พื้นฐานการศึกษา

1
905-601 Educational Leadership: Rapeepun Suwannatachote
แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นา
รศ.ดร.รพีพรรณ สุวรรณณัฐโชติ

905-601 Educational Leadership: Rapeepun Suwannatachote 2
การบริหารงานด้านการศึกษาต้องการนักบริหารที่มีภาวะผู้นา
ทางการศึกษาสูง ซึ่งเป็นองค์ประกอบสาคัญของการเป็นนัก
บริหารมืออาชีพที่สามารถขับเคลื่อนให้งานด้านการศึกษามุ่ง
ไปสู่จุดหมายของการจัดการศึกษาเพื่อสร้างและจุดประกายให้
การดาเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพสูงสุด
ตามศักยภาพขององค์กร หล่อเลี้ยงให้เกิดชุมชนแห่งการเรียนรู้
ทั้งในระดับท้องถิ่นและระดับโลก (Caldwell,2000)

ผู้นาที่ดีและมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจาเป็นอย่างยิ่งสาหรับองค์กร
องค์กรทุกแห่งพยายามหารูปแบบผู้นาที่มีความรู้ความสามารถ
และมีทักษะในการบริหารสูง
สมัยโบราณมนุษย์เชื่อว่า การเป็นผู้นาเป็นเรื่องความสามารถ ที่
เกิดขึ้นเฉพาะตระกูล/บุคคล และสืบเชื้อสายกันได้ บุคลิกและ
ลักษณะการเป็นผู้นามีมาแต่กาเนิด เป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว
สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้ ผู้ที่เกิดในตระกูลของผู้นา
ย่อมมีลักษณะผู้นาด้วย
แนวคิดเกี่ยวกับผู้นาเปลี่ยนไปตามยุคสมัย

นักจิตวิทยาสังคมได้พยายามศึกษาว่าภาวะผู้นาที่มี
ประสิทธิภาพควรเป็นอย่างไร เกิดแนวคิด ทฤษฎี
เกี่ยวกับภาวะผู้นาหลากหลาย แบ่งเป็นกลุ่มใหญ่ๆ 4 กลุ่ม
1. ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นา (Trait Theories)
2. ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นา (Behavioral Theories)
3.ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency
Leadership Theories)
4. ทฤษฎีความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป (Transformational

5
กลุ่มทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นา (Trait Theories)
การศึกษาภาวะผู้นาเริ่ม ค.ศ. 1930- 1940 แนวคิดมาจาก
ทฤษฎีมหาบุรุษ (Great Man Theory of Leadership) ของ
กรีกและโรมันโบราณ ซึ่งเชื่อว่า ภาวะผู้นาเกิดขึ้นเองตาม
ธรรมชาติ/โดยกาเนิด (Born Leader) ไม่สามารถเปลี่ยนแปลง
ได้แต่สามารถพัฒนาได้ ลักษณะผู้นาที่ดีและมีประสิทธิภาพสูง
ประกอบด้วย ความเฉลียวฉลาด มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการ
เป็นผู้นาและเป็นผู้ที่มีความสามารถ
ผู้นาในยุคนี้ได้แก่ นโปเลียน ฮิตเลอร์ พ่อขุนรามคาแหง
สมเด็จพระนเรศวรมหาราช พระเจ้าตากสินมหาราช เป็นต้น

6
ผู้นายุคปัจจุบันนอกจากจะมีความสามารถติดตัวมาแล้วยังต้อง
อาศัยการฝึกอบรมด้วย
นักวิชาการและนักจิตวิทยาสังคม แสดงความเห็นเกี่ยวกับผู้นา
ที่มีลักษณะพิเศษ:-
เบลส์ (Bales, อ้างใน Brown,1973) เรียกผู้นาที่มีคุณลักษณะพิเศษ
“มหาบุรุษ” เชื่อว่าผู้นาที่เป็นมหาบุรุษจะมีความสามารถพิเศษ
3 ประการ คือความสามารถในการบริหารงาน ความขยัน
ขันแข็งในการทางาน และความสามารถในการสร้างมนุษย
สัมพันธ์

7
เวเบอร์ (Weber, อ้างใน นันทนา ธรรมบุศย์, 2539) เชื่อว่าผู้นาที่มีคุณสมบัติพิเศษจะ
มีคุณลักษณะเหนือธรรมชาติ(supernatural) เหนือมนุษย์
(superhuman) และมีอานาจพิเศษกว่าคนอื่น
( exceptional power) เช่น มหาตมะคานธี, วินสตัน เชอร์ชิลล์,
มาร์ติน ลูเธอร์ คิงส์ เหมา เจ๋อ ตุง ศาสดาของทุกศาสนา
ผู้นาที่มีความสามารถพิเศษ มักพบจากผู้นาทางการเมือง
ผู้นาทางศาสนา มากกว่าในวงการธุรกิจ/ วงการทางการศึกษา

8
นักจิตวิทยาศึกษาคุณลักษณะของผู้นา ดูองค์ประกอบ 3 ด้าน:-
- คุณลักษณะเฉพาะทางกาย (physical traits) งานวิจัยพบว่า
ผู้นาที่มีประสิทธิภาพจะมีรูปร่างสูงใหญ่ มีน้าหนัก สุขภาพดี
ร่างกายแข็งแรง มีพลัง และมีลักษณะท่าทางภายนอกดึงดูดใจ
มากกว่าบุคคลทั่วไป แต่งานวิจัย ชี้ให้เห็นว่า ผู้นาที่ดีไม่จาเป็น
ต้องสูงสง่าเสมอไป ผู้นาที่เตี้ยก็สามารถเป็นผู้นาที่ดีได้

9
 สติปัญญา (Intelligence) มีงานวิจัยสรุปตรงกันว่า คนที่เป็น
ผู้นาจะมีความเฉลียวฉลาดกว่าคนที่ไม่ได้เป็นผู้นา
 คุณลักษณะเฉพาะทางบุคคล (Personality traits) ผู้นาที่มี
ประสิทธิภาพจะมีคุณลักษณะที่สาคัญคือ มีความสามารถ
มุ่งผลสาเร็จ มีความรับผิดชอบ ทางานร่วมกับผู้อื่นได้ดี และ
มีสถานภาพทางสังคม

10
ตัวอย่างการศึกษาเกี่ยวกับ Trait Theories ของ Gardner:-
1. The tasks of Leadership : งานที่ผู้นาจาเป็นต้องมี ได้แก่
มีการกาหนดเป้าหมายของกลุ่ม มีบรรทัดฐานและ
ค่านิยมของกลุ่ม รู้จักสร้างและใช้แรงจูงใจ มีการบริหาร
จัดการ มีความสามารถในการปฏิบัติการ สามารถอธิบายได้
เป็นตัวแทนของกลุ่ม แสดงถึงสัญลักษณ์ของกลุ่ม และมี
ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

11
2. Leader – constituent interaction เชื่อว่าผู้นาต้องมีพลัง
วิเศษเหนือบุคคลอื่น/มีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่นๆ เพื่อสนองตอบ
ความต้องการขั้นพื้นฐาน ความคาดหวังของบุคคล ผู้นาต้องมี
ความเป็นตัวของตัวเอง สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให้ผู้
ตามมีความแข็งแกร่ง สามารถยืนด้วยตนเองอย่างอิสระ
ทฤษฎีนี้พบว่า ไม่มีคุณลักษณะของผู้นาที่แน่นอนหรือชี้ชัด
เพราะผู้นาอาจไม่แสดงลักษณะเหล่านี้ออกมา

กลุ่มทฤษฎีพฤติกรรม (Behavioral Theories)
 พัฒนาในช่วง ค.ศ.1940 – 1960 แนวคิดนี้เข้ามาแทนที่
ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นา
 หลักของทฤษฎี คือ ให้มองสิ่งที่ผู้นาปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่า
ทั้งผู้นาและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน
 นักทฤษฎี ได้แก่ Kurt Lewin, Rensis Likert, Blake and
Mouton และ Douglas McGregor

1. Kurt Lewin’ s Studies
Lewin แบ่งลักษณะผู้นาเป็น 3 แบบ คือ
1.1 ผู้นาแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders)
จะตัดสินใจด้วยตนเอง ไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอน
ขึ้นอยู่กับตัวผู้นา คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน ทาให้เกิดศัตรูได้
ผู้นาลักษณะนี้ใช้ได้ดีช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น
ผลของการมีผู้นาลักษณะนี้ ทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความ
เชื่อมั่นในตัวเอง ไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

1. 2 ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders)
ใช้การตัดสินใจของกลุ่ม/ให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
รับฟังความคิดเห็นส่วนรวม
ทางานเป็นทีม
มีการสื่อสาร 2 ทาง
ทาให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทางาน บางครั้งการ
อิงกลุ่มทาให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ ระยะเวลาที่เร่งด่วน
ผู้นาลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี

1.3 ผู้นาแบบตามสบายหรือเสรีนิยม (Laissez- Faire Leaders)
ให้อิสระผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจแก้ปัญหาเต็มที่ ไม่กาหนดเป้าหมายที่
แน่นอน ไม่มีหลักเกณฑ์ /ระเบียบ ทาให้เกิดความคับข้องใจ/ไม่พอใจของ
ผู้ร่วมงานได้ ผลผลิตต่า การทางานของผู้นาเป็นการกระจายงานไปที่
กลุ่ม ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทางานสูง สามารถ
ควบคุมกลุ่มได้ดีมีผลงานและ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
ลักษณะผู้นาแต่ละแบบ สร้างบรรยากาศในการทางานแตกต่างกัน
การเลือกใช้ลักษณะผู้นาแบบใด ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์

2. ภาวะผู้นาตามแนวของมหาวิทยาลัยมิชิแกน จากการวิจัย
ภาวะผู้นาพบว่าผู้นาที่มีประสิทธิภาพแบ่ง 3 รูปแบบ คือ
1. ผู้นาแบบมุ่งงาน ( Task- oriented) ให้ความสาคัญกับการ
ทางานเป็นหลัก ได้แก่ การวางแผน การจัดโครงสร้าง การ
กาหนดเป้าหมาย การตรวจสอบ การประสานงาน และการจัดหา
ทรัพยากรที่จาเป็นต่อการปฏิบัติงาน
2. ผู้นาแบบมุ่งสัมพันธ์( Relationship- oriented) สนใจการ
ทางาน และให้ความสาคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชา ช่วยเหลือและ
สนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งด้านการงานและส่วนตัว ผลักดัน
และส่งเสริมให้เกิดการทางานโดยการจูงใจ หลีกเลี่ยงการลงโทษ

3. ผู้นาแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) บริหารโดย
การทางานเป็นทีม ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนในการแก้ไขปัญหา
และการตัดสินใจ ผู้นาจะทาหน้าที่เป็นผู้อานวยความสะดวก
มากกว่าเป็นผู้สั่งการ

3. ภาวะผู้นาตามแนวตาข่าย (Managerial Grid)
Blake and Mouton กล่าวว่า ภาวะผู้นาที่ดีมีปัจจัย 2 อย่าง
คือ คน (People) และผลผลิต (Product)
กาหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1 – 9 และ
กาหนดผลผลิต เป็น 1 – 9 เช่นกัน
สรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและ
คุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9
style)


รูปแบบของการบริหารแบบตาข่าย แบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นา
5 แบบ คือ
 แบบมุ่งงานเป็นหลัก
 แบบมุ่งคนเป็นหลัก
 แบบมุ่งงานต่ามุ่งคนต่า
 แบบทางสายกลาง
 แบบทางานเป็นทีม
ดูตาราง

รูปแบบของผู้นาตามแนวคิดของ Blake and Mouton
1. แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/Authority Compliance)
แบบ 9,1 ผู้นาจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก (Production Oriented)
สนใจคนน้อย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ จะเป็นผู้วางแผน
กาหนดแนวทางการปฏิบัติ และออกคาสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
ปฏิบัติตาม เน้นผลผลิต ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน
ห่างเหินผู้ร่วมงาน

2. แบบมุ่งคนสูง (Country Club Management) แบบ 1,9
ผู้นาจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์ เน้นความพึงพอใจของผู้ตาม
ในการทางาน ไม่คานึงถึงผลผลิตขององค์การ มุ่งผลงานโดยไม่
สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
ผู้บริหารเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทางาน การนิเทศ
ในการทางานควรมีเล็กน้อย ไม่ต้องควบคุมในการทางาน การ
ทางานมุ่งเน้นความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทางาน
ของผู้ร่วมงาน หลีกเลี่ยงการต่อต้านต่างๆ

3. แบบมุ่งงานต่ามุ่งคนต่า (Impoverished management)
แบบ 1,1 ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความ
พยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดาเนินไปตามที่มุ่งหมาย และ
คงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์การ ผู้บริหารมีอานาจในตนเองต่า
มีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อย ขาดภาวะผู้นา และ
มักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทาเป็นส่วนใหญ่

4.แบบทางสายกลาง ( Middle of The Road
Management) แบบ 5,5 ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและ
กาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน ใช้ระบบราชการที่มีกฎระเบียบแบบ
แผน ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ เน้นขวัญ ความ
พึงพอใจ หลีกเลี่ยงการใช้กาลังและอานาจ ยอมรับผลที่
เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร ตั้งคณะกรรมการใน
การทางาน หลีกเลี่ยงการทางานที่เสี่ยงเกินไป ประนีประนอม
ในการจัดการความขัดแย้ง ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์
มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทาลงไป

5. แบบทางานเป็นทีม (Team Management ) แบบ 9,9
ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกาลังใจ
ผู้ใต้บังคับบัญชา คือ ความต้องการขององค์การและความ
ต้องการของคนทางานจะไม่ขัดแย้งกัน เน้นการทางานอย่าง
มีประสิทธิภาพ บรรยากาศในการทางานสนุก
ผลสาเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติใน
การพึ่งพาอาศัยกันระหว่างสมาชิก สัมพันธภาพระหว่าง
ผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ เคารพนับถือซึ่งกัน
และกัน

ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้
คาปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา อานาจการวินิจฉัยสั่งการและ
อานาจการปกครองบังคับบัญชาอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา มีการ
ยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล ก่อให้เกิดความคิด
สร้างสรรค์ในการทางาน

26
 4. McGregor’s : Theory X and Theory Y
 Douglas McGregor นักจิตวิทยาสังคมชาวอเมริกา
 McGregor เห็นว่า การทางานกับคนจะต้องคานึงถึง
ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือ มนุษย์มี
ความต้องการพื้นฐาน และต้องการแรงจูงใจ ผู้บริหารที่มี
ประสิทธิภาพจะต้องให้สิ่งที่ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชา
ต้องการ จะทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความศรัทธา และ
กระตือรือร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย

27
 Theory X พื้นฐานของคน คือ ไม่ชอบทางาน ขี้เกียจ อยาก
ได้เงิน อยากสบาย เพราะฉะนั้นบุคคลกลุ่มนี้จาเป็นต้องคอย
ควบคุมตลอดเวลา และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่าง
เคร่งครัด
 Theory Y เป็นกลุ่มที่มองในแง่ดี มีความตระหนักในหน้าที่
ความรับผิดชอบ เต็มใจทางาน มีการเรียนรู้ มีการพัฒนา
ตนเอง พัฒนางาน มีความคิดสร้างสรรค์ และมีศักยภาพใน
ตนเอง

กลุ่มทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency
Theories)
การศึกษาภาวะผู้นาจากคุณลักษณะและจากพฤติกรรมยังไม่
สามารถอธิบายว่าภาวะผู้นาที่มีประสิทธิภาพควรเป็นแบบใด
เกิดแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นาตามสถานการณ์ ซึ่งอธิบายว่า
“ไม่มีบุคคลใดที่สามารถเป็นผู้นาได้ในทุกสถานการณ์ ผู้นาที่
สามารถนากลุ่มได้ดีในสถานการณ์หนึ่งอาจไม่สามารถนากลุ่ม
ได้ในอีกสถานการณ์หนึ่ง ดังนั้น ภาวะผู้นาจึงขึ้นอยู่กับ
สถานการณ์ และสิ่งแวดล้อม” แนวคิดของกลุ่มนี้ เช่น:-

ทฤษฎีของ Fiedler (Fiedler’s Contingency Model of
Leadership Effectiveness)
Fiedler เชื่อว่า คนเราทุกคนสามารถเป็นผู้นาที่ดีได้ใน
สถานการณ์ที่เหมาะสมกับตนเอง แต่จะมีประสิทธิภาพในการ
เป็นผู้นามากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 3 ประการ คือ
 (1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นากับสมาชิกกลุ่ม บุคลิกภาพของ
ผู้นา มีส่วนสาคัญ ที่จะทาให้กลุ่มยอมรับ
 (2)โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสาคัญเกี่ยวกับ
โครงสร้างของงานอานาจของผู้นาจะลดลง แต่ถ้างานใดต้อง
ใช้ความคิด การวางแผน ผู้นาจะมีอานาจมากขึ้น

 (3) อานาจตามตาแหน่งของผู้นา ผู้นาที่ดีที่สุดคือ ผู้ที่เห็นงาน
สาคัญที่สุด แต่ถ้าผู้นาที่จะทาเช่นนี้ได้ผู้นาต้องมีอานาจและ
อิทธิพลมาก แต่ถ้าผู้นามีอิทธิพลหรืออานาจไม่มากพอจะ
กลายเป็นผู้นาที่เห็นความสาคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นา
และผู้ตามมากกว่าเห็นความสาคัญของงาน
 ถ้านาองค์ประกอบทั้ง 3 ประการมาผสมผสานกันหลายๆแบบจะ
ทาให้ผู้นามีอานาจในการควบคุมตามสถานการณ์ได้ไม่เท่ากัน
คือ

 อานาจในการควบคุมจะสูง ในกรณีที่ผู้นากับสมาชิกกลุ่มมี
ความสัมพันธ์กันดี โครงสร้างของงานมีความชัดเจนมาก และ
ผู้นามีอานาจในการให้ผลตอบแทนหรือลงโทษ มาก
 อานาจในการควบคุมจะต่า ในกรณีที่ผู้นากับสมาชิกกลุ่มมี
ความสัมพันธ์กันไม่ดี โครงสร้างของงานมีความชัดเจน น้อย
และผู้นามีอานาจในการให้ผลตอบแทนหรือลงโทษ น้อย

 อานาจในการควบคุมอยู่ในระดับปานกลาง ในกรณีที่
องค์ประกอบทั้ง 3 ด้านไม่อยู่ในระดับสูง/ต่าทั้งหมด แต่อาจมี
บางองค์ประกอบ สูง/ต่า เช่น
 เมื่อผู้นากับสมาชิกกลุ่มมีความสัมพันธ์กันดี แต่โครงสร้างของ
งานมีความชัดเจนน้อย และผู้นามีอานาจในการให้
ผลตอบแทนหรือลงโทษน้อย หรือ
 เมื่อโครงสร้างของงานมีความชัดเจนมาก แต่ความสัมพันธ์ของ
ผู้นากับสมาชิกกลุ่มไม่ดี และผู้นามีอานาจในการให้ผลตอบแทน
หรือลงโทษน้อย เป็นต้น

2. Theory Z Organization
William Ouchi เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์
และความดีอยู่ในตัว ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วน
ร่วมในการพัฒนางาน และมีการกระจายอานาจไปสู่ส่วนล่าง
(Decentralization) และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต ผู้นาเป็น
เพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะใน
การอยู่ร่วมกัน

3. Life – Cycle Theories
Hersey and Blanchand เสนอทฤษฎีวงจรชีวิต โดยได้รับ
อิทธิพลจากเรดดินและยึดหลักการเดียวกัน คือ แบบภาวะผู้นา
อาจมีประสิทธิผลหรือไม่ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์
องค์ประกอบของภาวะผู้นาตามสถานการณ์ตามทฤษฎีของเฮอร์
เซย์และบลันชาร์ด :- ปริมาณการออกคาสั่ง คาแนะนาต่างๆ/
พฤติกรรมด้านงาน
 ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์ สังคม /พฤติกรรมด้านมนุษย
สัมพันธ์
 ความพร้อมของผู้ตาม/กลุ่มผู้ตาม

เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด แบ่งภาวะผู้นาเป็น 4 แบบ:-
1. ผู้นาแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผู้นาประเภทนี้จะให้คาแนะนา
อย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด เหมาะสมกับผู้ตามที่มี
ความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ(M1) บุคคลมีความพร้อมอยู่ใน
ระดับต่า

 2. ผู้นาแบบขายความคิด (Selling) ผู้นาประเภทนี้จะชี้แนะบ้าง
ว่าผู้ตามขาดความสามารถในการทางาน ถ้าผู้ตามได้รับการ
สนับสนุนให้ทาพฤติกรรมนั้นโดยให้รางวัลจะทาให้เกิดความเต็ม
ใจที่จะรับผิดชอบงานและกระตือรือร้นทางานมากขึ้น ผู้บริหาร
จะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทาง และต้องสั่งงานโดยตรง
อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ ทาให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการ
ทางานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทางานอยู่ใน
ระดับที่ 2 คือ (M2) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่าถึงปาน
กลาง

 3. ผู้นาแบบเน้นการทางานแบบมีส่วนร่วม (Participation)
ผู้นาประเภทนี้จะอานวยความสะดวกต่างๆในการตัดสินใจ มี
การซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทาง/รับฟังเรื่องราว ปัญหา
จากผู้ตาม ให้ความช่วยเหลือทั้งทางตรงและทางอ้อม ทาให้ผู้
ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมี
ประสิทธิภาพ เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3
(M3) คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึง
ระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจที่จะ
รับผิดชอบงาน

 4. ผู้นาแบบมอบหมายงานให้ทา (Delegation) ผู้บริหารเพียง
ให้คาแนะนาและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ ผู้ตามคิดและตัดสินใจ
เองทุกอย่าง ถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทางานระดับสูง
สามารถทางานให้มีประสิทธิภาพได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มี
ความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง
ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการ
รับผิดชอบการทางาน

กลุ่มทฤษฎีความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป (Transformational
 ในทศวรรษที่ 80 งานวิจัยด้านการบริหารจัดการให้ความสาคัญ
กับลักษณะด้านอารมณ์และด้านสัญลักษณ์ที่มีอิทธิพลต่อภาวะ
ผู้นามากขึ้น
 ผลการวิจัยทาให้เห็นถึงวิธีการที่ผู้นาสามารถจูงใจผู้ตามเพื่อให้
ปฏิบัติภารกิจขององค์การด้วยความเสียสละ ไม่ได้หวัง
ผลประโยชน์ส่วนตน แสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของผู้นาที่มีต่อผู้
ตามในรูปแบบใหม่

 อิทธิพลที่เกิดจากการติดต่อสื่อสารอย่างรวดเร็ว ทาให้องค์การ
ธุรกิจต้องเพิ่มการแข่งขันกับตลาดโลก ผู้นาตามสถานการณ์
ไม่สามารถนามาใช้ได้กับทุกองค์การ
 นักวิชาการ นักบริหาร และที่ปรึกษาองค์การธุรกิจระดับโลก
เสนอทฤษฎีใหม่เน้น ภาวะผู้นาเชิงปฏิรูป (Transformational
Theories) มีผลวิจัยยืนยันว่า ผู้นาที่มีคุณลักษณะพิเศษ
(charisma) และมีวิสัยทัศน์ (vision) จะสามารถโน้มน้าวจิตใจ
ผู้ตามให้เปลี่ยนความสนใจของตนเองเพื่อให้องค์การได้รับ
ประโยชน์สูงสุด

(1) ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปของเบิร์นส์ (Burn’s Transformational
Leadership Theory)
เบิร์นส์ เป็นคนแรกที่เสนอแนวคิดนี้
ภาวะผู้เชิงปฏิรูป หมายถึง กระบวนการซึ่งผู้นากับผู้ตามต่างส่งเสริม
ซึ่งกันและกัน เพื่อยกระดับจริยธรรมและการจูงใจให้สูงขึ้น โดยผู้นาจะ
แสวงหาวิธียกระดับจิตสานึกของผู้ตาม ด้วยการทาให้ผู้ตามมีค่านิยม
เชิงอุดมคติและเชิงจริยธรรม เช่น ความมีเสรีภาพ ความยุติธรรม ความ
เสมอภาค ความสงบ ความมีใจเมตตาต่อเพื่อนมนุษย์ และไม่ให้เกิด
อารมณ์และจิตใจฝ่ ายต่า เช่น ความกลัว ความโลภ ความอิจฉา/ความ
เกลียดชัง เป็นต้น
กระบวนการนี้ ทาให้ผู้ตามค่อยๆยกระดับตัวตนของตนเองจากตนที่
เป็นอยู่ทุกวัน (everyday self) ไปสู่ตนที่ดีขึ้น (better self)

เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นาเป็น 3 แบบ ได้แก่
1. ผู้นาการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)
ผู้นาที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่ง
แลกเปลี่ยนนั้นกลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน พบได้ในองค์กรทั่วไป
เช่น ทางานดีก็ได้เลื่อนขั้น ทางานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และใน
การเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตน
ได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น

2. ผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)
ผู้นาที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตาม
ได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้น
พัฒนาผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตาม
เป็นผู้นา และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino effect
ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะเปลี่ยนเป็นผู้นาจริยธรรม ได้แก่
ผู้นาชุมชน

3. ผู้นาจริยธรรม (Moral Leadership)
ผู้นาที่สามารถทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสอดคล้องกับความ
ต้องการของผู้ตาม ผู้นาจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความ
ต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values)
และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรม
ในสังคม ผู้นาลักษณะนี้มุ่งสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความ
ต้องการ และความจาเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม
ตัวอย่างผู้นาจริยธรรม เช่น?

 เช่น
 พระเจ้าอยู่หัวฯ ทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นามา
ซึ่งการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้า
พระทัยจากในหลวง โครงการแก้มลิง เป็นต้น

(2) ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปของบาสส์(Bass’ Transformational
Leadership Theory)
บาสส์นาแนวคิดของเบิร์นส์ไปพัฒนาต่อ “ภาวะผู้นาเชิงปฏิรูป
จะเกิดขึ้นต่อเมื่อผู้นาสามารถเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลง
ผู้ร่วมงานในเรื่องสาคัญๆ 3 ประการ คือ
- การสร้างความเชื่อมั่นในตัวผู้นา
- การอุทิศตนแก่งานเพื่อให้เป้าหมายขององค์การบรรลุผล และ
- การจูงใจผู้ร่วมงานให้ปฏิบัติงานอย่างเต็มกาลัง

การจะเปลี่ยน แปลงผู้ร่วมงานได้ ผู้นาต้องมีความสามารถ:-
1. ทาให้ผู้ร่วมงานตระหนักรู้ถึงความสาคัญของงาน และคุณค่าที่
เกิดจากการปฏิบัติงาน
2. ทาให้ผู้ร่วมงานตระหนักรู้ถึงความต้องการของตนเอง เช่น รู้ว่า
ต้องการจะพัฒนาตนในเรื่องใด หรือต้องการความสาเร็จในด้าน
ใดบ้าง
3. กระตุ้นผู้ร่วมงานให้ทางานเพื่อผลประโยชน์ขององค์การ
มากกว่าการทางานเพื่อให้ตนได้รับผลตอบแทนหรือ
ผลประโยชน์มากขึ้น

แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นาของบาสส์ (Bass) ขัดแย้งกับ
แนวคิดของเบิร์นส์
บาสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นาในการนากลุ่มให้ปฏิบัติงาน
อย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง
ผู้นาต้องแสดงความเป็นผู้นา 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็น
ผู้นาเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป โดยทิศทางการ
แสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นาจะออกมาในสัดส่วนความเป็น
ผู้นาเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นกับ:-

 1. สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ การ
เปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละ
ท้องถิ่น
 2. สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ งาน เพื่อนร่วมงาน
ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และวัฒนธรรมองค์กร
 3. คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นาเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ
ความสามารถเฉพาะบุคคล และความสนใจของแต่ละบุคคล

 ความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป บาสส์ หมายถึง การที่ผู้นาให้ความ
ช่วยเหลือเกื้อกูลผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงจูงใจในระดับที่
สูงขึ้น ผู้นาสามารถทาให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทางาน และ
พยายามที่จะทางานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ ความเป็นผู้นา
เชิงปฏิรูประกอบด้วย
 1. บุคลิกภาพที่น่านับถือ (Charisma)
 2. การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized
consideration)
 3. การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual stimulation)

ความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership)
คือ การที่ผู้นาชี้แนะ/จูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่
กาหนด โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท โครงสร้างงานและสิ่ง
ที่ต้องการจากงาน ซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตาม
ต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่
คาดหวังไว้
แนวทาง ในการแสดงความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย:-
1. การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent reward)
2. การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management by exception)

 การแยกผู้นาเชิงปฏิรูป และผู้นาเชิงเป้าหมาย
 แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา รู้จัก
คิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลก
ทัศน์กว้างไกลในการทางาน
 ผู้นาเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและ
พยายามหาทางใหม่ในการทางาน เพื่อให้งานประสบ
ความสาเร็จมากที่สุดเท่าที่ทาได้
 ผู้นาเชิงเป้าหมาย ให้ความสาคัญกับการคงสภาพของระบบการ
ทางานในปัจจุบัน เพื่อให้งานสาเร็จไปแบบวันต่อวัน มั่นคง
และไม่เสี่ยง

ทิชชีและเดวันนา (Tichy and Devanna) นาทฤษฎีของบาสส์มา
วิจัยต่อ สรุปว่า ผู้นาเชิงปฏิรูปต้องมีคุณลักษณะ คือ
(1) เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (Change agent)
(2) มีความกล้าหาญ (Courageous)
(3) เชื่อถือในผู้คน (Believe in people)
(4) ใช้ค่านิยมเป็นตัวขับเคลื่อนองค์การ (Value - driven)
(5) เป็นผู้ใฝ่ เรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong learner)
(6) สามารถจัดการกับเรื่องราวที่สลับซับซ้อนได้ (Ability to deal
with complexity)
(7) เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ (Visionary)

54
รูปแบบภาวะผู้นาทางการศึกษา
ภาวะผู้นาทางการศึกษา มีรูปแบบต่างจากภาวะผู้นา
องค์กรทั่วไป ทาไม?
ผู้นาทางการศึกษามีปรัชญาการจัดการศึกษาที่ตอบสนอง
การพัฒนาเยาวชน เพื่อสังคม และประเทศชาติ การนาองค์กร
ทางการศึกษาไปสู่ความสาเร็จขึ้นอยู่กับแนวทางในการบริหาร
จัดการด้านการเรียนการสอน

55
รูปแบบภาวะผู้นาทางการศึกษาที่มีบทบาทต่อการพัฒนา
ผู้เรียนและสถานศึกษา:-
1 ภาวะผู้นาแบบร่วมแรงร่วมใจ (Collaborative Leadership)
ของ เทลฟอร์ด (Telford)
2 ภาวะผู้นาแบบนักบริการ (Servant Leadership) ของ กรีนลีฟ
(Greenleaf)
3 ภาวะผู้นาแบบหุ้นส่วน (Share Holder Leadership) ของ
บล็อก (Block)
4 ภาวะผู้นาเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Leadership) ของ
คาลด์เวลล์ (Caldwell)

56
1. ภาวะผู้นาแบบร่วมแรงร่วมใจ
เทลฟอร์ด (Telford) - - ผู้นาทางการศึกษาไม่ใช่ผู้ที่จะมาบริหาร
จัดการองค์ความรู้ได้เสมอไป ผู้ที่ทาหน้าที่จัดการเรียนรู้และสร้าง
องค์ความรู้ให้แก่ผู้เรียน ได้แก่ ผู้สอน การบริหารจัดการโรงเรียนให้มี
คุณภาพจึงต้องเข้าใจบทบาทของผู้สอนและผู้เรียนด้วย
บทบาทของผู้นาในฐานะผู้บริหารที่ส่งผลให้เกิดการเรียนการ
สอนที่บรรลุเป้าหมาย คือ ผู้นาที่มีคุณลักษณะของนักการศึกษา
มากกว่านักบริหารจัดการที่ต้องยึดถือกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด

57
เทลฟอร์ด ยึดกรอบความคิดและทฤษฎีการบริหารจัดการ ของ
โบล์แมนและดีล (Bolman and Deal) จัดกรอบการบริหารเป็น
4 ด้าน:-
 ด้านโครงสร้าง (Structure)
 ด้านการเมือง (politic)
 ด้านทรัพยากรมนุษย์ (human resources) และ
 ด้านสัญลักษณ์ (Symbol)

58
2 ภาวะผู้นาแบบนักบริการ (Servant Leadership)
ผู้นาที่เน้นการให้การบริการแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา นักเรียน
ผู้ปกครองนักเรียน รวมชุมชน เพื่อช่วยกันสร้างอานาจการนา
ทางการศึกษา
ผู้นาแบบนักบริการจะเกิดความรู้สึกตามธรรมชาติจาก
ภายในที่จะนาไปสู่การให้บริการ ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นาแบบนี้
ต้องมีความเชื่อว่า การให้บริการมีความสาคัญอันดับแรกและ
การบริการที่มีประสิทธิภาพจะทาให้นักเรียนพัฒนาขึ้นทุก
ด้าน

59
ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นาแบบนักบริการจะมีลักษณะสาคัญ 10
ประการ:-
- รู้จักฟังผู้ร่วมงาน (Listening)
- เข้าใจและเห็นใจผู้ร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา (Empathy)
- รู้จักสร้างความปรองดองในหมู่คณะ (Healing)
- ตระหนักรู้ในตนเองและผู้อื่น (Awareness)
- สามารถโน้มน้าวหรือชักชวนผู้ร่วมงานให้เกิดความรู้สึก
คล้อยตาม (Persuasion)

60
 สามารถสร้างกรอบแนวคิด (Conceptualization) เพื่อพัฒนา
งานบนพื้นฐานของความจริง
 มองการณ์ไกล (Foresight)
 ดูแล ให้บริการผู้ร่วมงานตลอดจนผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับ
องค์กร (Stewardship)
 สร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้ร่วมงาน (Commitment)
 สร้างความเข้มแข็งให้แก่ชุมชน (Building community)

61
3 ภาวะผู้นาแบบหุ้นส่วน (Share Holder Leadership)
 ทาให้ผู้ร่วมงานในองค์การทุกคนมีภาวะผู้นาที่เท่าเทียมกันใน
ฐานะหุ้นส่วนระหว่างผู้นากับกลุ่มสมาชิก
 ความสัมพันธ์เชื่อมโยงทาให้อานาจระหว่างกันอยู่ในภาวะสมดุล
 เกิดแนวคิดที่นาไปสู่การบริหาร งานแบบมอบอานาจ และ การ
ทางานแบบทีม

62
ภาวะผู้นาแบบนี้ มีความสาคัญต่อการบริหารงานด้านการศึกษา
อย่างยิ่ง เนื่องจากงานด้านการศึกษาเป็นงานพัฒนาผู้เรียน การ
วางแผนการจัดการเรียนการสอนมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น
กับผู้เรียนอย่างมีอิสระในทางวิชาการ
คุณลักษณะที่จาเป็นสาหรับผู้บริหารที่มีภาวะผู้นาแบบหุ้นส่วน:-
- ใช้เทคนิคการสนทนาเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic conversation)
ในการพูดคุย หรือสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ
ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้ร่วมงานทุกระดับ

63
 ให้อิสระทางด้านความคิด (Freedom of choices) แก่
ผู้ใต้บังคับบัญชา
 สร้างความน่าเชื่อถือร่วมกัน (Accountability) โดยทุกคนต้อง
มีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์และสถานการณ์ที่เกิดขึ้นทั้งด้าน
ดีและด้านไม่ดี
 มีความบริสุทธิ์ใจและจริงใจต่อกัน (Mutual trust)

64
4. ภาวะผู้นาเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Leadership)
การเรียนรู้เสมือนจริงได้เกิดขึ้นในโลกแห่งการศึกษา
ผู้บริหารจะต้องมีภาวะผู้นาเชิงยุทธศาสตร์ที่สามารถนาการ
เปลี่ยนแปลง
คาล์ดเวลล์ (Caldwell, 2000) วิจัย สัมภาษณ์ภาวะผู้นา
จากการรับรู้ของผู้บริหารและคณาจารย์ที่มีต่อการบริหาร
สถานศึกษาของตน ได้ข้อสรุปคุณลักษณะของผู้บริหารที่มี
ภาวะผู้นาเชิงยุทธ์ศาสตร์ 5 ประการ คือ

65
ข้อสรุปคุณลักษณะของผู้บริหารที่มีภาวะผู้นาเชิงยุทธศาสตร์ 5
ประการ:-
- มีวิสัยทัศน์ คือ มองเห็นความสาคัญของการจัดการศึกษาเพื่อ
มวลชนและเพื่อการพัฒนาประเทศ เป็นผู้ใฝ่ รู้ โดยศึกษาแนว
ทางการจัดการเรียนการสอนรูปแบบใหม่ ทั้งจากในและ
ต่างประเทศ สามารถนามาประยุกต์ใช้ได้
- มีความสามารถในการสื่อการข้อมูล คือ มีทักษะในการสื่อสาร
ให้ผู้อื่นเข้าใจได้อย่างดี

66
 สามารถร่วมมือทางานกับผู้อื่นได้อย่างสร้างสรรค์ เมื่อเกิด
ความขัดแย้งจะใช้ลักษณะของความอ่อนข้อ ให้อภัย ใจเย็น ไม่
โต้ตอบ
 สามารถร่วมมือกับชุมชนในการจัดการศึกษา มีความมุ่งมั่น
ที่จะตอบสนองความต้องการของชุมชนอย่างแท้จริง
 สามารถควบคุมดูแลประเมินคุณภาพการจัดการเรียนการ
สอนเพื่อพัฒนารูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับผู้เรียนด้วย
ระบบการประเมินแบบครบวงจร

พื้นฐานการศึกษา

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

พื้นฐานการศึกษา