Инвестиционный меморандум БЛВЗ

Открытое акционерное общество
«Бутурлиновский
ликеро-водочный завод»
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ МЕМОРАНДУМ

Инвестиционный меморандум
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ МЕМОРАНДУМ
Разработка и осуществление Проекта по продвижению на рынок
качественной алкогольной продукции производства России
Цель ИНВЕСТИЦИОННОГО МЕМОРАНДУМА:
Привлечение инвестиций в проект.
16.12.2014 | web: www.ButurlinovskyLVZ.ru | mail: ButurlinovskyLVZ@gmail.com | tel: +7 (47361) 47-702 | 2

План меморандума
1 РЕЗЮМЕ
1.1 Краткое описание проекта и его участников
1.2 Перспективность проекта
1.3 Финансовые показатели проекта
1.4 Расчетный период проекта
1.5 Выгоды проекта
2 О КОМПАНИИ
2.1 История компании
2.2 Компания-инициатор проекта
2.3 Владельцы и юридическая структура
3 ОТРАСЛЬ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
3.1 Исторический экскурс
3.2 Описание отрасли и основные характеристики рынка
3.3 Структура отрасли и ключевые игроки рынка
3.4 Сегментация потребителей и анализ спроса
3.5 Конкуренция

4 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ПЛАН СБЫТА
4.1 Целевой сегмент потребителей
4.2 Каналы продаж
4.3 Ценовая политика
4.4 Стратегия в области продвижения
4.5 План продаж
5 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
5.1 Описание производственной базы
5.2 Основные бизнес-процессы
5.3 Вспомогательные бизнес-процессы
5.4 Сырьё и комплектующие
5.5 Патенты. Торговые марки

6 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
6.1 Организационная структура и процесс принятия решений
6.2 Описание департаментов предприятия
6.3 Система управления
6.4 Кадровый состав предприятия и кадровое обеспечение
7 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
7.1 Допущения, используемые при расчетах
7.2 График основных финансовых потоков компании
7.3 Движение денежных средств
7.4 Прибыли и убытки
7.5 Прогноз
7.6 Ключевые финансовые показатели

8 АНАЛИЗ РИСКОВ
8.1 Неспецифические риски
8.2 Маркетинговые риски
8.3 Организационные риски
8.4 Финансовые риски: анализ чувствительности
9 ВЫВОДЫ
9.1 Выгоды проекта
9.2 Форматы сотрудничества
10 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

Информация об инвестиционном
проекте
• Суть инвестиционного проекта
• Необходимый объем инвестиций
• Варианты сотрудничества с инвесторами
• Ориентировочная доходность проекта
• Ориентировочный срок возврата инвестиций

Резюме
СУТЬ ПРОЕКТА:
На российский рынок выводится проект по созданию успешных Торговых Марок (ТМ)
федерального уровня, разработанного по последним технологиям управленческого
проектирования и менеджмента, с учетом последних тенденций Российской экономики и
государственности, расчитанного на достижение цели получения существенной доли рынка в
FMCG-секторе категорийных продуктов (крепкий алкоголь).
ЗАДАЧИ ПРОЕКТА:
Попасть в существующую нишу потребительского спроса и государственной лояльности,
выпустив на рынок ТМ, опираясь на поддержку социально ориентированного частного бизнеса и
государственную поддержку как федерального, так и регионального масштабов.
ЦЕЛЬ ПРОЕКТА:
Занять к 2016 году до 2% федерального сегмента алкогольного рынка. Создать федеральные
ТМ национального масштаба и значения. Достичь к 2017 году стоимости бизнеса 7,2 млрд.
рублей.

Резюме
РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
1. На среднедоходном сегменте продукции FMCG (алкогольная продукция) разработаны ТМ
европейско-российской ментальности, которые способны охватить максимальную часть
населения России своими коммуникациями, подкрепленные высоким качеством продукции и
социальной направленностью инициатив ТМ, а также разработанной ассортиментной
стратегией.
Грамотное использование данного инструментария позволит ТМ занять уникальные позиции по
отношению к конкурентам, обеспечив им максимально комфортные условия как в сфере
продвижения ТМ в своих регионах присутствия.

Резюме
2. Инициатор и главный участник проекта – ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» - объединение
профессионалов, обладающих большим практическим опытом работы в данном сегменте рынка.
3. Технологии, используемые в проекте, построены по принципу построения структуры бизнеса,
максимально экономичного по затратам в сравнении с конкурентами, использующего
уникальные достижения западного менеджмента, управления финансами и ресурсами,
позволяющего добиваться минимизации издержек, направляя отдачу от инвестиций на доход
акционеров и рост капитала ТМ.
4. На настоящий момент достигнуты договоренности на государственном уровне и дан старт
проекту поддержки начинания ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» , гарантирующий соответствующие
преференции для поддержки проекта.

Резюме
МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ
Механизм реализации представляет собой уникальную технологию построения бизнес-
структуры по принципу клонирования точечного бизнеса по точкам экспансии, с
централизацией всех управленческих и контрольных функций и максимальным
снижением непродуктивных издержек за счет грамотного использования аутсорсинга.

Резюме
УНИКАЛЬНОСТЬ и КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРОДУКЦИИ
Разработанные ТМ представляются на сегодняшнем рынке актуальными в силу
заложенных в них основ широко направленной и значимой качественной продукции, что
предопределяет превалирование их ценностей как в сознании конечного потребителя
(российский патриотизм, не ниже европейского), так и гарантирует им всемерную
поддержку как на федеральном, так и на уровне субъектов федерации.
Данные ТМ обладают изначальным конкурентным преимуществом по отношению к
лидерам рынка (Зеленая марка, Беленькая, Пять озер, Хортица,), т.к. Главным
ГАРАНТОМ КАЧЕСТВА могут быть только предприятия с государственным участием, где
контрольный пакет принадлежит субъекту федерации.

Резюме
НАПРАВЛЕННОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА
Настоящим проектом предусматривается комплексное развитие ОАО «Бутурлиновский
ЛВЗ» и превращение ее в одного из крупнейших федеральных игроков сегмента
алкогольных продуктов, направленное на совершенствование обеспечения граждан РФ
качественной алкогольной продукцией, а также получение устойчивой прибыли.
Проект направлен на :
• развитие и укрепление ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» на российском рынке;
• расширение ТМ алкогольной продукции и увеличение их объема сбыта.

Резюме
Выполнение данного проекта позволит:
• увеличить налоговые поступления (бюджеты всех уровней);
• акционерам получать устойчивую прибыль;
• создать новые рабочие места.
Реализация проекта позволяет предприятию выйти на этап устойчивого и динамичного
развития за счет удовлетворения спроса на внутреннем рынке России, а в дальнейшем,
возможно, и за рубежом.
Показатели эффективности и успешности проекта зависят от успешности его
финансирования в первые 3-5 лет его развития.

Резюме
ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ
Участники проекта имеют большой опыт построения и управления аналогичным
бизнесом, обладают успешным опытом создания ТМ - лидеров.
Так как структура проекта подразумевает точечную инсталляцию такого бизнеса в
значимых точках проектного присутствия, то можно с уверенностью говорить о том, что в
проекте не возникнет рисков, связанных с отсутствием навыков построения или ведения
проектируемого бизнеса в местах экспансии ТМ.
Менеджмент участников проекта не только обладает опытом построения и управления
проектируемым бизнесом в формате полноценной бизнес-единицы проекта, но имеет и
безусловный положительный опыт в создании и наращивании капитала ТМ, имея
превалирование на своем рынке благодаря в немалой степени построению грамотной
системы управления региональными ТМ и лояльностью потребителей.

Резюме
Менеджмент участников проекта обладает структурными теоретическими и
практическими знаниями в области построения бизнеса на основе западных,
экономически сбалансированных технологий управления издержками, разработанных
для целей завоевания новых рынков с минимальными издержками и рисками.
Данный проект получил одобрение и поддержку на всех уровнях федеральной и
региональной структур власти.
Участники проекта обладают зрелым опытом, а также знакомы с последними
инновациями в области построения эффективной системы сбыта продукции, системы
производства продукции на контрактной основе, системы построения бизнес-отношений
с сетевой и несетевой розницей.
Таким образом, объективные и субъективные риски проекта сведены к внешним
административным влияниям федерального масштаба.

Резюме
СТРАТЕГИЯ ИНВЕСТИРОВАНИЯ
Участники проекта строят свои отношения как долгосрочные, направленные как на
получение объективно быстрой оперативной прибыли, так и на достижение главной
глобальной, амбициозной и вполне реальной цели – занятия существенной доли на
рынке алкогольной продукции к 2016 году за счет заполнения востребованной ниши
национально ориентированных ТМ массового спроса.
Добившись этого результата и сформировав устойчивый имидж ТМ высокого уровня
качества на российском рынке, приблизиться к экспортному рынку алкогольной
продукции.

Резюме
ВЫГОДЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ
В результате реализации данного проекта его Участники получают централизованно
управляемый бизнес с локализацией в значимых для достижения заданной доли рынка
местах присутствия (12 городов федерального значения), в которых будут обладать
построенными по единому алгоритму полноценными ячейками отстроенного бизнеса,
состоящего из производства (управляемого по принципу контрактного производства),
собственного филиала, курирующего производство-сбыт, где последний осуществляется
по принципу аутсорсинга логистически-дистрибуторских услуг, и налаженного
присутствия брендированного продукта в сетевой/несетевой рознице. Дополнительным
доходом проекта гарантированно становится стихийное расширение зон присутствия
бренда, которое формируется за счет востребованности несетевой розницей продукции
популярного Бренда.

Резюме
Тем не менее, производственно-технологическая успешность проекта не является
главной итоговой ценностью проекта. Главной ценностью проекта становится получение
участниками проекта успешных ТМ федерального значения, которые становятся
самостоятельными источниками получения дополнительной проектной прибыли за счет
брендинговой составляющей, роста и сохранения маржинальности брендированной
продукции, возможности задействования франчайзинговых, лизинговых форм создания
дополнительной проектной стоимости и тп.
Владелец ТМ - совладелец ТМ, Участник проекта на выходе получают нематериальный
актив высокой рыночной стоимости и сформированную систему бизнес-процессов
высокого уровня рентабельности, имеющую характер разветвленного сетевого бизнеса
высокой оборачиваемости и доходности федерального масштаба. На выходе из
инвестиционного цикла проекта (ориентировочно - 3 года) Владелец бренда/Совладелец
бренда/ Участник проекта имеют бизнес, составляющий минимум порядка 3% доли
оборота рынка алкогольной продукции в России.

Резюме
ЦЕЛИ ФИНАНСИРОВАНИЯ
Разработка и осуществление Проекта по обеспечению населения РФ качественной
алкогольной продукцией Российского производства.
ЦЕЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ:
Основная цель - социальная ответственность бизнеса перед обществом, выражающаяся в
поддержке инициатив Государства, направленных на заботу об обществе и росте его
благосостояния.
МИССИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ:
Забота о российском потребителе, доступности для него качественной продукции.
Демонстрация нового статуса Российского предпринимательского бизнеса, ориентированного
на разумное сочетание интересов самого бизнеса и поддержки Государства.

Резюме
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕФЕРЕНЦИИ ОТ ВЗАИМОВЫГОДНОЙ СИНЕРГИИ:
Государство:
• приток инвестиций в государственные или поддерживаемые государством Программы;
• обеспечение дополнительного внимания со стороны Соинвестора к обеспечению
успешности данного Проекта.
Инвестор:
• получение прямых и косвенных Преференций на уровне государственной поддержки
как дополнительного инструмента обеспечения стабильности бизнеса Инвестора;
• получение статуса приоритетности и защищенности, статуса Бизнеса, в благополучии
которого заинтересовано само государство;

Резюме
• снижение рисков неудачи проекта, обеспеченное приоритетами государства;
• возможность получения статуса и климата наибольшего благоприятствования для другого
бизнеса, не связанного с данным проектом;
• получение лояльности к собственной компании и защиты государства в случае
возникновения внешних угроз прямому бизнесу;
• доступ к инструментам нерыночного влияния, обеспечивающим конкурентное преимущество
перед компаниями, не имеющими общих проектов на государственно поддерживаемом
уровне;
• перенос всех вышеперечисленных преференций и получение дополнительных на уровне
собственного региона присутствия.

Продукт инвестирования
ВОДКИ ФЕДЕРАЛЬНОГО ФОРМАТА ПРОДВИЖЕНИЯ
ТМ АЛКОГОЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
Продукт Водка: 0,1, 0,25, 0,5, 0,7-Л
Проект: Создание бизнеса по управлению нематериальным активом – ТМ.
Документ: ПРОЕКТ ПОСТРОЕНИЯ СЕТЕВОГО БИЗНЕСА
Статус: ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

Признаки Характеристики
Бренд Россия. Новые ТМ.
Тара и упаковка Стеклянная бутылка от 0,1л до 1,7 л
Особенности визуального
облика
Оригинальная форма упаковки оригинальный дизайн
этикетки
Планируемый ценовой сегмент Первый, Низкий, Средний, Средний верхний
Целевая аудитория Женщины 20-60 лет, Мужчины 20-60 лет
• пол Женщины 30% Мужчины 70%
• география Города – 80% Сельская местность – 20%
• доход Средний, Средний высокий
• детальное описание ЦА Аудитория, которая соотносит потребляемые продукты с
собственным статусом/положением в жизни, обществе
Доступность в местах продаж Сетевые магазины, Супермаркеты, Региональные
магазины, павильоны
Место потребления продукта Домашнее

Признаки Характеристики
Сезонность Всесезонный
Сильные/слабые/иные
стороны продукта
(бренда)
• яркая креативная концепция, запоминающийся дизайн
• амбиции федерального масштаба
• сформированный бюджет продвижения на трехлетнюю
перспективу
Существующая
ситуация с ТМ
Новый
Существующая
ситуация с продуктом
Присутствует как категория продукта
Основные конкуренты «Русский алкоголь», «Синергия», «Татспиртпром»
География продвижения 2014 год – Центральный, Южный, Уральский
2015 год – вся Европейская часть
2016 год – ОХВАТ (в параметрах основных населенных пунктов
региона) – Казань, Нижний Новгород, Санкт-Петербург, Ростов-
на-Дону, Краснодар. Пенза, Волгоград. Рязань, Тюмень,
Екатеринбург, Пермь, Саратов, Ярославль, Ульяновск.
Чебоксары, Астрахань. Набережные Челны.
Цели и задачи ТМ и их
владельцев
Создание национальных ТМ, способных успешно конкурировать
на концептуальном и производственном уровне с мировыми
лидерами отрасли.

О Компании
ИНФОРМАЦИЯ О КОМПАНИИ
1. Название компании
ОАО «Бутурлиновский ликеро-водочный завод»
2. Год основания компании
2012 (1901)
3. Основная специализация
Производство и реализация алкогольных напитков.
4. География рынка сбыта
Воронежская область и другие регионы РФ

О Компании
ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» создано на базе одного из крупнейших предприятий отрасли
(ОАО «Ликеро-водочный завод «Бутурлиновский»), расположенных на территории
Центрально-Черноземного региона в центре Европейской части России – Бутурлиновский
район, г. Бутурлиновка. Исторически выгодное месторасположение, выбранное
непосредственно графом Бутурлиным при основании винных складов еще в 1901 году,
обеспечило коммерческий успех будущему предприятию. Богатая сырьевая база и развитая
инфраструктура края обеспечили интенсивное развитие уездного завода и формирование в
дальнейшем крупного промышленного предприятия общероссийского значения.
Последствия мирового финансового кризиса начала XXI усугубили и без того непростую
ситуацию в алкогольной отрасли страны. Два с половиной года завод стоял в банкротстве.
10 февраля 2012 года учредительным собранием принято решение о создании общества.

О Компании

О Компании
16 февраля 2012 года – создано ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» и поставлено на учёт в
налоговом органе по месту нахождения: МИФНС № 2 по Воронежской области,
учредителями которого выступили Департамент по имущественным отношениям
администрации Воронежской области и ООО «Корпорации «Риск».
8 ноября 2012 года получена лицензия на «Производство, хранение и поставку
произведенной алкогольной продукции (спиртные напитки, водка, ликероводочные
изделия, коньяки)».
16 ноября 2012 года набран штат в количестве 30 человек и начаты работы по
восстановлению производственных мощностей.
21 марта 2013 года прошёл официальный запуск производства, выпущена первая
продукция, штат составляет 120 человек.

О Компании
В настоящее время на заводе проведена полная модернизация цехов и техническое
обновление всех структурных подразделений. Установленные производственные линии
немецких фирм KRONES и KHS обеспечивают производительность продукции в объеме
более 200 тыс. дал/месяц. Планируется вывести завод на полную мощность - выпуск 2,4
миллионов декалитров продукции в год, и выйти на лидирующие позиции рынка ликеро-
водочных изделий центрально-черноземного региона.

О Компании
ОАО «Бутурлиновский
ЛВЗ»
Местонахождение
предприятия

Владельцы и юридическая структура
РАЗМЕР И НОМИНАЛЬНАЯ СТОИМОСТЬ ДОЛЕЙ УЧАСТНИКОВ В УСТАВНОМ
КАПИТАЛЕ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «БУТУРЛИНОВСКИЙ ЛИКЕРО-
ВОДОЧНЫЙ ЗАВОД»» РАСПРЕДЕЛЯЕТСЯ СЛЕДУЮЩИМ ОБРАЗОМ:
1. Правительство Воронежской области* в лице Департамента имущественных и
земельных отношений Воронежской области имеет долю, равную 51% уставного
капитала номинальной стоимостью 40 800 000 (Сорок миллионов восемьсот тысяч)
рублей 00 копеек;
2. Общество с ограниченной ответственностью «Корпорация Риск» имеет долю, равную
49% уставного капитала номинальной стоимостью 39 200 000 (Тридцать девять
миллионов двести тысяч) рублей 00 копеек.
*бюджет Воронежской области на 2013 год составляет 15 млрд. рублей

Уставом ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» предусмотрено, что Совет Директоров избирается
Общим собранием участников общества.
Членом Совета Директоров общества может быть только физическое лицо, которое
может не являться участником общества.
Решения Совета Директоров принимаются простым большинством голосов по
следующим вопросам:
• решение вопросов о совершении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей
46 Федерального закона;
• решение вопросов о совершении сделок, в совершении которых имеется
заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 45 Федерального закона;
• распоряжение имуществом и средствами общества;
• утверждение штатного расписания;

• исполнение решений общего собрания;
• регулирование трудовой деятельности единоличного исполнительного органа, а
именно:
• о направлении директора в командировки, предоставление отпусков, наложение
дисциплинарных взысканий и применение мер поощрений и т.д.;
• другим вопросам, не отнесённым Федеральным законом "Об обществах с
ограниченной ответственностью" и настоящим Уставом к исключительной компетенции
Общего собрания участников.

Отрасль промышленности
3. Отрасль промышленности
3.1. Исторический экскурс
3.2. Описание отрасли и основные характеристики
3.3. Структура отрасли и ключевые игроки рынка
3.4. Сегментация потребителей и анализ спроса
3.5. Конкуренция

Исторический экскурс
В 1901 году по приказу министра финансов Витте был открыт государственный
винный склад. Место было выбрано не случайно. К моменту открытия склада
Бутурлиновка стала второй после Воронежа по количеству населения и объему
промышленного производства. Государственный винный склад стал образцом
промышленного строительства своего времени — калориферное отопление, угольные
паровые котлы, насосы, собственная артезианская скважина, дубовые бочки для
выдержки спиртов.
Для местного населения появление нового промышленного предприятия означало
новые рабочие места с хорошей зарплатой, высокий статус рабочего. Известно, что
строительство винного склада дало новый толчок развитию местной промышленности.

Однако подробности деятельности предприятия в дореволюционный период не
известны — в революционные годы завод сильно пострадал от пожара, погибли люди,
сгорел архив.
Лишь к 1928 году предприятие удалось восстановить. Завод заработал в новую силу —
были налажены процессы приемки и контроля качества сырья, подготовки тары, розлива
и укупорки, контроля качества готовой продукции. Сегодня промывка бутылок в
металлическом корыте или деревянный молоток для забивания пробок кажутся
наивными, но тогда это были «передовые технологии». В 30-е годы на заводе трудились
112 человек — в основном женщины.
Несмотря на преимущественно ручной труд к 1936 году объем выпускаемой продукции
достиг 600 тысяч дал ежегодно. К концу 30-х годов Бутурлиновский ликеро-водочный
завод имел хорошо развитую сбытовую сеть — собственные магазины в Бутурлиновке и

других поселках района, а также заводские торговые базы по всей Воронежской
области.
Бутурлиновский завод всегда играл важную социальную роль в жизни города. В
предвоенные годы он обеспечивал своих сотрудниц детским садиком, столовой, баней. В
подсобном хозяйстве выращивали овощи для садика и столовой, держали скот. Работа
на ЛВЗ тогда была престижной и выгодной — многие стремились попасть сюда, и
старались работать на совесть.
Во время Великой Отечественной Войны, когда в 1942 году фашисты заняли Воронеж,
завод пришлось эвакуировать в Кировскую область. Но часть оборудования и люди
остались и продолжали выпускать свою, такую нужную в годы войны, продукцию. Водку
готовили тогда из речной воды и спирта, заливали ее в бочки и отправляли на фронт.
Также всю войну завод снабжал армию бутылками с противотанковой смесью, которая
уничтожала вражескую технику и под Сталинградом, и на Курской дуге, и во время

освободительных боев в Европе. Чем могли помогали мужьям, сыновьям и отцам,
ушедшим на фронт, женщины — они трудились без смен и выходных в холодных цехах
завода.
Оборудование начали возвращать на завод в 1944 году, но лишь в 50-е годы его
удалось полностью восстановить. В послевоенные годы в стране, где за четыре года
войны всё производство было подчинено нуждам фронта, возник жесткий дефицит
промышленных товаров, в том числе и ликеро-водочных изделий. Долгое время
Бутурлиновский завод работал с мощностью всего 110 тысяч дал в год.
Увеличить объемы производства удалось за счет модернизации оборудования —
некоторое ведь осталось еще со времен казенного склада. Изменение системы
энергообеспечения, установление автоматической линии розлива и посудомоечной
машины, автоматической сироповарки, ленточных транспортеров — так, шаг за шагом, к

1960 году на предприятии был полностью исключен ручной труд. Новое оборудование
позволило также значительно расширить линейку производимой продукции: в
ассортименте появились новые товарные группы — наливки, настойки, бальзамы и
ликеры. Сырье для производства сладких наливок и настоек — фрукты и ягоды —
заготавливали также здесь, на заводе.
К середине 60-х годов XX века Бутурлиновский ЛВЗ выпускал пять наименований водки
и более сорока «цветных» напитков. В 1978 году на заводе была внедрена комплексная
система управления качеством. Но на этом развитие производства не заканчивалось. В
70-х годах прошлого столетия на его производственных мощностях опробовали
множество вариантов диверсификации ассортимента: в период объединения с
Бутурлиновским спиртзаводом здесь выпускали спирт, сухие дрожжи, углекислоты,
сивушные масла. Пробовали свои силы в безалкогольном производстве — наладили

ИстоОртриачслеь спркоимйы шэлкесннкоустрис
выпуск соков. Интересным направлением развития предприятия стал запуск
производства натурального спиртового уксуса.
В советские времена работники Бутурлиновского ликеро-водочного завода жили
активной социальной жизнью: участвовали в соцсоревнованиях, занимались в заводском
хоре и даже ездили с концертами по области. В соцпрограмму предприятия входило
также медицинское обслуживание сотрудников, строительство жилья, оборудование
спортивных и детских площадок.
В 1985 году все ликеро-водочное производство страны было неожиданно
отождествлено с «пьянством и алкоголизмом» и в рамках «мер по борьбе» практически
разрушено. Не остался в стороне и Бутурлиновский ЛВЗ. Его руководству было
приказано в срочном порядке перепрофилировать предприятие на выпуск
безалкогольной продукции и уничтожить все линии по производству спиртного.

С первой задачей справились за год завод стал выпускать фруктовые сиропы,
газированные напитки на натуральном сырье. Для многих напитков сырье, как и раньше,
готовили сами. Интересно например, что для производства «Тархуна» на заводском
участке выращивали эстрагон — траву, которую на Кавказе называют тархуном. Освоили
даже производство «Фанты», получив официальное право на это у владельца товарного
знака — компании «Кока-Кола».
Со второй задачей — уничтожением оборудования для производства алкогольных
напитков, несмотря на строгие приказы, повременили. Время все расставило на свои
места. В 1990 году «сухой закон» отменили, и то, что пять лет назад тщательно
уничтожали, стали в срочном порядке восстанавливать. И вновь с заводских конвейеров
отправились на прилавки излюбленные водки, настойки и наливки. Ассортимент завода
изменялся в ногу со временем — здесь выпускали и водки с актуальными названиями
«Довгань», «Банкиръ», «Добрый медведь» и бессменные «Запеканку» и «Спотыкач».

Всегда оставалось одно — неизменное качество, которым славилась продукция
Бутурлиновского ЛВЗ, и которое до сих пор остается его неоспоримым преимуществом.
Во 2-й половине 19 века слобода Бутурлиновка стала крупным ремесленно-торговым
центром с населением около тридцати тысяч человек. В Бутурлиновке выращивали и
продавали зерно — рожь, пшеницу, овес. Здесь работали мельницы, крупяной завод,
маслобойня. Славились местные кузнецы и гончары. Особо выделялось кожевенное
производство. За год в Бутурлиновке шили до миллиона пар обуви, в которой ходила вся
страна. В 1896 году через слободу прошла железная дорога. Каждый год проводилось
пять крупных ярмарок, по выходным выставлялись торговые ряды.
Способствовали развитию местной промышленности и мягкий климат, и богатая почва,
и обилие источников воды, и трудолюбие поселенцев из малороссийских вотчин графа
Бутурлина.

Жители Бутурлиновской слободы хозяйствовали по старинному укладу — большие
крепкие семьи, дворы, скотина, огород. Провизия заготавливалась впрок, в теплый сезон.
Заранее крестьяне заботились и питье — ставили квасы, сбитни, брагу — зерновые и
ягодные. Часть браги перегоняли в хлебное вино и сдабривали его местными фруктами и
ягодами, которых в изобилии собирали летом.
Особенно разнообразны были напитки в графском имении — здесь встречались и
исконные квасы и сбитни, и малороссийский самогон, и только вошедшие в обиход,
привезенные модными европейскими поварами, ратафии и ерофеичи.
В 1711 году г.Воронеж стал центром огромной Азовской губернии, которая
простиралась от Нижнего Новгорода на севере до Азова на юге, от Старого Оскола на
западе до Саратова на востоке. В 1725 году Азовская губерния была переименована в
Воронежскую по имени губернского города.

Позже границы Воронежской губернии были несколько уменьшены, однако местность,
где сегодня расположен Бутурлиновский ликеро-водочный завод, всегда входила в ее
состав.
В 1740 году на землях, пожалованных императрицей Елизаветой Петровной графу
Александру Борисовичу Бутурлину, была основана слобода Бутурлиновка.
Начиная с 1779 года большая часть сегодняшней территории Бутурлиновского района
входила в Бобровский уезд. Из 12 уездов Воронежской губернии Бобровский по числу
населения занимал третье место, в длину составлял 140 верст.
В 1740 году на землях Воронежской губернии, пожалованных императрицей
Елизаветой Петровной за особые заслуги Александру Борисовичу Бутурлину, была
основана слобода Бутурлиновка.

Александр Борисович Бутурлин — неординарная
личность и талантливый управленец, начавший свою
военную на службе у самого Петра I. Пройдя путь от
простого солдата до фельдмиршала, Александр
Борисович принимал активное участие в военных
походах, всегда отличаясь выдержкой и
человеколюбием. На государственной службе
А.Б.Бутурлин также сделал блестящую карьеру,
добившись постов губернатора Смоленска и
главного правителя Малороссии, а затем и генерал-
губернатора Москвы.

Александр Борисович смог сохранить верность государственной чести во трудные для
российского дворянства времена дворцовых переворотов. Именно его таланту, интуиции,
характеру, род Бутурлиных обязан графским титулом. А административное чутье графа
Бутурлина дало свои плоды на его воронежской вотчине, когда Бутурлиновка стала
одним из крупнейших торгово-ремесленнических центров губернии.
Новый век принес заводу новые испытания. Последствия мирового финансового
кризиса усугубили и без того непростую ситуацию в алкогольной отрасли страны. Два с
половиной года завод стоял в банкротстве.
Но сегодняшним акционерам предприятия — Департаменту по имущественным
отношениям администрации Воронежской области и ООО «Корпорации «Риск» —
удалось реанимировать завод.

21 марта 2013 года ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» стартовал с выпуска символической
водки — Графъ БУТУРЛИНЪ ™.
Сегодня завод рассчитан на выпуск 2,5 миллионов декалитров продукции в год.
Несколько лет назад завод так и работал — на полную мощность, являясь крупнейшим
поставщиком ликеро-водочных изделий центрально-черноземного региона.
Сегодня Бутурлиновский ЛВЗ строит уверенные планы на будущее. В 2014 году
планируется трудоустроить 165 человек со средней зарплатой 20 000 рублей (на данный
момент работает 120), выпустить 457 тыс. дал продукции, заплатить более 1000 млн
рублей налогов. На полную мощность предприятие планирует выйти в 2015–2016 гг.

Описание отрасли и основные характеристики рынка.
Ужесточение законов в отношении изготовителей, продавцов и поставщиков спиртного,
а так же постоянный рост акцизов и минимальных цен на алкогольную продукцию не
могли не повлечь за собой изменения в положении дел на алкогольном рынке
Российской Федерации в 2013 году.
Как показывает обзор рынка алкоголя в 2013 году, в ситуации, сложившейся внутри
алкогольной отрасли, можно выделить несколько основных тенденций. Как наиболее
явные из них стоит отметить, прежде всего, подорожание алкогольной продукции в
целом, сокращение числа производителей, снижение уровня продаж легальной
продукции и рост реализации контрафакта, а также падение пивного рынка за счет
значительного сокращения точек продаж.

На сегодняшний день анализ рынка алкогольной продукции показывает рост продаж
нелегальной продукции. Это вызвано ростом цен на спиртное известных марок, а так же
запретом на продажу хмельных напитков в ночные часы. По итогам исследований
объемы розничного потребления алкоголя на душу населения остались примерно на
уровне прошлых лет, однако объемы продаж продукции известных брендов упали, что
подтверждает анализ алкогольного рынка. Отсюда можно сделать вывод, что в
значительном количестве стал реализовываться алкогольный контрафакт,
привлекательный своей ценой и доступностью в любое время суток.
Структура потребления спиртных напитков, как показывает обзор рынка алкоголя,
меняется. Новой тенденцией является возрастание спроса на дорогие и элитные сорта
алкоголя. Качество, престижность и бренд алкогольного напитка в глазах покупателей
становятся все более значимыми факторами, обуславливающими покупку.

Проведенный Росстатом анализ алкогольного рынка показывает, что в первом
полугодии 2013 года продажи алкогольной продукции в розницу продолжают падать - на 2
% сократились продажи пива. Такие напитки как водка и ликероводочные изделия стали
продаваться хуже на 7 %. Что любопытно, – например, объемы производства водки
упали почти на 30 %, что говорит о расширении рынка нелегальной алкогольной
продукции.
Потребление такого напитка как коньяк остается практически на уровне прошлых
лет – российский рынок коньячных напитков остановился в своем развитии. Что касается
вина, то, не смотря на снижение объемов производства винной и слабоалкогольной
продукции, этот сегмент показывает рост потребления вина и разнообразных миксов.
Запрет на рекламу пива и пивных напитков, осложненный процесс и высокая стоимость
получения лицензии на торговлю, запрет на торговлю в определенные часы, строгая
регламентация мест, предназначенных для торговли алкоголем – все это сказалось на

обороте пивного рынка не в лучшую сторону, свидетельствует анализ рынка алкогольной
продукции.
Еще одной наметившейся на российском рынке спиртного тенденцией является
сокращение числа мелких производителей. Как показывает анализ алкогольной
продукции, реализуемой в торговых точках различного формата, на полках представлены
в основном крупные торговые марки и бренды, доминирующие в конкретном сегменте
рынка.
Российский алкогольный рынок один из самых быстроразвивающихся и динамичных
рынков мира. Отрасль отличается своей социальной значимостью и крайней
зависимостью от государственного регулирования. В современных условиях рынок
алкогольных напитков еще находится на этапе становления. Объёмы производства
водки указаны ниже:

Объём производства водки в России в 2007-2012г., млн.дал.

Структура отрасли и ключевые игроки рынка
Рынок алкоголя условно можно разделить на 3 сегмента:
1) premium; 2) factory brands; 3) base products.
Сегмент «base products» представлен, в основном, наиболее дешевыми продуктами, цена
которых низкая в силу достаточно простого технологического процесса и по причине того, что
производители практически не тратят денег на маркетинг и продвижение брэндов. Поскольку
спрос в этом сегменте неэластичен, борьба идет, в основном, за производственные ресурсы и
минимальную цену.
Несмотря на то, что сегмент алкоголя «premium» в РФ занимает всего лишь около 10% от
всего рынка ликеро-водочной продукции, он является наиболее передовым в плане
рыночного развития и маркетинговых технологий, но эту нишу, как уже было сказано,
занимают мировые лидеры, мировые бренды.

На среднем уровне рынка находятся «factory brands». Подобные «заводские» брэнды
существуют практически в каждом городе, где есть завод-производитель. Factory brands
отличаются особым позиционированием, поскольку завод, выпуская продукт под
собственным брэндом, пытается привлечь лояльных потребителей, покупающих продукт
с заранее известным, гарантированным уровнем качества.
В России алкогольный сектор считается одним из самых значимых не только с
традиционной социальной точки зрения, но и является одним из важных источников
поступления доходов в российский бюджет, так как основная масса алкогольной
продукции, как производимой в самой стране, так и поставляемой из-за рубежа, является
акцизной, что позволяет государству получать дополнительные доходы от реализуемой
алкогольной продукции.
Российский рынок алкогольной продукции, пострадавший от необдуманной

антиалкогольной реформы конца 80-х годов, крайне чувствителен к любым мировым
изменениям, касающимся не только самого товара или сырья, необходимого для его
производства в целом, но и общемировых тенденций в социальной и гуманитарной
сферах, а также в сфере здравоохранения. Именно мировая ситуация и общемировые
тенденции определяют во многом современное состояние и перспективы развития рынка
алкогольной продукции в России. Это связано не только с открытой возможностью для
импорта различных видов алкогольной продукции, но также и с распространением
общемировой тенденции взаимосвязанности рынков, лояльностью россиян ко всему
заграничному и грядущим вступлением ВТО, в которую Россия планирует вступить уже
этим летом. Одной из основных характеристик алкогольного сектора экономики в целом в
мире является его сильная олигополизация наряду с активной государственной
политикой контроля качества товаров и их дистрибьюции. В данной связи необходимо

упомянуть важный фактор государственного влияния на алкогольный сектор практически
во всех странах. Для того, чтобы та или иная компания получила право на реализацию
своей продукции на территории конкретного государства, она должна пройти целый ряд
препятствий официального характера.
Каждая из крупнейших мировых алкогольных компаний старается диверсифицировать
портфель продукции с целью наибольшего укрепления своих позиций на рынке.
Необходимо понимать, что на всех крупных рынках эти кампании ведут между собой
агрессивную конкурентную борьбу.
И невольно российские торговые марки, в особенности крепкого алкоголя, вовлекаются
в конкурентную борьбу с мировыми лидерами на российском рынке.
В этом смысле важно отметить, что большая часть производимых и дистрибьютируемых
мировыми лидерами алкогольных напитков не имеет аналогов на российском рынке. Это

частично ограждает традиционную национальную ликероводочную промышленность от
угрозы прямой конкуренции. Однако российские предприятия-производители,
работающие в области крепкого алкоголя, не должны забывать о том, что существует и
скрытая конкуренция, заключающаяся просто в расширении границ рынка и переходе
части расходуемых покупателями средств на покупку других, менее обыденных
россиянам видов алкогольных напитков.
Кроме того, заметно влияние крупных инвестиций со стороны иностранных
олигархов в сфере российского бренд-билдинга, например, бренд «Кристалла”
создавался одним из подразделений компании Pepsi Co, компания Сан Интербрю
является создателем и владельцем многих российских брендов алкогольной продукции и
пива, например, Клинское, Толстяк, и другие.

ОСНОВНЫЕ УЧАСТНИКИ АЛКОГОЛЬНОГО РЫНКА РОССИИ
«Кристалл»
Московский завод «Кристалл» на протяжении более ста лет существования является
одним из крупнейших в России производителей водки и ликероводочной продукции.
Завод выпускает около 80 разновидностей продукции, которая получила признание у
потребителей как в нашей стране, так и за рубежом
ООО«Топаз»
Ликероводочный завод всего за восемь лет прошел путь от создания до завоевания
прочного положения в узком кругу лидеров отечественной алкогольной отрасли.
ООО«Традиции качества»
Компания ООО «Традиции качества» (Московская область) в настоящее время известна
коллекцией водок «Беленькая», которая вошла в число ведущих брендов российского
алкогольного рынка.

ОАО«Исток»
ОАО «Исток» является одним из крупнейших в России производителей алкогольной
продукции, выпускающим самый широкий в отрасли спектр винно-водочных изделий –
водку, шампанское, вино, коньяк. Завод функционирует с 1995 года и сегодня занимает
лидирующие позиции по объемам реализации продукции, имея самую разветвленную в
отечественной алкогольной индустрии дистрибьюторскую сеть, охватывающую все 89
субъектов Российской Федерации
ЗАО«ЛИВИЗ»
Санкт-Петербург – старейшее предприятие ликеро-водочной промышленности Северо-
Западного района России. Сочетание векового опыта производства и суперсовременных
технологий позволяет этому предприятию производить алкогольную продукцию, качество
которой хорошо известно всем ценителям настоящей русской водки как в России так и за
ее пределами

Сегментация потребителей и анализ спроса
Сегментация рынка – это определенная стратегия более рационального и полного
приспособления производства и маркетинговых действий к потребителям рынка и
требованиям покупателей. Эта стадия состоит в выделении из общей массы
потенциальных потребителей продукции фирмы отдельных типичных групп,
предъявляющих однородные требования к товару, одинаково реагирующих на рекламу,
т.е. групп с одинаковыми потребительскими мотивациями, предпочтениями и
поведением. Каждая такая группа образует определенный сегмент рынка, ориентируясь
на который и осуществляется та или иная программа действии.
Сегментация рынка нацелена на узкую группу потребителей (сегмент рынка) через
единый специализированный план маркетинга, который основывается на потребности
этого сегмента.

Сегментация рынка может позволить максимально увеличить прибыль на единицу
продукции, а не совокупные доходы, поскольку происходит ориентация на один сегмент.
Она также позволяет предприятию с небольшими ресурсами конкурировать с крупными
предприятиями на рынках. Особую значимость сегментация приобретает при целевом
маркетинге. При данном виде маркетинга продавец производит разграничения между
сегментами рынка, выбирает один или несколько и разрабатывает товары и комплексы
маркетинга в расчете на каждый из одобренных сегментов. В настоящее время
предприятия все больше переходят от методов массового и товарно-
дифференцированного маркетинга к целевому маркетингу, который помогает продавцам
полнее выявить имеющиеся маркетинговые возможности. Для каждого целевого рынка
продавец может разработать нужный этому рынку товар.

Конкуренция
Несомненно, что рыночная конкуренция в России не только весьма интенсивна, но и с
каждым годом обостряется. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены,
каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные компании с
продукцией и маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные
преимущества и недостатки. Необходимо отметить что, становление рыночных
отношений в России проходит на фоне кардинальных перемен в обществе и сознании
каждого человека. При командно-административной экономике понятие конкуренции
между производителями отсутствовало. При переходе к рыночным отношениям внимания
уделяется конкурентным взаимоотношениям между товаропроизводителями. Оценка
конкурентной среды на товарных рынках является одним из методов оценки конкуренции.
По уровню конкурентной среды можно судить о привлекательности того или иного
товарного рынка либо для потенциальных инвесторов.

Таким образом, оценка конкурентной среды является одним из важнейших процессов
развития рыночных отношений в России.
Действие рыночного механизма и характер поведения отдельных фирм во многом
зависят от специфики структуры того или иного рынка. Существуют различные варианты
подходов к рыночным структурам. Наиболее значимыми в экономическом отношении
являются структуры, отражающие количество и размеры производителей и потребителей
в тех или иных отраслях экономики. В зависимости от размеров фирм и их количества в
различных отраслях в неодинаковой степени и в разных формах проявляет себя самая
специфическая и сильная составляющая рыночного механизма конкуренция.
Согласно “Толкового словаря рыночной экономики”, конкуренция- это соперничество,
соревнование между выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью
обеспечить лучшие возможности сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные
потребности покупателей.

Р. Макконел и Л. Брю считают, что обязательными условиями конкуренции является
“наличие большого числа покупателей и продавцов любого конкретного продукта или
ресурса”, а также “свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных
рынках или покидать их”.
Как и каждая экономическая категория, конкуренция обладает определенными
функциями. К наиболее основным и явным можно отнести следующие: Функция
регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать
изделия, которые предпочитает потребитель ( суверенитет потребителя ). Отсюда и
факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них
существует наибольшая потребность.
Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск
одновременно: - предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию

или производят ее с меньшими производственными затратами, получают
вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический
прогресс; - предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения
правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков
или вытесняются с рынка ( негативные санкции ) .
Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой
продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних
хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в
конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам. Функция контроля.
Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия.
Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет
покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее
конкуренция, тем справедливее цена. Исходя из сложившихся общепринятых

представлений, в настоящее время выделяют, как правило, четыре основных типа
конкурентных рыночных структур: совершенную конкуренцию, монополию и монопсонию,
монополистическую конкуренцию, олигополию. Данные типы подразделяются в
зависимости от соотношения между количеством производителей и количеством
потребителей.
• Полиполия (совершенная конкуренция). Для данной рыночной структуры
характерно большое число продавцов и покупателей одного и того же товара. Изменения
в цене какого-либо продавца вызывают соответствующую реакцию только среди
покупателей, но не среди других продавцов. Монополия. Для этого типа рыночной
структуры характерно следующее положение. Один продавец противостоит многим
покупателям, причем этот продавец является единственным производителем продукта,
не имеющего, к тому же, близких товаров-заменителей. Такая модель имеет свои
характерные черты: - продавец является единственным

производителем данного товара (продукта); - реализуемый продукт уникален в том
смысле, что нет его заменителей; монополист обладает рыночной властью,
контролирует цены, поставки на рынок; - на пути входа в рынок монополистом
устанавливаются непреодолимые барьеры для конкурентов - как естественного, так и
искусственного происхождения.
• Олигополия. Для олигополии характерно немногочисленность участников
конкуренции, когда относительно малое (в пределах десятка) число фирм
господствует на рынке товаров или услуг. Они могут производить как однородные, так
и дифференцированные товары. Однородность чаще всего преобладает на рынках
сырья и полуфабрикатов: руды, нефти, стали, цемента и т. д. ; дифференциация - на
рынках потребительских товаров.
• Среда, где цены контролируются рынком, отличается высокой степенью
конкуренции, а также сходством товаров и услуг. Именно здесь фирме важно
правильно установить цены, так как завышенные цены оттолкнут покупателей

и привлекут их к конкурирующим фирмам, а заниженные не обеспечат условий
деятельности.
• Среде, цены в которой контролируются фирмой, присущи ограниченная
конкуренция, различия в товарах и услугах. В этих условиях фирмам проще
функционировать, получая высокие прибыли, так как их продукция вне конкуренции.
И при высоких, и при низких ценах на свою продукцию фирмы находят покупателей
на рынке, выбор цены зависит только от стратегии и целевого рынка.
• Среда, где цены контролируются правительством, распространяется на
транспорт, связь, коммунальные услуги, ряд продовольственных товаров.
Правительственные организации, уполномоченные контролировать цены,
устанавливают уровень цен после всестороннего изучения информации от всех
заинтересованных в данном товаре сторон - потребителей и производителей.

Продуктовая корзина, изменение за 2012 год
-3 0
0 2 0
0 3 0
0 1 0
-8 0
0 2 0
0 9 0
-10
0 8 0
-3 0
-10
-2 0
2 0
-10 -5 0 5 10
Название значения
Название категории
Стабильные продукты
Замороженные продукты
Сыр
Молочные продукты
Соусы и специи
Еда быстрого приготовления
Кондитерские изделия
Снеки
Чай и кофе
Безалкогольные напитки
Пиво
Крепкий алкоголь
Водка

СЕГМЕНТЫ:
• Сувенирная продукция
• (luxury) > 700 руб. за 0,5л
• Высокий ценовой сегмент
• (ВЦС - premium) 350–700 руб. за 0,5л
• Средний ценовой сегмент
• (СЦС - mainstream) 250–350 руб. за 0,5л
• Низкий ценовой сегмент
• (НЦС - value) 200–250 руб. за 0,5л
• Товары первой цены
• (ТПЦ - discount) < 200 руб. за 0,5л

Анализ рынка алкогольной продукции. Конкуренты Компании.

Маркетинговая стратегия и план сбыта
4. Маркетинговая стратегия и план сбыта
4.1 Целевой сегмент потребителей
4.2 Каналы продаж
4.3 Ценовая политика
4.4 Стратегия в области продвижения
4.5 План продаж

Бутурлиновский ЛВЗ, занимающийся производством и реализацией алкогольной
продукцией, в стадии запуска и первой стадии развития проекта, намерен работать в
следующих направлениях рынка сбыта:
1. Опт - в нашем случае - сторонняя дистрибуция ;
2. Федеральная сеть – торговые точки сетей.
Для Оптового рынка решающее значение имеет цена, по которой будет доставляться
необходимая им продукция и главным критерием качества их деятельности будет служить
параметр увеличения объема сбываемой продукции.
Работа с Федеральной сетью основана в основном на продвижение бизнеса, создание
узнаваемого бренда, а также на создание репутационной составляющей Бутурлиновского ЛВЗ
как надежного поставщика Брендированной продукции.

Клиенты подразделения Опт весьма чувствительны к цене, что необходимо учесть в
разработке тактических решений внутри компании.
Стратегия реализуется через инвестиции, поэтому эффективность данного проекта
рассчитана с использованием долгосрочного прогноза денежного потока и критерия чистой
приведенной стоимости. Для повышения точности прогноза и его системной вариабельности
в расчетах учтен принцип, по которому стратегия - это пакет проектов, взаимосвязанных и
взаимозависимых. Поэтому с целью повышения конечной эффективности проекта,
разработана Комплексная финансовая модель проекта. И с точки зрения тех, кому
принадлежит бизнес, оценивать следует не отдельные инвестиционные проекты, а именно
стратегии; из всех альтернативных пакетов следует выбирать тот, который обеспечивает
максимальный рост стоимости компании как единого целого.

Инвестиционная стратегия - это система долгосрочных целей инвестиционных проектов
компании, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а
также выбор наиболее эффективных путей их достижения.
Доступность
Необходимость инвестиционной стратегии должна быть осознана как руководством
компании в целом, так и ее конкретными работниками
Маркетинговая стратегия - это система краткосрочных целей инвестиционных проектов
компании, определяемых текущими задачами ее развития и инвестиционной идеологией в
целом, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.
Особенностью маркетинговой стратегии Бутурлиновского ЛВЗ является ее полное
соответствие разработанной оригинальной системе сбыта, поэтому в настоящем разделе мы
нарушим стандартный план изложения, начав с ПЛАНА СБЫТА.

Действующих на современном российском рынке дистрибуторов условно можно разделить
на две подгруппы: ориентированных на оптовую торговлю, и ориентированных на
логистику.
Ориентированные на оптовую торговлю дистрибуторы традиционно зарабатывают на
аккумулировании широкого ассортимента на собственных складах и распределении его в
неконсолидированную розницу. С развитием розницы им составляют конкуренцию в первую
очередь сети:
• Сначала из оборота оптовика вымывается наиболее ходовой и относительно дорогой
товар, который производитель относительно дешево поставляет напрямую в сетевые
магазины; все чаще и сами сети требуют от производителей заключения исключительно
прямых договоров поставки, минуя дистрибутора-посредника.

• Затем появляются распределительные центры сетей, принимающие львиную долю всего
остального товара. Дополнительную серьезную конкуренцию оптовику составляют магазины
Cash&carry, в которых отовариваются владельцы мелких киосков.
Дистрибуторы-оптовики постепенно уходят с рынка по мере его консолидации.
Ориентированные на логистику дистрибуторы, как правило, имеющие, кроме опыта в
данном бизнесе, автомобильный парк и современный склад, также испытывают давление со
стороны сетей и магазинов Cash&carry. Однако, при сопоставимых с РЦ сетей издержками на
логистику, могут выдерживать эту конкуренцию довольно долго при условии их фактического
превращения в имитацию распределительных центров сетевой торговли, либо переключаясь
на клиентов – несетевую/неконсолидированную розницу.

По мере консолидации розницы те из дистрибуторов, кто сумел снизить издержки до
минимума и сохранить объемы закупок, даже отвоевывают доли рынка у магазинов
Cash&carry, обеспечивая несетевым магазинам лучшие цены поставки. Сохранить объемы им
удается, осуществляя поставки, в том числе, в сети. При этом сети занимают позицию
неосновного клиента для таких компаний.
В долгосрочной перспективе, если РФ пойдет по пути максимальной консолидации
розницы, дистрибуторы данного типа также должны будут уйти с рынка, уступив место
специализированным логистическим компаниям, либо сами должны будут превратиться в
логистические компании, совершенно отказавшись от оптовой торговли.

Специализированные логистические компании, бурно развивающие в последнее время
складские комплексы современного формата (уровень вложений $10-$25 млн. на комплекс), в
настоящее время ограниченно используются производителями для поставки товара, прежде
всего, в гипермаркеты. При таких поставках издержки логистов минимальны (ограниченное
количество точек, максимальная загрузка транспорта, преимущества специализации и
масштаба).
В среднесрочном периоде вероятен рост конкуренции среди этих компаний, расширение их
использования для поставки товара в другие форматы сетей. Также вероятен приход на
российский рынок крупнейших иностранных логистических операторов.

Продвижение товара в розницу производитель может осуществлять непосредственно (обычно в
регионе своего расположения), а так же через филиалы и дистрибуторов. Филиалы в данном
контексте могут рассматриваться как собственная дистрибуторская сеть.
Филиал
Филиал
Дистрибутор
Производи
тель
Р
О
З
Н
И
Ц
А

ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ НОВЫХ ТМ НЕОБХОДИМО:
1. Достичь договоренности о размещении товара на полках (включая договоренность об
объемах, сроках поставки, цене, выкладке, и т.д.) в большинстве магазинов города/ региона;
2. Поставить товар;
3. Постоянно контролировать наличие товара на полках, поддержание оговоренной выкладки,
соблюдение ценовой политики;
4. Добиваться своевременного заказа товаров, своевременного оформления необходимых
документов, своевременной оплаты;
5. Организовывать/контролировать рекламу в точках продажи.

Эффективность того или иного варианта охвата при современном состоянии розницы
определяется географическим расположением, ассортиментом и долями рынка игроков,
политикой целевого клиента.
Серьезное преимущество в издержках в каждом географическом сегменте имеют игроки,
занимающие большие доли рынка. Без существенных дополнительных затрат они могут
продвинуть в уже охваченную розницу новый Бренд. Их работа тем более эффективна, чем
шире обслуживаемый ассортимент, т.к. на каждую новую позицию в широком ассортименте
прирост затрат минимален.
На местном рынке таким игроком часто становится производитель, уже занимающий
существенную долю рынка. На территориально смежных рынках, где производитель
действует через филиалы, его доля обычно меньше, а затраты на продвижение нового
Бренда выше, чем у местных дистрибуторов.

Эффективная нагрузка торгового представителя дистрибутора составляет 15-25
прикрепленных магазинов, которые он посещает, в среднем, через день, управляя
ассортиментом из нескольких сотен товарных позиций разных производителей.
Дистрибутор, имеющий большую долю местного рынка, может разместить в рознице новый
бренд с минимальными дополнительными издержками.
Дистрибутор, выходящий на новый рынок, имеет сопоставимые с наиболее эффективными
игроками издержки.
Производитель, выходящий на новый рынок имеет изначально неэффективную структуру
затрат, продвигая, фактически, с теми же издержками, в десятки раз меньший ассортимент,
чем дистрибутор.

Дистрибутор имеет преимущество в работе с неконсолидированной розницей, особенно
малых форматов, т. к. для подобных предприятий одним из главных факторов выбора
поставщика является полнота предлагаемого ассортимента. Цена при этом не имеет
решающего значения, поскольку экономия на издержках в результате консолидированной
поставки существенно выше. Фактически, небольшие магазины могут отказываться от
сотрудничества с производителем, предлагающим только свою линейку еще не
разрекламированного бренда.
Производитель имеет относительное преимущество при работе с сетями, поскольку все
большее количество сетей заявляют о политике работы только с производителями. Но при
этом обеспечить требуемый некоторыми сетями мерчендайзинг производитель может также
только с большими, чем у дистрибуторов, издержками.

В настоящее время на рынке наблюдается сокращение количества дистрибуторов,
вымывания более слабых, что сопровождается ростом неплатежей, и наблюдается
естественная в таких условиях тенденция укрупнения оставшихся - более сильных.
В условиях отсутствия логистических операторов, в полной мере обслуживающих
разноформатную розницу, тенденция вымывания высокооборачиваемых товаров из
ассортимента средних дистрибуторов компенсируется тенденцией делегирования крупным
дистрибуторам обслуживания брендовых товаров производителей.

Исходя из всех вышеперечисленных доводов, при выборе варианта построения системы
сбыта брендированной продукции было принято осознанное решение не создавать
собственные каналы сбыта на местах, а использовать стороннюю дистрибуцию, оставив за
собой контроль за качеством их работы. При этом были проанализированы возможные
варианты выбора типа компаний и варианты сотрудничества с ними.

Наименование Ёмкость Крепость Характеристика
Бренды
Граф Бутурлин 0,5 40%
Оригинальная водка имевшая широкое распространение,
обыгрывающая историческое прошлое г. Бутурлиновки
Граф Бутурлин походная 0,25 40%
Москва-Воронеж 0,5 40%
Бюджетная локальная позиция, в т.ч. активизирующая
существующие в области каналы продаж. Водка «для себя».
Узнаваемость выстроена на знаменитой фразе.
Водка относящаяся к разряду бюджетных, занимающая не
распространённую нишу в 100гр. ёмкостях.
Ярица 0,5 40%
Качественная водка среднего ценового сегмента в
оригинальной бутылке. Основной акцент в продвижении –
натуральность.
Русские узоры 0,25 40%
Пограничная по цене водка в оригинальной по бутылке-
графине. В стратегии продвижения будет использован
экспортный потенциал продукта.
Бальзам «Государев Шипов
лес»
0,5 42%
Бальзам – аналог имевшему широкое распространение
бальзаму. В составе используется более 20 трав.

Бренды

НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЙ ВАРИАНТ –
СРЕДНИЙ И МЕЛКИЙ ДИСТРИБУТОР-ОПТОВИК
Сильные стороны:
• Таких дистрибуторов много в любом крупном городе - с ними легко заключить договора о
продвижении новой продукции.
• Отсутствуют ограничения по поставкам их конкурентам.
Слабые стороны:
• Мелкие и средние дистрибуторы не могут себе позволить мерчендайзеров, обычно
ограничиваясь торговыми представителями (следовательно, при использовании данного
канала необходимо предусмотреть затраты на штат мерчендайзеров для сетей).
• Эти дистрибуторы не являются поставщиками сетей (для поставки в сети все равно
придется использовать дополнительные каналы).

Возможности:
• Почти гарантированный выход на рынок города/области.
• Достижение определенной минимальной доли рынка (для городов с низкой консолидацией
розницы и структуризацией рынка -возможно, до 50%).
Угрозы:
• Некачественное позиционирование товара, демпинг, обычно низкое качество рекламного
сопровождения.
• По мере консолидации розницы, вымывание с рынка мелких и средних дистрибуторов.
Отсюда: Уменьшение доли рынка и полная ее потеря в среднесрочной перспективе; Кризис
неплатежей по мере ухудшения финансового состояния дистрибуторов.

СОБСТВЕННАЯ ДИСТРИБУЦИЯ НА БАЗЕ КОНТРАКТНЫХ ПРОИЗВОДСТВ
• Высокая (двойная) заинтересованность контрактного производства в увеличении объемов
продаж.
• Использование наработанных каналов продвижения контрактника при условии разного
позиционирования продвигаемых и собственных брэндов (при одинаковом
позиционировании низка вероятность самого контракта).
• Отсутствие мерчендайзеров и, вероятно, практики работы с сетями (необходимость
содержания собственного штата или использования дополнительного канала).
• Высокие издержки охвата рынка (которые придется компенсировать).
• Относительно низкий охват рынка.
• Возможно, низкая квалификация коммерческого персонала (необходимость обучать и
контролировать).

• Быстрый почти гарантированный выход на рынок города/области.
• Возможность снижения цены производства (контракта).
Угрозы:
• Снижение доли рынка по мере консолидации розницы;
• Блокирование альтернативных каналов доставки в сети при высоких собственных затратах
контрактника на обслуживание сетей.
• Дополнительная зависимость в случае замены контрактного производства.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ
• Наименьшие издержки при работе с гипермаркетами, относительно низкие - при работе с
магазинами Cash & Carry (прямая зависимость от объемов продаж).
• Четкость и профессионализм в работе.
• Частичный охват рынка - присутствие специализированных логистических компаний лишь в
отдельных регионах.
• Относительно высокие цены на доставку в неконсолидированную розницу.
• Отсутствие мерчендайзеров (необходимость содержания собственного штата), отсутствие
поддержки продвижения

• На сегодня - организация экономичных поставок для гипермаркетов и магазинов Cash &
Carry, имеющих собственных мерчендайзеров.
• В перспективе - экономичная поставка во всю целевую розницу.
Угрозы:
• Медленное экстенсивное развитие логистических компаний, выход во все нужные регионы с
задержкой относительно требуемой динамики продвижения брэнда.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КРУПНЕЙШИХ ДИСТРИБУТОРОВ - ЛИДЕРОВ МЕСТНЫХ РЫНКОВ
• При заключении соглашения с дистрибутором охватывается серьезная доля рынка.
• Крупный дистрибутор в большинстве случаев имеет штат мерчендайзеров, и способен
грамотно продвигать товар в сети.
• Минимизируются риски неплатежей.
• Существуют ограничения в поставке его конкурентам (конкурент не должен быть угрозой
для дистрибутора, в первую очередь, по цене).
• Дистрибутор стремится иметь один наиболее ходовой товар в каждой ценовой группе
конкретной товарной категории (т. е. для продвижения собственного Брэнда в ассортимент
дистрибутора придется вытеснить достаточно мощный брэнд конкурента).

• На ближайшую перспективу - наиболее экономичное и качественное продвижение Брэнда
в целевую розницу.
• В среднесрочной перспективе - качественный и сравнительно полный охват целевой
розницы.
Угрозы:
• Проигрыш конкретных дистрибуторов конкурентам и их уход с рынка, сопровождающийся
снижением доли рынка (вероятность меньшая, чем с мелкими игроками, но тоже реальная).
• «Перекупка» крупнейших дистрибуторов конкурентами на локальных рынках (возможно,
но маловероятно, что и глобальными конкурентами).
• Сбой в обработке товаропотока при переходе от крупного дистрибутора к использованию
логиста в среднесрочной перспективе.

КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА
Положительная шкала (чем больше
цифра, тем лучше
Отрицательная шкала (чем меньше цифра,
тем лучше)
Скорость
охвата
рынка
Объем
охвата
рынка
Простота
использования
канала
Затраты
на
логистику
Дополнительные
затраты на
мерчендайзинг
Риски
неплатежей
Средний и мелкий
дистрибутор
3 3 4 3 5 5
Дистрибутор с большой
долей рынка
3 3 2 2 1 1
Собственная дистрибуция
контрактника
2 1 3 4 5 1
Специализированный
логист
1** 1** 5 1 5 1
*пятибалльная шкала: 1-минимальный вес; 5-максимальный.
**не продвигает, только поставляет

СРЕДНЕСРОЧНАЯ/ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА
Положительная шкала (чем больше
цифра, тем лучше
Отрицательная шкала (чем меньше цифра,
тем лучше)
Скорость
охвата
рынка
Объем
охвата
рынка
Простота
использования
канала
Затраты
на
логистику
Дополнительные
затраты на
мерчендайзинг
Риски
неплатежей
Средний и мелкий
дистрибутор
0*** 0*** 0*** x x x
Дистрибутор с большой
долей рынка
2 2 3 2 1 1
Собственная дистрибуция
контрактника
0** 0** 0** x x x
Специализированный
логист
3** 3** 5 1 4 1
*пятибалльная шкала: 1-минимальный вес; 5-максимальный.
**не продвигает, только поставляет
*** в долгосрочной перспективе исчезнет с рынка

В результате проведения системного анализа плюсов и минусов различных
способов организации системы доставки была разработана трехступенчатая
стратегия организации системы сбыта брендированной продукции, которая
характеризуется получением максимального эффекта при минимальных издержках
на каждом из этапов экспансии бренда в местах присутствия.

Поскольку неконсолидированная розница составляет в большинстве городов долю свыше
50%, и в среднесрочном периоде эта доля останется весомой, дистрибуция ОАО
«Бутурлиновский ЛВЗ» на начальном этапе должна быть нацелена на достижение
максимальной представленности в данном сегменте.
В качестве целевых сетевых форматов интересны следующие категории 3-й приоритет
сетевой розницы:
В качестве целевых сетевых форматов интересны следующие категории 3-й приоритет
сетевой розницы:
Гипермаркет
Супермаркет
Магазин у дома
Cash&Carry
Дискаунтер
ОАО
«Бутурлино
вский ЛВЗ»
Доля в сетевом ритейлере
2009-2012 гг. – 26-35%
2009-2012 гг. – 30-24%
2009-2012 гг. – 5-7%
2009-2012 гг. – 4-5%
2009-2012 гг. – 33-28%

Гипермаркеты и супермаркеты являются наиболее приоритетными форматами в силу
значительной доли рынка, прогнозируемого наличия у них в средней ценовой категории
федеральных брендов наряду с частными марками, относительно удобной логистики.
Магазины у дома предлагаются в качестве второго приоритета, т.к., их доля рынка
сравнительно мала, и, в большинстве, они не будут строить распределительные центры или
пользоваться услугами специализированных логистических компаний (за исключением
мультиформатных сетей).Т.е. доставка в каждый магазин сопряжена с большими издержками.
Cash&carry стоят во втором приоритете также из-за низкой доли рынка в сочетании с
жесткими требованиями по ценам.
Дискаунтеры поставлены в 3-й приоритет, несмотря на высокую долю рынка, т.к. там
прогнозируется гораздо большая конкуренция с частными марками (возможно, с вытеснением
федеральных брендов из среднего ценового сегмента), а также жесткие условия по ценам.

Рейтинг крупнейших ритейлеров FMCG (товары повседневного спроса)
Российской Федерации по выручке
62.9
41.4
40.8
164.6
147.1
117.3
109.9
239.6
489.7
448.7
0
0 100 200 300 400 500 600
X5 Retail Group
ЗАО Тандер
ООО Ашан
ООО МЕТРО Кэш энд Керри
ОАО Дикси групп
ООО О*Кей
ООО Лента
ОАО Седьмой Континент
ООО Элемент-Трейд
ООО ПКФ Мария-Ра
за 2012 год, в млрд. рублях

Задачи дистрибуции на 1-ом этапе
Расставить товар на полки возможно большего
количества магазинов
Добиться возможно больших объемов продаж в
каждом магазине

Наиболее эффективным и результативным для продвижения нового Бренда в розницу на
начальном этапе будет использование компаний-дистрибуторов, занимающих наибольшие
доли рынка в целевых регионах.
ЛВЗ»
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Сеть
Сеть
Сеть
1- й шаг
Дистрибуторы расставляют товар в неконсолидированную розницу

Ввод нового Бренда на начальном этапе (2 года) будет осуществляться через
дистрибуторов по крупнейшим городам ( синхронно с организацией контрактных производств).
Дистрибуторы расставят товар в неконсолидированную розницу (вход в сети без
дополнительных затрат на данном этапе принимаем как бонус, но не расчитываем на него).
Паралельно с охватом дистрибуторов из центра (на данной стадии - Воронежа), создается
сеть представительств в городах. Представители заключают договора с сетями
непосредственно от производителя с поставкой через того или иного
дистрибутора/логистическую компанию (необязательно того, который обслуживает
неконсолидированную розницу).
Целевой клиент - гипермаркеты и супермаркеты (мягкие и жесткие дискаунтеры) - только
при явной экономической целесообразности (Соответствуя приведенной логике, интерес к
Метро на данной стадии весьма относителен)

Предполагается, что крупнейшие дистрибуторы, выдавливаемые с рынков крупных городов
сетями, пойдут в мелкие города, продвигая, в том числе, и наш Бренд. Параллельно, в
крупных городах будут появляться логисты, обслуживающие сети, и, по достижению
определенного уровня сетевых продаж, будет экономически выгодно переключаться на
логистов вместо дистрибуторов.
Дистрибуторов на каждом рынке будет несколько (в случае «эксклюзива» Бутурлиновский
ЛВЗ приобретет слишком большую зависимость от одного оптового посредника и может
потерять много времени на замену в случае его некачественной работы или желания
отказаться от сторонней дистрибуции в принципе).
Выбирать будем именно крупнейших, т. к., занимая большие доли рынка, они способны в
кратчайшие сроки продвинуть товар на полки неконсолидированной розницы, не неся при
этом существенных дополнительных издержек.

(Дистрибутор, не имеющий большой доли рынка, для выполнения столь масштабной задачи
должен понести дополнительные затраты на собственное продвижение и отъем доли рынка у
конкурентов; вероятность достижения им нужного результата мала).
Для работы с несколькими дистрибуторами одновременно разработана единая ценовую
политику, позволяющая обеспечить контроль за выполнением соглашений, принимать
жесткие меры вплоть до отказа от сотрудничества в случае нарушений.
Основные требования к дистрибуторам на данном этапе:
• Наличие складских помещений для обеспечения запаса продукции. Поддержание складских
запасов для обеспечения заказов клиентов.
• Наличие системы активных продаж. У дистрибутора должны быть торговые представители,
предлагающие продукт, а не только собирающие заказы.

• Дистрибутор осуществляет торговую деятельность только в пределах согласованной
территории.
• Дистрибутор достигает запланированного для его территории процента покрытия торговых
точек и запланированной представленности ассортимента.
• Дистрибутор соблюдает ценовую политику компании (поставляет в розничные точки по
договоренным ценам) и контролирует торговую наценку в розничных точках.
• Дистрибутор реализует программы продвижения для клиентов, запланированные
компанией.
• Дистрибутор регулярно предоставляет компании отчетность по установленной форме.

ТРЕБОВАНИЯ К ДИСТРИБУТОРАМ
Чтобы стать дистрибутором ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» необходимо:
Наличие складов и транспорта для доставки продукции:
• Наличие складских помещений для обеспечения запаса продукции.
• Поддержание складских запасов для обеспечения заказов клиентов.
• Осуществление доставки специализированным транспортом.
• Осуществление доставки заказов в течение 24 часов с момента приема Заказа.

Наличие торговой команды:
• У дистрибутора должна быть сформирована торговая команда для сбора заказов и
продвижения продукции компании.
• Торговые представители и телеоператоры формируют заказ клиента, т.е. активно
предлагают продукт, извещают о новинках, промо-акциях по продуктам.
• Обеспечение рабочего места для сотрудника компании, контролирующего работу торговой
команды.
• Менеджер компании формирует планы по объему продаж и цели по продвижению для
сотрудников отдела продаж дистрибутора.
При заключении Дистрибуторского Контракта мы берем во внимание следующее:
Территорию: Дистрибутор осуществляет торговую деятельность только в пределах
согласованной территории.

Чтобы стать дистрибутором Компании, необходимо:
Выполнение целей по Дистрибуции
• Выполнение целей по покрытию розничной торговой сети на территории (количество
активных точек).
• Выполнение целей по представленности ассортимента продукции компании в торговых
точках на территории.
Торговые условия для клиентов Дистрибутора
• Соблюдение рекомендованных компанией розничных цен (отпускных цен для розничных
торговых точек).
• Контроль наценки на продукцию компании в розничных торговых точках.
• Осуществление специальных программ продвижения для клиентов, организуемых
компанией.

Систему отчетности и контроля
• Предоставление отчетности по продажам в установленном формате компании.
• Наличие системы ежедневной/ежемесячной отчетности команды активных продаж
(торговых представителей, супервайзеров).
Необходимые условия при работе с розничной торговой точкой
• Обеспечение размещения рекламных материалов, предоставляемых компанией, в торговых
точках на территории.
• Участие в программах продвижения для потребителей, организуемых компанией на
территории.

УСЛОВИЯ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ДИСТРИБУТОРУ КОМПАНИИ
ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» своим Дистрибуторам гарантирует:
1. Предоставление индивидуальных торговых условий на основании выполнения
согласованных целей по выполнению плана продаж и целей по продвижению продукции
компании.
2. Осуществление программ продвижения продукции компании на территории для
стимулирования сбыта продукции Компании.
3. Обучение торгового персонала дистрибутора для обеспечения роста объема Продаж
продукции.
4. Проведение мотивационных программ для торгового персонала дистрибутора.

Следующим шагом (фактически, подготавливаемым параллельно) должно стать
заключение ОАО «Бутурлиновским ЛВЗ» договоров непосредственно с целевыми сетями.
ЛВЗ»
2- й шаг
Заключаем прямые договора с сетями и
поставляем в сети через их РЦ или
дистрибуторов-логистов
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Сеть
Сеть
Сеть
РЦ

При этом собственно поставки в распределительный центр сети может осуществлять
компания (основанное, например, контрактное производство собственным или привлеченным
транспортом). Или их может осуществлять дистрибутор.
Поставки в каждый магазин сети, не имеющей распределительного центра, необходимо
делегировать дистрибутору (для сети гипермаркетов можно использовать логистические
компании, если они работают на данном локальном рынке).
Это необязательно тот же дистрибутор, с которым компания работает на данном рынке.
Часто сеть может порекомендовать более удобного для нее дистрибутора, и в этом случае
надо на него соглашаться. В других случаях необходимо выбрать того дистрибутора, который
будет удовлетворять основному требованию: от дистрибутора, обслуживающего сеть,
требуется четкая и дешевая логистика.

В договоре с сетью указывается возможность смены дистрибутора.
Сопровождение товара в сети - мерчендайзинг - осуществляет либо сеть (если у нее
развита эта технология), либо дистрибутор (для этого он должен иметь специализированную
команду и договоренность с сетями), либо компанией. Для последнего варианта
предусматривается штат мерчендайзеров в системе дистрибуции ОАО «Бутурлиновский
ЛВЗ».

На позднем этапе, с ростом консолидации розницы и вымыванием отдельных магазинов и
дистрибуторов-оптовиков, необходимо сконцентрироваться на работе с сетями, возможно,
полностью отказавшись от обслуживания отдельных магазинов. Поставка в сети в этом
случае будет осуществляться логистическими компаниями. Мерчендайзинг –
преимущественно персоналом сетей (с контролем компании). В отдельных случаях –
персоналом компании.
ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ»
3- й шаг
С увеличением консолидации розницы работаем
только с сетями через их РЦ и логистические
компании
Сеть
РЦ
Логистическая компания Сеть
Сеть

На заключительном этапе формирования логистической системы управления сбытом
основным розничным звеном поставки должны остаться сети.
Следует учитывать, однако, что замена дистрибуторов на логистов действительно
позволит сократить затраты, однако не до величины затрат логистов. Поскольку любые
контрагенты, участвующие в распределении товара, хотят получать прибыль от своей
деятельности, а не только покрытие издержек. Кроме того, по мере замены
дистрибуторов на логистов, будут расти затраты компании на мерчендайзинг; возможно,
изменение этих статей расходов будут сопоставимыми.
При этом, для поддержания оптимальной рентабельности сбыта ( как и производства)
необходимо в Программе экспансии ориентироваться на города с высоким годовым оборотом
алкогольной продукции.
Таких городов в РФ - 12

Анализ рынка алкогольной продукции. География отечественных
товаропроизводителей.

Производственный план
5. Производственный план
5.1. Описание производственной базы
5.2. Основные бизнес-процессы
5.3. Вспомогательные бизнес-процессы
5.4. Сырье и комплектующие
5.5. Патенты. Торговые марки

Типичный для сетей формализованный набор требований к товару при рассмотрении
нового бренда:
Требования к товару:
1. Товар имеет безусловное и постоянное качество.
2. Товар востребован покупателем (присутствует в большинстве торговых точек города).
3. Товар удовлетворяет запросам покупателей и компании по цене.
4. Товар поставляется Поставщиком бесперебойно.
5. Товар имеет штрих-код.
6. Товар фасован Поставщиком.
7. Товар должен приходить на склад на паллетах.
8. Упаковка товара должна выдерживать не менее 5 перегрузок.

ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» обладает полноценным рядом видов и наименований
продукции, способным удовлетворить полностью как потребности основного проекта, так и
обеспечить проекту полноценную поддержку и в ассортиментной, и в брендинговой
политике компании.
Приводим краткое описание и основные характеристики данной продукции:

Наименование Ёмкость Характеристика
Ярица 0,5 Качественная водка среднего ценового сегмента в
оригинальной бутылке. Основной акцент в продвижении –
натуральность.
Русские узоры 0,25 Пограничная по цене водка в оригинальной по бутылке-
графине. В стратегии продвижения будет использован
экспортный потенциал продукта.
Граф Бутурлин 0,5 Оригинальная водка имевшая широкое распространение,
обыгрывающая историческое прошлое г. Бутурлиновки
Граф Бутурлин
походная
0,25
Москва-Воронеж 0,5 Бюджетная локальная позиция, в т.ч. активизирующая
существующие в области каналы продаж. Водка «для себя».
Узнаваемость Москва-Воронеж 0,25 выстроена на знаменитой фразе.
Москва-Воронеж 0,1 Водка относящаяся к разряду бюджетных, занимающая не
распространённую нишу в 100гр. ёмкостях.

ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» является Владельцем авторских прав на:
-товарные знаки (наименования) брендов: Граф Бутурлин, Русские узоры, Ярица,
Москва-Воронеж;
-оригинальные изображения товарных знаков брендов: Граф Бутурлин, Русские узоры,
Ярица, Москва-Воронеж;
- оригинальные формы тары для розлива продукции брендов: Граф Бутурлин, Русские
узоры, Ярица, Москва-Воронеж;
-оригинальные изобразительные формы этикеточного оформления для брендов: Граф
Бутурлин, Русские узоры, Ярица, Москва-Воронеж;

Производственные мощности ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» базируется на
оборудовании ранее функционирующего ликеро-водочного завода. Имеются 3 основных
линии розлива, сувенирный цех и ликёрный цех. Производственная мощность по водке
составляет 2 410 800,0 дал в год.

Расчёт производственной мощности
Производство водок
№
п/п
Наименование основного
оборудования
Кол-во,
шт.
Вместимость,
дал
Производительность
оборудования,
дал/сутки
Рабоч
их
дней
в году
Производственн
ая мощность,
дал в год
1 Сортировочные чаны
1
1
550
630
12 дал/дал*1180=14160 287 4 063 920
2 Напорные чаны
4
1
850
1350
4750*0,6*24=2874 287 19 630 800
3 Угольно-очистительная батарея 10 840 дал/сут 840*10=8400 287 2 410 800
4 Сборные чаны (доводные) 13 8115 8115*1,2=9738 287 2 794 806

Производство ликероводочных изделий
№
п/п
Кол-во,
шт.
дал
дал/сутки
Рабоч
их
дней
в году
дал в год
1 Купажные чаны
6
1
1
180
540
550
2170*0,6=1302 242 315 084
2 Фильтр-пресс 1 30 дал/(м2*час) 2880 242 696 960
Производство коньяка
1 Емкости для хранения коньяка 4 4000 4000*0,1*0,9=360 242 87 120

Линии розлива
№
п/п
Кол-во,
шт.
дал
дал/сутки
Рабоч
их
дней
в году
дал в год
1
Линия розлива №1(производство
водок, ЛВИ, коньяка)
1
6000 бут в час
по 0,5л
(6000*8*2*0,9)/20 =
4 320
242
888624 (водка)
114998 (ЛВИ)
41818 (коньяк)
2
1
по 0,5л
(6000*8*2*0,9)/20 =
4 320
242
888624 (водка)
114998 (ЛВИ)
3
1
по 0,5л
(6000*8*2*0,9)/20 =
4 320
242
888624 (водка)
114998 (ЛВИ)
4
Сувенирная линия розлива
(водка)
1
4750 бут в
час по 0,1л
(4750*8*2*0,9)/20=
3 420
242
736600 (водка)
91040 (ЛВИ)

РАСЧЁТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ
Производственная мощность организации по производству водок и водок особых
составляет:
• - по угольно-очистительным батареям - 2 410 800,0 дал в год;
• - по линии розлива – 3 402 472,0 дал в год.
Производственная мощность организации по производству ЛВИ составляет:
• - по купажным чанам - 315 084,0 дал в год;
• - по линии розлива – 436 034,0 дал в год.
Производственная мощность организации по производству коньяка составляет:
• - по емкостям для хранения - 87 120,0 дал в год;
• - по линии розлива – 125 454,0 дал в год.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА ПРОИЗВОДСТВА
Производственный процесс характеризуется следующей схемой, представленной на
рисунке:

ОПИСАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
Подготовка технологической воды (1). Сырая питьевая вода, предназначенная для
приготовления продукции, должна иметь общую жесткость не выше 1 мг-экв/л (2,8 °), а
вода для бутыломоечной машины - общую жесткость не выше 1,8 мг-экв/л (5 °). Перед
подачей на производство питьевая вода подвергается умягчению и фильтрации.

Приготовление водно-спиртовой смеси и внесение ингредиентов (2). Для
приготовления водки спирт смешивают с подготовленной умягченной водой. Полученная
водно-спиртовая смесь называется сортировкой. В сортировку вводят добавки,
предусмотренные для данного вида водки. Затем сортировка направляется на
фильтрование.
Предварительное фильтрование (3). Для удаления из водно-спиртовой смеси
небольшого количества взвешенных частиц, ее подвергают фильтрованию. В качестве
фильтрующего материала применяют кварцевый песок. Процесс фильтрования осу-
ществляют в песочных фильтрах.

Обработка активным углем (4). Обработка водно-спиртовой смеси активным углем
обеспечивает удаление примесей, придающих ей неприятный запах и вкус.
Регенерация угля и кварцевого песка (4 а). При производстве водки проводится
регенерация угля в угольных колонках и промывка песочных фильтров.
Сбор исправимого и неисправимого брака и утилизация (4 б). Перед регенерацией
из угольной колонки спускают водку - чистый брак, который после фильтрации на
песочном фильтре поступает на приготовление сортировки. Водно-спиртовый раствор
после промывки емкостей и регенерации угольных колонок (грязный брак) подается на
утилизацию.
Окончательное фильтрование (5). После обработки активным углем сортировку
фильтруют для удаления мельчайших примесей и доведения смеси до прозрачного с
блеском состояния. Доводка водки производится в сборнике готовой продукции
(доводном) подачей спирта или умягченной воды.

Расфасовка водки и оформление готовой продукции (6). Розлив и оформление
бутылок осуществляется на автоматических линиях. Мойка бутылок производится на
автоматах в жестком режиме (температура воды 75—80°С). С помощью разливочных
автоматов в подготовленные чистые бутылки наливают определенное количество водки и
передают их на укупоривание. Затем бутылки просматривают на бракеражном автомате,
отбирают плохо вымытые, с трещинами и неукупоренные. После этого бутылки
поступают на этикетировочный
автомат для наклейки этикетки.

Укладка в ящики и транспортирование в склад готовой продукции (7). Бутылки
укладывают в ящики и сдают на склад готовой продукции. Длительность
технологического цикла составляет 3 суток.
Отпуск продукции (8). Отпуск продукции со склада производится только оптовым
покупателям на условиях самовывоза.

ОПИСАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БАЗЫ
Производственные мощности ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» базируется на оборудовании
ранее функционирующего ликеро-водочного завода. Имеются 3 основных линии
розлива, сувенирный цех и ликёрный цех:
- 1-я линия розлива приобретена в 2003г. производства Германии фирма KRONES.
Мощность 6000 бут./час.
- 2-я линия розлива приобретена в 2003г.
производства Германии фирма KRONES.
-3-я линия розлива приобретена в 2005г.
производства Германии фирма KHS.

- Сувенирный цех имеет 2 полуавтомата для розлива в фарфоровую, глиняную и прочую
тару. Так же установлено оборудование для розлива стаканчиков ёмкостью 0,1л. с
производительностью 1800стаканов/час.
- Ликёрный цех с большим емкостным парком для производства соков, морсов и прочей
подобной продукции.

Техническая характеристика участков Бутурлиновского ликеро-водочного завода
Производственная мощность завода составляет 2400 тыс. дал в год.
Общая площадь территории завода 2,3 га.
Производственно-технологическая лаборатория
Площадь – 148,4 кв.м. (в том числе дегустационный зал)
Лаборатория оснащена согласно требованиям аккредитации.
Спиртоприемное отделение
Площадь – 51,3 кв.м.
Оборудование:
Три мерника металлических технических для приемки спирта вместимостью:
1 – 254,55 дал, 2 – 249,98 дал, 3 – 72,21 дал.

Две измерительные системы «АЛКО-3» (основная и резервная) для учета принимаемого
спирта.
Система вентиляции.
Спиртохранилище
Площадь – 170 кв.м.
Четыре емкости для хранения спирта вместимостью 9000 дал каждая.

Отделение химводоочистки
Оборудование для очистки воды используемой для приготовления водки:
Три Na-Натрий катионитовых фильтра.
Две установки обратно-осмотические «ОСМОС» производительностью 6 куб.м. в час
каждая.
Установка ионного легирования.

Очистной участок
Площадь – 4 этажа общей площадью 311,2 кв.м. плюс подвал 21 кв.м.
1 этаж – мерник для спирта, два сортировочных чана 550 дал и 630 дал, 10 фильтров
песочных, 10 колонок угольных, мерник для чистого брака.
2 этаж – 9 доводных чанов для купажирования водки, 10 фильтров песочных.
3 этаж – 4 напорных емкости для сортировки идущей на фильтрацию.
4 этаж – 3 емкости для очищенной воды, используемой для приготовления водки.
Подвал – 4 промежуточные емкости для водки.

Розливо-моечный участок
Площадь – 350 кв.м.
Оборудование: Три линии розлива ликеро-водочной продукции (оснащены
ополаскивающими машинами, розливо-укупорочными автоматами, бракеражными
автоматами, этикетировочными автоматами, каплеструйными принтерами, конвейерными
системами). Производительность линий розлива №1 и №2 - 6000 бутылок в час, фирма-
производитель «KRONES» Германия, год выпуска 1997 г. введены в эксплуатацию в
2001 г. Производительность линии №3 – 12000 бутылок в час, фирма-производитель
«KHC Maschinen und Anlagenbau AG» Германия, год выпуска 2005 г. введена в
эксплуатацию в 2007 г.
Каждая линия оснащена двумя измерительными системами «АЛКО-1» (основной и
резервной).

Ликерный участок
Площадь – 60,2 кв.м. плюс подвал 165,5 кв.м.
Оборудование: 1 этаж – выпарной аппарат, аламбик для приготовления ароматных
спиртов, сироповарочный котел, колероварочный котел, экстракционная установка.
Подвал – мерник для спирта, емкости купажные, емкости для хранения морсов,
ароматных спиртов и настоев, фильтр-пресс для фильтрации ЛВИ.
Сувенирный участок
Оборудование: Три емкости для водки, полуавтомат розлива, полуавтомат укупорки.
Измерительная система «АЛКО-1».

Отделение хранения коньяка и виноматериалов
Оборудование: Мерник для коньяка и виноматериалов.
15 емкостей для хранения.
Измерительная система «АЛКО-1».
Посудный участок
Оборудование: 3 конвейерными системами для подачи посуды в моечное отделение,
площадь для хранения бутылок.

Отпускной участок
Площадь – 124,5 кв.м. (складская площадь дл готовой продукции 86 кв.м.)
Транспортер для движения готовой продукции из РМУ.
Кроме того, эстакада для отпуска продукции площадью 50,2 кв.м., на которой
установлены 2 полетайзера.
Складские помещения
Площадь для хранения готовой продукции 138,7 кв.м.
Мехмастерская, гараж

Котельная газовая.
Оборудование: Три паровых котла Е1/9 производительностью 1 тонна пара в час.
Потребление природного газа составляет в год 500 тыс. куб. м.
Три артезианские скважины.
Глубиной 110 м (действующая), 70 м, 40 м.
Потребление воды в год составляет 42 тыс. куб. м.
Сброс сточных вод осуществляется в городской коллектор.
Электрохозяйство.
Присоединенная мощность 400 КВа.

ОПИСАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БАЗЫ
Для организации производства имеются все необходимые производственные
помещения и оборудование. Помещения и оборудование арендуются на условиях
долгосрочной аренды у ООО «Интекс». Основное производственное оборудование
находится в собственности ОАО «Бутурлиновский ликеро-водочный завод».
Производство полностью готово к выпуску продукции.

ОЦЕНКА РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ ОБОРУДОВАНИЯ
В соответствии с Договором № 031/Р от 01.02.2013 г. и Заданием на оценку к
данному Договору, ЗАО «Финансовый Консалтинг» провело оценку оборудования в
количестве 210 инвентарных единиц, (перечень принадлежащего ОАО
«Бутурлиновский ЛВЗ» на праве собственности и расположенного по адресу:
Воронежская область, г.Бутурлиновка, ул.Ш Интернационала, д.5.)
Оценка проведена по состоянию на 01 марта 2013 г.
Определение рыночной стоимости объекта оценки проводилось с использованием
затратного и/или сравнительного подходов.
Предполагается, что результаты выполненной оценки будут использованы Заказчиком
для предоставления соответствующего оборудования в качестве обеспечения

обязательств при получении банковского кредита. Отчет содержит описание объекта и
его месторасположения, собранной Оценщиками информации и документации,
обоснования стоимости оборудования с указанием ограничительных условий и
допущений проведения оценки.
Оценщики не производили, как часть этой работы, аудиторскую или иную проверку
представленной Заказчиком информации, полагая ее достоверной.
Основываясь на проведенных исследованиях и произведенных расчетах, оценщики
пришли к выводу, что по состоянию на дату оценки с учетом принятых допущений и
ограничительных условий, общая итоговая величина рыночной стоимости объекта оценки
округленно составляет: 45 626 660,0 руб. (Сорок пять миллионов шестьсот двадцать
шесть тысяч шестьсот шестьдесят рублей), без учета НДС (18%).

6. Организационный план
Организационный план
6.1. Организационная структура и процесс принятия решений
6.2. Описание департаментов предприятия
6.3. Система управления
6.4. Кадровый состав предприятия и кадровое обеспечение

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс
труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается
координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура
определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как
правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами
которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы
(подразделения, должностные позиции).
Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и
качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок
их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из
объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности,
сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом
его организационных и материальных возможностей.

Организационная структура ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ»

Залог успеха любой компании основан на грамотном подходе в работе с персоналом.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами
различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть
в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности,
чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается
ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два
уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом
случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором
- интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие:
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия

членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического
состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная
часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций
управления.
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким
будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли
достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного
решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-
ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая
присутствует при выборе одной из альтернатив.
Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто
повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора,
который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то
проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой
препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была
монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы
принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та
или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения
желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются
проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков
мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к
рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из
нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов
принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс
стадии, связанной c выполнением решения.
Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации
рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации,
поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает
возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним
требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен
к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий
организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в
организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от
ее организационной структуры. Организационная структура определяет
взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками
организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание
специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.
Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность
взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.
Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу
управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления
персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого
специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом
ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной
системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей
системы, ее функций и структуры.
Объекты системы управления персоналом:
• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.
Субъекты системы управления персоналом:
• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом,
все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.
Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления
персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также
ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма,
подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами
управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления
персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании
соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование
и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления
персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных
организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от
характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.
Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать
главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение
организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие.
Отношения между работниками ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» прописаны в
коллективном договоре:
Настоящий коллективный договор является правовым актом, регулирующим
социально-трудовые отношения между работодателем и работниками на основе согласо-

-вания взаимных интересов сторон, направлен на обеспечение стабильности и
эффективной работы предприятия, на повышение взаимной ответственности сторон,
выполнение действующего федерального законодательства и соглашений.
Трудовые отношения при поступлении на работу в организацию оформляются
заключением письменного трудового договора, как на неопределенный срок, так и на
срок не более 5 лет. Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые
отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера
предстоящей работы или условий ее выполнения.
Срочный трудовой договор может быть заключен при необходимости выполнения
работ в организации.
.

В организации устанавливается следующая система оплаты труда:
Труд работников оплачивается повременно на основе должностных окладов в
соответствии со штатным расписанием
Нормальная продолжительность рабочего времени в организации не может превышать
40 часов в неделю.
В организации применяется следующая продолжительность рабочей недели:
пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями.
Привлечение к работе в выходные и нерабочие праздничные дни работников
организации допускается в следующем порядке: в соответствии с приказом по заводу.
Перерыв на обед в организации устанавливается с 12 00 по 13 00 часов.

На работах, где по условиям перерыв установить нельзя, работнику предоставляется
возможность приема пищи в течении рабочей смены. Перечень таких производств и
работ, порядок и место приема пищи устанавливается работодателем.
Также на ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» действуют правила внутреннего трудового
распорядка. Настоящие Правила в соответствии с Трудовым кодексом Российской
Федерации и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации
устанавливают режим труда и отдыха, имеют целью способствовать организации
деятельности по укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию
рабочего времени и повышению результативности профессиональной деятельности.
Регулируют в ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» порядок приема и увольнения работника,
основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя, режим
работы, время отдыха, а также меры поощрения и взыскания.

Кадровая политика
Кадровая политика компании основана на понимании первостепенного значения
человеческого фактора в успехе проекта.
Предприятие - это кадры. Используемые термины:
Кадровая политика — система принципов и норм (осознанные и определенным
образом сформулированные), приводящие человеческий ресурс в соответствии со
стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - заранее
планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
Персонал — объединяет составные части трудового коллектива предприятия,
выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой
предметов труда с использованием средств труда.

Персонал
Производств
енный
персонал
(рабочие)
Основные
Вспомогатель
ные
Управленческ
ий персонал
(служащие)
Руководители Специалисты

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в
материальном производстве с преобладающей долей физического труда, обеспечивают
выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.
Управленческий персонал, служащие, осуществляют трудовую деятельность в
процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда, заняты
переработкой информации с использованием технических средств управления.
Наем персонала - комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы
подбора персонала, а также отбор и прием на работу.
Адаптация - процесс вхождения нового работника в организацию, включающий
усвоение работником норм и правил, по которым живет организация, вхождение в
коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником
системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.

Обучение персонала — это процесс постоянного совершенствования
компетентности, развития индивидуальных знаний, навыков и умений работников с
целью обеспечения и поддержания необходимой компетентности персонала.
Аттестация персонала - процедура определения квалификации, уровня
профессиональных знаний, умений и навыков, понимания сотрудником своих целей,
задач, функций, а также определения степени эффективности их выполнения данным
сотрудником.
Карьера — процесс профессионального, личностного и социально-экономического
развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей,
квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной
последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера -
это развитие человека и экспансия его в организационном пространстве.

Цель кадровой политики:
Кадровая политика - определяет генеральную линию и принципиальные установки в
работе с персоналом на длительную перспективу.
Требования к кадровой политике:
1. В нашей компании кадровая политика тесно увязана со стратегией развития предприятия,
предоставляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика достаточно гибкая. С одной стороны, стабильная, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичная, т.е.
корректируется в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и
экономической ситуацией. Стабильны те стороны, которые ориентированы на учет
интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре компании (ценности и
убеждения, разделяемые работниками, характер жизнедеятельности компании).

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными
издержками для компании, кадровая политика должна быть экономически обоснованной,
т.е. исходить из реальных финансовых возможностей.
Принципы кадровой политики.
1. Кадры предприятий - уникальное достояние, источник устойчивого конкурентного
преимущества.
2. Развитие организационной культуры.
3. Качество как критерий эффективности.
4. Работа с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество
команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.
5. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как

долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании.
6. Развитие компании возможно только вместе с повышением профессионализма и
самореализацией ее сотрудников.
7. Система вознаграждения и карьерного роста сотрудников должна основываться на их
личном вкладе в достижение целей бизнеса.
Кадровая политика ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» отражена в следующих документах:
1. Устав предприятия.
2. Правила внутреннего трудового распорядка.
3. Трудовой договор.
4. Должностная инструкция.
5. Положения об оплате труда.

Структурные подразделения управления ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ»
Администрация
Бухгалтерия
Планово-экономический отдел
Юридический отдел
Отдел кадров
Руководители подразделений
Специалисты
Служба снабжения
Отдел продаж
Отдел информационных технологий
Отдел ЕГАИС
Производственно-технологическая лаборатория

Структурные подразделения производства ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ»
Розливо-моечный участок
Тарный участок
Отпускной участок
Спиртохранилище
Материальный склад
Мехмастерская
Теплосиловой участок
Автотранспортный участок
Хозяйственный отдел

Финансовый план
Финансовый план:
- показывает долгосрочные пробелы в финансировании (неполный план) и как они
«закрываются» ( полный план с запланированными инвестициями)
- период в большинстве случаев - годовой, до 1 года - оперативный, для следующих 2-5
лет - среднесрочный, для 5-10 лет - долгосрочный или стратегический.
Для случая, когда для выбора предстоящей инвестиции требуемый капитал или
сроки эксплуатации не идентичны, инвестиции должны быть сделаны сравнимыми.
При этом необходимо дать ответ не вопросы:
-что будет происходить с инвестированным капиталом?
-как будет финансироваться необходимый капитал?

СОСТАВ РАСЧЕТА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА
План-расчет:
- показывает ожидаемую прибыль
- сопоставляет предполагаемые расходы и доходы
- показывает ожидаемые имущественную и финансовую ситуации
- сопоставляет стоимость имущества (запланированные инвестиции) в обязательства
(потребность в финансировании) - расчетный период, в большинстве случае, 1 год; или
для следующих 2-3 лет.

СОСТАВ РАСЧЕТА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА
• Определение инвестиционных альтернатив и разработка неполного финансового
плана. Определение цели и граничных условий (например, стремление к конечной
стоимости имущества, активов или план доходов).
• Определение подходящих реальных дополняющих финансирований и инвестиций.
• Дополнение неполного финансового плана инвестиционных альтернатив до полного с
помощью реальных дополняющих финансирования и инвестиций.
• Выбор альтернативы, наилучшим образом соответствующей поставленной цели.

Финансирование - это комплекс мероприятий, служащий для привлечения денег и
вещественных средств для целей предприятия.
Можно говорить об имеющихся инвестициях, если привлечены средства с целью, от
которой в средне-и долгосрочном плане ожидается польза, чаще финансовая.
СТАТИЧНЫЙ ПОДХОД К ФИНАНСИРОВАНИЮ
В этом случае:
Задачи финансирования - привлечение средне и долгосрочных средств ( финансового
капитала) для инвестирования в имущество, оборотные средства (например,
минимальные складские запасы, обслуживание текущих задолженностей по платежам и
тп) с целью получения заданного результата от привлечения инвестиций.

Создание фундамента оборотных средств - основная задача финансирования в
инвестиционном проекте. Это те оборотные средства, которые выстраиваются до
получения первой выручки. Только затем наступает оборот, при котором уже из выручки
могут финансироваться текущие расходы ( зарплата, аренда, пополнение материального
запаса, сырья и тп). Этот фундамент оборотных средств обязательно должен быть в
наличии и не может быть превращен немедленно в деньги ни при каких условиях, кроме
вынужденных.
Потребность в финансировании может быть покрыта: -средствами внутреннего
финансирования это могут быть
-ликвидация имущества участника проекта и передача его в инвестиционный проект -
cashflow

-средствами внешнего финансирования или капиталом: это могут быть
-собственные средства участников проекта - финансовые или имущественные
-заемные или привлеченные по другим основаниям средства, полученные без включения
инвесторов в состав участников проекта.
ДИНАМИЧНЫЙ ПОДХОД К ФИНАНСИРОВАНИЮ
В этом случае:
Задачи финансирования - обеспечение текущего равновесия финансовых потоков.
При данном подходе к финансированию привлеченные средства расходуются на
инвестиции в производство продукции, оплату услуг, а также для формирования
оптимального с точки зрения дохода на капитал управления доходами и расходами с
целью обеспечения и поддержания финансового равновесия динамично развивающейся
структуры.

Потребность в финансировании может быть покрыта:
-финансовым рынком (портфельные инвесторы, заинтересованные в получение
процентов, дивидендов; особо следует рассматривать объект: государственные
инвесторы как средство получения денег из федерального бюджета на развитие
значимых для государства программ/проектов).
Привлеченные средства при этом находятся в активном обороте и могут быть
задействованы для бесперебойной работы производственного цикла ( оборот),
обеспечения рынка сбыта продукцией и обслуживания сбыта этой продукции, а также
обслуживания налогов, задолженностей, прочих текущих расходов

Таким образом можно говорить об использовании для нашего инвестиционного проекта
как:
- собственных средств действующего предприятия (внутреннего финансирования), в
особенности из выручки Cash Flow - или сокращенно CF,
• необходимо определиться о каком финансировании ( и его параметрах) может идти
речь при расчетах эффективности проекта и сроках его окупаемости
- привлеченных средств
•необходимо определиться с направлениями поиска средств ( и их параметрами
привлечения) с целью расчета возможной эффективности данного инвестиционного
проекта

CF - избыток оборота представляет собой сумму расходов на амортизацию, средств на
образование резервов и прибыли. Такое определение фактически прибыль получается
как остаток из сальдо CF , с одной стороны, и амортизации средств на образование
резервов, с другой стороны. Таким образом, следует использовать возможность
непрямого повышения Netto CF после налога, но в любом случае, не в равном размере с
амортизацией.
•CF в инвестиционных расчетах отличается от CF в расчете движения денежных
средств, поскольку в них принимается точка зрения инвестора, а не предприятия
( динамическая модель расчетов).

ПРОЕКТНОЕ финансирование, или Финансовый Инжиниринг (Financial Engeneering)
- это оптимальное сочетание оборачиваемости денежных средств - оптимальное
оформление притоков и оттоков денежных средств - с использованием финансовых
инструментов и налоговых мероприятий.
ГОД СF – Заемные Инвестии - Проц.Погаш. - Свобод СF
Финансовый инжиниринг притока денежных средств из финансового рынка и рынка
капитала - это построение оптимальной, с нашей точки зрения, концепции ВНЕШНЕГО
финансирования, на которое в основном и должен опираться наш инвестиционный
проект. Именно для его использования мы должны найти или создать необходимые
предпосылки.

В основные задачи финансового инжиниринга входит:
-нахождение компромисса/взаимодействия интересов между инвесторами/кредиторами и
участниками проекта/ предприятием-получателем инвестиций;
-определение оптимальной структуры финансирования (структурное финансирование).
Таким образом, желательно сочетать варианты привлечения/заимствования
инвестиций и материальных средств по следующей схеме:

Инвестиционный расчет - это главный аргумент и помощник при принятии
инвестиционных решений ( более 50%).
Он имеет важнейшее значения для определения объекта инвестирования, а также
последующих уточняющих расчетов и независим от решения об инвестировании.
Наряду с ним для фактического осуществления инвестиции, играют важную роль и
факторы технического, правового и экономического характера ( и даже личных
предпочтений).
Для различных применений решающим параметром является понятие ИНВЕСТИЦИ:
- с точки зрения инвестиций речь идет о переводе денежных/платежных средств в
вещевое и финансовое имущество. на этом базируются статические методы расчетов.
-инвестиции рассматриваются как поток входящих и исходящих платежей. на этом
базируются динамические методы расчета инвестиций которые сегодня превалируют.

Статические методы расчета базируются на периодизируемом, усредняемом методе
анализа, в противоположность динамическому методу, в основе которого лежит общий
срок действия инвестиции.
Метод сравнения расходов
Предпочтение отдается той инвестиции, при которой годовые средние расходы
минимальны. Метод сравнения прибыли
Метод учитывает годовую выручку и противопоставляет ожидаемую прибыль от
различных инвестиций. Подходит лишь в случае, если ставки капитализации не сильно
различаются между собой. При этом методе выбирается та инвестиция, которая
показывает большую годовую прибыль.

СТАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
-понятны широкому кругу лиц без спец. образования, простота расчетов
-данные могут быть взяты просто из бухгалтерии
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
-Ограничение на среднегодовых показателях при нерегулярных платежах приводит к
неточностям
-время поступления платежей не учитывается
-недостаточно принимается во внимание срок амортизации/эксплуатации инвестиций
-не учитываются изменяющиеся по годам размеры расходов и выручки
-подходит для оценки только отдельных инвестиций

ДИНАМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
-взвешивание временных поступлений потоков платежей методом сложных процентов
-исходное положение показывает эффективные платежи, а не средние оценки
-не надежная оценка для долгосрочных инвестиций и сравнения нескольких инвестиций
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
-трудно понимаемы непрофессионалами
-требует много времени на подготовку данных
-предусматривает, что потоки платежей для отдельных лет оценены правильно
- из-за предпосылок реинвестирования методы могут приводить к различным
результатам, т.к. промежуточное инвестирование следует под расчетную процентную
ставку или же проходит по ставке внутренней доходности.

[1] В прогнозном периоде с 2014 г. акциз будет составлять 500 рублей за 1 литр безводного этилового спирта, с 2015 г. – 600 руб.
Налоговое окружение проекта
Наименование
налогов и сборов
Ставка База
НДС 18%
В соответствии с главой 21 Налогового
кодекса РФ
Акцизы
500 рублей за 1 литр б.
э. с., содержащегося в
подакцизном товаре
кодекса РФ (с 2014г)
Налог на прибыль 20%
кодекса РФ (разница между выручкой и
затратами)
Налог на имущество 2,2% Остаточная стоимость имущества
Транспортный налог
В зависимости от
мощности двигателя (с
каждой лс)
кодекса РФ
Страховые взносы
в ФОМС
30,0% Заработная плата
Взносы на обязательное социальное страхование
от несчастных случаев на производстве и
профзаболеваний работников
0,3% Заработная плата

Календарный план инвестиций проекта 2014-2017гг.:
год 2014 2015 2016 2017
Капитальные, всего 77 495 60 49
Инвестиции в производство для обеспечения текущей
деятельности 37 34 57 20
Замена 2-ух розливо-укупорочных автоматов 18 26
Расконсервация и введение в эксплуатацию недостроенного
здания спиртохранилища и емкостного оборудования 18
Склад для комплектующих 20
Строительство, оборудование и лицензирование акцизного
склада готовой продукции на территории завода на 25
тыс.дкл. 30
Строительство и оборудование склада готовой продукции
категории А и создание инфраструктуры (200 тыс.дкл.) 400
Внедрение симтемы менеджмента качества (ISO 9000) 10 5 3 3

год 2014 2015 2016 2017
Дистрибьюторские, всего 71 44 44 44
Создание и содержание дистрибьюторско-логистического
подразделения 41 41 41 41
Приобретение и содержание Фирменного магазина 30 3 3 3

год 2014 2015 2016 2017
Маркетинг, всего 156 156 156 156
Продвижение торговой марки Русские узоры 0,7л.
Листинг 12 12 12 12
Уникальность 1 1 1 1
Листинг 12 12 12 12
Листинг 12 12 12 12
Продвижение торговой марки Ярица 0,7л.
Листинг 12 12 12 12

Листинг 12 12 12 12
Листинг 12 12 12 12
Продвижение торговой марки Граф Бутурлин 0,7л.
Листинг 12 12 12 12
Листинг 12 12 12 12
Листинг 12 12 12 12

Продвижение торговой марки Москва-Воронеж 0,5л.
Листинг 12 12 12 12
Листинг 12 12 12 12
Листинг 12 12 12 12
ВСЕГО 304 695 260 249
ИТОГО 1508

Проект инвестиции в производство 2014г.:
№ п.п. Наименование Цена, тыс.руб
Регламентные работы и ЗиП 11 660
1 План на 2014 год (49653000 бут.=2482650 дал.) 550
2 Приобретение комплекта переналадки «Русские Узоры» 0,7л 550
3 Приобретение комплекта переналадки «Русские Узоры» 0,25л 480
4 Приобретение комплекта переналадки «Ярица» -0,7л 500
5 Приобретение комплекта переналадки «Ярица» 0,25л 480
6 Приобретение комплекта переналадки «СТМ-200 0,5л 500
7 Приобретение комплекта переналадки «СТМ-200 0,25л 480
8 Приобретение комплекта переналадки «СТМ-175» 0,5л 500
9 Приобретение комплекта переналадки «СТМ-175» 0,25л 480
10
Приобретение датчиков продукта в количестве 10 шт. пятипозиционный
этикетировочный автомат лин.розл.№2 25х10
250

11
Приобретение укупорочных головок количестве 4 шт. на разливоукупорочный
автомат лин.розл.№1-№3 90х4
360
12 Приобретение блока питания на лин.розл. №2 30
13
Поверка, техническое обслуживание основных измерительных систем лин. розл.
№1, №2, №3, спиртоприемного отделения
400
14 Приобретение вариаторов для конвейерных систем цеха розлива 180
15 Технический аудит воздушных компрессоров в кол-ве. 2шт 100
16
Приобретение на розливоукупорочный моноблок комплектов ЗИП на линии
розлива№1
390
17
розлива №2
390
18
розлива №3
390
19
Приобретение на ополаскивающие машины комплектов ЗИП на линии розлива
№2
470
20
Приобретение на этикетировочные автоматы комплектов ЗИП на линии розлива
№1
450

21
№2
450
22
№3
320
23 Приобретение фильтрующих элементов 240
24 Приобретение угля БАУ для угольных колонн 6000кг 840
25
Приобретение взрывозащищенного насосного оборудования для перекачки
спирта кол 3шт.
210
26 Приобретение аккумуляторной батареи на электропогрузчик 160
27 Приобретение запасных частей на электропогрузчики 180
28
Приобретение комплектующих материалов и тех.обслуживание 2-х
хроматографов
180
29 Приобретение газов для питания 2-х хроматографов (азот, водород) 100
30 Приобретение градуировочных смесей 2-х хроматографов 50

31 Приобретение запасных частей для автомобилей 300
32
Приобретение электроматериалов для ремонта и обслуживания энергоустановок
электросетей
250
33
Приобретение материалов для мехмастерской (кислород, аргон, пропан,
электроды, металл и т.д.)
450
Инвестиции в технологическое оборудование 20 090
1
Приобретение аппликаторов в количестве 4-х шт. на пятипозиционный
этикетировочный автомат лин.розл.№ 2 450т.р х4
1 800
2
Приобретение на линию розлива №1, №2 бракеражных автоматов.- 2шт.2 х 2000
4 000
3 Приобретение каплеструйного принтера на лин.розл.№2 210
4
Приобретение на линию розлива №1 ополаскивающей машины- 2 шт.2х1300
2 600
5
Приобретение дизельного погрузчика для отгрузки готовой продукции - 2 шт
2х1100
2 200
6 Приобретение электропогрузчика для отгрузки готовой продукции 1 100

7 Приобретение легкового автомобиля 600
8
Приобретение счётчика для учёта слива канализационных, сточных и ливнёвых
вод по договор №68/К
280
9 Приобретение парового котла 800
10 Приобретение упаковщика бутылок на линию розлива №1 5 000
11 Приобретение автобуса 1 500
Вспомогательные материалы 5 738
1 Получение лицензии на пользование недрами 450
2 Аттестация рабочих мест 158
3 Приобретение спецодежды 350
4 Приобретения СИЗ 200
5 Ремонт помещения проходной 150
6 Замена отопления в административном здании 300
7 Приобретение оргтехники и расходных материалов 400
8 Обслуживание системы ЕГАИС 480

9 Сертификация ЕГАИС 50
10 Ремонт асфальтного покрытия территории завода 180
11 Приобретение катионита в натрийкатионитовые фильтры 300
12 Головки для принтера 30
13 Риббон для принтера 3200 шт. 1 600
14 Кабель силовой электрический (замена на участке от трансформаторной
подстанции до котельной, участок от котельной до материального склада)
500
15 Монтаж тревожной кнопки с абонентской платы за год 90
16 Монтаж системы видеонаблюдения 500
ВСЕГО: 37 488
1
Проектирование и строительство на территории завода склада готовой продукции
на 25 тыс.дкл.
30 000

1
Возможные затраты на расширение и внедрение новых брендов на ОАО
«Бутурлиновский ЛВЗ» и изготовление комплектов переналадки на новые виды
бутылок
3 500
2 Приобретение ЗиП «Москва- Воронеж» 0,1л 200
3 Приобретение ЗиП для одного воздушного компрессора 120
4 Приобретение ЗиП для ополаскивающих машин л.р. N1 220
7 Приобретение ЗиП для розливо-укупорочных автоматов л.р. N1 450
10 Приобретение ЗиП для этикетировочных автоматов л.р. N1 320

13
Приобретение цепей, направляющих, кронштейнов и др. ЗиП для
для ремонта конвейерных систем л.р.N1,N2,N3 450
14 Приобретение мотор-редукторов для конвейерных систем 200
15 Приобретение мотор-редукторов на доводные чаны в очистной цех 200
16 Приобретение частотных преобразователей для линий розлива 200
17 Приобретение укупорочных головок для линий розлива N1,N2, N3 90*4*3 1 080
18 Приобретение ЗиП для каплеструйных принтеров 100
19 Приоретение и замена мембран на обратноосмотической установке N1 450
20 Приобретение ЗиП на обратноосм. установку N2 100

21 Приобретение насосов-2шт. в очистной участок 150
22
Приобретение фильтрующих элементов в очистной участок и линий розлива
300
23 Приобретение угля БАУ в угольные колонны 840
24 Приобретенние ЗиП для электропогрузчиков 300
25 Приобретение ЗиП для штабеллёров 150
26 Приобретение ЗиП для автотранспорта 300
27
Приобретение комплектующих и проведение регламентных работ
для 2-х хромотографов
300
28
Приобретение эл.материалов для ремонта и облуживания
энергоустановок и эл.сетей
350
29
Приобретение материалов для мех. мастерской (металл, электроды,
газ и т.д.)
700
30
Поверка, ТО измерительных систем л.р. N1,N2,N3 и спиртоприёмного отд.
450

Инвестиции в технологическое оборудование 15 950
1 Приобретение и монтаж ленточного транспортёра в отделении укладки 1 500
2 Приобретение каплеструйных принтеров-2шт. 500
3 Приобретение этикетировочного автомата на л.р.N1 5 000
4 Приобретение эл. штабеллёров-2шт. 200
5 Приобретение упаковщика на л.р. N2 (вопрос надо обсуждать!!!) 5 000
6 Приобретение парового котла 950
7 Приобретение грузопассажирского автомобиля 1 500
9 Приобретение воздушного компрессора 1 300
3 Ремонт отопительной системы в производственных цехах 500

4 Ремонт системы водоснабжения в производственных цехах 150
8 Головки для принтера система ЕГАИС 60
10
Техническое обслуживание пожароохранной сигнализации и системы
видеонаблюдения
150
11
Выполнение пожароохранных, природоохранных, мероприятий ГО и ЧС, ТБ и ОТ
150
ВСЕГО: 34 080
8
Расконсервация и введение в эксплуатацию недостроенного здания
спиртохранилища и емкостного оборудования
18 000

1
Возможные затраты на расширение и внедрение новых брендов на ОАО
«Бутурлиновский ЛВЗ» и изготовление комплектов переналадки на новые виды
бутылок
3 500
2 Приобретение ЗиП для «Москва-Воронеж» 0,1л 250
3 Приобретение ЗиП для воздушного компрессора 120

13
Приобретение цепей, направляющих, кронштейнов и др. ЗиП для ремонта
конвейерных систем л.р.N1,N2,N3
500
14 Приобретение мотор-редукторов для конвейерных систем 250
15 Приобретение мотор- редукторов на доводные чаны в очистной цех 250
16 Приобретение частотных преобразователей для линий розлива 250
17 Приобретение ЗиП для каплеструйных принтеров 150
18 Приоретение и замена мембран на обратноосмотической установке N2 500
19 Приобретение ЗиП на обратноосм. установку N1 150
20 Приобретение насосов-2шт. в очистной участок 180

21 Приобретение фильтрующих элементов в очистной участок и линий розлива 250
22 Приобретение угля БАУ в угольные колонны 840
23 Приобретенние ЗиП для электропогрузчиков 350
24 Приобретение ЗиП для штабеллёров 200
25 Приобретение ЗиП для автотранспорта 400
26
Приобретение комплектующих и проведение регламентных работ для 2-х
хромотографов
350
27
Приобретение эл.материалов для ремонта и облуживания Энергоустановок и
эл.сетей
400
29 Приобретение материалов для мех. мастерской (металл,электроды,газ и т.д.) 750
30 Поверка, ТО измерительных систем л.р. N1,N2,N3 и спиртоприёмного отд. 500

Инвестиции 38 650
1 Приобретение этикетировочного автомата на л.р.N2 5 500
2 Приобретение каплеструйных принтеров-2шт. 600
3 Приобретение упаковщика на л.р. N3 (вопрос надо обсуждать!!!) 5 500
4 Приобретение легкового автомобиля 650
5 Приобретение и монтаж газогенератора 12 000
6 Приобретение розливоукупорочного автомата на л.р. №3 12 000
7 Приобретение электропогрузчика 1 100
8 Приобретение воздушного компрессора 1 300

8 Головки для принтера система ЕГАИС 60
10
Техническое обслуживание пожароохранной сигнализации и системы
видеонаблюдения
200
11
Выполнение пожароохранных, природоохранных, мероприятий ГО и ЧС, ТБ и ОТ
200
ВСЕГО: 57 550

Проект инвестиции описание крупных мероприятий:
Расконсервация и дооборудование спиртохранилища
На территории предприятия имеется недостроенное спиртохранилище. Для
обеспечения бесперебойного производства требуется расконсервация и ввод его в
эксплуатацию.

№ п/п Наименование мероприятия Цена, тыс.руб
1
Приобретение кровельных материалов (сендвич-панелей) для накрытия нового
здания спиртохранилища.
1 700
2 Остекление здания нового спиртохранилища 600
3 Штукатурка стен с железнением по предписанию РАР 1 200
4
Приобретение запорной арматуры и нержавеющих труб, обвязка емкостей
запорной арматурой, приобретение и установка дыхательных клапанов
емкостного парка спиртохранилища
1 900
5
Приобретение материалов и изготовление площадок – лестниц, настенных
переходов для подхода рабочего персонала к емкостному оборудованию
1 800
6
Оснащение нового спиртохранилища всем оборудованием, указанным
регламентом РАР (вентиляцией, газоанализаторами, пожарной сигнализацией,
охранной сигнализацией, освещение и др.)
8 000

7 Облагораживание наружной части спиртохранилища влагостойкими материалами 700
8
Подготовка всех разрешительных документов для ввода в эксплуатацию нового
спиртохранилища (юридическое оформление договора купли-продажи на ОАО
«Бутурлиновский ЛВЗ»)
360
9
Закупка электрооборудования во взрывозащищенных корпусах, монтаж
электрооборудования (освещение, телефонная связь, установка насосов и др.)
1 900
10 Непредвиденные расходы 500
11
Оформление емкостного парка и постановка на учет основного технологического
оборудования, каким являются все емкости спиртохранилища
0
12
Оформление и получение всей документации (паспорта емкостей, паспорта
вентиляционных систем, акты выполненных работ по пожарной и охранной
сигнализации, паспорта газовых анализаторов, дыхательных клапанов и др.)
0
ВСЕГО: 18 660

Строительства склада для комплектующих
На данный момент на ОАО БЛВЗ имеется склад для хранения комплектующих
площадью 376,2 м2 для обеспечения производства 11 тыс. дкл продукции. Для
возможности производства продукции в объёме 200 тыс. дкл. необходимы
складские помещения площадью 2-3 тыс.м2 для возможности обеспечения
комплектующими для выпуска 200 тыс. дкл
Для размещения стеклобутылки и гофротары в тарном участке при
выработке лви 200000 дал в месяц требуется:
Складское помещений на 20 дневный запас 3000 м² вместимостью 3000
паллет размером 1200*1000 на 182280 дал.
Стеклобутылка 2480 паллет х 1470
Короба 320 паллет х 600
Решетка 160 паллет х 600
Прокладка 40 х 6000

Строительства склада категории А для готовой продукции
На сегодня склад готовой продукции, имеющийся в распоряжении отпускного
участка и обозначенный в лицензии, с площадью 71,1 квадратных метров,
позволяет хранить с соблюдением технических условий 1000 дал готовой
продукции. Учитывая увеличение планов производства до 2 млн.400 тысяч дал в
год, возникает необходимость строительства склада с возможностью размещения
месячной выработки (200 тысяч дал).
По предварительным подсчётам, руководствуясь Приказом от 26 октября 2010г
№ 59 Н «Об утверждении технических условий в области производства и оборота
алкогольной и спиртосодержащей продукции в части хранения алкогольной и
спиртосодержащей пищевой продукции, расфасованной в потребительскую тару» и
соблюдая все технические условия этого приказа, для размещения 200 тыс.дал
готовой продукции необходимо складское помещение (оборудованное 2-х ярусными
стеллажами) площадью 15000 квадратных метров. Склад планируется разместить
за территорией завода, около ж/д путей.

Строительство склада категории А для готовой продукции

ИМУЩЕСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ И СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
Интенсивность оборотных средств. (Оборотн. средства х 100 /к Сумме
баланса). Основа для дальнейшего анализа, зависит от стратегии
Интенсивность основных средств (степень недвижимости). (Основные.
средства х 100 /к Сумме баланса) Зависит от внутриотраслевой ситуации
(выше, ниже).
Инвестиционное отношение. (Оборотн. средства х 100 /к Основные средства)
СТРУКТУРА КАПИТАЛА
Квота заемного капитала. (Заемн. капитал х 100/к Сумме баланса). Нормально
40-60%.
Квота собственного капитала. (Собств. капитал х 100/к Сумме баланса)
Нормально 30-60% в зависимости от целей предприятия.
Степень задолженности в финансовом отчете. (Заемн. капитал х 100/к Собств.
капиталу).

ЛИКВИДНОСТЬ (способность платить)
Ликвидность первой степени (Quick ratio). (Ликвидн. средства х 100/к
Краткосрочн. заемному капиталу).Нормально 10-30% (менее 100)- на
краткосрочные долги. Слишком хорошо также плохо, тк деньги работают под
меньший процент.
Ликвидность второй степени (Cash ratio). (Ликвидн. средства+Требован. х 100/к
Краткосрочн. заемному капиталу). Минимум 100%, но не более 130%, если много
дебиторов. Слишком много также плохо для доходности собственного
капитала.
Ликвидность третьей степени (Current ratio). (Оборотный капитал х 100/к
Краткосрочн. заемному капиталу). 150-200%. Служит предупреждением: слишком
большое различие с Ликвидностью второй степени означает слишком большие
товарные/складские запасы.

ФИНАНСИРОВАНИЕ/ПОКРЫТИЕ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ (Золотое правило
баланса).
Покрытие первой степени. (Собственный капитал х 100/ к Основным
средствам). Минимум 100%, еслли нет, то Покрытие второй степени должно
быть больше 100.%.
Покрытие второй степени (Собственный капитал + долгосрочный заемный
капитал х 100/к Основным средствам). Долен быть выше 100%. Важнее, чем
покрытие первой степени.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ.
Рентабельность собственного капитала (Прибыль х 100/к среднему собств.
капиталу. 7-8%,, зависит от отрасли.
Рентабельность общего капитала. (Чист. прибыль + процент заемного
капитала) х100 /к Средн. общему капиталу.
Рентабельность оборота. (Прибыль х 100/к Чистой выручке). Чистая выручка -
это оборот, уменьшенный на скидки, бонусы и т.п.

Объёмы реализации по годам в дкл.
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
2014 2015 2016 2017

Наименование статьи (руб.) 2014 2015 2016 2017 ВСЕГО
Объём реализации/производства, дкл. 487 320 1 998 012 2 241 672 2 339 136 7 066 140
Выручка до выплаты ретро и компенсаций 1 778 866 490 7 522 542 443 8 450 881 645 8 820 986 655 26 573 277 234
Выручка после выплаты ретро и компенсаций 1 656 281 048 6 912 492 119 7 759 027 284 8 095 986 816 24 423 787 267
Акциз 974 640 000 3 996 024 000 4 483 344 000 4 678 272 000 14 132 280 000
НДС 161 002 252 783 679 116 956 351 415 1 000 920 325 2 901 953 109
Выручка без налогов 520 638 796 2 132 789 003 2 319 331 869 2 416 794 490 7 389 554 158
Затраты на спирт и комплектующие 208 986 446 856 844 427 961 337 650 1 003 134 939 3 030 303 463
Постоянные расходы (Общехозяйственные,
Общепроизвоственные, з/п, внебюджетные фонды,
НДФЛ, Банковские гарантии) 142 169 142 305 177 922 339 187 240 358 509 759 1 145 044 063
Доставка продукции 2 923 920 14 619 600 16 568 880 17 543 520 51 655 920
Валовая прибыль 166 559 288 956 147 053 1 002 238 098 1 037 606 272 3 162 550 712
Коммерческие расходы и прочие налоги 233 279 333 209 418 000 207 240 000 208 039 333 857 976 667
EBITDA -66 720 045 746 729 053 794 998 098 829 566 939 2 304 574 045

Chart Title
2014 2015 2016 2017
9,000,000,000
8,000,000,000
7,000,000,000
6,000,000,000
5,000,000,000
4,000,000,000
3,000,000,000
2,000,000,000
1,000,000,000
0
-1,000,000,000
Выручка после выплаты ретро и
компенсаций
1,656,281,048 6,912,492,119 7,759,027,284 8,095,986,816
EBITDA -69,645,346 749,654,354 794,998,098 829,566,939
руб.

Амортизация 8 483 333 16 283 333 21 000 000 24 816 667 70 583 333
EBIT -78 128 679 733 371 020 773 998 098 804 750 272 2 233 990 712
% по кредиту 46 820 833 142 870 833 235 237 500 326 541 667 751 470 833
EBT -124 949 512 590 500 187 538 760 598 478 208 605 1 482 519 878
Налог на прибыль 7 041 049 122 721 930 114 078 461 104 176 602 348 018 043
Чистая прибыль -131 990 562 467 778 257 424 682 137 374 032 003 1 134 501 836

БДДС (CASH-FLOW) поступление ДС
Остаток ДС на начало периода 0 8 337 405 1 647 025 1 101 876
Собственные ТМ Воронеж, выручка 752 116 864 1 277 010 302 1 340 250 839 1 340 250 839 4 709 628 845
Собственные ТМ Москва, выручка 203 873 039 1 063 274 540 1 319 066 522 1 407 644 567 3 993 858 669
Собственные ТМ Регионы, выручка 203 769 719 1 062 704 390 1 318 420 352 1 406 960 387 3 991 854 849
Собственные ТМ Сети, выручка 277 207 867 2 570 314 793 3 325 898 394 3 529 028 006 9 702 449 060
Всего СТМ, выручка 1 436 967 490 5 973 304 024 7 303 636 108 7 683 883 800 22 397 791 422
Выручка СТМ с k просроченных платежей 1 405 310 228 5 829 695 279 7 051 175 107 7 410 629 990 21 696 810 603
Выручка СТМ с k платежами ч/з суд 1 383 112 304 5 738 095 802 6 948 387 697 7 303 391 707 21 372 987 510
Выручка привлечённые ТМ 0 0 0 0 0
ВСЕГО поступления ДС 1 383 112 304 5 738 095 802 6 948 387 697 7 303 391 707 21 372 987 510

БДДС (CASH-FLOW) платежи
Уплата акциза 869 790 000 3 615 189 000 4 421 919 000 4 653 702 000 13 560 600 000
Уплата НДС 107 240 689 551 969 237 912 636 910 985 514 908 2 557 361 744
Оплата за спирт и комплектующие 223 371 698 917 356 270 1 119 262 273 1 177 652 767 3 437 643 008
Транспортные услуги 7 094 400 31 221 345 38 432 775 40 689 180 117 437 700
ГСМ 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 4 800 000
ЧОП 3 240 000 3 240 000 3 240 000 3 240 000 12 960 000
Общехозяйственные 8 400 000 9 240 000 10 080 000 10 920 000 38 640 000
Общепроизводственные 9 600 000 10 560 000 11 520 000 12 480 000 44 160 000
з/п 49 800 000 55 600 000 60 400 000 65 200 000 231 000 000
Внебюджетные фонды 15 089 400 16 846 800 18 301 200 19 755 600 69 993 000
НДФЛ 7 441 379 8 308 046 9 025 287 9 742 529 34 517 241
Налог на имущество и прочие налоги 1 300 000 2 100 000 2 900 000 3 700 000 10 000 000
Комиссия за банковскую гарантию 55 386 500 227 084 650 254 777 900 265 855 200 803 104 250
0 0 0 0 0
Инвестиции в дистрибьюцию 71 000 000 44 000 000 44 000 000 44 000 000 203 000 000
Инвестиции в маркетинг 156 000 000 156 000 000 156 000 000 156 000 000 624 000 000
Капитальные инвестиции 77 000 000 497 000 000 60 000 000 49 000 000 683 000 000
0 0 0 0 0
ВСЕГО платежей 1 662 954 066 6 146 915 348 7 123 695 346 7 498 652 183 22 432 216 944

БДДС (CASH-FLOW) платежи
Уплата акциза
Уплата НДС
Оплата за спирт и комплектующие
Транспортные услуги
ГСМ
ЧОП
Общехозяйственные
Общепроизводственные
з/п
Внебюджетные фонды
НДФЛ
Налог на имущество и прочие налоги
Комиссия за банковскую гарантию

БДДС (CASH-FLOW) кредитование
Получение кредитов 335 000 000 660 000 000 640 000 000 720 000 000 2 355 000 000
Погашение кредита 0 115 000 000 230 000 000 195 000 000 540 000 000
Кредитная нагрузка 335 000 000 545 000 000 410 000 000 525 000 000 1 815 000 000
Проценты за кредиты 46 820 833 142 870 833 235 237 500 326 541 667 751 470 833
0 0 0 0
Остаток ДС на конец периода с учётом кредитных ср-в
и % по кредитам 8 337 405 1 647 025 1 101 876 4 299 733
Полное погашение заёмных средств произойдёт в 2019 году

ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПОСЛЕДНЕГО РАССЧЁТНОГО ПЕРИОДА
ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ:
Коэффициент критической ликвидности = (0+830)/525 = 1,58 Коэффициент текущей
ликвидности = 1038/525 = 1,98
ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ:
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств = (7303)/525 = 13,91
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами = (7303-7249)/525
= 0,10 Коэффициент финансовой независимости = 525/478=0,91 Коэффициент
финансовой устойчивости = (525+104)/478=1,11
ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ:
Оборачиваемость всего капитала в оборотах = 165/344=0,48 Оборачиваемость
оборотных средств, в оборотах = 165/87 = 1,90 Оборачиваемость оборотных средств, в
днях = 365/1,90 = 192
ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ:
Рентабельность продаж, % = 9
Рентабельность собственного капитала, % = 1530/525 = 2,91
Рентабельность основных средств, % = 1530/467=3,81

Анализ рисков
8. Анализ рисков:
8.1. Неспецифические риски
8.2. Маркетинговые риски
8.3. Организационные риски
8.4. Финансовые риски: анализ чувствительности

Реализация инвестиционных проектов сопряжена с возможностью проявления факторов риска
- опасностей того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или
частично. Эти опасности - риски инвестиционных проектов.
В рамках дилеммы «доходность - риск» инвестор вынужден ограничивать норму прибыли,
чтобы избежать излишнего риска. Однако, имея эффективный реальный механизм оценки и
минимизации рисков инвестиционных проектов, можно существенно сократить риски проекта,
причем, кардинально не меняя ожидаемые показатели денежных потоков по фазам его реализации.
Во всех указанных определениях выделяется такая характерная особенность (черта) риска как
опасность, возможность неудачи. Риски инвестиционного проекта (инвестиционные риски) - это
вероятности проявления угроз, опасностей, повлекших за собой отклонение от прогнозируемого
сценария реализации инвестиционного проекта (отклонение денежных потоков, отклонение
результирующих показателей), определенного бизнес-планом как в положительную так и в
отрицательную сторону, а также возможности получения нулевого результата (отсутствие убытков и
прибыли).

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может
произойти или не произойти. В случае наступления такого события возможны три
экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой,
положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
В условиях рыночной экономики значение рисков возрастает. Это обусловлено
появлением различных производственных и финансовых видов деятельности. Особое
место среди них занимает инвестирование капитала. В условиях рыночной экономики
спектр возможностей для инвестирования довольно широк. Вместе с тем возрастает
значение факторов риска. Инвестиционная деятельность всегда осуществляется в
условиях неопределенности, степень которой может значительно варьироваться.

Риск, как было отмечено выше, обладает объективной природой, но в большинстве случаев
его проявление зависит от человека, от его решений, его предпочтений и установок. То есть
субъективная составляющая риска непосредственно влияет на его природу. Поэтому имеет смысл
говорить о субъективно-объективной природе риска. Риск связан с выбором определенных
альтернатив, расчетом вероятностей их исхода, которые определяются человеком - в этом его
субъективная сторона. Помимо этого, она проявляется и в том, что люди неодинаково
воспринимают одну и туже величину риска в силу различных психологических, нравственных,
идеологических ориентации, принципов, установок и т. д.
Однако риск имеет и объективную сторону. Объективное существование риска
обуславливает вероятностная сущность многих природных, социальных и технологических
процессов, многовариантность материальных и идеологических отношений, в которые вступают
объекты социально-экономической жизни. Объективность риска проявляется и в том, что понятие
«риска» отражает реально существующие в жизни явления, процессы, стороны деятельности.
Причем риск существует независимо от того, осознают его наличие или нет. Субъективно-
объективная природа риска определяется тем, что он порождается процессами как субъективного
характера, так и такими, существование которых, в конечном счете, не зависит от воли и сознания
человека.
Существование риска связано с наличием неопределенности, которая неоднородна по
форме проявления и по содержанию. В первую очередь, это неопределенность внешней среды.

Внешняя среда включает в себя объективные экономические, социальные и
политические условия, в рамках которых осуществляется предпринимательская
деятельность и к динамике которых она вынуждена приспосабливаться. Это возможные
сдвиги в общественных потребностях и потребительском спросе, появление технических и
технологических новшеств, изменение политической обстановки, влияющей на
предпринимательскую деятельность, непредсказуемые природные явления и многое
другое. Большое влияние на конечные результаты предпринимательской деятельности
оказывает неопределенность экономической конъюнктуры, которая вытекает из
непостоянства спроса-предложения на товары, деньги, факторы производства, из много
вариантности сфер приложения капитала и разнообразия критериев предпочтительности
инвестирования средств, ограниченности знаний об областях бизнеса и коммерции и
многих других обстоятельств.

На основе понимания причин возникновения рисков уточним формулировку рисков
инвестиционных проектов, данную выше. Под рисками инвестиционного проекта будем
понимать вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь,
непредвиденной финансовой выгоды, а также возможности получения нулевого результата
в процессе реализации инвестиционного проекта (снижения прибыли, доходов, потери
капитала и т.п.) в ситуации неопределенности условий инвестиционной деятельности.
Большинство классификаций инвестиционных рисков включают в себя следующие
подвиды рисков: риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых
финансовых потерь. Под риском упущенной выгоды отечественные авторы обычно
понимают риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (например,
недополученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия по
снижению рисков - например, страхования, хеджирования, дополнительного
инвестирования и т.п.

Возможность проявления риска снижения доходности трактуется в литературе с точки
зрения вероятности наступления события уменьшения размера процентов и дивидендов по
портфельным инвестициям и долгосрочным кредитам. В риск снижения доходности обычно
включают следующие разновидности: процентные риски и кредитные риски.
Процентные риски рассматриваются авторами относительно опасности потерь прежде
всего коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами,
селинговыми кампаниями собственных средств в результате превышения процентных
ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам над ставками по
предоставленным кредитам. К процентным рискам относят также риски потерь, которые
могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок
на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам. Этот вид рисков при
быстром росте процентных ставок в условиях инфляции приобретает немаловажное
значение и для краткосрочных ценных бумаг.

Кредитный риск рассматривается как опасность неуплаты заемщиком основного
долга и процентов, причитающихся кредитору. Современные классификации рисков
выделяют отдельно риски прямых финансовых потерь, которые включают следующие
разновидности: биржевой риск, селективный риск, риск банкротства, а также кредитный
риск.
Данная классификация обоснована с точки зрения объективной природы риска, но
ограниченно может быть применена к пониманию объективной природы рисков
инвестиционных проектов.
Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок. К этим
рискам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа
комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т.п.

Селективные риски (лат. selektio - выбор, отбор) - это риски неправильного выбора
инструментов инвестирования капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с
другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля. Риск банкротства
представляет собой опасность в результате неправильного выбора направлений вложения
капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его
рассчитываться по взятым на себя обязательствам.
Существует множество других подходов к классификации рисков, которые неоднозначно
подходят к определению места инвестиционных рисков в общей системе рисков.
Риски также делятся чистые и спекулятивные. Под чистыми рисками они понимают
возможность получения отрицательного или нулевого результата. Учитывая, однако, что
проявление рискового фактора может привести и к положительному результату, выделяются
спекулятивные риски. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как
положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски,
являющиеся частью коммерческих рисков.

Необходимо четко понимать, с каким видом риска мы имеем дело в каждой
конкретной ситуации. Обусловлен ли данный риск рыночной конъюнктурой и данному
риску подвергаются все участники экономической деятельности, или риск присущ
нашему конкретному инвестиционному проекту. Эти знания помогают инвестору точнее
сформулировать свое участие в реализации проекта и системно подойти к управлению
рисками.
Оценка характеристик инвестиций всегда основана на прогнозах предстоящих
денежных потоков. Прогнозные потоки никогда не бывают абсолютно достоверными. Это
является следствием внешних непредсказуемых обстоятельств, таких как изменение цен
на сырьё и материалы, тарифов на энергоресурсы, таможенных пошлин и т.д. Ошибки
прогнозов тем значительнее, чем крупнее проект. Именно поэтому неопределённость
является непременным атрибутом при принятии решения о предстоящих вложениях
денег.

Под неопределённостью следует понимать неполноту и неточность информации об
условиях и параметрах реализации инвестиционного проекта. Риском называется
неопределённость, связанная с возможностью возникновения во время реализации
проекта неблагоприятных ситуаций и их последствий.
Инвестиционный риск - опасность возможной потери предпринимательских ресурсов,
недополучения доходов (или получения убытков), по сравнению с вариантом,
рассчитанным на оптимальное использование ресурсов, появления дополнительных
расходов в результате реализации инвестиционного проекта.

Инвестиционные риски подразделяются следующим образом:
1) по причинам возникновения
а. диверсифицируемый риск (специфический, внутренний)
• доступность сырья
• успешные или неудачные программы маркетинга
• получение или потеря крупных контрактов
• влияние конкуренции
Так как эти события специфичны для каждого предприятия, то их влияние может
быть устранено перераспределением капитала между различными видами
инвестиций, отраслей. Потери одних будут перекрываться доходами других. Такой
процесс называется диверсификацией инвестиций.
b. недиверсифицированный (внешний, рыночный)

• политические риски
• экологические риски
• социальные риски
• макроэкономические риски
• изменение законодательства в области инвестиционной деятельности и
хозяйственной деятельности предприятия
• изменение налоговой системы
• увеличение ставок таможенных пошлин на импорт ресурсов и экспорт продукции

Если степень вероятности внутреннего риска можно определить с большой точностью,
то степень вероятности внешнего иногда невозможно определить вообще. В этом плане
недиверсифицируемый риск является более опасным для предприятия, чем
диверсифицируемый.
1)по сфере возникновения в ходе реализации проекта
а. риски операционной деятельности (возникают в фазе эксплуатации проекта)
• риски производства
• риски снабжения
• риски сбыта
b. риски инвестиционной деятельности (возникают в инвестиционной фазе)
c. риски финансовой деятельности (возникают в эксплуатационной и инвестиционной
фазе)

d. риски управления инвестиционной деятельностью
• неэффективное управление инвестиционной деятельностью
• неэффективный маркетинг
2) по степени влияния на проект и предприятие
a. допустимый риск (неполучение ожидаемой прибыли)
b. критический риск (потеря расчётной выручки от реализации проекта)
c. катастрофический риск (потеря вложенных средств и всего имущества)

2) по временному признаку
a. краткосрочный (связан с
финансированием инвестиций и влияет
на ликвидные позиции предприятия)
b. долгосрочный (связан с выбором
направления инвестирования и
конечными результатами инвестиций)
3) по возможности предвидения
a. внешние предсказуемые риски
• неожиданные государственные меры
регулирования
• природные катастрофы
• преступления
b. внешние предсказуемые, но
неопределённые риски
• рыночные риски
• производственно-технологические риски
• изменение валютных курсов
• нерасчётная инфляция
с. страхуемые риски
• прямой ущерб имуществу (пожар,
наводнение)
• косвенные потери (потеря арендной
прибыли, повреждение имущества)
• прочие риски (ошибки проектирования и
реализации, нарушение графика работ)
4) по отношению к предприятию
a. внутренние
b. внешние
5) по значению получаемого результата
a. чистые риски (возможность получения
нулевого результата или убытка)
b. спекулятивные риски (возможность
получения, как прибыли, так и убытка)

Под риском реального инвестиционного проекта (проектным риском) понимается
вероятность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери
или недополучения ожидаемого дохода. Этому риску присущи следующие особенности:
интегрированный характер - объединение различных видов инвестиционных рисков
объективность проявления - объективная природа проектного риска, несмотря на
зависимость некоторых параметров от субъективных управленческих решений
различие видовой структуры на разных этапах жизненного цикла инвестиционного
проекта - каждой стадии реализации проекта присущи особенные виды рисков
высокая степень взаимосвязи с коммерческим риском - инвестиционный доход
формируется в сфере товарного рынка в процессе реализации готовой продукции

зависимость уровня проектного риска от продолжительности жизненного цикла
инвестиционного проекта происходит за счёт различной степени неопределённости в
процессе его реализации высокий уровень вариабельности уровня риска по однотипным
проектам, поэтому каждый инвестиционный проект требует отдельной оценки уровня
инвестиционного риска
отсутствие достаточной информационной базы для оценки уровня риска вследствие
уникальных особенностей каждого инвестиционного
проекта и условий его осуществления отсутствие надёжных рыночных индикаторов
для оценки уровня риска
субъективность оценки уровня риска определяется различием полноты и
достоверности информации, квалификацией инвестиционных менеджеров, их опыта и
другими факторами

Анализ риска любого инвестиционного проекта должен обеспечивать решение трёх
взаимосвязанных задач:
1.вычисление инвестиционных критериев, непосредственно включающих фактор риска,
для обоснования принимаемых задач
2.поиск наиболее критических характеристик рассматриваемого проекта для
эффективного управления его осуществлением
3.поиск способов страхования конкретных рисков с целью снижения возможных потерь в
случае неудачи проекта на любой стадии

Методы учёта факторов риска и неопределённости при оценке эффективности
инвестиционных проектов.
Инвестор не может постоянно подбирать безопасные безрисковые инвестиционные
проекты, а безрисковые реальные инвестиции вообще отсутствуют, поэтому возникает
вопрос, каким образом учитывать риски при анализе инвестиционных проектов. Когда
инвестиционное решение принято в условиях неопределённости, денежные потоки могут
возникать по одному из множества альтернативных сценариев. Участники проекта не
знают заранее, какой из сценариев осуществится в действительности. Цель оценки
эффективности инвестиций в условиях неопределённости та же: определить, на какую
величину изменится «ценность» предприятия в случае принятия инвестиционного
проекта. Однако процесс оценки сложнее. При оценке эффективности инвестиций
существуют противоречия между теоретически верным и практически осуществимым
подходами.

Теоретически безупречный подход состоит в том, чтобы учесть все возможные
сценарии денежных потоков. Практически это сделать очень сложно или невозможно, так
как приходится учитывать слишком много альтернативных вариантов. Формальный учёт
рисков может быть осуществлён с помощью методов теории вероятностей и
математической статистики. В расчёт принимаются показатели вероятности будущих
результатов и затрат или статистические распределения величин ожидаемых доходов от
инвестиций. Для анализа рисков инвестиционных проектов используют два подхода:
o Описательный - описание рисков (анализ чувствительности проекта, анализ
сценариев, имитационное моделирование)
o «приспосабливающий» - используются инструменты, приспосабливающие анализ
инвестиций к воздействию фактора риска и включающие представления инвестора о
риске в расчёт инвестиционных критериев (анализ вероятностей, расчёт ожидаемой
ценности).

Выводы проекта
Поставщик для компании или компания для поставщика
Планируя построение системы сбыта на аутсорсинговой основе, следует иметь в
виду, что грамотный и успешный дистрибутор, который является наиболее выгодным и
желаемым партнером для организации сбыта, также оценивает своего партнера (в
данном случае Компанию ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ» как Поставщика), используя для
этого систему критериев, которую мы приводим ниже.
• длительность работы на рынке в одной ассортиментной группе;
• лидирующее положение на рынке;
• широта предлагаемого ассортимента;
• постоянное наличие на складе достаточного количества товара;
• частота обновления ассортимента и информирование;
• уровень цен на ассортимент;

• гибкий подход к ценообразованию;
• стабильность цен на согласованный период;
• является ли поставщик плательщиком НДС;
• обеспечение качества на всех этапах движения товара;
• предоставление процента на списание;
• возможность возврата товара;
• совместные маркетинговые акции;
• наличие дополнительных услуг: мерчандайзинг, продавцы-консультанты;
возможность оперативного заказа (наличие средств связи: электронной почты,
мобильных телефонов у торговых представителей и экспедиторов);
• быстрота и правильность выполнения заказа; доступность информации о наличии
товара на складе; качественная маркировка товара.

Теперь взглянем на Инвестиционный меморандум с другой стороны - глазами
инвестора.
Вложение средств в предприятие очень часто связано с вхождением инвестора в
уставный капитал компании, значит, важный момент - определение в ИМ
предварительной структуры сделки: какое именно юридическое лицо будет выпускать
акции, нужно ли создавать дополнительные юридические лица, в какой юрисдикции они
должны находиться и т.д. Проект следует структурировать таким образом, чтобы
инвесторы были на 100% уверены в том, что приобретаемые ими акции гарантируют
соответствующую долю в активах и денежных потоках компании-эмитента (иначе сделка
не состоится и фирма просто не получит средств).

Еще одно существенное условие - проведение подробной оценки бизнеса
предприятия с учетом привлекаемых инвестиций. Эти данные затем становятся основой
определения стоимости продаваемого пакета акций. Оценка бизнеса может быть как
частью ИМ, так и отдельным документом.
Должны быть четко прописаны мероприятия, обеспечивающие наиболее
оптимальное взаимодействие между внешними инвесторами, владельцами и
менеджерами компании в послеинвестиционный период. Это очень важный этап,
который часто недооценивают, что приводит к конфликтам и значительным финансовым
потерям. Хотя и внешние инвесторы, и владельцы компании имеют одну общую цель -
максимизировать стоимость предприятия, необходимо помнить о том, что многие
инвесторы "входят" в компанию не навсегда, а лишь на ограниченный период (обычно на
5-7 лет).

При "выходе" из фирмы они продают с прибылью свою долю другому инвестору, как
правило, стратегическому. Итак, система долгосрочных стратегических планов
предприятия и система стратегического управления должны быть ориентированы на
максимизацию стоимости компании и на осуществление успешного "выхода" из нее
финансового инвестора. При выборе объектов для вложения средств инвесторы,
особенно западные, чрезвычайно щепетильно относятся к вопросам полного раскрытия
финансовой информации, а также соответствующих операционных, производственных,
юридических, маркетинговых проблем и вопросов, связанных с охраной окружающей
среды. Полная открытость информации - основное условие реальной оценки
действительного финансового состояния предприятия. Сведения должны быть точными,
последовательно распределенными по отчетным периодам, в них нельзя допустить
пропуски. Кроме того, информация должна быть изложена в соответствии с
международными бухгалтерскими стандартами GAAP.

Независимо от совершенства бизнес-плана, тщательности и проработанности
инвестиционного меморандума и количества привлеченных консультантов западные
инвесторы будут воздерживаться от участия в акционерном капитале или в прямых
инвестициях, если состояние дел на предприятии недостаточно устойчиво, если
отсутствует прогрессивно мыслящее руководство, если качество продукции не
выдерживает конкуренции на мировом рынке. В ближайшем будущем успешное
сотрудничество наиболее вероятно в области стратегического партнерства компаний.

Оценка стоимости компании
Компания ОАО «Бутурлиновский ЛВЗ»
Год образования 2012 г
Производственная мощность 2,4 млн.дкл./год
Адрес:
Воронежская область, г. Бутурлиновка, ул. 3 Интернационала, д. 5
Основные виды деятельности:
Производство и реализация
алкогольных напитков
Положение на рынке:
Доля компании в сегменте
алкогольных напитков РФ в 2017г. 2,2%
Торговые марки компании:
Граф Бутурлин, Москва-Воронеж,
Ярица, Русские узоры
Чистая прибыль
2014 2015 2016 2017
500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
-100,000,000
-200,000,000
Чистая прибыль -131,990,56 467,778,257 424,682,137 374,032,003
руб

Методы оценки:
1. Метод расчета стоимости в пост прогнозный период.
2. Метод капитализации доходов.
3. Сравнительный подход в оценке стоимости компании.

Оценка стоимости компании.
Метод расчета стоимости в пост прогнозный период
Безрисковая ставка дохода на капитал – ставка дохода
на капитал, которая отражает гарантированный доход,
который может быть получен от инвестиций с низким
уровнем риска.
Средняя надбавка для небольших предприятий за размер
от 2 до 6% так как предприятие по сравнению с аналогами
имеет меньший размер, следовательно может иметь меньший
уровень доходности.
Надбавка за отраслевую оценку альтернативных издержек
соответствует 3 % так как конкуренция в отрасли достаточно
высокая.

Надбавка за оценку финансовых альтернатив соответствует 3%
так как предприятие имеет низкие показатели ликвидности и
деятельность предприятия существенно зависит от заемных средств.
Надбавка за риск разнообразной деятельности учитывая, что
продукция достаточно широко распространена на рынке
соответствует 3 %.
Надбавка за оценку профессиональности менеджмента соответствует
3 %, так как администрация предприятия состоит из
высококвалифицированных менеджеров.
Средний темп роста чистой прибыли по отрасли соответствует 5%.

Ставка капитализации
Ставка капитализации
Безрисковая ставка дохода на капитал 11%
Надбавка за оценку альтернативных
издержек за размер предприятия 5%
Оценка отраслевых альтернативных
издержек 3%
Оценка финансовых альтернативных
издержек 3%
Разнообразность деятельности 3%
Компетенция менеджмента 3%
Ставка дисконтирования для чистой
прибыли 28%
Средний темп роста чистой прибыли 5%
Коэффициент капитализации чистой
прибыли в среднем за год 23%

Средний денежный поток
(EBITDA2014 + EBITDA2015 + EBITDA2016 + EBITDA2017)/2
Стоимость в пост прогнозный период
Средний денежный поток / (Ставка дисконта – темп роста)
Итоговая стоимость компании.
Стоимость в пост прогнозный период Х Период (3 лет).
Чистый долг компании:
Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства
Скорректированная стоимость компании:
Итоговая стоимость компании - Чистый долг компании.

Средний денежный поток
(EBITDA2014 + EBITDA2015 + EBITDA2016 + EBITDA2017)/4
Стоимость в пост прогнозный период
Средний денежный поток / (Ставка дисконта – темп роста)
Итоговая стоимость компании.
Стоимость в пост прогнозный период Х Период (3 лет).
Итоговая стоимость компании - Чистый долг компании.

Период Год 1 Год 2 Год 3 Год 4
Средний денежный поток тыс. руб. 576 144 576 144 576 144 576 144
Темп роста 0 0 0 0
Ставка дисконтирования 0 0 0 0
Стоимость в постпрогнозный
период тыс. руб. 2 504 972 2 504 972 2 504 972 2 504 972
Итого стоимость компании тыс.
руб. 10 019 887
Чистый долг компании тыс. руб. 525 000
Итого скорректированная
стоимость компании тыс. руб. 9 494 887
стоимость компании тыс $ 288 950

Метод капитализации дохода
Средний денежный поток:
(ЧД 2014 + ЧД 2015 + ЧД 2016 + ЧД 2017) / 4 + Сумма амортизационных начислений
Коэффициент капитализации стоимости:
Средний по отрасли 4%
Итоговая стоимость компании:
Средний денежный поток / Коэффициент капитализации.
Итоговая стоимость компании - Чистый долг компании

Метод капитализации дохода
Средний денежный поток тыс. руб. 283 625
Коэффициент капитализации 4%
Стоимость тыс. руб. 7 090 636
Чистый долг компании тыс. руб. 525 000
Итого скорректированная стоимость компании тыс. руб. 6 565 636
Итого скорректированная стоимость компании тыс. $ 199 806

Метод сравнительного подхода ОАО Лебедянский, млн $
в оценке стоимости
0 500 1000 1500 2000
EBITDA
Стоимость сделки
275
ЗАО АкваВижн, млн $
0 50 100 150 200 250 300
EBITDA
ОАО Нидан, млн $.
0 100 200 300 400 500 600
EBITDA
ОАО Святой Источник, млн $.
0 10 20 30 40 50 60
EBITDA
ОАО «Лебедянский»
Покупатель «Pepsi»
Сумма сделки 1 797 млн .$
EBITDA 37 млн .$
2008 г.
100% акций
ЗАО «АкваВижн»
Покупатель «Coca-Cola»
Сумма сделки 268.1 млн .$
Прогнозная EBITDA 5,6 млн .$
2007 г.
100% акций
ОАО «Нидан»
Покупатель «Lion Capital»
Сумма сделки 250 млн .$
Прогнозная EBITDA 12 млн .$
2007 г.
47% акций
ОАО «Cвятой источник»
Покупатель «Nestle»
Сумма сделки 50 млн .$
Прогнозная EBITDA 1.8 млн .$
2002 г.
100 % акций
Ориентировочная
стоимость
100 % акций
570 млн $
Мультипликатор.
Стоимость/EBITDA
48.57
47.88
44.33
27.78

Метод сравнительного подхода в оценке стоимости (рынок FMCG)
ОАО Лебедянский ЗАО АкваВижн ОАО Нидан ОАО Святой Источник
Стоимость сделки, млн
$
1 797 268,1 532 50
EBITDA млн $ 37 5,6 12 1,8
P/EBITDA 48,57 47,88 44,33 27,78
Мультипликатор (max) 48,57
Свободный денежный
поток тыс. руб. 283 625
Чистый долг компании
тыс. руб. 525 000
стоимость компании тыс. $. 403 247
Мультипликатор (min) 27,78
Свободный денежный
поток тыс. руб. 283 625
Чистый долг компании
тыс. руб. 525 000
стоимость компании тыс. $. 223 801
Ориентировочная стоимость при данном методе оценки компании может составить.
От 223 до 403 млн. $

Результаты оценки.
1. Стоимость компании рассчитанная методом расчета стоимости в пост прогнозный период
составляет: 289 млн. $.
2. Стоимость компании рассчитанная методом капитализации доходов
составляет: 199 млн. $.
3. Стоимость компании рассчитанной методом сравнительного подхода
составляет: от 223 до 403 млн. $.
Примечание.
1. В целях определения конечной стоимости компании необходимо провести аудит
посредством независимой аудиторской компании.
2. Показатель EBITDA носит рисковый характер и может быть завышен в следствии
чего стоимость компании может быть скорректирована
3. Оценка методом сравнительного подхода зависит от внешней среды, наличия
заинтересованных лиц в покупке предприятия и аналогичных предложений на рынке

• Спасибо за внимание

Инвестиционный меморандум БЛВЗ

More Related Content

Viewers also liked

Similar to Инвестиционный меморандум БЛВЗ

More from Egor Sulkin

Инвестиционный меморандум БЛВЗ