Trường Đại học Ngoại thương Cơ sở II

1. THỰC HÀNH
LẬP DỰ ÁN KINH DOANH
GV: LÊ HỒNG VÂN
LEHONGVAN.CS2@FTU.EDU.VN

2. MỤC TIÊU MÔN HỌC
• Hệ thống hoá các kiến thức về hình thành, phát hiện ý
tưởng, thử nghiệm, triển khai, phát triển các ý tưởng
kinh doanh tiềm năng hay sẵn có thành dự án và kế
hoạch cụ thể
• Viết và trình bày những hoạch định, ý tưởng của DN
cho các đối tượng khác nhau
• Triển khai lập dự án
• Thực hiện dự án nhằm đạt được mục tiêu
2

3. TÀI LIỆU HỌC TẬP
1. Business Model Generation
by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010)
2. Disciplined Entrepreneurship
by Bill Aulet (2013)

4. ĐÁNH GIÁ
• Chuyên cần: 10%
• Giữa kỳ: 30%
• KH làm việc và báo cáo tuần từ buổi 2-buổi 10: 20%
• Báo cáo sơ bộ dự án buổi 11:10%
• Cuối kỳ: 60%
• Thuyết trình buổi 13: 10%
• Thuyết trình buổi 15: 10%
• Nội dung bản Dự án nộp buổi 13: 16%
• Nội dung bản dự án nộp buổi 16: 25%

5. NỘI DUNG
• Giới thiệu học phần Thực hành lập dự án KD
• Giới thiệu BMC
• Thực hành BMC
• Thiết kế sản phẩm
• Thực hành thiết kế sản phẩm trong dự án
• Phân tích MTKD và phân tích cạnh tranh
• Lập kế hoạch hành động

6. ĐỀ TÀI
• Bạn đang dự định kêu gọi vốn đầu tư cho 1 dự án
kinh doanh. Hãy xây dựng một nhóm gồm các
Trưởng bộ phận trong 1 công ty để lập một kế
hoạch kinh doanh dành cho các sản phẩm – dịch
vụ mà công ty dự tính đưa ra thị trường.
• Trình bày dự án kinh doanh cho nhà đầu tư và
thuyết phục họ đầu tư tiền cho bạn thực hiện dự
án đó.
6

7. HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI NHÓM
• Sản phẩm/dịch vụ: theo chủ đề lựa chọn
• Đối tượng khách hàng: theo chủ đề lựa chọn
• Xây dựng chiến lược và mô hình kinh doanh, kế hoạch
hoạt động/sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch
nhân sự, kế hoạch tài chính
• Dự kiến kết quả lợi nhuận sau 5 năm thực hiện dự án
• Phân tích rủi ro dự án
7

8. DÀN BÀI
• Tóm tắt tổng quan bản KH
• Mục lục
• Mô tả công ty: Sứ mệnh, giá
trị cốt lõi
• Mô hình kinh doanh
• Mô tả sản phẩm/dịch vụ
• Phân tích thị trường
• Thiết lập mục tiêu KD
• Chiến lược và kế hoạch
Marketing
• Kế hoạch hoạt động/sản
xuất
• Kế hoạch nhân sự
• Kế hoạch tài chính
• Phân tích rủi ro dự án
8

9. I. TỔNG QUAN VỀ
LẬP DỰ ÁN KINH DOANH
GV: LÊ HỒNG VÂN
LEHONGVAN.CS2@FTU.EDU.VN

10. MỤC TIÊU
• Trình bày được khái niệm dự án kinh doanh
• Nêu được lợi ích của việc lập dự án kinh doanh
• Xác định được các đối tượng đọc bản dự án KD
• Trình bày được các bước lập dự án kinh doanh
• Mô tả được cấu trúc bản dự án kinh doanh
10

11. NỘI DUNG
• Khái niệm về dự án kinh doanh
• Lợi ích của việc lập dự án kinh doanh
• Đối tượng đọc bản dự án kinh doanh
• Các bước lập dự án kinh doanh
• Cấu trúc bản dự án kinh doanh
• Đánh giá tính khả thi của dự án kinh doanh
11

12. DỰ ÁN KINH DOANH LÀ GÌ?
• Dự án: được hiểu là một hình tượng về một tình huống
(hoặc một trạng thái) mà ta muốn đạt được trong
tương lai. Theo góc độ động, dự án được coi là một
hoạt động đặc thù, tạo nên một cách có phương pháp
và định tiến với các phương tiện đã cho nhằm tạo nên
một thực tế mới
• Dự án kinh doanh là dự án được hình thành và triển
khai trong lĩnh vực kinh doanh. Ví dụ: xây một khu đô
thị mới
12

13. ĐẶC ĐIỂM CỦA DỰ ÁN
Một dự án thường có các đặc điểm như:
• Phức tạp
• Sáng tạo và duy nhất
• Mục tiêu xác định
• Vòng đời có giới hạn
• Gắn với môi trường phức tạp
13

14. DỰ ÁN KINH DOANH?
-> là một văn bản chỉ rõ các mục tiêu (ngắn
hạn, trung hạn, dài hạn), các chiến lược và
nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu
đó trong khoảng thời gian xác định
14

15. MỘT DỰ ÁN KINH DOANH TỐT ?
• Đưa ra được định hướng kinh doanh nhất quán
• Kể một câu chuyện mạch lạc, thông suốt và thống
nhất về khách hàng mục tiêu
• Xác định rõ ràng thị trường, viễn cảnh thị trường,
khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh
• Chứa đựng các giả định hoạch định kinh doanh và
những dự báo đáng tin cậy
15

16. TẠI SAO PHẢI LẬP DỰ ÁN KD?
16
- Tìm kiếm các
nguồn lực bên
ngoài
Tìm kiếm đối
tác
Đối
ngoại Sắp xếp ý
tưởng của bản
thân
Kiểm tra tiến
độ các dự án
kinh doanh
mới
Chia sẻ nhận
thức chung về
các vấn đề nội
bộ công ty
Đối
nội

17. Ý NGHĨA
• Quá trình lập dự án giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn:
• Cần phải đạt được cái gì?
• Cần nguồn lực gì dể hoàn thành mục tiêu đề ra
• Có thể thực hiện điều DN mong muốn như thế nào?
• Khi nào có thể thực hiện được?
17

18. AI ĐỌC BẢN DỰ ÁN ?
• Nhà quản lý
• Dự án có nhất quán với chiến lược KD không?
• Phù hợp với năng lực của DN?
• Ảnh hưởng tới kết quả tài chính ntn?
• Củng cố thương hiệu? Tìm nguồn tài trợ?...
• Cơ hội và thách thức?
18

19. AI ĐỌC BẢN DỰ ÁN ?
• Ngân hàng và các chủ nợ
• Nhu cầu vốn ?
• Các nguồn tài trợ?
• Sự an toàn của vốn
• Lưu chuyển của dòng tiền?
• Tài sản thế chấp?
19
• Người góp vốn
• Thu nhập kỳ vọng?
• Lợi thế cạnh tranh?
• Kế hoạch tài trợ vốn?
Rủi ro?
• Triển vọng của dự án?
• Trả cổ tức ?

20. CÁC ĐIỀU KIỆN CẦN THIẾT ĐỂ
LẬP DỰ ÁN KINH DOANH
Khái niệm kinh
doanh
(Business Concept)
Mô hình kinh
doanh
(Business Model)
Triển vọng
thị trường
Khả năng
sinh lời
20

21. KHÁI NIỆM KINH DOANH
21
Động cơ
Mục đích
Triết lý
Các quan điểm
Phạm vi kinh
doanh
Cho ai? Cái gì?
Như thế nào?
Việc muốn làm Nhu cầu của thị trường Việc có thể làm
Quan điểm giá trị
Năng lực
Kinh nghiệm
Tính độc đáo
Kỹ thuật
Ý tưởng
Nhu cầu

22. QUAN ĐIỂM TƯ DUY VỀ
KHÁI NIỆM KINH DOANH
Khách
hàng
Công
ty
Đối
thủ
22
Cơ hội Thách thức
Điểm mạnh Điểm yếu
SWOT
Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong để tìm ra vấn đề KD của DN mình

23. MÔ HÌNH KINH DOANH
23
Động cơ thành lập Quan điểm (ý tưởng)
Lĩnh vực kinh doanh
Cho ai – cái gì – như thế nào
Nội dung cụ thể Căn cứ để đảm bảo lợi nhuận

24. TRIỂN VỌNG THỊ TRƯỜNG VÀ
KHẢ NĂNG SINH LỜI
TRIỂN VỌNG THỊ TRƯỜNG
(QUAN ĐIỂM MKT)
• Giá trị đối với khách hàng
là gì?
• xác định KH mục tiêu
• nắm bắt nhu cầu, khó khăn
• cung cấp HH – DV
• giải quyết, đáp ứng từng vấn
đề phát sinh
KHẢ NĂNG SINH LỜI
(QUAN ĐIỂM TÀI CHÍNH)
• Có triển khai như một hoạt
động KD được không?
• số lượng KH dự kiến
• giá bán dự kiến
• lượng bán dự kiến
• tần suất mua hàng dự kiến
• chi phí cần thiết dự kiến
24

25. QUAN ĐIỂM TƯ DUY VỀ
MÔ HÌNH KINH DOANH
Giá
trị
Nhu
cầu
Cơ
cấu/hệ
thống
Nguồn
lực
Giá
tương
ứng
25
Triển vọng
thị trường
Khả năng
sinh lời

26. MỘT DỰ ÁN THÀNH CÔNG
1. Ý tưởng kinh doanh tốt
2. Cơ hội kinh doanh
3. Mức độ phát triển của ngành kinh doanh
4. Định vị chiến lược rõ ràng
5. Khả năng quản lý
6. Đông viên nhân viên
7. Kiểm soát tài chính
8. Khả năng thích nghi sự thay đổi
9. Giá trị và trung thực --> văn hóa tổ chức
26

27. II. GIỚI THIỆU MÔ
HÌNH KINH DOANH
CANVAS (BMC)
GV: LÊ HỒNG VÂN
LEHONGVAN.CS2@FTU.EDU.VN

28. NỘI DUNG
• Định nghĩa mô hình kinh doanh
• Những điểm lưu ý khi xây dựng MHKD
• Mô hình kinh doanh Canvas
28

29. ĐỊNH NGHĨA MÔ HÌNH KD
• là kết quả mô hình hoá một cách dễ hiểu (bằng
ngôn ngữ, có thể nhìn được) các nội dung sau:
cung cấp hàng hoá/dịch vụ gì? Cho ai? Cung cấp
bằng hình thức nào? Làm thế nào để có lợi nhuận?
Cơ chế, biện pháp đạt được lợi nhuận?
• Là một hệ thống/cơ chế sinh lời gắn với các khái
niệm kinh doanh (cung cấp cái gì, cho ai, như thế
nào) với mô hình thanh toán
29

30. NHỮNG ĐIỂM LƯU Ý KHI
XÂY DỰNG MHKD
• Tính khó bắt chước
• Khả năng sinh lời (tính kinh tế của công việc kinh
doanh)
• Cơ chế phối hợp với bên ngoài và khả năng ứng
phó với thay đổi
30

31. TÍNH KHÓ BẮT CHƯỚC
• Thu hút nguồn lực khan hiếm và đối tác ưu tú
• Thu hút khách hàng mang lại giá trị cao
• Dựa vào lợi thế người dẫn đầu để giữ vững vị thế và mức độ
được biết đến trên thị trường
• Rào cản thâm nhập thị trường
• Nhân viên có trình độ cao, ý thức cao, hệ thống giáo dục tốt
• Các năng lực cốt lõi đã được tạo lập
31

32. KHẢ NĂNG SINH LỜI
• Tìm hiểu mô hình lợi nhuận
• Sáng tạo giá trị
• Cơ chế cắt giảm chi phí
32

33. CƠ CHẾ PHỐI HỢP VỚI BÊN
NGOÀI VÀ ỨNG PHÓ THAY ĐỔI
• Outsourcing
• Các kênh phân phối/lưu thông
33

34. MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS
• Các thành tố của Khung mô hình kinh doanh
• Thành tố quan trọng của Khung mô hình
• Những lưu ý khi lập khung mô hình
• Các hình mẫu mô hình kinh doanh nổi bật
• Thực hành lập MHKD
34

35. MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS
35

36. BUSINESS MODEL CANVAS
36

37. 1. CUSTOMER SEGMENT
Phân khúc khách hàng chính của dự án của bạn
muốn hướng tới là ai?
• Ai là khách hàng mà ban muốn bán SP/DV?
• Hình mẫu khách hàng đó như thế nào?
• Nhóm khách hàng này có thể là thị trường đại
chúng/thị trường ngách/thị trường hỗn hợp?
37

38. 2. VALUE PROPOSITIONS
Mục tiêu giá trị mà SP/DV của dự án kinh doanh mang lại cho
khách hàng là gì?
• Mô tả lại những mục tiêu giá trị mà SP/DV mang đến cho KH.
• SP/DV của bạn giúp khách hàng giải quyết những vấn đề gì?
• Những nhu cầu nào của khách hàng cần được thoả mãn?
38

39. 3. DISTRIBUTION CHANNELS
• Sử dụng kênh phân phối và truyền thông nào để
công chúng biết SP/DV?
• Mô tả các kênh truyền thông, phân phối dự kiến
sử dụng để tiếp xúc với phân khúc khách hàng
• Có thể có nhiều kênh phân phối khác nhau (trực
tiếp, gián tiếp)
39

40. 40

41. 4. CUSTOMER RELATIONSHIPS
• Thiết lập và xây dựng quan hệ khách hàng như
thế nào?
• Mô tả các loại quan hệ muốn thiết lập với khách
hàng của mình
• Cách thức giữ chân khách hàng cũ hoặc thu hút
khách hàng mới
41

42. 5. REVENUE STREAM
• Doanh thu dự kiến từ nguồn nào?
• Thể hiện luồng doanh thu thu được từ các phân
khúc khách hàng
• Tiền thu được từ các nguồn nào? Ai chi trả?
• Là căn cứ để tính lợi nhuận thu được từ dự án dựa
trên cơ cấu chi phí liên quan
42

43. 6. KEY ACTIVITIES
• Hoạt động chính của dự án kinh doanh là gì?
• Mô tả các hoạt động quan trọng nhất cần duy trì
để giữ được công việc kinh doanh
• Là việc sử dụng nguồn lực chính để tạo ra các giá
trị mục tiêu khác biệt và qua đó thu được lợi
nhuận
43

44. 7. KEY RESOURCES
• Nguồn lực chính của dự án là gì?
• Mô tả các nguồnn lực quan trọng nhất để hoạt
động kinh doanh có thể tồn tại
• Có thể là các nguồn lực vật lý (VD tài nguyên môi
trường), nguồn lực tri thức (bằng sáng chế), nhân
lực và tài chính
44

45. 8. KEY PARTNERS
• Đối tác chính trong dự án là ai?
• Mô tả các nhà cung cấp nguồn lực, các đối tác
giúp cho công việc kinh doanh được thực thi tốt
và có thể phát triển
45

46. 9. COST STRUCTURE
• Cơ cấu chi phí của dự án như thế nào
• Mô tả tất cả các chi phí cần thiết để duy trì và điều
hành kinh doanh
• Chi phí nhân công, NVL đầu vào, đầu tư máy móc
thiết bị, chi phí sử dụng vốn, chi phí tiếp thị, chi phí
bán hàng, CP mặt bằng….
• Hạch toán chi tiết các khoản chi, chú ý những khoản
chi chính của dự án
46

47. BUSINESS MODEL CANVAS
• Đây là mô hình bảng đơn giản nhằm nắm bắt tổng
thể vấn đề, có thể trình bày trên 1 tờ A4
• Giúp bàn luận theo một ngôn ngữ chung
• So sánh được nhiều mô hình với nhau
• Bằng trực giác nắm được vấn đề ngay
• Khi xây dựng cần phải xây dựng lần lượt theo các
mục từ 1 tới 9
47

48. NHỮNG LƯU Ý KHI LẬP KHUNG
MÔ HÌNH
• Tránh viết trực tiếp vào Khung MHKD (nên sd các miếng note)
• Không sử dụng nhiều gạch đầu dòng trong mỗi note (ghi nhận
1 thông tin vào một miếng ghi chú)
• Sử dụng mã màu có hệ thống
• Tránh quá nhiều chi tiết
• Mồi thành tố có sự kết nối với nhau nên phải đảm bảo chắc
chắn là ko có thành tố “mồ côi”
• Tách riêng MHKD “hiện là” và “sẽ là”
48

49. CỬA HÀNG TIỆN ÍCH (MỸ-NHẬT)
THẬP NIÊN 1980
KP
- Nhà chế tạo
- Công ty bán
buôn
KA
- Lưu thông
- Triển khai,
quản lý FC
VP
Lúc nào
cũng mua
được dễ
dàng
CR
Tự phục vụ
CS
Học sinh
Người đi làm
KR
- Mạng lưới
phân phối
- Hệ thống
POS
CH
Quảng cáo trên
TV
Cửa hàng
C$
- Chi phí phân phối, nhập hang, quản lý
duy trì hệ thống
R$
- Doanh thu bán hang
- Doanh thu từ phí thực hiện các thủ
tục thanh toán…

50. SỰ THAY ĐỔI TRONG MÔ HÌNH KD
CỬA HÀNG TIỆN ÍCH (MỸ-NHẬT)
KP
- Nhà chế
tạo
- Công ty
bán buôn
- Nhà SX
địa
phương
- Nông
dân địa
phương
KA
- Lưu thông
- Triển khai,
quản lý FC
- Phát triển SP
SX và tiêu
dùng nội địa
VP
Lúc nào cũng
mua được dễ
dàng
Thức ăn chia sẵn
theo suất nhỏ
Giá rẻ
Mũ phẩm và sức
khoẻ
Comple cao cấp
CR
Tự phục vụ
Hội viên tich
điểm
CS
Học sinh
Người đi
làm
+
Người cao
tuổi
Phụ nữ
Phụ nữ đi
làm
KR
- Mạng lưới
phân phối
- Hệ thống POS
- Dữ liệu mua
hàng
CH
Quảng cáo
trên TV
Cửa hàng
C$
- Chi phí phân phối, nhập hàng, quản lý
duy trì hệ thống
- Chi phí phát triển SP cao cấp
R$
- Doanh thu bán hang
- Doanh thu từ phí thực hiện các thủ
tục thanh toán…

51. CÁC HÌNH MẪU MHKD NỔI BẬT
• Mô hình nền tảng đa phương (thẻ visa, google,
facebook)
• Mô hình miễn phí
• Hình mẫu Freemium (VD: Skype)
• Hình mẫu mồi câu và lưỡi câu (Bait and Hook):
VD: HP, Cannon, Gillette, Epson
51

52. THỰC HÀNH LẬP MÔ HÌNH KD
• Tiến hành lập MHKD cho dự án của mỗi nhóm
52

53. MẪU THỰC HÀNH
• CANVAS_A4
53

54. III. THIẾT KẾ SẢN PHẨM
GV: LÊ HỒNG VÂN
LEHONGVAN.CS2@FTU.EDU.VN

55. NỘI DUNG
Phân tích mô tả sản phẩm - dịch vụ
Ứng dụng Sản phẩm - Dịch vụ
Lợi ích của Sản phẩm - Dịch vụ
Kế hoạch phát triển Sản phẩm - Dịch vụ
55

56. PHÂN TÍCH MÔ TẢ SP _ DV
• Mô tả sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp
• Sản phẩm cụ thể, sản phẩm cốt lõi, sản phẩm gia
tăng
• Công dụng, lợi ích của sản phẩm
• Kế hoạch phát triển sản phẩm mới
• Giải thích ngắn gọn, trung thực, không quá khô
cứng, kỹ thuật về SP – dịch vụ
56

57. KHÁI NIỆM SẢN PHẨM
• Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể được cung ứng
trên thị trường nhằm thoả mãn những nhu cầu trên
thị trường, bao gồm: sản phẩm hữu hình, dịch vụ,
sự trải nghiệm, sự kiện, cá nhân, nơi chốn, tài sản,
doanh nghiệp, thông tin và ý tưởng
57

58. MÔ TẢ SẢN PHẨM – DỊCH VỤ
• Sản phẩm của doanh nghiệp khác sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh như thế nào
• Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm không
• Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu
58

59. CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
59
CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM

60. LỢI ÍCH CỦA SP_DV
Sức hấp dẫn của SP –
DV đối với thị trường
Đánh giá giá trị thực
của sản phẩm hoặc
giá trị được nhận thức
bởi người tiêu dùng
Lý do chọn mua hàng
của DN mà không
phải của đối thủ
60

61. KHÁC BIỆT HOÁ VÀ
ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU

62. KHÁI NIỆM ĐỊNH VỊ
• Định vị trên thị trường là việc đưa những ấn
tượng tốt, đặc sắc, khó quên về sản phẩm – dịch
vụ của công ty vào tâm trí của khách hàng bằng
các chiến lược marketing mix thích hợp
62
KHÁI NIỆM ĐỊNH VỊ

63. SƠ ĐỒ ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU
SƠ ĐỒ ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU
Gía
(Nghìn
Đola)
45
55
65
75
85
Định hướng
Sang trọng Hiệu quả
TOYOTA
LEXUS
BMW
KIA
MOTOR
FORD
AUDI
t
63

64. QUÁ TRÌNH ĐỊNH VỊ
64
Xác định lợi thế cạnh
tranh khác biệt
Chọn lựa lợi thế
cạnh rtanh phù
hợp
Tuyên bố định
vị và truyền
thông đên
khách hàng
- Khác biệt về
SP_DV
Khác biệt về phân
phối
Khác biệt về nhân
sự
Khác biệt về hình
ảnh
Truyền thông
ntn?
Thông tin bao
nhiêu đặc điểm
khác biệt đến
khách hang
Đặc điểm nào cần
truyền thông

65. LỢI ÍCH SẢN PHẨM – DỊCH VỤ
• Hình thức
• Hiệu suất
• Giá cả
• Tính đa dạng
• Độ bền
• Tốc độ
65
• Tính dễ sử dụng
• Chi phí lắp đặt/sử dụng
• Khả năng giảm yêu
cầu đào tạo
• Chất lượng nguyên vật
liệu

66. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SP MỚI
Phát sinh
ý tưởng
Sàng lọc
ý tưởng
Đánh giá
ý tưởng
Phát triển
sản phẩm
Thử nghiệm
Thương mại
hoá
66

67. B1: PHÁT SINH Ý TƯỞNG
• Ý tưởng bên trong • Ý tưởng bên ngoài
67
B1. PHÁT SINH Ý TƯỞNG
Quá
nhữn
1. D
trườn
2. Gi
3. Ch
triển
4. Ch
5. Và
B1. PHÁT SINH Ý TƯỞNG
B1. PHÁT SINH Ý TƯỞNG
Tốc độ
Độ chính xác
Thươ
mại h
B1. PHÁT SINH Ý TƯỞNG
Quá trình s
những yếu
1. Dự đoán
trường
2. Giá thàn
3. Chi phí v
triển
4. Chi phí s
5. Và tỷ suấ

68. B2: SÀNG LỌC Ý TƯỞNG
• Quá trình sàng lọc dựa trên
những yếu tố cơ bản như:
- Dự đoán về quy mô thị trường
- Giá thành sản phẩm
- Chi phí và thời gian phát triển
- Tỷ suất hoàn vốn đầu tư
68
B2. SÀNG LỌC Ý TƯỞNG
Quá trình sàn lọc này dựa trên
những yếu tố cơ bản như:
1. Dự đoán về qui mô thị
trường
2. Giá thành sản phẩm
3. Chi phí và thời gian phát
triển
4. Chi phí sản xuất
5. Và tỷ suất hoàn vốn đầu tư.

69. B3: ĐÁNH GIÁ Ý TƯỞNG
• Sản phẩm có thực sự hữu dụng đối với người tiêu dùng và xã hội
không?
• Sản phẩm có mang lại lợi cíh và phù hợp với công ty không?
• Sản phẩm có phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh
không?
• DN có đầy đủ nguồn lực (nhân sự, kỹ năng, tài sản khác…) để
phát triển SP không?
• Sản phẩm có tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh không?
• Sản phẩm có dễ dàng quảng cáo và phân phối hay không?
69
1.Sản
với
2.Sản
hợp
3.Sản
chi
4.Ch
lực
phá
5.Sản
cho
hay
6.Sản
phâ
B3. ĐÁNH

70. B4: PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Phát triển
các yếu tố
vật lý
Tạo hình
sản phẩm
mẫu
Chuẩn bị
sản xuất
70
đối
ông?
phù
?
êu và
nhân
để
rội
ranh
và
Phát triển các
yếu tố vật lý
Tạo hình sản
phẩm mẫu
Chuẩn bị sản
xuất
B4. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
3
với mục tiêu và
không?
lực như: nhân
sản khác để
y không?
á trị vượt trội
thủ cạnh tranh
quảng cáo và
Phát triển các
yếu tố vật lý
Tạo hình sản
phẩm mẫu
Chuẩn bị sản
xuất
g đối
không?
và phù
ng?
c tiêu và
: nhân
c để
g?
t trội
h tranh
áo và
Phát triển các
yếu tố vật lý
Tạo hình sản
phẩm mẫu
Chuẩn bị sản
xuất
B4. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

71. B5: THỬ TRÊN THỊ TRƯỜNG
Thử nghiệm trên thị trường mục tiêu
Tổ chức thảo luận nhóm, sampling, khảo sát
bằng phiếu điều tra để lấy ý kiến khách hàng
Phân tích kết quả, điều chỉnh sản phẩm (nếu
cần), ra quyết định tung sản phẩm hay không
Chi phí kiểm tra marketing thường rất cao và
tốn thời gian
71

72. B6: THƯƠNG MẠI HOÁ
Thời gian tung ra sản phẩm
Cân nhắc sản phẩm mới có ảnh hưởng đến doanh
thu sản phẩm khác hay không
Phân tích đánh gái môi trường kinh doanh
Xem xét phản ứng đối thủ cạnh tranh
72

73. IV. PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH VÀ
PHÂN TÍCH CẠNH TRANH
GV: LÊ HỒNG VÂN
LEHONGVAN.CS2@FTU.EDU.VN

74. NỘI DUNG
Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vi mô
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh
74

75. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
MT VĨ MÔ
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
75

76. I.1 NHÂN KHẨU
Tốc độ tăng trưởng dân số
Cơ cấu độ tuổi trong dân cư
Trình độ văn hoá, học vấn của nhóm dân cư
Cơ cấu hộ gia đình
Sự chuyển dịch dân cư theo vùng địa lý
76

77. I.2 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ
• Bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chi
tiêu của khách hàng và tạo ra những kiểu tiêu
dùng khác nhau
77
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ
Bao gồm các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng
chi tiêu của khách hàng
và tạo ra những kiểu
tiêu dùng khác nhau
Sự thay đổi thu
nhập
Sự phân bố thu
nhập
Thay đổi kiểu tiêu
dùng
1/29/2018
thu
thu
u tiêu
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ

78. I.3 MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN
• Tài nguyên vô hạn (nước, không khí….)
• Tài nguyên có hạn tái tạo được (rừng, thực
phẩm...)
• Tài nguyên có hạn không tái tạo được (dầu mỏ,
than đá, đồng…)
78

79. I.4 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ
Công nghệ
cao
Nghiên cứu
và
phát triển
Sản phẩm
mới
Sức mạnh
cạnh tranh
79
Tiến bộ công nghệ sẽ dẫn tới:
• Vòng đời sản phẩm ngắn hơn
• Nhu cầu thị trường thay đổi nhanh chóng
• Làm thay đổi hay xoá bỏ sản phẩm hiện tại
• Xuất hiện nhiều ngành công nghiệp mới
• Thay đổi ngân sách cho R&D

80. I.5 MÔI TRƯỜNG VĂN HOÁ XÃ HỘI
Những giá trị văn hoá bền
vững
• Niềm tin và giá trị cốt lõi
• Niềm tin và giá trị thứ yếu
Những giá trị văn hoá biến
đổi theo thời gian
• Quan điểm con người đối
với bản thân
• Quan điểm đối với người
khác
• Quan điểm con người đối
với tổ chức
80

81. 1.6 MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ - PHÁP LUẬT
• Luật đầu tư, luật DN
• Luật độc quyền
• Luật chống bán phá giá
• Chính sách thương mại
• Chính sách PT kinh tế
• Chính sách thắt chặt/mỏ
rộng thị trường
• Chính sách kiềm chế lạm
phát
• Hàng rào thuế quan
• Hạn ngạch nhập khẩu
• Trợ cấp (xuất khẩu, bán
phá giá...)
• Sự ổn định
hay bất ổn ở
trong nước
• Quan hệ với
nước ngoài
• Xu thế chính
trị CHÍNH
TRỊ
CHÍNH
SÁCH
THUẾ
CÁC
ĐẠO
LUẬT
CHÍNH
SÁCH
KT-TC-
TT
DN

82. PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG VI MÔ

83. MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
CỦA M.POTTER

84. 2.1. KHÁCH HÀNG
• Là cá nhân, tổ chức hay chính phủ
• Là yếu tố bất định đối với doanh nghiệp
• Là yếu tố tạo sức ép khi:
 Ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ và số lượng người mua ít,
có quy mô lớn.
 Khi người mua mua số lượng lớn
 Khi người mua có thể thay đổi nhà cung cấp với chi phí thấp

85. VÍ DỤ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG OCB
9/28/2023 85
PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG
Nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu Tiêu chí để xác định
Phân khúc 1 : Nhóm đối tượng khách hàng
là các DN, Cty vừa và nhỏ
+ Những doanh nghiệp có quy mô nhận sự dưới 50 người.
+ Những DN có doanh thu bán hàng 35->40tỷ/năm và có thời hạn hoạt động từ 01
năm trở lên.
Phân khúc 2: Nhóm đối tưởng KH là các gia
đình buôn bán, các hộ kinh doanh cá thể,
tiểu thương tại các chợ của các phường
+ Nhóm gia đình, hộ kinh doanh cá thể có doanh số trung bình từ 200 triệu/tháng
trở lên, đã kinh doanh ổn định từ 1 năm trở lên.
+ Tiêu thương có sạp kinh doanh tại các chợ, có doanh số từ 100 triệu/tháng trở
lên và có thời gian kinh doanh từ 06 tháng trở lên.
Phân khúc 3: Nhóm đối tượng là CB CNV
đang làm việc tại các cơ quan hành chính
sự nghiệp hoặc Cty liên doanh, Cty nước
ngòai.
+ Có công việc làm ổn định, thu nhập từ TB khá (Từ 10 triệu trở lên)
+ Có đa nguồn thu nhập.
+ Có sự hỗ trợ tài chính từ gia đình.
Phân khúc 4: Nhóm đối tượng khác Nhóm khách hàng khó tính
Phân khúc Tiềm năng lợi
nhuận
Tiềm năng tăng
trưởng
Áp lực cạnh tranh Vị thế cạnh tranh
của PGD
Chiến lược bán
hàng lựa chọn
Phân khúc 1 Cao Cao Cao Vừa Đầu tư
Phân khúc 2 Cao Cao Vừa Vừa Đầu tư
Phân khúc 3 Vừa Vừa Cao Thấp Duy trì
Phân khúc 4 Thấp Thấp Cao Thấp Bỏ qua

86. 2.2. NHÀ CUNG CẤP
• là cá nhân, tổ chức hay chính phủ
• cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc
thiết bị, vốn, lao động và các dịch vụ thông tin, quản lý,
nghiên cứu thị trường
• có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá,
giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm.

87. 2.2 NHÀ CUNG CẤP (TIẾP)
Sức ép của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:
• Có 1 số ít các nhà cung cấp
• Hình thành các nhà liên kết ngầm
• Sản phẩm của các nhà cung cấp có rất ít sản phẩm thay thế và
đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp
• Sản phẩm của người cung cấp được khác biệt hóa
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao

88. 2.3. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• Là những tổ chức, cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách
hàng mục tiêu của doanh nghiệp với cùng 1 loại sản phẩm/dịch vụ và
những SP/DV có khả năng thay thế SP/DV của DN.
• Đối thủ cạnh tranh gồm có:
 Đối thủ hiện tại
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

89. 2.3 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH (TIẾP)
Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:
 Cấu trúc cạnh tranh của ngành
 Tốc độ tăng trưởng ngành/ nhu cầu thấp
 Chi phí cố định và lưu kho cao.
 Sản phẩm không có sự khác biệt.
 Năng lực trong ngành dư thừa
 Rào cản rút khỏi ngành cao

90. 2.3.ĐỐI THỦ CẠNH TRANH (TIẾP)
Rào cản đối với doanh nghiệp mới:
 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô (economies of scale)
 Sự khác biệt sản phẩm và sự trung thành
 Yêu cầu về vốn
 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của người mua
 Khả năng tiếp cận kênh phân phối rộng khắp
 Lợi thế chi phí tuyệt đối nhờ sự vượt trội về kỹ thuật sản xuất
 Các chính sách của chính phủ
 Các DN trong ngành có lợi thế tuyệt đối về chi phí
 Sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững

91. 2.3. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH (TIẾP)
Đối thủ cung cấp các sản phẩm thay thế:
Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công
nghệ.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.

92. 2.4. NHÓM TẠO SỨC ÉP
• Là những tổ chức có lợi ích đặc biệt ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp.
• Các tổ chức này tạo sức ép buộc doanh nghiệp phải thay đổi chính
sách của mình.
• Khi đời sống chính trị xã hội thay đổi thì các nhóm công chúng gây
sức ép cũng thay đổi theo.

93. PHÂN TÍCH
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

94. NHẬN DẠNG ĐTCT
Cạnh tranh nhãn hiệu
• SP – DV tương tự
• Khách hàng tương tự
• Giá tương tự
• VD: Toyota xem
Honda, Kia Motor,
Huyndai là ĐTCT
Cạnh tranh sản phẩm
• Cùng loại SP-DV
• Khách hàng mục tiêu
khác nhau
• Giá khác nhau
• VD: Toyota xem
BMW, Mercedes,
Audi là ĐTCT
94

95. NHẬN DẠNG ĐTCT
Cạnh tranh công dụng
• Khác biệt về SP – DV
• Cung cấp cùng loại
công dụng lợi ích cho
khách hàng (ví dụ: vận
chuyển, giáo dục)
• VD: Toyota xem các
hãng sx xe tải, xe gắn
máy, xe đạp là ĐTCT
Cạnh tranh chung
• Tất cả các công ty
cung cấp lợi ích cho
khách hàng và kiếm
lợi nhuận từ đó đều là
ĐTCT
• VD: Toyota xem
Pepsi, TH True
Milk… là ĐTCT
95

96. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, YẾU
CỦA ĐTCT
Thông tin số
liệu cơ bản
Mức tiêu thụ, lợi
nhuận trên vốn
đầu tư, tiền mặt,
đầu tư mới, mức
độ sử dụng năng
lực…
Số liệu thứ cấp
Nghiên cứu
MKT trực tiếp
với hách hàng,
nhà cung cấp,
đại lý…
Kinh nghiệm có
nhân
…
Yếu tố khác
Thị phần
Top of mind
Phần cốt lõi
…
96

97. VD: LẬP BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐTCT
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦAKHÁCH HÀNG VỀ NHỮNG
YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ CHỐT CỦACÁC ĐTCT
Mức độ
biết đến
của KH
Chất
lượng sản
phẩm
Phân phối
sản phẩm
Hỗ trợ kỹ
thuật
Đội ngũ
bán hàng
ĐTCT A
5 5 1 1 4
ĐTCT B
4 3 5 3 5
ĐTCT C
2 1 4 3 2
Thang đo 1 đến 5 với 1 là kém và 5 là tuyệt vời
Mức
Chấ
97

98. PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

99. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
• Cơ cấu tổ chức
• Uy tín của tổ chức
• Hệ thống thông tin
• Bầu không khí và nề
nếp tổ chức
• Sự ủng hộ từ bên ngoài

100. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
• Một số đặc điểm cần lưu ý khi nghiên cứu môi trường
nội bộ:
• Ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động KD của DN ntn?
• DN/Cty kiểm sóat trực tiếp được hay không?
• Thể hiện điểm mạnh, điểm yếu của DN ra sao?
• Mục đích: Giúp giám sát những diễn biến của nội bộ
DN, đồng thời nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
nhằm có chiến lược và chính sách KD thích hợp với
môi trường KD

101. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DN

102. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
(NHÂN SỰ)
• Trình độ, kiến thức, tay nghề, khả năng chuyên môn của lực
lượng nhân lực
• Tình hình tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, bố trí lực lượng
lao động
• Chế độ lương, thù lao khen thưởng, thăng tiến phát triển
nghề nghiệp
• Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc
• Các chính sách sử dụng cán bộ, nhân viên có hiệu quả và
hiệu năng

103. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
(TIẾP THỊ)
• Các loại SP, mức độ đa dạng hoá SP
• Khả năng thu thập thông tin về thị trường
• Kênh phân phối
• Cách tổ chức bán hàng
• Mức độ nổi tiếng, chất lượng và uy tín của SP
• Dịch vụ hậu mãi
• Thị phần của DN

104. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
(TÀI CHÍNH)
• Nguồn vốn hiện có so với yêu cần thực
hiện các kế hoạch, CL của DN
• Khả năng huy động vốn từ bên ngoài
• Hiệu quả sử dụng nguồn vốn của DN
• Lợi nhuận, doanh thu của DN
• Kiểm soát các luồng chi phí của DN

105. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
(NGUYÊN VẬT LIỆU)
• Giá cả và mức độ cung
ứng vật tư, nguyên vật
liệu đầu vào
• Quan hệ với người cung
cấp
• Điều kiện thanh toán
• Điều kiện giao hàng

106. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
(CÔNG NGHỆ)
• Công nghệ chế tạo SP
• Lợi thế do sản xuất trên quy
mô lớn
• Hiệu năng kỹ thuật của các
phương tiện
• Sử dụng bố trí các phương
tiện sản xuất; quy hoạch và
tận dụng máy móc thiết bị

107. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
(TỔ CHỨC QUẢN LÝ)
• Cơ cấu tổ chức
• Uy tín của tổ chức
• Hệ thống thông tin
• Bầu không khí và nề
nếp tổ chức
• Sự ủng hộ từ bên ngoài

108. MỤC TIÊU VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

109. MỤC TIÊU
Khái niệm
 Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của
mỗi cá nhân, bộ phận và toàn bộ tổ chức
 Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các
quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu
chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

110. MỤC TIÊU (TIẾP)
• Mục tiêu cần hướng vào khách hàng, cộng đồng
• Mục tiêu cần cụ thể và định lượng

111. • Specific : cụ thể
• Measurable : đo lường được
• Agreement (Achievable): đồng
thuận, có thể đạt được
• Realistic : thực tế, khả thi
• Time – framed : có thời hạn
• Engagement: liên kết
• Relevant: thích đáng
NGUYÊN TẮC THIẾT LẬP MỤC TIÊU

112. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• KN
• Đặc điểm
• Phân loại

113. Công ty đa
ngành
Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 2
Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 1
Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 3
Nghiên cứu &
phát triển
Sản xuất Marketing Nguồn nhân
lực
Tài chính
Cấp ngành kinh
doanh
Cấp chức năng
Cấp công ty
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

114. 8 BƯỚC XD CHIẾN LƯỢC
• Theo Koontz và O’Donnell: 8 bước
• Theo Robbins và Stonner: 9 bước

115. KOONTZ VÀ O’DONNELL
1. Nhận thức cơ hội dựa trên sự hiểu biết (thị trường, cạnh tranh, nhu
cầu khách hàng, điểm mạnh, điểm yếu)
2. Lập các mục tiêu
3. Xem xét các tiền đề lập kế hoạch (MT bên trong, bên ngoài)
4. Xác định các phương án
5. So sánh các phương án dựa trên các mục tiêu đã định
6. Chọn một phương án
7. Lập kế hoạch hỗ trợ
8. Lượng hoá các kế hoạch bằng cách thiết lập ngân quỹ

116. ROBBINS VÀ STONNER
1. Xác định nhiệm vụ tổng quát
2. Thiết lập các mục tiêu
3. Phân tích môi trường bên ngoài
4. Phân tích môi trường bên trong
5. Xác định cơ hội và rủi ro
6. Hình thành các phương án chiến lược
7. Chọn chiến lược tối ưu
8. Thực hiện chiến lược
9. Kiểm tra thực hiện chiến lược

117. A. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Điểm mạnh
có giá trị
Tình
trạng
của
doanh
nghiệp
Điểm yếu
cõ bản
Nhiều
cõ hội
Tình trạng môi trường
Nhiều đe
doạ
Chiến lược
ổn định
CLược tăng trưởng
Chiến lược suy giảm

118. A.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
• Chiến lược tăng trưởng tập trung (mở rộng
trực tiếp)
• Đa dạng hoá tập trung
• Đa dạng hoá tổ hợp
• Hội nhập dọc
• Hội nhập ngang

119. A.2 CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH
• Công ty không có sự thay đổi đáng kể (sản
phẩm, thị trường, khách hàng…)
• Phù hợp với môi trường ổn định.
• Các doanh nghiệp rất ít khi sử dụng chiến lược
này.
• Thường phổ biến trong các công ty quy mô vừa
và nhỏ hay các công ty gia đình quản lý.

120. A.3 CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
• Khi môi trường nhiều đe dọa mà doanh nghiệp lại có nhiều
điểm yếu
• Thu hẹp quy mô thị trường hoặc giảm mức độ đa dạng hóa
các hoạt động (Để thị trường tăng trong 1 phân ngành sẽ
giúp giảm lỗ)
• Tổ chức theo đuổi chiến lược suy giảm khi :
 sự cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu và
 việc bãi bỏ các qui định ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ tốt
hơn nên tập trung vào một số hoạt động chính.

121. A.4 BCG - PHÂN TÍCH CL CẤP CTY
• Tốc độ tăng trưởng của thị trường (cơ hội) đo bằng: tốc độ tăng trưởng
doanh số và nhu cầu
Thị phần DN đang xem xét
• Thị phần tương đối = ----------------------------------
Thị phần DN lớn nhất trong ngành
• Mô hình BCG giả định:
 Thị phần tương đối lớn  thu nhiều lợi nhuận
 Thị phần tương đối nhỏ  thu được ít lợi nhuận
Nhưng không phải trường hợp nào cũng đúng.
• Thị phần >1: DN chiếm thị phần lớn nhất trong ngành
<1: DN chiếm thị phần nhỏ trong ngành
=1: DN là 1 trong 2 DN lớn nhất trong ngành

122. MA TRẬN BCG
122

123. QUESTION – DẤU HỎI
 Tốc độ tăng trưởng cao
 Thị phần tương đối thấp
 có thể đây là ngành chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là ngành cần
nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu
quả trong tương lai.
 Giải pháp :
 Mở rộng thị phần : cần nguồn lực (vốn và nhân lực)  Doanh
nghiệp có thể đi vay, hoặc cổ phần hóa, hoặc kết hợp với doanh
nghiệp khác, hoặc sáp nhập
 Nếu không  Rút lui khỏi thị trường vì càng cố giữ thị phần thì
càng lỗ

124. STAR – NGÔI SAO
 Tốc độ tăng trưởng cao
 Thị phần tương đối cao
 Đây là ngành có mức lợi nhuận cao.
 Giải pháp: tiếp tục đầu tư, mở rộng thị trường
và hoạt động sản xuất  nguồn vốn lấy từ lợi
nhuận thu được. Tuy nhiên, đầu tư trực tiếp vào
ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị
trường cao có thể tốn kém hơn so với trước đó.

125. CASH COWS – BÒ SỮA
 cho nhiều sữa  thị phần lớn
 nhưng không thể làm bò to ra được  tốc độ tăng trưởng của ngành
thấp/bão hòa
 là ngành mang lại nhiều lợi nhuận.
 Giải pháp: ngành này không đòi hỏi phải đầu tư thêm để
duy trì vị trí của nó trên thị trường, mà khai thác nốt thị
phần cao.
 CASH COWS hay còn gọi “Chiến lược thu hoạch”: có bao
nhiêu thu hoạch bấy nhiêu (vắt sữa càng nhiều càng tốt)

126. DOGS – CON CHÓ/BỎ ĐI
Thị phần tương đối thấp
Tốc độ tăng trưởng ngành thấp
=> Biện pháp: cần được cân nhắc để tiếp thêm
sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để
thay thế bằng ngành khác (thực hiện chiến
lược suy giảm, rút kui khỏi ngành kinh
doanh) vì không còn cơ hội phát triển

127. B. CHIẾN LƯỢC CẤP NGÀNH/SBU/CẤP
CƠ SỞ/ CẠNH TRANH
• Chiến lược cấp ngành xác định cách thức một công ty cạnh
tranh trong từng lĩnh vực kinh doanh của mình.
• Đơn vị của chiến lược cạnh tranh: ngành kinh doanh/đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units).
• Đối với các công ty nhỏ hoạt động trong một lĩnh vực kinh
doanh hay những công ty lớn không phân chia hoạt động
kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác
nhau, thì chiến lược cấp ngành trùng với chiến lược cấp
công ty.

128. CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Lợi nhuận của 1 DN là kết quả của sự tương tác giữa: Cấu trúc
ngành KD và Vị thế tương đối trong ngành
• Cấu trúc ngành kinh doanh: mạnh  tạo sức ép lên KH
Cấu trúc ngành kinh doanh quyết định đến lợi nhuận
dài hạn của ngành
Cấu trúc ngành kinh doanh khác nhau có tỷ suất lợi
nhuận khác nhau
=> Ngành có tỷ suất lợi nhuận cao đòi hỏi năng lực nhân lực
và công nghệ lớn  không phải doanh nghiệp nào cũng gia
nhập ngành được  trở thành rào cản gia nhập ngành

129. VAI TRÒ CỦA LỢI THẾ CT
• Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm
cho công ty trở nên nổi trội. Nguồn hình thành lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp gồm các nguồn lực
và năng lực quản trị của doanh nghiệp.
• Để xác định sức mạnh tương đối của doanh nghiệp
so với đối thủ cạnh tranh cần phân tích ngành kinh
doanh (sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.
Porter)

130. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH LTCT
• Ma trận BCG (tương tự như cách xây dựng chiến
lược cấp công ty nhưng ở đây BSU là cho từng
mặt hàng, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp)
• Phân tích SWOT
• Mô hình chuỗi giá trị

131. SWOT
• SO: lấy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
• OW: khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
• ST: lấy điểm mạnh để đối phó với đe dọa
• WT: có nhiều điểm yếu, lại gặp phải những đe dọa. Do vậy, mục tiêu và
chiến lược của doanh nghiệp phải giảm xuống hoặc sẽ bị phá sản.
SWOT S W
O SO OW
T ST WT

132. CHUỖI GIÁ TRỊ
Hạ tầng quản lý của doanh nghiệp
(qlý hệ thống TT,qhệ đầu tư, lập KH)
Quản trị nguồn nhân lực
(tuyển dụng, đào tạo, hệ thống
đãi ngộ)
Nghiên cứu và Phát triển
công nghệ (thiết kế, thử
nghiệm)
Mua sắm (Không bao gồm nguyên vật liệu)
(thiết bị, máy móc, quảng cáo, dv tư vấn)
Hậu cần
nội tuyến
(mua, dự trữ
nguyên vật
liệu, chuẩn
bị nhà
xưởng, máy
móc, thiết
bị, nguyên
liệu cho quá
trình sản
xuất)
Sản
xuất và
vận
hành
Hậu cần
ngoại
tuyến
(đóng
gói, dán
nhãn hiệu
cho sản
phẩm, lưu
kho thành
phẩm)
Marketing
và bán
hàng
(bán hàng, xúc
tiến, quảng
cáo)
Dịch vụ
sau bán
hàng
Lợ
i
nh
uậ
n
Lợ
i
nh
uậ
n
Các
hoạt
động
hỗ trợ
Các hoạt động chính Dây chuyền giá trị (Value-chain)
M.E.Porter
Giá trị:
Những gì
khách hàng
sẵn sàng trả
tiền

133. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH M.PORTER
(COI TRỌNG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI)
• Chiến lược chi phí thấp
• Chiến lược khác biệt hoá
• Chiến lược tập trung/trọng tâm
• Tập trung dựa trên chi phí thấp
• Tập trung dựa trên khác biệt hoá

134. CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG
Chi phí thấp Khác biệt hoá
Chi phí thấp
(Cost Leadership)
Khác biệt hoá
(Differentiation)
Tập trung dựa
trên khác biệt
hoá
Differentiation –
based Focus
Tập trung dựa
trên chi phí
Cost – based Focus
Rộng
Phạm
vi
cạnh
tranh
Hẹp

135. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP
• Doanh nghiệp cố gắng trở thành người có chi phí đơn vị thấp nhất
trong ngành thông qua các hoạt động chức năng (như giảm chi phí
nguyên vật liệu, chi phí quản lý, giảm lượng phế phẩm, ...)
• Lúc này, hiệu suất/chi phí là vấn đề hàng đầu, nhưng vẫn phải đảm bảo
về mặt chất lượng (tương đương với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh hoặc ít nhất phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận
được).
• Điều kiện thị trường:
• Sản phẩm không có nhiều sự khác biệt
• Thị trường rộng và tương đối đồng nhất
135

136. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP
• Chi phí các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố:
 Quy mô sản xuất
 Kinh nghiệm
 Công nghệ “cứng”
 Sự lựa chọn chính sách: chuẩn hoá chính sách, quy trình hoạt động, sản xuất đồng
nhất giảm chí phí
 Cách thức khai thác năng lực sản xuất
 Cơ cấu tổ chức
 Công nghệ “mềm”
 Mức độ liên kết + sự ăn khớp các hoạt động
 Sự chia sẻ hoạt động
 Địa điểm
136

137. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ
• Đổi mới/Sáng tạo được đặt lên hàng đầu. Lúc này, ưu tiên về
hiệu suất/chi phí ở mức thấp nhất.
• Doanh nghiệp tạo ra được những sự khác biệt duy nhất trong
ngành
• Việc triển khai chiến lược khác biệt hóa thường gắn với việc sử
dụng hệ thống kiểm soát đề cao tính tự chủ
• Điều kiện thị trường:
 Thị trường không đồng nhất
 Sản phẩm có sự khác biệt.
137

138. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ
138
• Lợi thế khác biệt hoá:
 Đặc biệt sản phẩm: chất lượng, kiểu dáng, tính năng sản phẩm
 Sản phẩm hỗn hợp
 Liên kết với các hãng khác
 Cá biệt hoá sản phẩm
 Sự phức tạp của sản phẩm
 Marketing sản phẩm: phong cách phục vụ, trang trí cửa hàng
 Liên kết giữa các chức năng (R&D, phát triển sản phẩm và
marketing)

139. • Lợi thế khác biệt hoá:
Thời gian
Sản phẩm càng lâu càng có giá trị: rượu, đồ cổ,
các trường ĐH
Sản phẩm càng hiện đại càng đắt tiền
Sản phẩm càng để lâu càng mất giá
Địa điểm
Danh tiếng
Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ

140. CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG/TRỌNG TÂM
Tập trung dựa trên chi phí thấp
Tập trung dựa trên khác biệt hóa
• Với chiến lược này, sản phẩm chỉ tung ra trong 1 phân đoạn thị
trường nhất định chứ không tung ra toàn thị trường.
• Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết tiềm
năng của 1 phân đoạn thị trường hẹp. Những phân đoạn này
được xét dựa trên số lượng sản phẩm, loại người tiêu dùng cuối
cùng, kênh phân phối, hoặc vị trí địa lý của người mua.
140

141. CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ
CẠNH TRANH CỦA PHILLIP KOTLER
• Coi trọng môi trường bên trong
• Phân tích lợi thế cạnh tranh dựa vào nguồn lực
kinh doanh theo lượng (phong phú hay không
phong phú), nguồn lực KD theo chất (cao hay
thấp)

142. PHILLIP KOTLER
Hãng dẫn đầu (chiếm
40% MS) – Chiến
lược toàn diện
Hãng lấp chỗ trống
(Chiếm 10% MS) –
Chiến lược khác biệt
hoá – tập trung
Hãng thách thức
(chiếm 30% MS) –
chiến lược khác biệt
hoá so với Kẻ thống
trị
Hãng theo sau
(chiếm 20% MS) –
Chiến lược mô
phỏng theo hãng
dẫn đầu hoặc hãng
thách thức

143. VỊ THẾ VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
VẤN ĐỀ
CHIẾN
LƯỢC
PHƯƠNG CHÂM
CL
MIỀN CHIẾN
LƯỢC
BƯỚC ĐI CL
Hãng
dẫn
đầu
Thị phần, lợi
nhuận, danh
tiếng
Trên tất cả các
hướng, chính thống
Triết lý KD
Lấy chức năng
Khách hàng là
trung tâm
Mỏ rộng nhu cầu xung
quanh, đồng nhất hoá, phi
giá cả, thị phần tối ưu
Hãng
thách
thức
Thị phần Khác biệt với người
dẫn đầu, phi chính
thống
Dồn vào chức năng
khách hàng và
năng lực riêng
Những gì người dẫn đầu
không làm được
Hãng
theo
sau
Lợi nhuận Bắt chước Triết lý thông
thường
Quan sát chính sách của
người dẫn đàu, người thách
thức và bắt chước nhanh
chóng
Hãng
lấp chỗ
Lợi nhuận,
danh tiếng
Đặc định vào sản
phẩm – thị trường
Chức năng khách
hàng, năng lực
Chiến lược người dẫn đầu
nhỏ trên thị trường nhât

144. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
• Là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt
hoá trong thị trường mới
• Do C.Kim và E.Mauborgne đề xướng
• Không nhắm tới thị trường sẵn có (đại dương đỏ)
mà đầu tư vào TT mới bằng những SP có GTGT
cao hơn so với SP của đối thủ. KQ là thực hiện
mở rộng KD trong thị trường không có cạnh tranh

145. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Thị trường/Sản phẩm Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới
Thị trường hiện tại (Đại
dương đỏ - cạnh tranh)
Chiến lược thâm nhập
Thị trường
Chiến lược khai thác sản
phẩm mới
Thị trường mới (Đại
dương xanh – không có
cạnh tranh)
Chiến lược giá thấp và chiến lược tạo sự khác biệt
Thực hiện đồng thời chính sách giá rẻ và khác biệt hoá nhờ cải cách công nghệ

146. C. CHIẾN LƯỢC THEO CHỨC NĂNG, PHÒNG BAN
• Chiến lược tài chính
• Chiến lược MKT
• Chiến lược nhân sự
• Chiến lược khác

147. BÀI TẬP
1. Lập kế hoạch cho bản thân mình trong 5
năm tới.
2. Phân tích SWOT cho dự án kinh doanh
dự kiến của nhóm (theo chủ đề lựa
chọn)

148. PHÂN TÍCH SWOT
S-Strength
(Điểm Mạnh)
W-Weakness
(Điểm yếu)
O-
Opportunities
(Cơ Hội)
T- Threaten
(Thách thức)
Nội vi DN
Ngoại vi DN

149. S- ĐIỂM MẠNH (KỂ CẢ TIỀM NĂNG)
- Có nhiều tuyến sản phẩm/mặt hàng khác nhau?
- Bao quát trên thị trường rộng lớn hơn?
- Năng lực, trình độ sản xuất?
- Kỹ năng Marketing hay R&D tốt?
- Năng lực/ trình độ nhân sự?
- Uy tín nhãn hiệu
- Cơ cấu tổ chức công ty phù hợp?
- Kỹ năng xử lý những thay đổi mang tính chiến lược
- Những ưu thế tiềm năng khác?

150. W: ĐIỂM YẾU (KỂ CẢ TIỀM NĂNG)
- Các tuyến sản phẩm/mặt hàng hạn hẹp lỗi thời?
- Giá chi phí sản xuất tăng cao?
- Những cải tiến R&D đang suy thoái?
- Kế hoạch Marketing kém?
- Bố trí nhân sự không đầy đủ?
- Nhãn hiệu sản phẩm không ấn tượng/hiệu quả?
- Phát triển không định hướng
- Mâu thuẫn giữa các bộ phận
- Những điểm yếu khác?

151. O- CƠ HỘI (KỂ CẢ TIỀM NĂNG)
- Cơ hội mở rộng ngành kinh doanh chính?
- Cơ hội khai thác các phân khúc mới của thị trường?
- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm?
- Đa dạng hóa ngành kinh doanh đang phát triển?
- Cơ hội mở rộng thị trương nước ngoài?
- Cơ hội giảm được tranh chấp với đối thủ?
- Cơ hội tìm kiếm thị trường tăng trưởng nhanh?
- Cơ hội đưa ra những nhãn hiệu mới vào lĩnh vực kinh doanh?
- Những cơ hội khác?

152. T- THÁCH THỨC (KỂ CẢ TIỀM ẨN)
- Ngành kinh doanh chính đang bị cạnh tranh?
- Mức độ cạnh tranh trong nước và nước ngoài?
- Thị hiếu khách hàng thay đổi?
- Có những rào chắn khi thâm nhập thị trường?
- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế đang ồ ạt trên thị trường?
- Các hình thức cạnh tranh mới đang phát sinh?
- Cạnh tranh trong khu vực đang tăng?
- Những thay đổi ngoài các yếu tố kinh tế?
- Những nguy cơ tiềm ẩn khác?

153. MẪU THỰC HÀNH PHÂN TÍCH
SWOT
• SWOT
• Yêu cầu các nhóm thực hiện phân tích SWOT cho
dự án kinh doanh của nhóm với các chủ đề lựa
chọn
153

154. V. LẬP KẾ HOẠCH
HOẠT ĐỘNG
GV: LÊ HỒNG VÂN
LEHONGVAN.CS2@FTU.EDU.VN

155. 5.1 KẾ HOẠCH
MARKETING

156. NỘI DUNG
• Các thành phần trong kế hoạch marketing
• Quy trình lập kế hoạch MKT
• Thành phần MKT tích hợp
156

157. THÀNH PHẦN TRONG KẾ HOẠCH
MARKETING
Xác định vấn
đề của DN
Phân tích môi
trường vĩ mô,
vi mô
Phân tích đối
thủ cạnh
tranh
Phân tích
SWOT
Chiến lược
MKT mix
ĐỊNH VỊ
THƯƠNG
HIỆU
Phân khúc thị
trường – lựa
chọn TT mục
tiêu
Xác lập mục
tiêu cụ thể
KH ngân
sách, doanh
thu, nguồn
lực khác
Thực hiện,
kiểm tra,
đánh giá
157

158. ĐẶT MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
158
ch SWOT
n lược
ting mix
4Ps
ĐẶT MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
• Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu
Specific
• Đo lường được
Measurable
• Có thể đạt được
Attainable
• Liên quan đến chiến lược DN
Relevant
• Có thời hạn, thời gian cụ thể
Time-bound

159. VÍ DỤ
ĐẶT MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
Mục tiêu doanh số và thị phần
Sản phẩm/dịch vụ # 1 10% trên thị trường A
Sản phẩm/dịch vụ # 2 8% trên thị trường B
Sản phẩm/dịch vụ # 3 12% trên thị trường C
159

160. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG
• Thế nào là phân khúc thị trường?
• Tại sao DN lại cần phải xác định phân khúc thị
trường trong quá trình xây dựng chiến lược
MKT?
160

161. KHÁI NIỆM
• Phân khúc thị trường được
tạo thành bởi một nhóm
khách hàng có các nhu cầu
và mong muốn tương tự nhau
161
KHÁI NIỆM PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG
Một phân khúc thị trường
được tạo thành bởi một
nhóm khách hàng có các nhu
cầu và mong muốn tương tự
nhau

162. LÝ DO
• Khách hàng khác nhau -> nhu cầu khác nhau
• Hiểu rõ khách hàng mục tiêu
• Dễ dàng thiết lập chiến lược MKT và thương hiệu
• Sử dụng nguồn lực hiệu quả
• Định vị thương hiệu tối ưu hơn
• Gia tăng trung thành với thương hiệu, mua lặp lại
• Tối ưu hoá chiến lược MKT mix
162

163. 163

164. 164
Giả định quy trình bán có …. bước (điểm
chạm)

165. H
165
Cơ cấu về chi phí Dòng doanh
thu
(CPSX, tạo dịch vụ, để kỳ vọng (Các dòng DT có
được
thực hiện được xong các giải pháp). như thế nào từ việc
mang.
SP/DV tới cho KH

166. PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG CỦA
SGP AIRLINES
ng
ại
PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG CỦA
SINGAPOREAIRLANES
$900 $4000
166

167. CÁC BIẾN PHÂN KHÚC TT
Địa lý
Nhân
khẩu
Tâm lý
Hành vi Lợi ích
167

168. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG THEO
BIẾN ĐỊA LÝ
Quốc gia, vùng miền
Thành phố, khu vực
Mật độ dân số
Khí hậu
168

169. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG THEO
BIẾN NHÂN KHẨU
Tuổi tác, giới tính
Quy mô gia đình
Nghề nghiệp, thu nhập
Học vấn, tôn giáo
Chủng tộc, dân tộc
169

170. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG THEO
BIẾN TÂM LÝ
Tầng lớp xã hội
Lối sống
Nhân cách
170

171. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG THEO
BIẾN HÀNH VI
Thời điểm mua
Lợi ích tìm kiếm
Tình trạng sử dụng
Mức độ sử dụng
Mức độ trung thành của khách hàng
171

172. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG THEO
BIẾN HÀNH VI
VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH
• Người khởi xướng
• Người ảnh hưởng
• Người quyết định
• Người sử dụng
• Người mua
CÁC BIẾN HÀNH VI
• Sự kiện
• Lợi ích
• Địa vị người sử dụng
• Tần suất mua hàng
• Thái độ người dùng
• Mức độ trung thành
• Mức độ sẵn sàng mua hàng
172

173. THẢO LUẬN
• Phân khúc khách hàng đi máy bay theo biến hành vi
173
1/29/2018
NG ĐI
N
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG THEO BIẾN HÀNH VI:
KHÁCH HÀNG DI CHUYỂN BẰNG MÁY BAY
Tất cả khách hàng
Khách hàng
doanh nghiệp
Tần suất sử
dụng trung
bình: 5-20
chuyến/năm
Tần suất sử dụng
lớn: trên 20
chuyến/năm
Khách hàng du
lịch
Khách
hàng
thường
xuyên đi
du lịch
Khách
hàng chỉ đi
du lịch vào
mỗi kỳ
nghỉ

174. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• Các chiến lược lựa chọn thị trường
• Chiến lược MKT không phân biệt
• Chiến lược MKT phân biệt
• Chiến lược MKT tập trung
174

175. CHIẾN LƯỢC MKT HỖN HỢP
ản phẩm
hân khúc
ền
ng
m mực
bền, uy tín
CHIẾN LƯỢC
MARKETING HỖN HỢP
KHÁCH HÀNG
MỤC TIÊU
MARKETING
HỖN HỢP
(MARKETING
MIX)
Sản phẩm (Product)
• Chủng loại
• Chất lượng
• Thiết kế
• Đặc tính
• Tên thương hiệu
• Đóng gói
• Dịch vụ
Chiêu thị (Promotion)
• Quảng cáo
• Bán hàng cá nhân
• Khuyến mãi
• Quan hệ cộng đồng
• Marketing trực tiếp
Phân phối (Place)
• Kênh phân phối
• Mức độ bao phủ
• Vị trí
• Tồn kho
• Vận chuyển
• Giao nhận
Giá (Price)
• Giá niêm yết
• Chiết khấu
• Khấu trừ
• Kỳ thanh toán
• Điều khoản tín dụng
175

176. 5.2 KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

177. NỘI DUNG
• Phân tích các nguồn lực cần thiết
• Thiết lập mục tiêu sản xuất
• Lập kế hoạch sản xuất
177

178. I. PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC
Máy móc
thiết bị
Nguyên
vật liệu
Nhân sự
Tài chính
Công
nghệ
Cách thức
quản lý
178

179. II. LẬP MỤC TIÊU SẢN XUẤT
Mục tiêu về
sản lượng
Mục tiêu
tồn kho
Mục tiêu
chi phí
Mục tiêu
bán hàng
179

180. III. LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
180
Đánh giá hoạt động hiện tại
Dự kiến thay đổi trong tương lai
Kế hoạch sản xuất chi tiết

181. QUY TRÌNH LẬP KH SẢN XUẤT
181

182. B1-MÔ TẢ CẤU TRÚC SẢN PHẨM
Xác định số loại sản phẩm dự kiến SX
SP cũ: chỉ nêu những thay đổi
SP mới: mô tả chi tiết, điểm khác so với SP cũ
Nội dung mô tả: chi tiết hình thành SP, hình dáng, NVL, tính năng kỹ thuật….
182

183. B2: XÁC ĐỊNH QUY TRÌNH
SẢN XUẤT SẢN PHẨM
Xác định quy cách
SP, NVL cần thiết
Chọn quy trình
công nghệ, máy
móc thiết bị
Thiết kế các công
đoạn sản xuất
Đưa ra yêu cầu về
lao động, bố trí
vào dây chuyền
SX
183

184. B3-XÁC ĐỊNH SẢN LƯỢNG
SẢN XUẤT THEO KẾ HOẠCH
• Sản lượng sản xuất KH = doanh số KH + Tồn kho
đầu kỳ - Tồn kho cuối kỳ
• Ví dụ:
184

185. B4 - XÁC ĐỊNH MÁY MÓC
THIẾT BỊ CẦN THIẾT
185

186. B5 - XÁC ĐỊNH CHI PHÍ SX
ĐƠN VỊ SP
CP sản xuất
đơn vị SP
Cp nguyên
vật liệu chính
CP lao động
trực tiếp
Biến phí sản
xuất đơn vị
Định phí sản
xuất đơn vị
186

187. XÁC ĐỊNH CHI PHÍ NVL CHÍNH
187

188. XÁC ĐỊNH CHI PHÍ NVL CHÍNH
188

189. XÁC ĐỊNH CHI PHÍ NVL CHÍNH
DÙNG CHO 1 ĐƠN VỊ SẢN PHẨM
189

190. XÁC ĐỊNH CHI PHÍ LAO ĐỘNG
TRỰC TIẾP
190

191. XÁC ĐỊNH CHI PHÍ SẢN XUẤT
CHUNG
191

192. XÁC ĐỊNH CHI PHÍ SẢN XUẤT
CHO 1 GIỜ
192

193. XÁC ĐỊNH CHI PHÍ SẢN XUẤT
ĐƠN VỊ SẢN PHẨM
193

194. PHÂN TÍCH ĐIỂM HOÀ VỐN
194

195. PHÂN TÍCH ĐIỂM HOÀ VỐN
195

196. PHÂN TÍCH LỢI NHUẬN
MONG MUỐN
196

197. 5.3 KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

198. I. VAI TRÒ CỦA KH NHÂN SỰ
Hỗ trợ các bộ phân khác
Tác động tích cực đến việc hoàn thành kế hoạch
của các bộ phận khác
Tăng khả năng cạnh tranh của DN
198

199. II. NỘI DUNG KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
Nhân sự chủ chốt
Sơ đồ tổ chức DN
KH xây dựng và PT NNL
199

200. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
SẢN
PHẨM
TIẾP THỊ
THƯƠNG
MẠI
TÀI
CHÍNH
NHÂN SỰ
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN

201. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
NHÂN SỰ
CHIẾN
LƯỢC
NHÂN
SỰ
THU HÚT
& TUYỂN
DỤNG
ĐÀO TẠO
& PHÁT
TRIỂN
GIAO
MỤC
TIÊU
ĐÁNH
GIÁ
KHEN
THƯỞNG
CHÍNH
SÁCH
GIỮ
NGƯỜI

202. MỐI LIÊN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
NHÂN SỰ
CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
THAY ĐỔI
MỤC TIÊU
THAY ĐỔI
CHIẾN LƯỢC
THAY ĐỔI
CHÍNH SÁCH
NHÂN SỰ
CHIẾN LƯỢC
NHÂN SỰ
ĐIỀU CHỈNH
THEO MỤC
TIÊU KINH
DOANH
ĐIỀU CHỈNH
CHÍNH SÁCH

203. ĐÁNH GIÁ LƯƠNG THƯỞNG

204. CHÍNH SÁCH LƯƠNG, THƯỞNG, PHÚC LỢI
STT Chính sách lương Chính sách thưởng và Phúc lợi
1 Lương trả theo
chức danh/ thâm
niên/ năng lực
(kinh nghiệm)
Thưởng tháng lương 13 Du lịch nước ngoài/ Teambuilding
2 Thưởng theo kết quả kinh doanh cá nhân Đào tạo phát triển chuyên môn
3 Thưởng thâm niên Mua hàng giảm giá
4 Thưởng ngày Lễ / Tết Bảo hiểm Aon Care
5 Thưởng Nhân viên Thâm niên Ngày phép theo cấp hàm
6 Thưởng Dự án Hỗ trợ vay tài chính
7 Thưởng Đột suất Cổ phiếu ưu đãi
8 Thưởng theo kết quả Kinh doanh công ty Thăng tiến
9 Phương tiện làm việc
10 Ngày hội gia đình/ các cháu thiếu
nhi…

205. 5.4 KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

206. NỘI DUNG
• Quá trình lập kế hoạch tài chính
• Nội dung kế hoạch tài chính
• Tỷ số tài chính cơ bản
206

207. QUÁ TRÌNH LẬP KH TÀI CHÍNH
Hoạch định doanh số kế hoạch
Hoạch định sản lượng SX, tồn kho
Tính chi phí NVL, CP LĐ trực tiếp, CP SX chung (Giá vốn hàng bán)
Tính chi phí hoạt động -> Báo cáo thu nhập dự kiến
Dự báo ngân sách đầu tư, vốn tiền mặt -> Bảng cân đối kế toán
207

208. CÁC GIẢ ĐỊNH TÀI CHÍNH
• Thời điểm bắt đầu kinh doanh
• Thời gian của kế hoạch
• Tỷ lệ hoa hồng bán hàng (%)
• Chi phí vận chuyển (%)
• Chi phí lao động (đồng, %)
• Hàng tồn kho (% doanh số kỳ tiếp theo, % KH kỳ sau…)
• Giá vốn hàng bán
208

209. NỘI DUNG KH TÀI CHÍNH
• Bảng cân đối kế toán
• Báo cáo thu nhập dự kiến
• Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
• Các tỷ số tài chính dự kiến
209

210. VÍ DỤ
210

211. VÍ DỤ
211

212. VÍ DỤ
212

213. VÍ DỤ
213

214. VÍ DỤ
214

215. VÍ DỤ
215

216. VÍ DỤ
216

217. VÍ DỤ
217

218. VÍ DỤ
218

219. VÍ DỤ
219

220. CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH DỰ KIẾN
• Nhóm tỷ số khả năng thanh toán
• Tỷ số khả năng thanh toán hiện hành
• Tỷ số khăng năng thanh toán nhanh
• Nhóm tỷ số hoạt động
• Vòng quay hàng tồn kho
• Hiệu suất sử dụng TSCĐ
• Hiệu suất sử dụng tổng tài sản
220

221. CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH DỰ KIẾN
(TIẾP)
• Nhóm tỷ số khả năng cân đối vốn
• Tỷ số vốn chủ sở hữu trên tổng sản sản (Hệ số tự tài trợ)
• Khả năng thanh toán lãi vay
• Nhóm tỷ số khả năng sinh lời
• Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
• Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
• Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
221

222. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
222

223. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
223

224. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
224

225. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
225

226. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
226

227. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
227

228. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
228

229. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
229

230. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
230

231. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
231

232. CÔNG THỨC TÍNH VÀ VÍ DỤ
232

233. THỰC HÀNH LẬP KH TÀI CHÍNH
• Lập báo cáo dòng tiền cho dự án
• Phân tích các chỉ tiêu tài chính cho dự án
• Dự báo kết quả kinh doanh của dự án
233

234. 5.5 PHÂN TÍCH RỦI RO

235. NỘI DUNG
• Rủi ro là gì?
• Tại sao phải phân tích rủi ro
• Kỹ thuật phân tích rủi ro
235

236. RỦI RO
• Là khả năng sai lệch xảy ra giữa giá trị thực tế và
kỳ vọng kết quả, sai lệch càng nhiều, rủi ro càng
lớn
• Rủi ro là toàn bộ biến cố ngẫu nhiên tiêu cực tác
động lên quá trình đầu tư làm thay đổi kết quả đầu
tư theo chiều hướng bất lợi
236

237. 237
TẠI SAO PHẢI PHÂN TÍCH RỦI RO
• Các nguồn thu của dự án được trải ra theo thời gian
• Đa số các biến có ảnh hưởng tới NPV đều có mức độ chắc chắn cao
• Để có được thông tin và dữ liệu cần cho các dự báo chính xác hơn là tốn
kém vì không có nó
• Cần giảm kahr năng thực hiện một dự án “tồi: trong khi không bỏ lỡ một
dự án “tốt”
• Phần lớn các thông số để lập dự toán là không chăccs chắn. Việc thay đổi
các giá trị của thông số cho phép chúng ta có cách nhìn bao quát hơn về tác
động của các thông số đến dòng tiền và hiệu quả của dự án

238. 238 CÁC LOẠI RỦI RO
 Rủi ro là gì?
 Tại sao phải phân tích rủi ro?
 Các loại rủi ro:
 Rủi ro kinh doanh
 Rủi ro tài chính
 Rủi ro có tính chiến lược

239. 239
RỦI RO KINH DOANH
Rủi ro kinh doanh liên quan đến thị trường sản phẩm
của công ty, bao gồm:
 Đổi mới Công nghệ
 Trang thiết bị, Nguyên vật liệu mới
 Thiết kế sản phẩm
 Sản phẩm thay thế
 Tiếp thị
 Nhu cầu thị trường
 Hoạt động của đối thủ cạnh tranh

240. 240
RỦI RO TÀI CHÍNH
Rủi ro tài chính liên quan đến các thiệt hại có thể xảy
ra trong thị trường tài chính
 Do sự thay đổi của các biến số tài chính:
 Lãi suất
 Tỉ giá hối đoái
 Giá cả
 Khả năng tạo ra lợi nhuận
 Khả năng thanh toán nợ
 Khả năng thanh khoản

241. 241
RỦI RO CÓ TÍNH CHIẾN LƯỢC
Rủi ro có tính chiến lược liên quan đến các sự biến đổi
cơ bản trong môi trường kinh tế và chính trị

242. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH RỦI RO
• Phân tích độ nhạy
• Phân tích kịch bản
242

243. A. PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY
• Là bước đầu tiên trong phân tích rủi ro
• Kiểm định độ nhạy của một kết quả dự án (NPV,
IRR,…)
• Về cơ bản cho biết: Điều gì xảy ra nếu như….
• Cho phép DN kiểm định xem biến nào có tầm
quan trọng như là nguồn gốc của rủi ro
243

244. A. PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY
• Việc chọn thông số để phân tích độ nhạy và rủi ro có
thể theo nguyên tắc sau
• Những thông số mang tính chủ quan có thể kiểm soát
được bằng quản lý như tỷ lệ hao hụt, chi phí quảng
cao… có thể bỏ qua không tính độ nhạy mà chọn một
giá trị bình quân sau khi đã cân nhắc nhiều mặt
• những thông số mang tính khách quan, có thể ngoài tầm
kiểm soát như giá bán, giá mua, sản lượng tiêu thụ…
thì cần tính độ nhạy
244

245. A. PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY
• Đối với các dự án sản xuất công nghiệp thì độ
nhạy về giá mua NVL, giá bán và sản lượng tiêu
thụ đặc biệt chú trọng
• Đối với các dự án đầu tư KCN thì độ nhạy về chi
phí đền bù, lãi suất vay, phương thức chp thuê,
đơn giá và tiến độ thuê là quan trọng
• …
245

246. A. CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH ĐỘ NHẠY
• 1. Xác định biến đầu vào (còn gọi là biến rủi ro) cần phân tích
• như là chi phí, tốc độ lạm phát, doanh thu, v.v...
• 2. Xác định biến đầu ra (còn gọi là biến kết quả) cần phân tích như là
NPV, IRR, v.v...
• 3. Xác định khoảng biến thiên của biến rủi ro
• 4. Thiết lập mô hình trong bảng tính Excel.
• –5. Dùng chức năng “Table” trong “Data” của Excel để phân tích độ
nhạy
• 6. Quan sát kết quả và rút ra kết luận về “sự nhạy cảm” của biến kết
quả đối với sự thay đổi của biến rủi ro
246

247. B. PHÂN TÍCH KỊCH BẢN
• Phân tích tình huống thừa nhận rằng các biến nhất định có quan
hệ tương hỗ với nhau. Vì thế một số nhỏ các biến có thể được
thay đổi đồng thời theo một cách nhất quán.
• Tập hợp các hoàn cảnh có khả năng kết hợp lại để tạo ra "các
trường hợp" hoặc “các tình huống” khác nhau là gì ?
• Trường hợp xấu nhất / Trường hợp bi quan
• Trường hợp kỳ vọng/ Trường hợp ước tính tốt nhất
• Trường hợp tốt nhất/ Trường hợp lạc quan
• Ghi chú : Phân tích tình huống không tính tới xác suất của các
trường hợp xảy ra
247

248. B. PHÂN TÍCH KỊCH BẢN
• Giải thích là dễ dàng khi các kết quả vững chắc :
• Chấp thuận dự án nếu NPV > 0 ngay cả trong trường hợp
xấu nhất
• Bác bỏ dự án nếu NPV < 0 ngay cả trong trường hợp tốt
nhất
• Nếu NPV đôi lúc dương, đôi lúc âm, thì các kết quả là
không dứt khoát. Không may, đây sẽ là trường hợp hay
gặp nhất
• SỬ DỤNG CHỨC NĂNG “SCENARIOS “ TRONG
“TOOL” CỦA EXCEL ĐỂ PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
248

249. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN
249
• Xác định các tình huống có thể có đối với dự án đang phân tích
• Ước lượng các giá trị của các biến số rủi ro trong các tình huống
• Xác định các biến kết quả
• Thiết lập mô hình trong bảng tính Excel.
• Dùng chức năng “Scenarios” trong “Tools” để phân tích tình huống.
• Quan sát kết quả phân tích và rút ra kết luận

250. THỰC HÀNH PHÁT HIỆN VÀ
THỬ NGHIỆM, ĐIỀU CHỈNH VÀ
PHÁT TRIỂN DỰ ÁN KINH DOANH
GV: LÊ HỒNG VÂN
LEHONGVAN.CS2@FTU.EDU.VN

251. LẬP DỰ ÁN KINH DOANH CHO MỘT
DOANH NGHIỆP GIẢ TƯỞNG
• Lớp chia thành các nhóm, mỗi nhóm lập một dự
án kinh doanh trung hạn (5 năm) cho 1 DN
• Quyết định cơ cấu tổ chức, căn cứ vào đó phân
công nhiệm vụ trong việc lập dự án KD
251

252. LƯU Ý CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH
DỰ ÁN KINH DOANH
• Phần tóm lược
• Suy nghĩ cơ bản về dự án sắp làm
• Môi trường kinh doanh
• Kế hoạch triển khai trung – dài hạn
• Chiến lược kinh doanh
• Dự báo tài chính
252

253. ĐIỀU KIỆN CHUNG VỀ TÀI CHÍNH
• Lập KH về kết quả thu được trong 5 năm
• Vốn tự chủ chiếm 20% tổng số vốn
• Chí phí đầu tư là 15%/năm, lãi vay 10%/năm
• Chi phí khấu hao: 30 năm cho nhà xưởng, đất đai, 8 năm
cho thiết bị máy móc
• Thuế thu nhập 25%, 50% lợi nhuận sau thuế dùng để chi trả
cổ tức
• Lập báo cáo tài chính cuối năm 1, cuối năm 3 và cuối năm 5
253

254. CÁC ĐIỂM CẦN CHECK
• Phần tổng quan sơ lược
• Ý tưởng nền tảng kinh doanh mới
• Môi trường kinh doanh
• Kế hoạch triển khai trung – dài hạn
• Chiến lược kinh doanh
• Dự báo tài chính
254

255. 1. PHẦN TỔNG QUAN SƠ LƯỢC
• Tóm tắt có ngắn gọn, đủ ý không?
• Thông tin cần thiết (Triết lý kinh doanh, tầm nhìn,
khái niệm chung về dự án, mô hình kinh doanh,
chiến lược, dự báo tài chính) đã đầy đủ chưa?
• Các điểm quan trọng trong kế hoạch kinh doanh, ý
tưởng nền tảng… có dễ hiểu với người đọc không?
255

256. 2. Ý TƯỞNG NỀN TẢNG
KINH DOANH MỚI
• Đây là dự án để làm gì? vì sao lại xúc tiến dự án này…
đã được trình bày rõ hay chưa?
• Cung cấp giá trị gia tăng gì?
• Tương lai muốn công ty sẽ như thế nào (quy mô, mục
tiêu đạt tới)
• Sẽ thực hiện mục tiêu như thế nào (phương hướng)
• Triết lý KD, ý tưởng nền tảng khác đối thủ cùng ngành
như thế nào?
256

257. 3. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• Đã xác định rõ: Đối thủ cạnh tranh; Nguy cơ, thách thức do đối
thủ cạnh tranh mang lại; Nhà cung cấp NVL, linh kiện…?
• Đã thực hiện phân tích đầy đủ về khách hàng dự kiến, xác định
các vấn đề thị trường….?
• Đã phân tích đầy đủ các vấn đề về sản phẩm cạnh tranh?
• Thế mạnh của DN, tính phù hợp với nhu cầu của khách hàng?
• Khái niệm chung về dự án có được hình thành trên cơ sở phân
tích môi trường kinh doanh không?
257

258. 4. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI
TRUNG – DÀI HẠN
• Mục tiêu, lý do cho từng giai đoạn nhằm triển khai
dự án trong trung và dài hạn đã được xác định rõ
ràng chưa?
• Mục tiêu, nguồn lực kinh doanh cần thiết, ý tưởng để
dẫn tới thành công cho từng giai đoạn đã rõ ràng
chưa?
258

259. 5. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• Giá trị mà khách hàng cần và SP/DV định cung cấp đã phù hợp chưa?
• Đã xây dựng xong cơ chế cung cấp giá trị cho khách hàng chưa?
• Đã xem xét thế mạnh và nguồn lực kinh doanh để sáng tạo giá trị chưa?
• Hệ thống tạo ra giá trị đã được xác lập cụ thể tới cấp nghiệp vụ chưa?
• Cơ cấu tổ chức, biện pháp vận hành
• Mối liên hệ, cơ chế hợp tác với đối tác bên ngoài ra sao?
259

260. 6. DỰ BÁO TÀI CHÍNH
• Với hệ thống tạo ra giá trị như vậy có thể kỳ vọng
đạt doanh thu vượt qua ngưỡng hoà vốn không?
• Vốn cần thiết, cách thức huy động vốn… đã được
tính toán, dự trù đầy đủ chưa?
• Căn cứ dự đoán doanh thu có thuyết phục không?
• Dự trù chí phí hợp lý chưa?
• Dự trù dòng tiền hợp lý chưa?
260

261. DỰ ÁN KINH DOANH
KHÔNG ĐẠT YÊU CẦU
• Không nêu rõ đây là dự án gì, cung cấp SP/DV ntn
• Không nêu rõ mục tiêu là gì, sẽ được sử dụng ntn?
• Không nêu rõ dự kiến quy mô thị trường, chuẩn mực để đưa
ra dự kiến?
• Chỉ đi sâu vào tiểu tiết, không phác hoạ được toàn cục
• Không nêu được đặc thù, lợi thế
• Chưa tìm hiểu đối thủ cạnh tranh
261

262. DỰ ÁN KINH DOANH
KHÔNG ĐẠT YÊU CẦU (TIẾP)
• Hoàn toàn chưa điều tra thị trường
• Không cảm nhận được sứ mệnh, tầm nhìn
• Không có hệ thống chiến lược, chỉ nêu kế hoạch
• Thiếu tính hiện thực, không chỉ ra được “Ai? Sẽ thực hiện như thế nào?”
• Chuẩn mực tính thu chi còn lỏng lẻo hoặc chưa được đề ra
• Chưa tính tới quản lý rủi ro
• Chưa thiết lập đượ các cột mốc trên hành trình thực hiện, trong đó có
tính tới cả phương án điều chỉnh, rút lui
262

263. THỰC HÀNH
• Đánh giá dự án kinh doanh của các nhóm
263

264. THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
264