Succesvol innoveren vanuit klantbelang
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•197 views
Gerard Struijf en Hanno de Schipper nemen je in dit webinar mee in het succesvol ontwerpen en implementeren van innovaties in organisaties vanuit het klantbelang.
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Succesvol innoveren vanuit klantbelang
Similar to Succesvol innoveren vanuit klantbelang (20)
Succesvol innoveren vanuit klantbelang
- 1. HAVENSTRAAT 13b T: 0348 745609 E: INFO@H3ROES.NL 3441 BH WOERDEN I: WWW.H3ROES.NL Succesvol innoveren vanuit klantbelang Gerard Struijf Hanno de Schipper
- 2. Wie kent ze niet? 2
- 3. Wie kent ze niet? 3
- 4. Even checken….. Kansrijke ideeën worden in mijn organisatie altijd een succes! Nooit Soms Vaak Altijd 4
- 5. Wat zijn dan wel succesvolle innovaties? 5
- 6. Wat maakte het verschil? Marketing Usability Technology 6
- 8. 8 8 “SUCCESVOL INNOVEREN VANUIT KLANTBELANG” HOE DOE JE DAT?
- 9. 1. Wordt de klant er blij van? 2. Worden de medewerkers er blij van? 3. Levert het korte termijn cashflow op? 4. Levert het lange termijn rendement op? 5. Maakt het ons efficiënter? 6. Maken we impact op de business (van de klant)? 7. Past het binnen onze (bedrijfs)normen en waarden? Indicatoren voor kansrijke ideeën 9
- 10. BagDrop > technologie gedreven 10
- 11. Van producten Naar blije mensen 11 TTL Geuzebroek > marketing gedreven
- 12. Welke ideeën of innovaties zijn binnen jouw organisatie gelukt? 12 Even checken….
- 13. 13 Pauze
- 14. 1. Wordt de klant er blij van? 14
- 15. 2. Worden de medewerkers er blij van? 15
- 16. Poll 16 Omarmen jouw collega’s een innovatie of verandering moeilijk of makkelijk?
- 17. Omdenken 17
- 18. Omdenken 18
- 19. Succes door veranderbereidheid 19 Weerstand VeranderbereidheidSucces 0
- 20. Vraag Waar zit de crux bij innovatie of verandering in jouw organisatie? 20
- 23. Brug naar de praktijk 23 “Scientific understanding and practical experience are like two legs without which we cannot walk.”
- 24. Stap 1: relevante veranderfactoren 24 Nut van verandering & gevolgen voor werkinhoud Noodzaak tot veranderen & gevolgen voor werkpositie
- 25. Stap 2: interventies 25 Relevante veranderfactor: nut van innovatie
- 26. Stap 2: interventies 26 Centrale vraag: wat betekent relatiemanagement voor TTL Geuzebroek?
- 28. 28 28 “SUCCESVOL INNOVEREN VANUIT KLANTBELANG… HET LIJKT WEL IETS VOOR MENSEN”
- 29. 3. Levert het korte termijn cashflow op? 29
- 30. 4. Levert het lange termijn rendement op? 30
- 31. 5. Maakt het ons efficiënter? 31
- 32. 6. Maken we impact op de business (van de klant)? 32
- 33. 7. Past het binnen onze normen en waarden? 33
Editor's Notes
- Geen klantbehoefte / overbodig: ComfortWipe: toiletpapier uit het toilet halen Zoenschermpje Hoofdparaplu: durf jij zo over straat? Elektrische Spaghetti Draaivork: een vork alleen specifiek voor spaghetti Rookpalen op NS-stations: rookverbod geldt voor gebouwen, rokers worden verboden te roken in de buitenlucht Gillette Mach3: innovatie is niet noodzakelijk verbonden met first-to-market. Gillette had met hoge kosten een eerste scheermesje met 3 mesjes ontwikkeld, maar vervolgens werd deze innovatie gekopieerd en door een supermarktketen overgenomen. Wilkinson introduceerde zelfs een scheermesje met 4 mesjes en ondertussen zijn er ook met 5 mesjes. Dvorak vs. Qwerty: de meest gebruikte keyboard lay-out is Qwerty. Het is alleen niet de meest efficiënte. Dat is de Dvorak, terwijl deze relatief onbekend is. Qwerty is zelfs ontworpen om de snelheid van typen te vertragen, omdat het oorspronkelijk ontwikkeld was voor mechanische typemachines! Alleen is het relatieve voordeel van de Dvorak te lag. Door over te stappen van Qwerty naar Dvorak wordt iemand niet 2 keer zo snel in typen. Ook vraagt dit een bepaalde opstart om gewend te raken aan Dvorak. Ook kunnen gebruikers de voordelen pas zien als ze dit keyboard daadwerkelijk gebruiken. Met andere woorden: het wordt gebruikers niet makkelijk genoeg gemaakt om over te stappen.
- Vaak en soms zijn relatieve begrippen, niet iedereen is zich bewust van welke ideeën er al dan niet zijn Mislukkingen worden niet groots gedeeld en zijn daardoor niet voor iedereen zichtbaar Wat we wel weten is dat de gebruikerservaring een belangrijke indicator is voor succes
- Klapschaats > Introductie, na felle tegenstanders heel succesvol en massaal geadopteerd OV chip kaart > waarbij het uiteindelijke succes valt of staat bij de implementatie zoals we hebben ervaren Tablets > welke moeiteloos door de consument zijn geaccepteerd in het werkende en privé leven Apple heeft bijna altijd veel gevoel voor het introduceren van gebruiksvriendelijke producten >Als question mark is de ontwikkeling van de Smartwatch interessant: nieuwe technologie, heel eenvoudig adoptie, gewoon een nieuw horloge, maar de daadwerkelijk toegevoegde waarde is nog niet zichtbaar. Het is een verlengstuk van je smartphone.
- Klantgedreven Innovatie. Nieuwe business concepten en innovatieve toepassingen. Deze ontstaan vrijwel altijd vanuit; Nieuwe technologie: Er kan meer, op een andere manier met andere toepassingen in andere omgevingen Andere / nieuwe Software, Applicaties, Infrastructuur Nieuwe marketing: Behoeften Kanalen Communicatievormen Segmentatietechnieken Het succes zit hem in de gebruikerservaring en de UX (user interface) We hebben ge-analiseerd hoe we daarbij te werk gingen en daaruit is de BrainStacking methode uit voort gekomen. BrainStax is opgericht in 2008 door 4 MBA studenten die elkaar tijdens Executive Course (2005-2006) hebben leren kennen. Gedurende de opleiding bleken we op een krachtige manier sterk op elkaar aanvullend te zijn bij het oplossen van managementvraagstukken, het uitvoeren van praktijkopdrachten en bij het ontwikkelen van business concepten. Doordat wij vanuit het eigen expertisegebied zijn blijven denken en opereren, is BrainStax in staat om een eenvoudig idee uit te werken tot een kansrijk business concept, waarbij behalve voor “het nieuwe idee” ook aandacht is voor het kunnen toepassen ervan. Door gebruik te maken van de zelf ontwikkelde BrainStacking methode worden de marktomstandigheden, expliciete klantvragen en echte technologische innovaties met elkaar verbonden tot een uitvoerbaar concept met realistische verdienmodellen. BrainStacking wordt ingezet om; Start-ups te ondersteunen bij het realiseren van hun ideeën door deze te helpen ontwikkelen tot kansrijke business concepten. Bestaande organisaties te ondersteunen bij het ontwikkelen van innovaties binnen hun bestaande omgeving gebruikmakend van nieuwe technologieën, nieuwe marketing toepassingen, gericht op de klantbehoefte en –acceptatie.
- Dat betekent dus niet alleen gebruikersgemak voor de klant maar ook voor de medewerkers, je collega`s die er ook mee moeten kunnen werken. Kunnen en willen!
- We doen altijd vooraf een toets waarbij we direct helder krijgen of een idee scoort op de succesfactoren. Als een idee daar glansrijk door heen komt kunnen we ermee aan de slag. En als je het rijtje niet kunt afvinken weet je direct waar de aandachtspunten zitten Wat bijvoorbeeld niet werkt is als deelnemers een vraag in brengen in plaats van een idee: De vraag “hoe krijg ik meer klanten” kun je niet BrainStacken.
- Waarom BagDrop automatisering; Improve passenger terminal throughput Improve passenger experience Increase passenger revenue Reduce operational cost BagDrop has developed different self-service baggage drop solutions, which are all based on the same flexible and configurable BagDrop CUPPS platform which enables BagDrop to develop and tailor its solutions easily to the local requirements of the airport and the airlines.
- Ook bij nieuwe manieren van de markt bedienen is de gebruikerservaring cruciaal. Ook bij de introductie van relatiemanagement bij TTLG is daar sprake van. Natuurlijk is de doelstelling door betere service naar de tandartsen en uiteindelijke blije patiënten te realiseren, mits de medewerkers van TTL maar ook de tandartsen op een eenvoudige manier invulling kunnen geven aan het relatie management waarbij soms mensen anders moeten worden opgeleid en de bestaande werkprocessen niet volledig overhoop gehaald moeten worden.
- In het BagDrop voorbeeld is hierop heel duidelijk instemmend te antwoorden. Door de inzet van een self services machine voor het inchecken van bagage, wordt de klant simpelweg sneller en beter geholpen. Door de service monitoring van BrainStax is de beschikbaarheid en de betrouwbaarheid van de BagDrop machines significant vergroot. Door relatiemanagement in te voeren speelt TTL Geuzebroek in op een lange termijn relatie met de klant. De klant voelt zich hierdoor meer gehoord, beter geholpen en onderdeel van TTL Geuzebroek.
- Ook de luchthavenmedewerkers worden op een prettige manier geholpen bij het werk. Zij kunnen zich richten op de interactie met de passagiers en het routinematige inchecken van bagage aan de BagDrop machines overlaten. Met de inzet van de BrainStax service monitor app innovatie wordt het werk doelgerichter en wordt er minder tijd verspeeld aan onnodige activiteiten. Binnen TTL Geuzebroek vraagt het om een behoorlijke omslag in werken. Van productie- naar klantgericht en hier moeten medewerkers eerst aan wennen. De invoer van relatiemanagement zorgt ervoor dat medewerkers zich meer kunnen ontwikkelen en andere taken en vaardigheden binnen TTL Geuzebroek aan kunnen leren.
- Opties poll: Moeilijk Makkelijk
- Veel mensen denken bij verandering toch aan moeilijk, moet dat nu, ik ben gewend aan m’n eigen dingen. En dat is hartstikke logisch! Want zo benaderen mensen elkaar bij nieuwe dingen vaak ook: wat kan het tegenwerken? Wat maakt het lastig? Ik wil je uitdagen om een omslag in mind-set te maken. Omdenken biedt hier mooie voorbeelden voor. Het gaat om die verandering in mind-set naar een positieve benadering. Als de spoorbomen net voor je omlaag gaan, kun je balen dat je er niet niet onderdoor kon of je kunt blij zijn dat je vooraan staat voor de volgende keer dat ze opengaan.
- Succes van innovaties voornamelijk afhankelijk van mensen (mensen werken met middelen, mensen werken in systemen), usability van innovaties voor klant en collega daarom essentieel zoals we eerder vaststelden. Meenemen in en betrekken van collega en klant: omdenken / positief ipv negatief. Vaak wordt gekeken naar een bepaalde weerstand, wat kan de innovatie tegenwerken. Hoewel dit ook belangrijk is, geloof ik dat het wegnemen van deze ‘barriers’ sowieso een noodzakelijke voorwaarde is voor de implementatie van een innovatie. Maar waar komt het succes dan vandaan? Veranderbereidheid van mensen, het lijkt een simpele omdenker, maar dit is vaak een verandering in mindset.
- Je hebt daarnaast niet een bepaalde vaste weerstand, maar met veranderbereidheid kun je aan de slag. Je kunt kijken wat eronder ligt en collega en klant helpen in zijn of haar veranderbereidheid, de ontwikkeling daarin. Daarnaast kun je de factoren eruit halen die blijkbaar relevant zijn bij die verandering of in die organisatie. Want weerstand kan in sommige gevallen ook zeker gewenst zijn om zulke dingen boven tafel te krijgen! Veranderbereidheid biedt de ruimte om mensen en hun beweegredenen beter te begrijpen. Wat zit dan onder deze veranderbereidheid? Bijvoorbeeld tijd, financiën, leiderschap, communicatie, etc.?
- In de literatuur worden veel verschillende factoren en indelingen van factoren gehanteerd. Deze indeling is gekozen vanwege de mogelijkheid tot ‘manipulatie’ van de factoren. Door de factoren op een hoog abstractieniveau te zetten, zijn ze toepasbaar op meerdere situaties. Door tegelijkertijd de onderliggende factoren flexibel en open te laten, kunnen ze concreet op een specifieke situatie toegepast worden. Want elke verandering en situatie is toch uniek! Abstracte begrippen zoals verandercontext en veranderinhoud kunnen geconcretiseerd worden naar vertrouwen in leidinggevenden en het nut van die specifieke verandering. Verandercontext Noodzaak tot veranderen Vertrouwen Individuele behoeften en verlangens Financiën Flexibiliteit Veranderinhoud Nut van verandering Belangen Communicatie Visie Individuele gevolgen voor het werk Werkinhoud Werkpositie Andere clusters van factoren: Behoeften, emoties en overtuigingen van individuen Verklaringen op individueel (zelfvertrouwen, ervaringen), werk/groep (mogelijkheden tot groei, flexibiliteit), organisatie (vertrouwen in management, duidelijkheid missie)
- Omdat de relevante factoren flexibel afhankelijk van de situatie ingevuld kunnen worden, is het zaak de rest van het proces hier ook op af te stemmen op een flexibele wijze. Zodra je weet welke factoren en onderliggende verklaringen van belang zijn, kun je op deze wijze de volgende slag slaan in het begrijpen en helpen van collega en klant. Iteratief proces van EBV Op basis van onderzoek de belangrijkste factoren binnen de organisatiecontext in kaart brengen Interventies specifiek op deze factoren organiseren samen met medewerkers (en klanten het liefst!) Effectiviteit van interventies onderzoeken En deze cirkel kan door blijven gaan als er volgende stappen gezet moeten worden.
- Evidence Based Verandermanagement / Actieonderzoek: lange termijn samenwerking tussen onderzoek en praktijk om te zorgen voor een duurzaam effect Actieonderzoek is onderzoek doen met en voor mensen, in plaats van over mensen. De principes van EBV en de interventiegerichte implementatieaanpak voor veranderbereidheid wordt hieronder uitgelicht door middel van de praktijkcasus bij TTL Geuzebroek. Quote van Francisco Varela (1991)
- Door de complexiteit aan factoren die de veranderbereidheid van medewerkers verklaren op basis van sociaal wetenschappelijk inzicht in kaart te brengen, krijg je een idee wat er speelt binnen je specifieke organisatiecontext. Elke organisatie is anders, elke medewerker is anders en verklaringen kunnen ook nog eens verschillende mechanismen hebben. Om deze complexiteit te versimpelen, is het essentieel deze verklaringen voor veranderbereidheid en de onderliggende mechanismen hiervan bij medewerkers in kaart te brengen. Zoals in deel 1 vermeld is er bij TTL Geuzebroek voor gekozen om relatiemanagement in te voeren, omdat er een noodzaak is om meer werk te generen en de markt vraagt om relatiemanagement. Deze marktgedreven innovatie betekende dat medewerkers die productiegericht waren veel meer klantgericht moesten werken. Twee factoren die van belang bleken bij het in kaart brengen van de verklaringen voor veranderbereidheid zijn: medewerkers waren onzeker over het nut van relatiemanagement en verwachten weinig positieve gevolgen voor hun werkinhoud. Wat zou er bijvoorbeeld in een andere situatie, bij Bagdrop, kunnen spelen? Bij BagDrop is de innovatie vooral door nieuw beschikbaar gekomen technologie gedreven. Het automatisch kunnen inchecken van bagage is immers alleen mogelijk geworden doordat er betrouwbare (koffer)scan technologie was ontwikkeld. Aanvullend bleek het operationeel houden van de machines een kritische succesfactor, waar de, ditmaal op nieuwe mobiele technologie gedreven innovatie van BrainStax een oplossing bood. Behalve deze factoren, zijn er ook nog andere aspecten van belang. Klanten moeten de nieuwe technologie begrijpen en willen omarmen en medewerkers moeten echt worden geholpen in hun dagelijks acteren. Belangrijke andere factoren binnen deze context zijn dan ook: de verwachte gevolgen van medewerkers voor hun werkpositie binnen de organisatie (vervangt de nieuwe technologie mijn baan?) en de noodzaak tot veranderen (wat schieten we er mee op als ik als medewerker vervangen wordt?). In termen van Osterwalder verandert deze innovatie de sleutelactiviteiten van de organisatie drastisch en zorgt ook voor een andere inrichting van de kosten- en omzetstructuren.
- Specifiek voor TTL Geuzebroek bleek bijvoorbeeld het ervaren nut van de verandering/innovatie erg belangrijk, deze werd vrijwel niet ervaren. Interventies waren daarom gericht op het helpen van collega’s (idealiter ook klanten) in het ervaren van de nut van de verandering. Wat kan het betekenen voor henzelf en voor TTL Geuzebroek?
- Voorbeeld is van TTL Geuzebroek en het doel is om het nut van de innovatie (relatiemanagement) te verduidelijken. Wanneer deze verklaringen voor veranderbereidheid in kaart gebracht zijn binnen de specifieke context kunnen hierop interventies georganiseerd worden om de veranderbereidheid te vergroten. TTL Geuzebroek: om het nut van relatiemanagement te benadrukken, kun je bijvoorbeeld met elkaar in discussie gaan over wat relatiemanagement betekent voor de organisatie en om de verwachte gevolgen voor de werkinhoud te verbeteren, kun je bijvoorbeeld samenwerking en takenverbreding stimuleren door communicatie. Bagdrop: door een discussie over de noodzaak van de innovatie aan te gaan, kunnen medewerkers elkaar duidelijk maken in hoeverre de technologie noodzakelijk is om bij te blijven in de markt en door een open gesprek aan te gaan met medewerkers die vrezen voor hun baan, kun je benadrukken dat men zich juist hierdoor kan ontwikkelen op andere gebieden door deze verandering. Classificatie interventies: Planning methods Structuring methods Improving methods Supportive methods Adaptable methods Werkvormen: A. Kennismaken B. Uitwisseling C. Kennisoverdracht D. Informeren E. Discussiëren F. Beslissen G. Brainstormen H. Energizers I. Planvorming en strategie J. Evaluatie en reflectie K. Vaardigheden oefenen L. Transfer
- Een vaak vergeten stap is de evaluatie van de effecten achteraf. Wat hebben de specifiek gerichte interventies voor effecten gehad en welke mechanismen lagen hieraan ten grondslag? Een erg belangrijke stap om in kaart te brengen hoe de medewerkers de verklaringen voor veranderbereidheid na de interventies ervaren en voor de organisatie om te weten hoe veranderbereid medewerkers op dat moment zijn. - Op dezelfde manier als stap 1: vragenlijsten voor een inschaling en diepte-interviews om de mechanismen onder de effecten van interventeis te onderzoeken.
- Menselijke factor blijkt bij de implementatie van innovaties of veranderingen vaak het belangrijkst. Mensen, zij het collega’s of klanten, moeten tenslotte omgaan met de innovatie of de innovatie kracht bij zetten.
- Dat is een wat lastigere... de app levert geen harde cash op. Er is wel direct sprake van toename in de efficiency en dus lagere kosten voor de inzet van baliemedewerkers en met de Service Monitor App ook servicemedewerkers. Relatiemanagement zorgt bij TTL Geuzebroek wel direct voor een verbeterde relatie met de klant, al is het nog minimaal. Deze verbeterde relatie met de klant heeft een paar mooie momenten opgeleverd, zoals een paar nieuwe klanten en bestaande klanten die meer producten kopen bij TTL Geuzebroek.
- Jazeker,…met deze innovatie wordt de bagage afhandeling op Schiphol sneller en betrouwbaarder en dat levert op termijn voor alle partijen rendement op. Doordat ook de aanvullende service en storingsafhandeling sneller en beter wordt, komen “penalties” minder voor en zijn deze lager van aard. Een lange termijn relatie met de klant zorgt bij TTL- Geuzebroekvoor een hoger klantbehoud, minder klantretentie en zelfs meer nieuwe klanten door de verhalen van collega’s.
- Het effect van de BagDrop innovatie op de bedrijfsvoering van de luchthaven, en dan met name op de kosten voor bagageafhandeling is groot. Verder blijkt uit ramingen dat er nog 5% kostenreductie mogelijk is door de inzet van de Service Monitor App. Door klantgerichter te denken, krijgen medewerkers van TTL-Geuzebroekmeer vaardigheden en kan de klant sneller geholpen worden. Toch staat uiteindelijk een blije klant en een kwaliteitsproduct voorop, niet de efficiëntie waarmee de producten gemaakt worden.
- Maken we impact op de business (van de klant)? BagDrop: Volmondig yes! Het betreft een verbetering van het primaire luchthavenproces. TTL-Geuzebroek: De essentie van relatiemanagement voor TTL Geuzebroek is om hun klanten blij te maken en deze innovatie draagt daar direct toe bij.
- Past het binnen onze (bedrijfs)normen en waarden? BagDrop: 100%, het geeft op geen enkele manier wrijving met wat er kan en mag binnen een luchthavenbedrijf TTL-Geuzebroek: Ja, maar het is wel een moeilijke en uitdagende omschakeling van productie- naar klantgericht.
- Zodra het mogelijk is de klant of medewerker (= interne klant) betrekken om het idee in een vroeg stadium te testen op adoptie of de onderliggende verklaringen waarom klant of medewerker wel of niet gebruik wil maken van de innovatie.