Le rapport Tendances financières : moderniser la fonction finance dans les sociétés privées s’appuie sur un sondage effectué auprès des chefs des finances et des leaders de la fonction finance au cours de l’été 2016. Ce rapport examine les rôles actuels de la fonction finance ainsi que les capacités auxquelles les chefs de la direction, les chefs des finances et les leaders de la fonction finance s’attendront de la part de leurs équipes des finances au cours des prochaines années. Le rapport offre également un cadre de travail pour aider les chefs des finances à évaluer les capacités actuelles de leurs équipes des finances et à déterminer les compétences de base qu’elles devront avoir pour soutenir l’entreprise dans sa gestion d’événements perturbateurs.
Moderniser la fonction finance : Pourquoi il importe d’agir maintenant, et co...Deloitte Canada
Les chefs des finances ont besoin d’un plan qui aidera la fonction finance à faire la transition entre son rôle actuel et son rôle futur. Souvent, il faudra approfondir les compétences dans trois domaines clés : les perspectives financières, la clôture financière et les prévisions.
Vrai ou faux? Dix hypothèses sur les F&A que les sociétés privées devraient r...Deloitte Canada
L’économie actuelle ne devrait pas empêcher les sociétés privées de réaliser des fusions ou des acquisitions. Une transaction est toujours risquée. C’est la gestion des risques qui importe.
Finance 2020: Concevoir une fonction finance qui répond aux nouvelles exigencesDeloitte Canada
Dans tous les secteurs, on attend des chefs des finances qu’ils offrent des perspectives stratégiques pour aider les conseils d’administration et les équipes de direction à prendre des décisions plus avisées. Que doivent-ils changer, eux et leurs équipes des finances, pour répondre à ces attentes grandissantes? Quelle sera l’incidence sur la fonction Finance ainsi que sur ses données, ses systèmes, ses processus et ses contrôles? Le document Finance 2020 esquisse les futurs possibles des finances opérationnelles, d’affaires et spécialisées.
Matière de présentation de l’information par les sociétés : Explorer la nouve...Deloitte Canada
Quand plus veut dire moins. Explorer la nouvelle tendance en matière de présentation de l'information par les sociétés - Part 3 : Perspectives d'avenir
Moderniser la fonction finance : Pourquoi il importe d’agir maintenant, et co...Deloitte Canada
Les chefs des finances ont besoin d’un plan qui aidera la fonction finance à faire la transition entre son rôle actuel et son rôle futur. Souvent, il faudra approfondir les compétences dans trois domaines clés : les perspectives financières, la clôture financière et les prévisions.
Vrai ou faux? Dix hypothèses sur les F&A que les sociétés privées devraient r...Deloitte Canada
L’économie actuelle ne devrait pas empêcher les sociétés privées de réaliser des fusions ou des acquisitions. Une transaction est toujours risquée. C’est la gestion des risques qui importe.
Finance 2020: Concevoir une fonction finance qui répond aux nouvelles exigencesDeloitte Canada
Dans tous les secteurs, on attend des chefs des finances qu’ils offrent des perspectives stratégiques pour aider les conseils d’administration et les équipes de direction à prendre des décisions plus avisées. Que doivent-ils changer, eux et leurs équipes des finances, pour répondre à ces attentes grandissantes? Quelle sera l’incidence sur la fonction Finance ainsi que sur ses données, ses systèmes, ses processus et ses contrôles? Le document Finance 2020 esquisse les futurs possibles des finances opérationnelles, d’affaires et spécialisées.
Matière de présentation de l’information par les sociétés : Explorer la nouve...Deloitte Canada
Quand plus veut dire moins. Explorer la nouvelle tendance en matière de présentation de l'information par les sociétés - Part 3 : Perspectives d'avenir
Les tendances actuelles montrent que les DAF et autres leaders financiers jouent un rôle essentiel dans l'évolution et l'adaptation des entreprises.
Retrouvez ces grandes tendances dans le résumé de l'étude menée par Michael Page dans 70 pays.
Les 5 facteurs clés et les 5 pièges à éviter pour réussir en affaires BDC
Quels facteurs font en sorte que les entreprises qui réussissent le mieux au Canada se démarquent des autres? Que font-elles différemment? Possèdent elles des qualités uniques qui leur permettent de gagner des parts de marché et d’accroître leur rentabilité?
Cette présentation tente de répondre à ces questions en s’appuyant sur des études existantes et en comparant les pratiques adoptées par un groupe d’entreprises de premier plan à celles d’entreprises moins prospères. Elle examine également quelques-uns des facteurs les plus courants qui expliquent pourquoi des entreprises ayant souvent connu du succès par le passé ont pu en arriver à éprouver des difficultés financières.
Le financement des opérations de retournementNuma Rengot 🦎
Dans le cadre des "Semaines de la finance" de la House of Finance de l'Université Paris-Dauphine, le Master 122 de Droit Approfondi de l'Entreprise et l'équipe Restructuring d'Aston Avocats ont eu le plaisir d'organiser le 17 mars dernier une table ronde sur le thème du financement des opérations de retournement. Veuillez trouver ci-joint la publication réalisée dans le numéro spécial "House of Finance Days : imaginons la finance de demain" de la Revue Banque.
Finance trends Modernizing finance in private companiesDeloitte Canada
Finance trends: Modernizing finance in private companies is based on a survey of Canadian CFOs and finance leaders conducted in the summer of 2016. The report examines the current roles of finance, and the capabilities both CEOs and CFOs expect their finance teams to have within the next few years. The report also offers a framework to help CFOs evaluate their finance teams' current capabilities and identify the core competencies they will need to help their companies successfully manage a disruptive event.
CPOs are primarily focused on cost reduction, managing risks, and increasing cash flow to deliver value over the next 12 months. They plan to achieve this through consolidating spend, specification improvement, increased competition, and increasing supplier collaboration. However, 60% of CPOs do not believe their teams have the skills to deliver their procurement strategy. Additionally, 75% of CPOs believe procurement's role in delivering digital strategy and analytics will increase in the future.
Les tendances actuelles montrent que les DAF et autres leaders financiers jouent un rôle essentiel dans l'évolution et l'adaptation des entreprises.
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Le financement des opérations de retournementNuma Rengot 🦎
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Modernizing Finance: Why the time is now and how Finance can get thereDeloitte Canada
CFOs need a plan that moves Finance from its current role to its future one, which will often require building capabilities in three key areas: finance insights, financial close and forecasting.
La finance d’entreprise en 2020 - Envisager l’avenir maintenant La fonction financière traverse une période de transformation importante. L’automatisation des processus, la digitalisation des services de
l’entreprise, le besoin de limiter les risques et les coûts de gestion, sont des sujets de préoccupation pour tous les professionnels de la finance. Il est temps pour les directeurs financiers d’avoir une vue d’ensemble sur l’avenir de la fonction financière.
Etude PwC sur l'efficacité de la fonction finance en entreprise (2013)PwC France
http://pwc.to/1b8DlaR
Sont abordés dans cette étude le coût de la fonction finance, sa performance, l'évolution de ses missions, celle de ses équipes, son utilisation des nouvelles technologies, ainsi que les différences existant au sein de cette fonction entre des secteurs d'activité aussi différents que ceux des technologies ou des services financiers.
Making yourself irresistible for M&A: 7 tips to get you ready to sell your bu...Deloitte Canada
The document provides 7 tips for business owners to make their company irresistible for potential acquirers when looking to sell: 1) Know what you want from the transition; 2) Reduce dependence on yourself so the business can succeed without you; 3) Be transparent with accurate financials and reporting; 4) Share your vision and growth story to attract buyers; 5) Support employees and clients through the transition; 6) Have realistic expectations of valuation based on industry; 7) Get professional M&A advice to navigate the complex process and achieve the optimal outcome. The overall goal is to maximize value and make the transition process as smooth as possible.
MNP Tax Strategies - From a Dental Career Stage PerspectiveMNP LLP
This document provides an overview of the career stages of a dentist and important tax strategies to consider at each stage. It begins with an introduction to MNP services for dentists and an overview of the dentistry industry in Canada. It then outlines the typical career stages of a dentist from student to pre-practice, starting out, establishing a practice, wealth accumulation, planning for retirement, and post-retirement. For each stage, it provides brief tax strategies and considerations. It concludes with some additional planning topics and a reminder that financial success requires ongoing review and adaptation to changes.
True or False? 10 M&A assumptions private companies should be testingDeloitte Canada
The state of our economy shouldn’t be reason for private companies not to pursue mergers and acquisitions. Any deal can carry risk at any time. What matters is how you manage it.
This document provides an overview of Deloitte, the global professional services network. Some key points:
- Deloitte operates under an independent member firm structure across 150 locations worldwide, providing audit, tax, consulting, and financial advisory services.
- In fiscal year 2010, Deloitte generated $26.6 billion in aggregate member firm revenue. The largest industry groups were financial services, technology/media/telecom, and life sciences/healthcare.
- Deloitte serves the majority of the largest companies in various industries like consumer/retail, energy/resources, financial services, and life sciences/healthcare.
- Deloitte's vision is to
Le rôle du directeur financier est bouleversé par l’innovation numérique, la prolifération des données, la volatilité des risques, le renforcement de la réglementation et l’attention croissante de parties prenantes de plus en plus nombreuses et exigeantes.
Plus d'informations sur http://www.ey.com/FR/ADNduCFO
This document discusses ideas for improving corporate reporting to better meet stakeholder needs. It proposes:
1) Less frequent but more comprehensive reporting (annual/biannual instead of quarterly), focused on long-term value creation metrics in addition to past financial performance.
2) Releasing key performance indicators monthly through social media to provide timely updates between comprehensive reports.
3) A modern disclosure schedule including monthly indicators, biannual reports, annual comprehensive reports, and five-year perspectives on vision and strategy.
4) Integrated reporting comes closest to existing frameworks in emphasizing long-term value creation, but does not fully address issues like standardization and technology that could further modernize reporting.
Here are the key steps the Accrual Diagnostics script performs to help troubleshoot reconciliation issues:
1. It spools data from key accrual related tables like cst_reconciliation_build, cst_reconciliation_summary, cst_ap_po_reconciliation, cst_misc_reconciliation, gl_je_headers, gl_je_lines etc to an HTML file based on the input parameters provided.
2. It calculates the accrual balance in GL for Cost Management transactions by summing amounts from gl_je_lines for the given ledger, operating unit, accrual account and date range.
3. It calculates the accrual balance in subledger by summing amounts from c
State of the Canadian Oilfield Services Industry and 2015 Outlook WebinarMNP LLP
This presentation was part of an online webinar targeted toward Oilfield Services (OFS) businesses. It gives a clear picture of the current state of the OFS industry as well as a forecast for the future, including strategies for taking advantage of forthcoming opportunities and potential challenges OFS operators may face. It also provides an overview of MNP LLP's Oilfield Services team and the assistance we can provide.
The human resources (HR) function is at the centre of most employers’ efforts to identify, hire and retain the people the organization needs to execute its strategy and achieve its goals.But the HR function is a key player within the organization’s compliance structure as well.
There are numerous laws and regulations governing the employment relationship that HR professionals must understand and navigate in order to help ensure their organizations avoid costly fines and other penalties, including the potential harm to the organization’s reputation.
This presentation will help the organizations to focus on the HR legal requirements and manage the HR compliance in an effective manner.
Système décisionnel apports aux diverses fonctions de l'entrepriseMichel Bruley
Ce chapitre caractérise l’apport d’un système d’information décisionnel à diverses fonctions de l’entreprise, à la gestion financière, à la gestion des risques, à l’établissement des prévisions, aux fonctions achats, qualité, maintenance, logistique, gestion des ressources humaines, et enfin à l’optimisation des prix.
Les leviers de performance d'un CSP FinanceLudovic Tichit
La capture intelligente de données, vecteur d'efficacité pour les Centres de Services Partagés Finance - Livre blanc réalisé par Muriel Guénon, Analyste, le CXP
Réflexions sur l’équipe médico-économique
Sujets:
Le résultat des réflexions à ce jour,
Le fonctionnement imaginé pour l'avenir,
L'impact pour les collaborateurs des différents services,
Les prochains pas,
Les décisions à prendre.
Le travail du corps médical évolue et demande beaucoup plus d’implication dans la « gestion » de l’hôpital
Avec l’évolution des besoins de documentation et de codage, les médecins passent >60% de leur temps sur des tâches « administratives »
La mise en place d’une telle fonction peut être imaginée pour un hôpital:
Mettre en place un workshop pour définir tableaux de bord (avec CD, CA et COMED)
Identifier la disponibilité des données et décider de l'automatisation de certaines requêtes
Mise en place des équipes pour générer les premiers chiffres
Créer les premiers indicateurs en fonction du résultat des workshops
Communiquer aux médecins et gagner support permettant de mettre en place des rencontres régulières
Mettre en place rencontres sur 12 mois (1-2 hrs par mois par service)
Mettre en place formation régulière pour les médecins (assistants et cadres)
Premières séances: transmission, compréhension et correction des chiffres (6 mois); détail de certains chiffres au niveau des médecins
Projet de mise en place de tableaux de bords (2 niveaux: automatique et ad-hoc/spécifique; 2 types: transparent pour tous les utilisateurs et réservé aux personnes concernées)
Projet d'analyse de portefeuille de toutes les activités de l'hôpital
Projet d'analyse de fonctionnement et identification des problèmes particuliers pour chaque service (analyse détaillée; dans l'ordre définir par l'analyse de portefeuille)
Séances mensuelles après 6 mois: définir les indicateurs clés pour chaque service et identification des leviers pour les médecins (lancement de projets individuels en collaboration avec le BCP)
Séances mensuelles après 10-12 mois: définir des objectifs annuels pour chaque service + identifier possibilité de mettre en place incitations (budget supplémentaire; rémunération variable de médecins…)
Projet introduire le Case Management et la structure "intermédiaire" (cf. interview Prof Meyer)
Grâce aux nombreux leviers de la nouvelle fonction, elle devrait pouvoir s’auto-financer en grandes parties.
La nouvelle fonction vient avec l’augmentation des coûts – quelques postes supplémentaires à prévoir et à financer
Sources de financement d’une équipe médico-économique
Expérience avec projets de Case Management:
5 à 10% d’amélioration financière dans la première année déjà
Case Management et Equipe médico-économique fortement liés, mais pas obligatoirement dépendants et pas même budget.
Proposition:
fixer 2% pour équipe médico-économique et 2-3% pour Case Management
Exemple de calculs:médecine interne hospitalisé: 25 M CHF de chiffre d’affaires 2%: 50
Apporter une vision financière adaptée à des dirigeants ayant un profil technique, maîtrisant la production et la distribution des produits créés par leur société et la gestion générale de leur entreprise
Comprendre de façon simple et opérationnelle les enjeux et la pratique du pilotage financier de leur entreprise
Le numérique transforme l'économie. Si les PME ont commencé leur transformation, elles demandent également plus de conseil. Ce conseil que les experts-comptables peuvent leur amener, grâce à un réseau dense et des relations dans la durée. Quelles missions proposer ? Quelle feuille de route pour lancer la transformation auprès de ses clients ?
La volonté des PME françaises d’optimiser leur application de gestion de paie et de ressources humaines est motivée par la forte pression législative des administrations, mais aussi par une nécessité grandissante de maîtrise des enjeux liés aux ressources humaines et de pilotage de la masse salariale. Les exigences des gestionnaires de paie et de ressources humaines évoluent vers des solutions au fonctionnel plus riche et collaboratif, à l’utilisation plus fiable et flexible, au suivi plus automatique des obligations réglementaires et au coût le plus juste.
Comment catégoriser une entreprise en hyper croissance ?
Quels sont donc les principaux besoins de ces sociétés ?
Si l’on essaye de la définir de façon chiffrée, il s’agit d’une entreprise dont le taux de croissance est supérieur à 20 % par an sur
une période continue de 3 à 5 ans. Pour ces entreprises, cette
évolution rapide les amène à doubler leur taille en quelques années, ce qui peut très rapidement les fragiliser
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Deloitte Canada predicts several trends in technology, media, and telecommunications for 2020:
1) By the end of 2020 there will be over 700 satellites in low-Earth orbit providing broadband internet, up from 200 in 2019, seeking to connect more people worldwide.
2) Sales of edge AI chips that perform machine learning tasks on devices will exceed 750 million units, more than double the 2017 prediction, as these chips bring AI capabilities directly to devices.
3) Over 100 companies worldwide will begin testing private 5G networks for use in industrial settings like factories and warehouses.
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Les véhicules à freinage automatique, l’apprentissage machine sur les appareils mobiles, la biométrie sur votre téléphone intelligent, et le système de navigation intérieure précis sur plusieurs mètres sont quelques-unes des innovations et perturbations qui transformeront le monde en 2017 et pour les années à venir.
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Tendances relatives au capital humain en 2016 : Le leader canadien est-il déc...Deloitte Canada
Il faut revoir la conception de nos organisations et nos modes de travail. Pourtant, les répondants canadiens au sondage de Deloitte Tendances relatives au capital humain en 2016 s’occupent plutôt d’engagement et de culture. Pourquoi nos leaders sont-ils déconnectés des besoins de leur entreprise?
Transforming governments through digital technologies. Five factors that inf...Deloitte Canada
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- Citizen demand is the primary driver of transformation, but citizen engagement in co-creating digital services is low.
- Competing priorities, lack of strategy, and insufficient funding are the top barriers to transformation.
- Most organizations find that their digital capabilities lag behind the private sector and procurement of digital services is challenging.
- Workforce skills, culture, and procurement are also areas that agencies struggle with in their transition to digital.
2. Où se situe la fonction finance aujourd’hui?
Les chefs/leaders des
finances consacrent,
en moyenne, près du
quart de leur temps
à la présentation de
l’information sur la
situation financière
et les résultats
d’exploitation – soit
plus de temps que pour
toute autre activité.
Près de neuf équipes
des finances sur dix
(87 %) ont du mal
à gérer leur charge
de travail actuelle.
1/487%
85%
des chefs/leaders des
finances croient que
leur chef de la direction
accorde beaucoup
d’importance au fait que
leur équipe fournisse
des renseignements à
la haute direction
Source : Sondage 2016 de Deloitte sur les chefs/leaders des finances canadiens.
3. Où la fonction finance aimerait-elle se trouver?
Plus de 9 chefs/leaders
des finances sur 10
croient que de meilleurs
outils pour établir les
prévisions et le budget
et produire des rapports
les aideraient à réussir
davantage
Des chefs/leaders
des finances pensent
que l’automatisation
des tâches manuelles
les aiderait à mieux
réussir
9/1094%
92%
Des chefs/leaders des
finances disent qu’il
faut mieux aligner
les compétences de
l’équipe des finances
Source : Sondage 2016 de Deloitte sur les chefs/leaders des finances canadiens.
4. Croissance des
sociétés privées
L’évolution d’une société privée type
commence par l’étape du démarrage
où la croissance est lente, mais constante.
Cette étape est suivie par une croissance
rapide au cours des cinq premières
années d’exploitation, après quoi la courbe
de croissance redescend à mesure que
la société arrive à maturité.
De nombreux leaders de la fonction
finance de sociétés privées prévoient que
leurs équipes devront atteindre la maturité
et acquérir de plus grandes compétences
au fil de la croissance de la société.
5. Les sociétés privées de premier plan
investissent dans la modernisation
de leur fonction finance
Toutes les sociétés privées peuvent
renforcer les capacités de leur
fonction finance en mettant l’accent
sur trois besoins essentiels :
1. Accroître l’efficacité du
processus de présentation
de l’information financière
2. Offrir de meilleurs points de vue
sur l’exploitation de l’entreprise
3. Créer une fonction finance plus
solide et axée sur les clients
6. La présentation de l’information
financière aux intervenants
accapare le temps
de la fonction finance,
en raison de :
Automatisation
La plupart des
équipes enregistrent
principalement les
écritures de journal
manuellement
Systèmes disparates
Bon nombre de sociétés
utilisent plusieurs
systèmes différents pour
la clôture financière et
le cycle de présentation
de l’information
Manque de
communication
Les gens participant au
processus de présentation
de l’information financière
ne connaissent pas
toujours les tâches des
autres et ne comprennent
pas comment leur travail
est interrelié
1 Accroître l’efficacité du processus de
présentation de l’information financière
7. 1 Accroître l’efficacité du processus de
présentation de l’information financière
Surutilisation des feuilles de calcul
Presque tous les chefs des finances
et leurs équipes utilisent des feuilles
de calcul pour présenter l’information
financière, établir des prévisions et
fournir des perspectives financières.
Bien que cet outil soit utile, à mesure
que l’entreprise prend de l’expansion
et devient plus complexe, le risque
lié à la corruption, au contrôle
des versions et aux erreurs en
général augmente.
Solutions disponibles
De plus en plus d’équipes des
finances remplacent les feuilles
de calcul par des logiciels
infonuagiques et des outils de
planification et d’établissement
de prévisions et de visualisation
des données pour générer
automatiquement des données
et permettre aux utilisateurs
finaux de les approfondir.
8. 1 Accroître l’efficacité du processus de
présentation de l’information financière
Solutions réalisables
Les outils disponibles pour relier les
étapes du processus financier dans
l’ensemble de l’organisation ont
changé radicalement ces dernières
années. Les leaders de la fonction
finance qui cherchent et évaluent
les options actuellement offertes se
rendront probablement compte que
le temps, les efforts et l’investissement
nécessaires pour mettre en place
des outils qui automatisent les
processus, intègrent les contrôles
et facilitent le travail des utilisateurs
finaux sont considérablement
moins importants que
ce qu’ils croyaient.
Questions à prendre
en compte :
1. Quelle est votre stratégie
en matière de systèmes
financiers?
2. Ce système me convient-il?
3. Quand devrais-je l’adopter?
4. Comment dois-je le mettre
en place?
9. Les équipes des finances des
sociétés privées produisent de
grands volumes de rapports sur des
feuilles de calcul statiques puisque
différents utilisateurs veulent des
renseignements sur différents aspects
de l’entreprise. Il faut un effort manuel
considérable pour adapter ou réviser
chaque rapport en fonction des
besoins des utilisateurs.
2 Offrir de meilleurs points de vue
sur l’exploitation de l’entreprise
10. Les outils de visualisation des données peuvent
combler l’écart de communication entre la
fonction finance et le propriétaire d’entreprise
et donner lieu à des conversations d’affaires.
Ces outils permettent aux équipes des finances
de reclasser et de réaffecter les données
qu’elles recueillent pour qu’elles soient plus
utiles et qu’elles présentent de manière plus
conviviale et plus claire les catalyseurs du
rendement de l’entreprise.
2 Offrir de meilleurs points de vue
sur l’exploitation de l’entreprise
11. De nombreux leaders de la fonction finance
ont de la difficulté avec ce qui suit :
1. Le perfectionnement et la rétention des
membres actuels de l’équipe
2. La recherche des bonnes personnes,
au bon prix pour combler les lacunes
3 Établir une fonction finance
davantage axée sur le client
12. Les stratégies pour créer une équipe solide incluent :
1. De meilleurs processus de gestion du rendement –
y compris des objectifs de rendement clairs qui
servent à évaluer les membres de l’équipe et qui sont
adaptés à chaque niveau/rôle
2. Plus d’efforts en matière de perfectionnement des
talents et de formation continue – y compris un plan
d’apprentissage et de croissance officiel pour chaque
niveau/rôle
3. Une planification claire de la relève
3 Établir une fonction finance
davantage axée sur le client
13. À mesure que l’entreprise
prend de l’expansion
Les sociétés privées canadiennes ont tendance
à croître rapidement au cours des cinq premières
années d’exploitation, après quoi elles perdent
souvent de la vitesse. Toutefois, de nombreuses
sociétés privées créent un nouveau cycle de
croissance à partir d’un événement perturbateur.
14. Toutes les sociétés privées doivent, un
jour ou l’autre, faire face à un événement
perturbateur majeur
Un changement
imprévu des
conditions
du marché
Une importante occasion
d’acquisition ou de
désinvestissement
Transition vers une
société ouverte
La nécessité d’avoir recours à un
nouveau financement au moyen
d’un placement privé
Transfert de propriété
15. Lorsqu’une société privée est confrontée
à un événement perturbateur, les
capacités de l’équipe des finances sont
souvent déterminantes pour gérer
efficacement cet événement. Si elle
n’est pas prête, la fonction finance peut
devenir un goulot d’étranglement pour
l’entreprise, restreignant et diminuant
potentiellement sa capacité à tirer parti
de l’événement, ce qui peut entraîner
une dévaluation de l’entreprise.
La fonction finance ne
peut pas se permettre
d’attendre pour réfléchir
à la façon de traiter les
événements perturbateurs
16. Ces événements peuvent survenir
soudainement et les entreprises ont
souvent peu de temps pour en profiter.
87 % des équipes des finances ont déjà
de la difficulté à accomplir leurs tâches
actuelles. Le traitement des événements
perturbateurs risque d’augmenter
considérablement les demandes envers
la fonction finance.
La fonction finance ne
peut pas se permettre
d’attendre pour réfléchir
à la façon de traiter les
événements perturbateurs
17. Les entreprises doivent déterminer,
bien à l’avance, ce qu’elles doivent
faire pour être prêtes et prendre les
mesures nécessaires pour acquérir
les capacités requises.
La fonction finance ne
peut pas se permettre
d’attendre pour réfléchir
à la façon de traiter les
événements perturbateurs
18. La fonction finance joue un rôle de
premier plan dans la gestion efficace
des événements perturbateurs
Les événements perturbateurs mettent
à l’épreuve les entreprises et leur fonction
finance, révélant rapidement les faiblesses
de l’effectif et des processus, particulièrement
en ce qui a trait à l’affectation du temps et des
efforts nécessaires pour traiter ces nouvelles
demandes. Afin d’être prêts à y faire face,
les leaders de la fonction finance doivent
effectuer une analyse de l’incidence et une
évaluation de l’état de préparation bien avant
qu’un tel événement ne se produise.
19. Évaluation de l’état de préparation
et analyse de l’incidence
L’évaluation de l’état de préparation
devrait inclure la probabilité que
le scénario se produise et une
évaluation du temps, de l’effort
et de l’investissement financier
nécessaires pour traiter les nouvelles
demandes qui auront une incidence
sur les processus financiers, les
technologies et les talents.
Le chef/leader des finances
pourra alors déterminer où sont
les lacunes et lesquelles peuvent
être comblées maintenant.
Le parcours entre le concept
et la réalité de l’événement
est souvent plus court que
prévu. Il est toujours préférable
d’effectuer une évaluation de
l’incidence et d’exécuter à l’avance
des éléments tactiques visant
à placer la fonction finance dans
une meilleure position pour
réagir à un événement.
20. Mais combien d’équipes
des finances sont-elles
actuellement préparées?
Malheureusement, bon nombre
d’entreprises croient qu’elles
peuvent attendre qu’un événement
perturbateur se pointe à l’horizon
avant d’investir dans les capacités de
leur fonction finance – et l’acquisition
de ces capacités est bien souvent plus
longue que prévu.
21. Il est important d’avoir un plan de
modernisation de la fonction finance
pour les cycles de croissance normaux.
Toutefois, quand un événement
perturbateur se produit, il est non
seulement important, mais essentiel
d’avoir une équipe des finances
à pleine maturité.