Successfully reported this slideshow.
Afsæt fororganisationstænkning iGULDBORGSUND KOMMUNEKommunaldirektør Claus Thykjær
Nedslag Rammevilkår – Den lille og den store økonomi Styring – national kampplads og en central bedømmelsesindikator Bu...
Krydspres mellem faglig tilgang ogøkonomistyring            Rammefinansiering og            ”retten til ventelister”Standa...
□   Europe is a fragile situation - Bloomberg
Budgetlov                      □   ”Kommunal                          frihed dækker                          ikke over□   ...
..Helt ny interesse for ”de andre”..
Det nyeudgiftsstyringssystem
Skrappe krav til den    økonomiske politik de    næste år(tier)!!                                     Der er stadig UNDERS...
Et konstant pres på    velfærden de næste 30 år!•   Den demografiske modvind begynder nu!!•   Borgerne/vælgernes krav til ...
Spillebanerne•   Standardisering og fælles løsninger    (UDK, IT, tilsyn, beredskab, kørsel….)•   Overenskomster og arbejd...
Aktuel status GBS
Iboende pres ibudgettet•   Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer•   Medfinansiering på sundhedsområdet•   Indlagte ...
Styringsdiskurs’er     KL              Moderniseringsstyrelsen
Inden for skiven?
Resultat af ordinær drift 2007-2011
Tættere styring• Flere resultatstatus’er• Tættere opfølgning –  Mikro / Makro• Centralt  opmærksomhedspunkt  for direktion...
Successerne□   Der er gennemført    markante besparelser□   Der er en stærkere    forståelse for den    økonomiske situati...
Det der mangler□   Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt    ejerskab til problemerne og nødvendigheden a...
Spillet på den ”tekniske” bane- Selvevaluering (Krevi)□   Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt    perspektiv□   G...
Krevi>   Omstillingskataloger som svar på råderum>   Budgetproces spredt ud over længere tid>   Tidlig opfølgning med ompl...
Budget ogbudgetlægning         Økonomistyringskommuner   Referencekommuner Gl.år        Vurdering jan          af råderum ...
Budgetopfølgning- Direktionens rolle                      Økonomistyringskommunerne   Referencekommunerne Kommunalbestyrel...
Hvad bør vi blive bedre til?□   Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere    forståelse for sammenhænge, der ikk...
The Clintons□   Ham – It’s the economy, stupid    Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med    kvalitet, produkt...
Definere afsættet, forskelligestyringsparadigmer og undgå at kritiseredet, der kører fintForskellige afsæt           Rolle...
Definere afsættet – forskelligestyringsparadigmer. Udfordringen•   At vide, hvor vi er. Der er ikke noget    afsæt, der er...
Netværksstyring udfordrerdet bestående•   Tænk i sammenhæng for borgeren frem for ydelser•   Ligeværdige deltagere, der ik...
Hvad står vi overfor?Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....- Borgeres umættelige behov- Nul til Minus-vækst- Store ...
Hvad står vi overfor?Et – måske – optimistisk perspektiv...- borgernes eget ansvar for eget liv:  hverdagsrehabilitering.....
Hvor ender vi?Fortællling 1:  Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved  at uddanne sig, a...
Hvor ender vi?Fortælling 2:  ”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med  stor effekt til brug...
Nogle lidt mere sikretendenser• 0-vækst i det offentlige – på gode dage.  Alternativerne er fraværende – i hvert fald svær...
Morgendagens chefer Evne at være i ”det komplekse”  (wicked problems) Agere i netværk og netværksorganisering Skabe sam...
Wicked problemso   Modsætningsfyldte målo   Forskellige interesser opfatter    problemerne helt forskelligo   Kompleks ind...
Wicked problemso   Den responsive kommune – løsning på alle problemero   Vær attraktiv som kommune i en besparelsestido   ...
Desperate Governanceo   På den ene side ønsker man at sætte alle de nye    bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den    ...
Overstyring - 2 eksempler  Evaluering af læreplaner i børnehaverne:  Kun ½-delen af kommunerne har samlet op, kun 1/3  har...
Hvad skal der til?•   Erkendelse af krisens alvor   o   Demokrati / civilsamfund    – Fra krise til præmis                ...
Ønsket!•   Skabe en ramme,    hvor det er    relevant og nyttigt    at være politiker i    Guldborgsund    Kommune
Kommunale problemer og løsninger•   NPM problemer:                    •   NPG løsninger:     – Politikerne er isoleret i  ...
Vision 2016 -Guldborgsundmodellen
Vision 2016 -Guldborgsundmodellen•   Hverdagsbeslutninger er gennemsyret af sammentænkt retning    og fælles strategiforst...
Strategi og styring• Strategier står ikke  på reoler, de bruges  i dagligdagen• Træne i fælles brug  af begreber og  ligne...
10 Antagelser1. Fluebenskultur        6.  Behov for mere2. Ikke integreret           samtænkt   styring                   ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Chefmøde nov 2

454 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Chefmøde nov 2

  1. 1. Afsæt fororganisationstænkning iGULDBORGSUND KOMMUNEKommunaldirektør Claus Thykjær
  2. 2. Nedslag Rammevilkår – Den lille og den store økonomi Styring – national kampplads og en central bedømmelsesindikator Budget, resultatstatus mv. – Fokus på roller både på den politiske og administrative bane Tre styringsparadigmer – et bud på mere klarhed Chef-/lederrollen– Fremtidens krav Wicked problems – Samfundsudviklingen Governance – anslå input til nye politikerroller Vision 2016 - Ledelse, strategi og samspil Tidsplan for de igangværende processer
  3. 3. Krydspres mellem faglig tilgang ogøkonomistyring Rammefinansiering og ”retten til ventelister”Standard Specialiseringløsninger og stærke faglige miljøer Rettighedsprincip og aktivitetsbaseret finansiering
  4. 4. □ Europe is a fragile situation - Bloomberg
  5. 5. Budgetlov □ ”Kommunal frihed dækker ikke over□ ”Retten til at retten til overskride sit ineffektivitet” budget bør ikke David have ansvarlige Hellemann kommunalpolitik eres interesse” Bjarne Corydon
  6. 6. ..Helt ny interesse for ”de andre”..
  7. 7. Det nyeudgiftsstyringssystem
  8. 8. Skrappe krav til den økonomiske politik de næste år(tier)!! Der er stadig UNDERSKUD så• Gældskrisen har forstærket langt øjet rækker Offentlig budgetsaldo i % af BNP kravene til økonomiske politik• Efterlønsreform mv. løser ikke længere udfordringerne – der skal mere til!• Dansk og international fokus på stram styring af de offentlige budgetter: – Finanspagt – ….• Nulvækst – kun på en god dag!
  9. 9. Et konstant pres på velfærden de næste 30 år!• Den demografiske modvind begynder nu!!• Borgerne/vælgernes krav til velfærd vokser med indkomsten – eks. Sundhedsudgifter• Efterspørgsel efter fritid vokser med Hele landet indkomst – kortere arbejdstid har været 100% 90% historisk trend i 100 år – 80% skattegrundlaget skrumper 70% 60%• Den offentlige sektor har ikke samme 50% 66+ produktivitetsstigninger som den private,40% 18-65 30% men samme lønudvikling – 20% 0-17 enhedsomkostninger stiger i off. forbrug 10% 0% 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 2025 2027 2029 2031 2033 2035 2037 2039 ... En vanskelig kombination for politikerne, samtidig med at medianvælgeren ældes og forsørges stadig mere offentligt
  10. 10. Spillebanerne• Standardisering og fælles løsninger (UDK, IT, tilsyn, beredskab, kørsel….)• Overenskomster og arbejdstidsregler (arbejdsgange, rummet for ledelse)• Implementering af reformer…nationale og lokale dagsordner!
  11. 11. Aktuel status GBS
  12. 12. Iboende pres ibudgettet• Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer• Medfinansiering på sundhedsområdet• Indlagte effektiviseringer, centrale reformer mv.• Bygningsmassen• Manglende luft til forebyggelse og investeringer
  13. 13. Styringsdiskurs’er KL Moderniseringsstyrelsen
  14. 14. Inden for skiven?
  15. 15. Resultat af ordinær drift 2007-2011
  16. 16. Tættere styring• Flere resultatstatus’er• Tættere opfølgning – Mikro / Makro• Centralt opmærksomhedspunkt for direktion og chefgruppe• Større bevidsthed af koncern-perspektivet
  17. 17. Successerne□ Der er gennemført markante besparelser□ Der er en stærkere forståelse for den økonomiske situation□ Kassetrækkene er blevet mindre□ Der er taget hul på strukturtilpasningerne
  18. 18. Det der mangler□ Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt ejerskab til problemerne og nødvendigheden af at holde budgettet□ Processen med budget 13 og demografitilpasningerne var ikke køn, og ude af takt med de oprindelige aftaler□ Demografireguleringsmodel□ Vi lægger stadig op på en måde som om der er noget, der er uden for budgettet – senest hverdagsrehabilitering og manglende tilpasningsmulighed på børneområdet
  19. 19. Spillet på den ”tekniske” bane- Selvevaluering (Krevi)□ Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt perspektiv□ Generelle principper for den økonomiske styring□ Politisk ejerskab til politikken. Enighed om principper men politisk uenighed om midlerne - her er den politiske spillebane□ Koncernfokus. Politikområder som bevillingsniveau frem for udvalgsrammer.□ Direktionen med et klart økonomistyrings- mandat, der går på tværs□ Forskel i tilrettelæggelse af budgetprocesserne. Start tidligt kortlæg det økonomiske råderum.
  20. 20. Krevi> Omstillingskataloger som svar på råderum> Budgetproces spredt ud over længere tid> Tidlig opfølgning med omplaceringer i første budgetopfølgning> Direktionerne indstiller konkrete handlinger i fht udfordringer> Forskelligt syn på udg., hvad er styrbart / ikke styrbart> Den politiske styringer helt afgørende> Skab større gennemsigtighed om de økonomiske udfordringer og de muligheder, der er> Tillægsbevillinger skal været et fremmedord> Synliggør de tekniske ændringsforslag
  21. 21. Budget ogbudgetlægning Økonomistyringskommuner Referencekommuner Gl.år Vurdering jan af råderum feb mar Omstillings- apr katalog maj Indledende Vurdering jun Prioritering prioritering af råderum jul aug Prioritering Katalog sep Prioritering Prioritering okt
  22. 22. Budgetopfølgning- Direktionens rolle Økonomistyringskommunerne Referencekommunerne Kommunalbestyrelse Økonomiudvalg Direktionen Fagudvalg Direktionen Forvaltningen
  23. 23. Hvad bør vi blive bedre til?□ Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere forståelse for sammenhænge, der ikke er begrundet i andet end det forhold, at pengene skal passe□ At kunne forklare besparelser. Vores træning i at kunne illustrere og forstå effekter af nedjusteringer skal klart fremmes□ At kunne beskrive effekter og styre herpå i den politiske og administrative proces – Udvikle målepunkter og afvikle datarapporter□ At orientere økonomistyringen mod økonomiudvalget□ Kommunikation□ AT EKSEKVERE
  24. 24. The Clintons□ Ham – It’s the economy, stupid Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med kvalitet, produktivitet, civilsamfund osv□ Hende – Never Waste a Good Crises Nytænkningen bør have gode kår
  25. 25. Definere afsættet, forskelligestyringsparadigmer og undgå at kritiseredet, der kører fintForskellige afsæt Roller• Myndighedsstyret – fx • Standarder og regler anbringelser • Konkurrence,• Markedsstyret – fx transparens undervisning • Innovation og• Netværksstyret – fx inddragelse det gode børneliv, bosætning, KRAM • Fra faste til uklare roller
  26. 26. Definere afsættet – forskelligestyringsparadigmer. Udfordringen• At vide, hvor vi er. Der er ikke noget afsæt, der er finere eller mere relevant men udfordringen er, at afsættene blandes sammen i vores kommunikation• At kunne organisere og håndtere netværksstyringen. – Fra permanent KUFU til et, der dannes efter mening og behov• Workshops i chefgruppe er eks. på hvordan behovet er der• Vi skal kunne håndtere civilsamfund, erhvervsliv og andre politikerroller
  27. 27. Netværksstyring udfordrerdet bestående• Tænk i sammenhæng for borgeren frem for ydelser• Ligeværdige deltagere, der ikke er i et hierarkisk forhold til hinanden• Sæt holdet – skab fælles forståelse for problemstillingerne• Gør op med repræsentationstankegangen• Aktørerne autoriserer hinanden• Attraktive mødestrukturer med porøse grænser• Giv slip på kontrol, vil tillid• Hav medarbejderne med fra starten• Væk fra Rådhuset, giv det operationelle niveau kompetence• Genfind ”kaldet”. Insister på den gensidige afhængighed i den fælles højere målsætning…det starter hos den øverste ledelse…
  28. 28. Hvad står vi overfor?Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....- Borgeres umættelige behov- Nul til Minus-vækst- Store demografiske ændringer- Arbejdsmarkedet- Produktiviteten- Kompetencer- Reformer eller ”kratten i overfladen” eller?
  29. 29. Hvad står vi overfor?Et – måske – optimistisk perspektiv...- borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering...- civilsamfundet: 50 af danskerne skal....- Det hele menneske: ”afdiagnosticering”- ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og ydelser til...- Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle redefineres
  30. 30. Hvor ender vi?Fortællling 1: Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og de fællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv, nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skal udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud, infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, som ikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes i fællesskaberne.
  31. 31. Hvor ender vi?Fortælling 2: ”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan at brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det offentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager i frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører en ungdomsuddannelse øges til 95%...osv”
  32. 32. Nogle lidt mere sikretendenser• 0-vækst i det offentlige – på gode dage. Alternativerne er fraværende – i hvert fald svære at få øje på• De borgere som virkelig har behov for hjælp skal have det – øvrige må klare sig selv med ”konsultativ hjælp” (uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.)• Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens” et ansvar for sig selv og fællesskabet• Dermed bliver borgerne og deres netværk en del af værdikæden og ikke bare slutbrugere.• Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og ”kommunens” selvforståelse og kompetencer?
  33. 33. Morgendagens chefer Evne at være i ”det komplekse” (wicked problems) Agere i netværk og netværksorganisering Skabe sammenhæng i organisationen Fortolke og oversætte – det narrative Indsigt i kerneprocesserne – udvikling skal tilføre værdi Undre sig - og fællesgøre undren – innovation Effektivitet og kortere procesforløb – eksekvere og samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet i politiske beslutninger. (Ikke nemt)
  34. 34. Wicked problemso Modsætningsfyldte målo Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskelligo Kompleks indre afhængighed mellem flere problemero Dilemma at løsning af eet problem skaber andreo Problemet kan ikke løses fuldstændig
  35. 35. Wicked problemso Den responsive kommune – løsning på alle problemero Vær attraktiv som kommune i en besparelsestido Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest pengeo Erhvervsudvikling på nye mådero Nye veje om samspil og styringo Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede områdeo Fasthold højt velfærdsniveau med stadig færre til at betaleo Brems fraflytningen og styrk bosætningeno Fedme/sundhedo Færre til at betale skat men et stigende behov for velfærd
  36. 36. Desperate Governanceo På den ene side ønsker man at sætte alle de nye bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den professionelle ledelse. (Fx. Vestagers tillidsreform)o På den anden side ønsker man samordning, standardisering, kontrol - og nul-fejlskultur (Finans- og Beskæftigelsesministeriet)o Risiko for mere ansvarsforskydning.
  37. 37. Overstyring - 2 eksempler Evaluering af læreplaner i børnehaverne: Kun ½-delen af kommunerne har samlet op, kun 1/3 har forelagt politisk i opsamling : Fokus er på procedurer og arbejdsformer, men børnene forsvinder Status børnesager -83% lever ikke op til lovens krav …hvor er børnenes tarv – det oprindelige afsæt?
  38. 38. Hvad skal der til?• Erkendelse af krisens alvor o Demokrati / civilsamfund – Fra krise til præmis o Effektivisering• Bedre ledelse• Bedre styring o Innovation (fra SLIP-projektet)• Andet politikafsæt 38
  39. 39. Ønsket!• Skabe en ramme, hvor det er relevant og nyttigt at være politiker i Guldborgsund Kommune
  40. 40. Kommunale problemer og løsninger• NPM problemer: • NPG løsninger: – Politikerne er isoleret i – Politikerne skal i dialog med toppen, og udøver svagt omverdenen og lede frem politisk lederskab for at styre – Strategiske topledelse – Involvere politikere i team- mangler politisk opbakning baseret politikudvikling – Administrative ledere har – Større inddragelse af problemer med policy implementeringsniveauet og implementering og føler sig private interessenter i policy afkoblede design – Medarbejdernes indre – Sikre at måling opleves motivation og faglighed understøttende frem for fortrænges pga. mistillid og kontrollerende og udvikle kontrol ny fagprofessionalisme – Borgerne er krævende – Udvikling af nyt aktivt og ansvarsløse medborgerskab
  41. 41. Vision 2016 -Guldborgsundmodellen
  42. 42. Vision 2016 -Guldborgsundmodellen• Hverdagsbeslutninger er gennemsyret af sammentænkt retning og fælles strategiforståelse• Strategi relateret til praksis• En organisation, der forstår kompleksiteten for den offentlige sektor og agerer heri• Ledernetværk, kompetenceudvikling mv. – Rød tråd• Handlekraft og samstemthed med det politiske rum• Enighed om banen og spilleregler – Effektivitet og eksekvering!
  43. 43. Strategi og styring• Strategier står ikke på reoler, de bruges i dagligdagen• Træne i fælles brug af begreber og lignende• Afsættet skal være at vi på alle områder ved hvor vi er og hvor vi gerne vil være
  44. 44. 10 Antagelser1. Fluebenskultur 6. Behov for mere2. Ikke integreret samtænkt styring kompetenceudv. og3. Ingen entydig mere kt. 6 tilgang til roller, 7. Manglende strategi og retning flerårsfokus4. Pol/adm 8. Manglende arbejdsdeling kan effektiviseringsfokus forbedres 9. Manglende fokus på5. Det tværgående ledelse kan forbedres 10. Bremsende MED- struktur

×