Treccani analysis as a new business solution in the new multimedia world

1. Carlo Crescenzi
Cecilia De Conto
Demetrio Longo
Treccani
Analisi della strategia di business e possibili
innovazioni
1

2. 2
Obiettivi di ricerca
 Analisi del Business Model della Treccani
 Fino agli anni 2000
 Dell‟ultimo decennio
 Valutazione del posizionamento della Treccani
nel campo dei new media
 Studio del mercato e dei competitors
 Confronto con Enciclopedia Britannica
 Confronto con Wikipedia

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Storia dell‟istituto
 Fondato nel 1925 da Giovanni Treccani con il nome di Istituto Treccani.
 Fu trasformato da Mussolini in ente di finalità nazionale nel giugno 1933 venendo
finanziato in parti eguali da Banco di Napoli, Banco di Sicilia, Monte dei Paschi di
Siena, Istituto nazionale delle assicurazioni, Istituto poligrafico dello Stato.
 La direzione dell‟Istituto fu tenuta dal 1925 al 1943 da Gentile, al quale si devono
l‟organizzazione scientifica dell‟opera e la definizione del modello, intermedio fra
l‟enciclopedia monografica tipo Britannica e il dizionario enciclopedico tipo Larousse.
 La caduta del fascismo il 25 luglio 1943 determinò una battuta d‟arresto nell‟attività
dell‟Istituto.
 A Roma l‟attività riprese, in modo irregolare, nel 1944 quando si realizzò il progetto
del Dizionario enciclopedico italiano, sintesi di vocabolario ed enciclopedia.
 Al Dizionario si affiancò, fra il 1958 e il 1966, la prima opera tematica
Treccani, l‟Enciclopedia dell’arte antica classica e orientale. Una svolta nella produzione
editoriale rappresentò poi l‟Enciclopedia del Novecento.

4. 4
Oggi
 L‟Istituto, riconosciuto quale ente di diritto privato d‟interesse nazionale e istituzione
culturale è indipendente, anche per la parte finanziaria, dallo Stato e da altri enti.
 Nel 1985, la Treccani è diventata una Società per azioni. Le quote sono soprattutto di
banche (Generali, Banca d‟Italia, BNL, Intesa) e Fondazioni (Cariplo, Monte dei Paschi)
più Telecom e Rai. Lo Stato non interviene con aiuti economici, ma ne sceglie il
presidente.
 Attualmente il presidente è Giuliano Amato e l‟amministratore delegato Francesco Tatò
 Nel marzo del 2010 i contenuti dell‟enciclopedia sono stati resi disponibili anche online e si
sono aggiunti all‟offerta altri metodi di fruizione quali le applicazioni specifiche per Apple
Iphone e Ipad.

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Il Business Model
Storico
La storica enciclopedia e i volumi speciali

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Rete di Vendita
 Porta a porta
 La rete distributiva era costituita prevalentemente da venditori che
contattavano direttamente la clientela recandosi di persona presso le
abitazioni.
 Rete scolastica
 L‟enciclopedia veniva sponsorizzata attraverso l‟organizzazione di
particolari eventi scolastici, ed eventualmente tramite il passa parola
effettuato dal personale docente. In cambio della promozione la scuola
veniva solitamente omaggiata di una copia gratuita dei volumi.
 Tramite posta
 La compravendita dei volumi poteva avvenire anche attraverso mezzo
postale: inviando un coupon di ordinazione o prenotando una
dimostrazione.
 Per telefono
 Con la diffusione del mezzo telefonico si apre all‟azienda la possibilità di
contattare direttamente a casa l‟utenza senza dover inviare in loco i
propri venditori.

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I Proventi
 La maggior parte delle revenues in passato
derivavano dai ricavi ottenuti tramite la vendita
dell‟enciclopedia cartacea.
 Con gli anni alla classica enciclopedia si sono
aggiunti dei nuovi volumi di approfondimento
che col passare del tempo hanno generato
sempre più introiti. Negli ultimi anni sono
addirittura arrivati a costituire la percentuale
maggiore dei ricavi aziendali.

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La crisi del modello
 Con l‟entrata nel nuovo millennio la Treccani si è
trovata in un momento di crisi: con la diffusione
di internet e la divulgazione di contenuti gratuiti
la storica enciclopedia ha registrato un grosso
calo nelle proprie vendite (da 50mila copie
vendute nel 2003, 26mila nel 2009, fino ad
arrivare a 15mila nell‟agosto del 2010).
 Un simile ribasso è stato registrato anche nella
vendita di prodotti collaterali come le collane
specialistiche, ad esempio Il Dizionario Biografico
degli Italiani, opera fondamentale iniziata nel
1960 ed ora perennemente nelle secche (perde
630mila euro ogni anno).

9. 9
Il nuovo Business
Model
Treccani 2.0

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La Treccani nel nuovo millennio
 Versione cartacea
 Versione in CD/DVD
 Versione PDF
 Versione online
Nel tentativo di tenere il passo con la costante
innovazione tecnologica che caratterizza l‟epoca
moderna Treccani ha col tempo deciso di associare
al classico supporto cartaceo nuovi modelli di
diffusione. È così che i volumi sono stati resi disponibili
prima su compact disc, quindi su dvd, sotto forma di
file pdf, fino ad approdare alla decisione di
permetterne, in parte, la consultazione online.

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Il progetto online
L‟Istituto dell‟Enciclopedia Italiana rilancia la propria immagine in Rete con un nuovo portale
Internet, ricco di funzionalità Web 2.0 e di strumenti partecipativi. Tra gli obiettivi del restyling:
attivare forme di contatto, scambio e partecipazione con il pubblico, favorendo
l‟interazione fra utenti di differenti fasce d‟età e con diversi livelli di conoscenza, ai quali
Treccani chiede di suggerire parole chiave utili a creare percorsi tematici e ricerche
incrociate, pubblicare commenti e opinioni, discutere di cultura e scienze negli spazi
dedicati alla community.
In cosa consiste:
 Enciclopedia online
 WebTV
 Magazine
 Scuola
 Community/Social Networking
 Applicazioni Apple

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1. Enciclopedia Online
Obiettivi:
 Fornire in modo gratuito contenuti di
qualità, sviluppando una valida alternativa ai
prodotti user-generated.
 Stimolare la partecipazione degli utenti alla
comunità e all‟utilizzo delle funzioni Web 2.0 del
sito.
 Promuovere il nuovo portale e la sua „nuova
filosofia‟ Web 2.0, rilanciando l‟immagine
dell‟istituto enciclopedico.
 Generare traffico in Rete, avvicinando nuovi utenti
al brand e diffondendone la conoscenza.

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2. WebTV
Obiettivi:
 Diffondere sapere attraverso clip di 3 minuti, creando con
il tempo un‟enciclopedia in video dal taglio divulgativo e
comprensibile a tutti, avvalendosi del contributo dei
principali intellettuali ed esperti di provenienza italiana.
 Valorizzare il patrimonio video dell‟Istituto, realizzando clip
brevi e a puntate da inserire in itinerari tematici di grande
pregio e interesse didattico.
 Promuovere le opere Treccani attraverso contenuti
multimediali.
 Trasmettere in Rete convegni, iniziative ed eventi speciali
organizzati da Treccani o a cui l‟Istituto partecipa.

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3. Magazine
Obiettivi:
 Offrire contenuti di approfondimento
enciclopedico collegati a temi di attualità.
 Ospitare i contributi generati sia dalla redazione
che dai lettori.
 Favorire la condivisione del sapere grazie
all‟integrazione con alcuni dei maggiori social
network.
 Fornire una rassegna di riviste internazionali e
collegamenti a contenuti di rilievo.

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4. E-Learning
Obiettivi:
 Avvicinare al brand un utenza giovane.
 Rafforzare e svecchiare l‟immagine della Treccani
in quanto promotrice di sapere e cultura.
 Associare il marchio Treccani all‟attività didattica e
di studio.
 Sfruttare la piattaforma tecnologica integrando il
proprio know-how ai nuovi modelli di
interazione, comunicazione e didattica.

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5. Community e Social
Networking
Obiettivi:
 Creare una propria community di fruitori e sostenitori.
 Rafforzare il brand Treccani affermando un‟immagine
autorevole, di qualità, ma anche meno istituzionale.
 Allargare il numero di utenti interessati ai contenuti online
e invitarli a visitare il portale.
 Ottenere e aumentare la partecipazione degli utenti.
 Sperimentare alcune azioni per attrarre nuovi fruitori con
informazioni e iniziative segmentate per target.

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6. Applicazioni Apple
Obiettivi:
 Diffondere il brand Treccani in ambiente mobile.
 Generare introiti attraverso la vendita di
applicativi e giochi proprietari.
 Attirare nuova utenza, con particolare
attenzione verso il target giovanile.
 Facilitare l‟accesso ai contenuti.

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I risultati economici
 La struttura dei proventi economici è
notevolmente cambiata:
“I risultati ottenuti vedono confermato il calo delle opere
enciclopediche (-15%) rispetto all’esercizio precedente e la tenuta
delle opere di pregio. La volontà
concretizzata con la pubblicazione, ad hoc per tale
canale, del Dizionario di Filosofia, del Dizionario di Medicina e della
versione aggiornata del Vocabolario.
L’evoluzione tecnologica del settore media, ha dato un maggiore
impulso alle attività volte alla fruibilità dei nostri contenuti - certificati
ed in formato digitale - in nuovi canali e verso platee di utenti
diversificati e sempre più iniziata
la vendita sull’I-phone (15,5 mila applicazioni) e sull’I-pad (8,6 mila
applicazioni) del nostro Vocabolario e dei Sinonimi e Contrari.“
(Dal bilancio Treccani 2010)

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Treccani e new
media
Considerazioni sulla nuova strategia di business

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Conversione
 Con l‟introduzione del nuovo modello di business
descritto pocanzi, Treccani cerca di
“diagonalizzare” la sua offerta, proponendo ai
clienti nuovi prodotti quali ad esempio giochi basati
sul dizionario enciclopedico
(Impiccato, Cruciverba, ecc.).
 Diversifica inoltre le modalità di
fruizione, modificando l‟interazione col prodotto in
base al mezzo destinatario (con applicazioni
specifiche, versioni PDF, con un sito per
mobile, ecc.)
 Applica quindi una strategia di
Riconfigurazione, ampliando l‟offerta sui nuovi
media e cercando di espandere il proprio target di
vendita.

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La filiera produttiva
 La filiera produttiva della Treccani viene svolta interamente nell‟azienda stessa da due
sezioni ben distinte:
 Una, l‟Istituto di Ricerca Treccani, si occupa del writing, quindi della ricerca del
contenuto, e del publishing, indi la revisione da parte di esperti dei lemmi vari, dei
contenuti della webtv e delle discussioni.
 L‟altra, che raccoglie le rimanenti funzioni, si occupa del
Printing, Distribution, Marketing e Retailing interessandosi quindi del processo che va
dalla stampa alla vendita online e per telefono fino alla promozione. Quest‟ultima
sezione si occupa inoltre della gestione del sito e pertanto della versione web
dell‟enciclopedia.
Distribution, Marketing
Writing Publishing & Printing
& Retailing

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Disintermediazione e
Customer Empowerment
 Il successo della Treccani negli anni è stato in gran parte
dovuto alla diffusa credibilità del marchio e del
prodotto, derivanti dalla stretta collaborazione nella filiera
produttiva tra l‟Istituto di ricerca e la produzione
dell‟enciclopedia e dei volumi.
 Questa dinamica, valida ancora oggi pone un forte
impedimento alla disintermediazione e al customer
empowerment.
 Seppur infatti da una parte siano stati eliminati i venditori “porta a
porta” e i contenuti si vendano tramite nuovi canali, modificando
quindi gli attori principali della filiera il ruolo dell‟utenza rimane
ancora marginale, se non riscattato, in minima parte, sul sito da
quei servizi che aprono alla possibilità di interazione con i fornitori di
contenuti e gli altri utenti.
 Anche dal punto di vista del customer empowerment risulta
pertanto difficile, per le stesse ragioni, dar completamente credito
ad un eventuale contributo dell‟utente, come invece avviene ad
esempio in Wikipedia. Le possibilità di interazione per l‟utenza sono
quindi minime e fortemente moderate.

23. 23
Interattività e
Personalizzazione
 Il livello di interattività, col nuovo modello di business è
fortemente cambiato:
 La possibilità di fruire l‟enciclopedia online e tramite
applicazioni ne ha permesso l‟integrazione con gli attuali social
network.
 Sono disponibili tramite web-tv anche materiali di
supporto, quali video e immagini che tuttavia non risultano
pienamente integrati con le applicazioni specifiche né con la
ricerca online, non si è quindi raggiunto quel grado di
coinvolgimento e di interazione che da sempre è tratto
caratteristico, ad esempio, dell‟Encarta di Microsoft.
 La personalizzazione è possibile solo ed unicamente nella
versione online del prodotto ma è richiesta la registrazione
al sito. Tale funzionalità è tuttavia ancora in una fase
“beta” e permette al momento solo di fruire più
comodamente i contenuti preferiti dando la possibilità
alla Treccani di profilare gli utenti.

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I Competitors
Analisi e Confronto

25. 25
Chi sono i competitors
offline
Cartaceo Digitale

26. Problematiche e 26
considerazioni sui
competitors
 La maggior parte dei competitors sta sempre più
puntando sulla vendita di formati digitali dei
propri prodotti, quali e-book e dvd, eliminando
quasi o completamente la disponibilità del
formato cartaceo, ormai obsoleto.
 Alcuni di essi offrono un prodotto notevolmente
curato dal punto di vista grafico e contenutistico
oltre che altamente interattivo. Il materiale
fornito permette infatti di integrare alla semplice
spiegazione dei lemmi anche contenuti di
supporto quale video e immagini.

27. 27
Chi sono i competitors online
Gratuito A Pagamento
Editoriale
Collaborativo

28. Enciclopedia Britannica
Britannica Treccani
 Enciclopedia (acquistabile  Enciclopedia cartacea(non
online) acquistabile online)
 Enciclopedia online a  Enciclopedia online gratuita
pagamento
 Edizioni cartacee (libro
 Edizioni cartacee (libro dell‟anno, atlante, libri
dell‟anno, atlante, libri monotematici)
monotematici)
 Collane cartacee
 Apps su appstore
 Apps per appstore

29. Wikipedia
Wikipedia Treccani
 Business Model  Semi-collaborativo, gli utenti
collaborativo, contenuti possono segnalare
inseriti dagli utenti aggiornamenti sui contenuti
alla redazione.
 Veridicità e qualità dei Webtv, basata su richieste
contenuti non sempre degli utenti
affidabile
 Qualità e autorevolezza dei
 Strategia basata su contenuti
Fundrising-noprofit che
tuttavia non sembra  Risultati del bilancio in
funzionare crescita

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Conclusioni e Suggerimenti
strategici
A fronte dell‟analisi svolta, crediamo che l‟attuale modello di business
adottato dalla Treccani possa rivelarsi vincente qualora vengano attuati
alcuni piccoli accorgimenti di carattere strategico-economico. Infatti molte
delle soluzioni e iniziative offerte dall‟Istituto enciclopedico in modo gratuito
possono, a nostro giudizio, trasformarsi in attività estremamente lucrative.
D‟altro canto fornire gratuitamente alcuni di questi servizi può rivelarsi utile ad
attrarre nuova utenza e rafforzare la propria immagine, tuttavia una volta
raggiunto un certo grado di notorietà si dovrebbe modificare il proprio
modello di business cercando di incrementare i profitti. Non dimentichiamo
che la Treccani ha investito due milioni di euro per la creazione del nuovo sito
che attualmente non offre forme di guadagno. I nostri suggerimenti sono
quindi i seguenti:
 Fornire online solo una parte dei contenuti in maniera gratuita permettendo
tuttavia la stipulazione di un contratto Premium che garantisca l‟accesso
alla totalità dei materiali.
 Ottimizzare il servizio E-book, integrando all‟interno dei contenuti testuali
elementi multimediali e interattivi.
 Sviluppare forme di advertising profilato all‟interno del sito, in modo da
trasformare in proventi economici il flusso di utenza.

31. Grazie
dell‟attenzione!
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