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制药业创新领先公司及策略分析(二级)
- 1. 制药业创新:领先公司及策略分析
作者:陈 伟 胡钢亮
编者按:
创新无止境，而如何创新，更是一个需要不断探索的课题。《制药业创新:
领先公司及策略分析》，是路透社记者 Steven Seget 在考察了全球各大制药企业
的创新策略以后，形成的商业视点。
第一章 创新革命
近 20 年来，随着生物技术的快速发展、人类基因组的破解和日益活跃的企
业并购，以及股东对投资回报期望的升高，研发费用的不断翻倍增长，新药推广
费用的成倍增长，制药业的商业模式发生了重大的变化:只有那些能创造和保护
创新资产并使之资本化的企业，才能赢得竞争优势，公司的创新能力及其有效创
新资产的总量，将决定该公司未来收益。
价值链的重塑
一系列革命性的变化，使制药工业由传统的、大多数综合型制药公司参与竞
争的模式，转向一种以赢得价值为核心的现代制药公司模式。
生物技术的快速发展
20 世纪 70 年代中期，生物技术开始应用于制药工业:1973 年，基因工程技
术问世;4 年后，礼来公司与 Genentech 公司合作开发重组人胰岛素，使之首次在
商业性制药工业得到应用;1983 年，优泌林开发成功，成为第一个进入市场的生
物技术产品;1991—1995 年，投放市场的所有产品中，生物技术产品占了 13.4%，
1996—2000 年，这一比例上升到 18.2%。1985 年，Genentech 公司又推出了基因
重组人生长激素——Protropin;随后，Amgen（安进公司）的第一个产品 Epogen
（促红细胞生成素）于 1989 年获得批准，用于治疗肾透析病人的贫血症;1991
年，安进公司的第二个产品 Neupogen（粒细胞集落刺激因子）获得批准，用于
化疗病人的辅助治疗。这 2 个产品极受市场的欢迎，使安进公司成为效益最高的
第 1 页 共 1 页
- 2. 生物技术公司。
2000 年末，生物技术产品已有 76 个获批进入市场，369 个正在进行临床试
验，约占所有在进行临床研究药物的 1/3，针对的疾病超过 200 种。
生物技术的快速发展通过两种方式深刻影响了制药业的价值链:
首先，由于新的生物技术产品上市的增长速度超过了传统制药业，迫使大型
综合制药公司通过与生物技术公司签订转让协议及合作的方式，建立起获得新技
术的通路。自从 1978 年 Genentech 与礼来公司签署第一份生物技术转让协议以
来，制药公司之间的转让协议越来越多，转让价格越来越高，转让方式也越来越
复杂，尤其是最近几年，两者之间的协议转让价值已显著增高。
其次，领先的生物技术公司通过主导产品的开发，已在开发和市场功能方面
建立了关键性的基础，从而在价值链中与大型综合制药公司直接竞争。2000 年，
有 2 个生物技术公司的年销售额已超过 10 亿美元，安进公司为 36.294 亿，
Genentech 公司为 17.277 亿，另外，几个领先生物技术公司的平均增长率高达
20%。
人类基因组的破解
SKB 前执行总裁 Jan Leschley 说:“要在未来的竞争中获胜，大型制药公司必
须对基因组学有良好的掌握。”基因组学是最近发展的能促进药物发现的技术，
通过比较患者与正常人基因组的差异，确定与发病相关的基因。波士顿咨询公司
发表的一份报告——《研发革命》，指出:“疾病基因组学和药物基因组学的应用，
将使当前开发一个药物的费用减少 2/3，开发时间缩短 2 年。”
1993 年，当英国 Smithkline Beecham 公司组建人类基因组科学公司时，基
因组学革命即由此开始。但是，直到 2000 年第一张人类基因组草图发布后，媒
体和投资者才开始发现基因组学研究已成为未来有效药物发现的必需投资。虽然
大型制药公司本身或通过合作协议而具有基因组学开发的能力，但基因组学的投
资回报目前还不清楚。据悉，2001 年，由基因组学研发公司发现的新药靶超过
2500 个，而这些数据仅表明那些迫于压力而公开的药靶，可能有更多的新药靶
因保密而未被公开，但这些药靶能开发多少临床上和商业上可行的药物也还是未
知数。
基因组学革命以三种形式影响制药业的价值链:
第 2 页 共 2 页
- 3. 首先，基因组学研究的潜在价值使大型综合制药公司掀起了投资浪潮，导致
与基因组学研发公司的协议和合作的大量增加。1997 年，以基因组学技术为基
础的技术协议数量还少于 50 项，到 2000 年已超过 200 项，此外，在 2000 年内
还签署了 80 多项以药物基因组学为基础的技术协议和 60 多项蛋白组学的技术协
议。
其次，将基因组学知识和技术完全整合需要有足够的投资水平，因此，世界
领先的制药公司通过其融资能力，投资于该领域而扩大其竞争优势。雷曼兄弟公
司估计，参与后基因组学时期的开发，每年需要投资 1 亿美元，而介入更具进取
性的新兴技术项目可能每年需要投资 3 亿美元。一个中等的综合制药公司用于发
现新药的费用约占研发费用的 25%，而一个中等大小的进取性的新兴技术项目
（如罗氏和先灵葆雅公司），就可能耗去公司研发费用预算的 75%，但对于顶级
的大公司（如史克和辉瑞公司）则只占研发费用预算的 30%。一个公司从基因组
学研究获得的回报大小将直接与其投资相关，要将基因组巨大的数据整合，将基
因组学技术有效地用于研发活动，需要巨大的费用和内部协调，因此，较小的综
合制药公司在协调方面就比大公司更有优势。
第三，由于基因组学研究最后结果的不确定性，制药业产生了为未来竞争而
进行的不同层次的投资，而最终结果和收益的发展趋势，似乎向着使组合型制药
公司与专业型生物技术公司之间达到平衡的方向发展。基因组学技术将确定
3000—10000 个新的药靶，但目前对这些新药靶的生物学功能还不了解，与新的
药靶相互作用的药物也需要用新的化学机理来阐明，与新药靶作用的药物的药效
和毒理效应也难以预测。后基因组学时期取得最终成功的巨大的不确定性，成为
组合型制药公司与新兴生物技术公司之间的“水平仪”，事实上，专业技术型公司
中知识资本的优势，将使生物技术公司比大型组合型公司具有明显的优势。
企业并购浪潮
企业并购活动使制药工业发生了巨大的变化，导致了制药业巨头的形成。
2000 年，Pharmacia、GSK、Aventis AG 三个公司的合并，就是近 10 年来制药工
业并购活动的良好范例。通过企业并购而实现增长的趋势，并不仅仅发生在组合
型制药企业，生物技术公司、药品销售公司、服务商等，也都通过并购来实现增
长。
第 3 页 共 3 页
- 4. 制药工业的并购浪潮以两种方式影响价值链:
首先，不断扩大的综合型制药组织使竞争产生了明显的层次，领先的公司通
过重磅炸弹型的产品竞争，而其他的公司则更加专业化。重磅炸弹型药物的成功
上市以及与之相伴的高增长率、高市场成本和高风险，已成为大制药公司的专利。
那些更专业的组合型制药公司正在将研发注意力转向一些小病种，这些小病种的
病人群体少，但传统药物尚不能满足需求，因此具有较高的回报。较小的组合型
制药公司由于总开支更低，因此不一定需要重磅炸弹型药物的销售来满足股东回
报的要求，而《罕见病药品法案》的发布，进一步保障了投资小病种药物的高回
报。
其次，生物技术公司、药品销售公司、合同研究、普通工业之间的并购活动，
使领先的公司必须打下深厚的基础，以更有效地在价值链中与组合型公司竞争。
近来在专业型制药公司间的合并，使领先的公司成为价值链中与组合型制药公司
竞争的强者。比如，今年初，2 个领先的生物技术公司——安进和 Immunex 就以
160 亿美元的交易额达成合作协议。
期望的差异
研究表明，每 5000 个被发现的先导化合物中，只有 1 个能最终进入市场;
每 10 个上市的药物中，只有 3 个能获得相当于或超过平均研发成本的回报;总回
报的 70%来自所有产品中具有最高回报的 20%的产品。而且，由于新技术如基
因组学的高成本和高风险，以及股东对投资回报预期的增高，使近 20 年来制药
工业的生产率水平持续下降。
股东回报
市场越来越拥挤，产品的价格也更加具有竞争性，制药公司持续推动收入增
长的能力已长期处于停顿状态。激烈的竞争和更严格的管理已转向针对小病种适
应症的药物开发，同时，随着新药研发周期的延长和市场独占期的缩短，通用名
药物制造工业的发展也给专利药物生产厂家增加了压力。
这些对制药业收益不断增加的压力，尤其是对每个药物平均收益的压力，迫
使制药公司必须加速新化合物的上市，才能满足股东对收益增长的预期。但是，
这种促使产品上市速率加快的驱动因素，却导致了研发费用的增加，包括将研发
方向转为更复杂的疾病靶向、更加精密复杂的开发试验和更苛刻的市场信息需
第 4 页 共 4 页
- 5. 求。
制药研发产出率的下降趋势并无缓和的迹象，而与制药研发高费用及高风险
相关的股东回报预期却处于高居不下的状态。很明显，制药工业产生与获得价值
的方式将不可避免地发生一场革命性的转变。
日益上升的研发费用
2001 年，美国研发型的制药公司投入 305 亿美元用于研发，比 2000 年增长
了 18.7%， 1990 年增长了 3 倍，
比 研发费用占销售收入的比率由 1970 年的 11.4%
增长到 2001 年的 18.5%。
新技术的影响对研发投资也还没有产生预期的效益。一个领先的管理和技术
服务组织 Accenture 的一项工业调研报告表明，除了药靶鉴定技术的改进在很大
程度上促使了研究费用预算和职员总数的增加之外，研究过程没有明显的改进。
每个新化合物分子进入临床开发，平均需要 250 个雇员全年的工作，或大约 7000
万美元。
制药研发的费用被新技术投资的需要所推动上升，而对新技术的投资是不断
变化的研发需求所致。未经测定的新药靶导致了更高的临床试验失败率，而技术
周期的缩短也驱动了研发投资的增长。
增多的法规要求也影响了研发费用，一个新药试验的病人数已从 80 年代初
的约 1300 人上升到今天的 4000 多人;每个受试病人的医学检查数量也同样增多，
如血液检查，已从 90 年代初的约 100 项增加到今天的 140 多项。
不断下降的研发产出率
对制药业 100 多位研发、管理、市场、信息技术的执行总裁的采访发现，他
们对 2008 年充满了预期:到 2008 年，研发组织发现的化合物数量将增加 65%，
每年成功进行全程开发并获得注册批准的新化合物实体可达到 4 个，审批时间可
缩短 1/3。但是，以当前研发产出率的趋势来看，这样的预期及制药业股东的收
益预期似乎是不现实的雄心壮志。
Tufts 中心的“药物开发的研究”报告的数据显示，2001 年 FDA 批准了 32 个
新药，每个获批药物的平均研发费用为 8.02 亿美元，近 10 年来增长了 250%。
1980 年以来，销售收入与研发费用都呈指数级上升，研发费用所占销售收入的
比率从 1980 年的 11.9%上升到 2001 年的 18.5%。1991 年以来，新药获批的数量
第 5 页 共 5 页
- 6. 相对没有变化，而每个获批新药的研发投资在这 10 年中已增加了 3 倍多（见下
表）。
一个新的模式
价值链的重组以及股东预期与当前研发产出率之间的差异，导致了制药工业
一种新模式的产生:进入了一个通过创新而创造价值的竞争环境，制药公司通过
创新从价值链获取价值的机会将扩展到整个价值链，创新的资本化也突破了组合
型制药公司的传统优势。那些能够在新兴模式中成功竞争的公司，必须选择在价
值链的某一个环节竞争，以及如何进行更有效的竞争。
要进入新兴模式的竞争，公司必须产生创新资产，这些创新资产的交易和资
本化或股份分配，将持续成为通过价值链获得价值的机制。但是，在更复杂的价
值链中，通过与有能力在其他功能方面竞争的公司进行创新资产交易，将允许公
司在某些功能方面建立起真正的竞争优势。
新兴模式将在价值链中创造更广泛的竞争，由此促进生产率的改进，但是，
只有那些能通过价值链创造并保护创新资产的公司，才能通过生产率的改进而获
得利润，新兴模式中的赢者和输者将取决于各个公司如何通过创新来竞争。
新兴模式从价值链中创造和获得价值的方式有以下三种转变:
●利润分配于创新的过程
●通过价值链创造的价值分配于独立的创新资产
●公司通过拥有创新资产而实现利润
日本一家领先制药公司的一位资深研发经理在接受采访时说:“创新与发现
是制药公司及生物技术公司取得未来成功的最重要因素。”
获得持续性的价值
制药工业作为总体的成功有赖于制造大量高质量的药品上市，但是，在新兴
模式中，制药公司之间相互作用的方式以及分配方式正在变革。
制药工业与其他研发密集型的工业一样，为保护研发投资，必须依赖于市场
对创新的回报。拥有一个药物的市场独占权，即可取得投资的回报，组合型制药
组织模式也从传统上支持这种机制，各个公司通过整个价值链独立地竞争。
在一个生产率持续下降的工业体系中，各个公司都在寻找更有效地创造和获
得持续性价值的新方式，由此导致各公司之间以新的方式相互作用和合作，以便
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- 7. 创造价值。随着价值链更清楚地明确过程和功能，价值将分配于创新资产，而不
是分配给公司。因此，一个公司未来的成功，将取决于该公司产生和保护创新资
产并将创新资产资本化的能力。
创新资产
创新资产的定义，是指由公司拥有并能得到保护，不能被直接仿制和复制的
资产。对创新资产的保护提供了建立竞争优势及获得市场回报的基础。在制药工
业中，创新资产的产生，成为通过价值链分配价值的关键要素。
为了反映和回报每个公司在价值链每一个阶段所创造的价值，各个公司可通
过特许权协议进行创新资产交易。通过专业化的更集中的功能性竞争将导致工业
水平生产力的提高，从而提高按可保护的创新资产的所有权进行分配的收益。因
此，价值链的重组将有助于提高整个制药工业的收益，而只有那些能产生创新资
产的公司能实现这些收益。
通过创新而竞争
制药价值链中日益加剧的竞争，将驱动产业收益的增加，以满足股东的预期。
各公司为了能在未来取得持续性的收益，必须以创新资产为基础建立起竞争地
位。
成功的公司将建立起系列的创新资产，这些资产来源于新技术、新化合物以
及化合物的新用途。这些创新资产的发现将成为区分公司价值的根本，专业性的
开发与销售将成为功能性服务。在新兴模式中，生物技术公司和专业型的制药公
司能更有效地通过创新与大型组合制药公司竞争。
第二章 创新的定义和评价
定义——在重视研发生产力的时期，创新与生产力常常是同义的。但是，在
新兴模式中，“创新”描述的是公司产生资产的能力和活动，而这些可明确地与别
的公司区分。
竞争地位
随着制药业价值链的重组和分割，生产力的增长将通过竞争和专业化实现交
互功能。但是，从这些生产力增长获得的收益将不被分配于那些通过下游制造功
第 7 页 共 7 页
- 8. 能竞争的公司，因为下游制造业仍处于容易仿制的状态，获得的收益被仿制竞争
而降低。这些收益将从上游分配给个人创新资产，因为这些创新资产不容易仿制，
获得的收益也不会被仿制竞争降低。因此，未来持续的竞争地位将来源于创新资
产的产生、保护和资本化。
创新资产
制药业的创新资产主要是在价值链的研究开发期所做出的领先突破，这些创
新资产可能在产品上市和资本化的 10 年前就已产生，但后续的开发和市场销售
活动就不容易在竞争中得到保护。由于只有在竞争减轻的状况下回报率才能上
升，因此，通过制药业价值链获得价值分配的只有那些创新资产。
制药专利
制药业依靠专利来保护公司和个人在研究中获得的知识产权，为了回报制药
研发投资的高成本和高风险，对专利产品予以一定时间的市场独占期是必要的机
制。
Edwin Mansfield 的一项研究发现，如果得不到专利保护，有 65%的制药发
明不会形成产品上市，其他 11 个工业领域的比较数字为 8%。
《罕见病药品法规》
也具有同样的给予市场独占期的机制，自从该法规于 1983 年发布后，罕见疾病
药物的开发和上市已增长了 12 倍。
在制药工业中，专利被授予给一定范围的创新资产，包括新化合物、新配方
和新用途、生物技术、化学过程和结合的技术。专利提供了一定期限的独占期，
以避免竞争者直接仿制，从而使专利拥有者能实现其发明的价值。
评估——制药工业用于评价创新的主要方法存在一系列的缺点，用研发费用
来评价创新的方法，假定所有的投资都用于创新，但实际上有相当比例的研发经
费用在重复其他公司的工作上面;以正在开发的药物数量来评价创新的方法，得
到的是创新多而开发缓慢的评价结果;按专利数量来评价创新的方法，其结果会
被同一化合物的防御性专利所歪曲;而根据公司销量领先药物的数量来评价，在
创新与资本化之间会有一个显著的时间差。因此，更恰当的是评估创新的产生，
而不是评价从创新所获得的收益。
评价创新活动的最佳方法是分析为保护创新回报而取得的授权专利的数量，
一个公司获得专利的能力反映出该公司产生创新资产的能力。但专利很少反映出
第 8 页 共 8 页
- 9. 一项发明潜在的资本化价值，以及产生专利的公司通过创新资产获得价值的能
力。因此，需要对创新活动进行定量评价，将公司产生创新资产的能力和从创新
资产获得价值的能力分开考虑。
第三章 创新的基准
创新指数
创新指数体系用于分析一个由 40 个领先制药公司组成的样本，评价其产生
创新的相对效率。研究的结果是，研发投资规模与产生创新资产的效率之间似乎
没有显著的相关性，事实上，许多研发型公司的创新产出要高于那些研发投入比
较低的公司;在公司类型上，最有创新效率的是生物技术公司，其次是专业型公
司，第三是日本的制药公司。
公司效率
表 3-6 列出了 2000～2001 年领先公司按创新指数系统评价的结果，最有效
的创新产生者是 Immunex 公司，该公司是美国的生物技术公司，最近被安进公
司购并;其次是丹麦的诺和诺德公司，该公司是一家专门开发糖尿病药物的专业
型公司。在创新效率排列的前 10 名中，有 2 家是领先的日本制药公司武田和三
共株式会社，而唯一的组合型制药公司是默克公司。
Incyte Genomics 和拜耳是 2 家例外的公司，难以进行评价比较。Incyte
Genomics 公司是一家向其他制药公司提供药靶发现和基因组数据的服务型公
司，公司的技术使其成为 2000-2001 年产出专利最有效的公司，但由于其是服务
型的组织，不能与其他制药公司进行直接比较。拜耳公司本来可列入产生创新资
产最有效率的前 10 名之内，但其重点是化学工业方面，因此其按制药工业评价
的创新指数被歪曲了，拜耳利用共享化合物衍生的专利而投入相对较少。
按获得专利的数量评价，史克公司是 2000-2001 年产出专利的领先公司，共
获得 374 项专利批准;强生和默沙东位列第二和第三，分别获得 238 项和 230 项
专利。按每千名员工获得的相对专利数量评价，千年制药公司是 2000-2001 年最
有效率的公司，每千名员工获得 57.9 项专利，其余 4 个位居前列的都是美国的
生物技术公司。
创新指数与研发投入的相关性
第 9 页 共 9 页
- 10. 对 40 家领先公司的分析结果表明，创新产出与相对的研发投入之间有些相
关性，而与经济规模没有任何明显的相关性，那些具有最高实际研发投入水平的
公司，其创新产出并不高于平均的相对创新产出率。但是，研发集中性与相对的
创新产出之间则存在一些相关性，其证据是投入与创新产出之间呈指数的线性关
系。
创新指数与公司专业方向的相关性
分析数据显示，中型的领先生物技术公司达到最高的创新指数得分，其次是
领先的专业型公司和领先的日本制药公司 ，第三是销售量领先的 5 家制药公司，
第四是其余的 15 家领先公司。值得注意的是这些不同层次的公司中，每个层次
中都有创新产出较好或较差的公司。
分析公司的专业方向的另一个方法是看公司所获得专利的类型，如默沙东与
AstraZeneca 公司的专利是新化合物，辉瑞与法玛西亚公司的专利主要是新用途
和新配方，从而延长现有产品的生命周期，史克公司的专利则主要是领先的非工
业来源的专利，其中生物技术专利占有很高的比例。
创新的质量和数量
创新指数系统提供了评价公司产生创新资产的能力的方法，但没有考虑这些
创新资产的价值及其能否成为成功回报的来源。因此，还需要参考公司从其创新
资产获取价值的相关历史记录，由此可对公司创新资产的总体质量提供一些阐
述。
创新质量的领先者
在 2000 年销售排名前 50 位的药物中，辉瑞公司拥有 7 种，位居第一，其次
是史克和默沙东，分别拥有 6 种。在 2001 年销售排名前 50 位的药物中，以史克
公司拥有 13 种而位列第一，其次是默沙东拥有 11 种，第三是辉瑞拥有 10 种。
2000 年销售排名前 50 位的药物中，拥有 1 种以上的公司仅 12 家，但这 12
家公司的销售额占了前 50 位药物销量的 82%;在销售排名前 100 位的药物中，这
12 家公司的销售额占了 71%。因此，很明显这些公司从创新获取了显著的价值。
另外，许多公司还因其他方面的优势而被评为创新领先者，如诺华公司，以
其 2001 年的研发投入增长 16%、承诺满足市场的需要和生产率水平几方面的因
素，被在线杂志《研究与开发指导》评为 2001 年制药业最具创新力的企业。
第 10 页 共 10 页
- 11. 创新质量与研发投资的相关性
从领先公司的分析表明，研发投入与销量领先药物数量之间有直接的相关
性，但不清楚的问题是:究竟是研发的高投入有助于这些销量领先药物的研究、
开发和市场销售，还是这些销量领先药物的高回报有助于更多研发项目的投资。
创新质量与创新指数的相关性
公司产生创新资产的能力与产生高质量创新资产的能力之间没有明显关联
性，但是，将创新指数和创新质量结合起来分析领先公司时，就很清楚地显示出
默沙东公司是创新质量和创新数量的领先者，而先灵葆雅公司则相对差得多。
工业创新
相对工业效率
根据创新指数系统对工业总体的分析，2000-2001 年中，计算机硬件工业是
产生创新资产最有效的工业，制药工业虽然排在第 6 位，但平均效率几乎比排在
第 7 位的软件与 IT 服务业高 2 倍（表 3-7）。
这一结果显示出，那些依赖于研发和以专利来保护产品和服务的工业，如制
药业和软件业，能产生许多的产品和技术专利。
专利的类别趋势
从所有制药专利分析，以新配方及新用途专利和生物技术专利居主导地位，
而新化合物专利、化学过程与结合技术、仪器与设备、电子治疗以及其他非化学
药物的专利相对较少。这种趋势反映出所有领先公司通过新配方与新用途专利来
延长现有药物的生命周期的策略，事实上，2001 年研发总投资的 21.5%是用于对
现有药物的改进。
与开发新化合物相比，对现有化合物的创新能以较低的风险和成本获取回
报，但这种进行小改进的策略不能带来持续的回报，因此，要使投资得到持久的
回报，需要在现有化合物和新化合物的创新之间达到平衡。
从获批专利的数量分析，领先的治疗领域是感染性疾病，抗感染药物的专利
占专利总数的 15%，抗肿瘤药物专利占 14%，心血管疾病药物专利占 10%，神
经疾病药物专利占 10%，免疫紊乱疾病药物专利占 8%。治疗领域专利的分布大
体反映了制药创新的平衡，也与相对未满足的需求及市场机会密切相关。
第 11 页 共 11 页
- 12. 第四章 创新领先者
创新数量领先的公司的特点是具有以核心技术和治疗能力为中心的小型研
究组织，并与生物技术公司及制药合伙人建立起同盟关系，以便进一步协调必需
的技能和技术。通过对现有产品的新适应症和新配方的发现以及新化合物的发
现，使创新在整个产品生命周期中达到平衡，公司的竞争地位主要建立在公司的
内部能力和专业焦点之上。
一家领先的专利药制药公司的研发领导在接受本文记者采访时说:“成功的
制药创新者必须在物质专利的基础上建立起良好的发明与制造关系，在药理学、
分子生物学、化学能力之间建立起良好的相互作用关系。”
一家通用名药公司的研发主任在接受本文记者采访时说:“市场上有 80% 的
产品仍是用 30-40 年代的老技术生产的片剂，这为新配方的创新提供了重大的机
会。”
名称:Immunex 公司
类型:生物技术型
创新指数:★★★★★
Immunex 是 2000-2001 年最有效的创新产出者，其创新的主要动力包括聚焦
于公司专长的核心领域，如开拓其领先的药物 Enbrel 和 Leukine 的适应症，从而
使其回报达到最大化，与其合作的公司也相应地保持了专业方向的聚焦，从而在
更宽的技术平台上得到协调。
1、创新指数评估
根据创新指数得分测评，Immunex 公司产生创新资产的效率三倍高于平均水
平，是制药工业的领先者;Immunex 公司将这些创新资产转化为后期研发项目的
能力属于中等，在 2000 年末有 11 个处于后期的研发项目。
在 2000 年销售前 100 名的药物中，Immunex 公司只有 Enbrel 一个品种，由
此反映出作为一个研发型生物技术公司的特点，该公司在 2000 和 2001 年没有新
的药物获批。
2、未来展望
美国家用产品公司的支持给了 Immunex 公司巨大的市场和财政支撑。2000
年 11 月，美国家用产品公司在股票市场持有 Immunex 公司大约 41%的股权，
第 12 页 共 12 页
- 13. Immunex 公司从中获得了 7.71 亿美元的纯收入，进一步增加了流动资产。 2000
到
年末，公司的流动资产达到 16.05 亿美元，可为将来的产品开发补充研发费用。
2000 年 6 月，FDA 批准 Enbrel 为中至重度风湿性关节炎的一线治疗药物，
因此 Immunex 公司未来的销售增长将主要依靠 Enbrel 的销售增加，但是，近期
收入将因为 Enbrel 的生产能力受限制而受到制约。在爱尔兰建造的一个工厂预
计于 2004/2005 年完成，将进一步增加 Enbrel 的生产能力，因此远期的生产能力
受限的可能性很小。
3、创新策略——增加新适应症
Immunex 已认识到增加收入的一个有效途径是对已上市产品增加新适应症,
尤其是 Enbrel 和 Leukine 这两个产品。因此，Immunex 公司的目标是扩展主要产
品的商业用途和产生收益的能力。
名称:诺和诺德公司
类型:生物技术型
创新指数:★★★★
诺和诺德是 2000-2001 年创新效率排名第二的创新产生者，其主要的创新驱
动因素包括分别以糖尿病、给药系统、蛋白质药物为中心的研究、技术和核心疗
法。对生物技术的投资为诺和诺德提供了从主要的合作者及同盟那里获得技术的
入口。
1、创新指数评估
表 2 显示了诺和诺德公司 2000-2001 年主要的创新投入和产出。作为一家专
攻糖尿病和蛋白质药物的制药公司，诺和诺德的研发费用显著低于同行业的平均
水平，而公司获得的专利数量及每千名员工的专利数量则比同行业平均水平高 2
倍。根据创新指数得分，诺和诺德产生创新资产的效率比制药业平均水平约高 3
倍，公司将创新成果转化为后期研发产品的能力为中等，在 200 年末拥有 8 个后
期研发项目。
2、未来展望
2001—2006 年期内公司处方药的销售将处于相对稳定的状态，导致增长率
下降的主要原因是糖尿病主要药物诺和灵的专利保护于 2001 年到期。诺和诺德
公司为了保持像 1997—2000 年期间那样的销售增长率，就必须寻找正在批准上
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- 14. 市或处于研发后期的产品，通过与生物技术公司、基因组学公司的联盟与合资，
以及扩大在美国的市场销售，以实现进一步的增长。
3、创新策略——发挥生物学研发专长
为了应对新药开发的挑战，诺和诺德公司仔细分析界定了自己在研发方面的
专长，以便将此特长作为其竞争的优势。公司的研发建立在其核心能力上，即口
服抗糖尿病治疗药物专门技术、胰岛素/生长素给药专门技术、蛋白质研究专门
技术。公司以竞争前的技术为所需的通道，并通过共同报批或合作来弥补研发管
线的缺口。但是，公司的竞争优势来自其生物学专门技术，即通过体外生物学模
型和体内模型建立生物学功能，用于开发候选药物。
名称:Genentech 公司
类型:生物技术型
创新指数:★★★★
Genentech 公司在 2000-001 年度的创新效率排名第三。公司创新的主要驱动
因素包括以其核心技术单克隆抗体为重点，拓展其领先药物 Rituxan 和 Herceptin
的临床适应症，实现收益的最大化，通过与各种不同的制药公司及生物技术公司
的合作伙伴网络获得更宽广的技术来源。
1、创新指数评估
表 3 显示了 Genentech 公司的主要创新投入和产出，作为一家专业的生物技
术公司，Genentech 的研发费用比制药工业的平均研发费用更低，但其研发集中
度则显著高于平均水平。同样地,公司获批专利数字略低于工业平均数，但每千
名员工获批的相对专利数要比工业平均高三倍。
根据创新指数得分，Genentech 公司产生创新资产的效率比制药业平均水平
高 2 倍，公司将创新成果转化为后期研发产品的能力也较高，在 200 年末拥有
16 个后期研发项目。
2、未来展望
在未来五年中，Genentech 公司仍将是世界领先的生物技术公司之一，公司
的力量源泉来自世界范围的单克隆抗体专门技术和一个有 3500 项专利及 300 多
种国际一流医学期刊的知识产权图书馆。Genentech 公司 400 个科学家的创新思
索，通过一个强大的联盟网络而得到支持，这个网络包括了主要的制药企业如诺
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- 15. 华公司和罗氏制药以及生物技术的创新先驱如 Xoma 公司、Millennium 公司和
Actelion 公司。公司未来的增长将由扩展其主要的现有抗癌药物的生命周期和针
对哮喘、过敏症、心脏病、炎症的药物开发所驱动。
3、创新策略——扩大战略联盟
Genentech 将重点放在美国国内市场，它通过国内的研发战略联盟扩展了公
司的运作，其产品向国外市场的销售通过其大股东罗氏制药公司或其他合作者。
虽然 Genentech 公司已自行开发出一些产品，如 thrombopoetin,但它主要依靠战
略联盟来为其内部产品作进一步的开发。Genentech 公司主要把重点集中在产品
获得、技术获得方面，以产品开发合作关系为主要的扩展手段。仅在 1999-2000
年之间，Genentech 公司就加入了 10 个战略联盟，它加入的战略联盟总数已达
30 个。
公司名称:武田制药
类型:组合型
创新指数:★★★★
1、创新指数评估
表 1 显示了武田公司的主要创新投入和产出，作为日本的一家组合型公司，
武田的研发费用低于制药工业的平均研发费用水平，其研发集中度也低于平均水
平。公司获批专利数和每千名员工获批的相对专利数都略低于工业平均数。
根据创新指数得分，武田公司排名第四，产生创新资产的效率比制药业平均
水平高两倍，公司将创新成果转化为后期研发产品的能力相对较高，在 200 年末
拥有 21 个后期研发项目。
2、未来展望
在未来 5 年中，坎替沙坦、伏格列波糖和 Takepron（达克普隆，即兰索拉唑）
这几个产品的销售将保持继续增长，但其他产品的销售将下降。1999 年在日本
上市的糖尿病药物 Actos(pioglitazone，吡格列酮)将成为武田公司的主要药物。
尽管产品管线中有几个化合物在研发，如治疗老年性痴呆的药物 CV 2619，但武
田公司要在 5 年之后继续维持增长将很困难。
3、创新策略——开发新适应症新配方
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- 16. 武田公司的产品研发策略将重点放在两个方面，一是对现有产品开发新适应
症和新配方，二是开发新的产品。例如，坎替沙坦作为抗高血压药上市时，公司
正在开发该产品的其他适应症如充血性心衰、糖尿病性神经病、肾小球肾炎、预
防心瓣膜手术后再狭窄等。
武田公司还重点关注引进合作项目，如正在进行Ⅲ期临床的骨质疏松症药物
NE-58095(risedronate)，就是从宝洁公司引进的。此外，2000 年 3 月武田与 Celera
基因组学公司的协议，使武田公司获得了进入 Celera 公司的基因组数据库的通
路，由此表明武田公司正在寻找以新技术新理论为基础来开发产品。
公司名称:默克公司
类型:组合型
创新指数:★★★★
1、创新指数评估
表 2 显示了默克公司的主要创新投入和产出，作为一家领先的组合型制药公
司，默克的研发费用比制药工业的平均研发费用水平高 2 倍，但其研发集中度低
于平均水平。公司获批的专利数约为工业平均数的 3 倍，但每千名员工获批的相
对专利数只有工业平均数的一半。
根据创新指数得分，默克公司排名第五，产生创新资产的效率比制药业平均
水平高 2 倍，公司将创新成果转化为后期研发产品的能力中等，在 200 年末拥有
17 个后期研发项目。
2、未来展望
1995-2000 年期间, 默克公司主要的增长来源是其心血管药物，在这类药物
中，有几个主要药物的专利已到期，其中最引人注目的是 Vasotec(依那普利)的专
利在 2000 年到期，Prinivil（赖诺普利）的专利在 2001 年到期，Zocor(辛伐他
汀)的专利在 2005 年到期。可以预见这些专利的到期将会降低默克公司心血管药
物的销售。
在 2001-2006 年期间，为了保持销售收入的高增长，默克将不得不面对其研
发管线中后期替代产品的缺乏问题。
3、创新策略——发现全新疗法
公司的主要创新策略包括:通过创新性治疗方法的发现，将重点放在新产品
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- 17. 的开发上;也在与领先的生物技术公司、基因组学和蛋白组学公司的合作方面投
入了巨资。
公司名称:辉瑞公司
类型:组合型
创新指数:★★★
以销售排名前 50 位的药物个数计算，辉瑞也是最具创新动力的企业。其主
要的创新动力包括:将由化学家组成的专业研究团队得到的数据进行集中处理;把
基因组学和因特网技术领域的尖端技术整合到以科学知识为基础的新药开发过
程中。
1、创新指数评估
表 3 显示了辉瑞主要的创新投入和产出情况。辉瑞在研发上的投入是产业平
均水平的 4 倍之多，但其人均研发投入比平均水平要低一些。相应的，辉瑞公司
拥有专利的数量是行业平均的两倍，但它的人均拥有专利数量只有平均水平的
1/3。在创新资产产出率上，辉瑞还不到行业平均水平的一半，但其将创新项目
转化为最终产品的能力显然是非常杰出的， 2000 年度共有 42 个药物处于研发
在
的最后阶段。
2、未来展望
未来 5 年中辉瑞将持续增长，并将在传统优势领域和一些充满机会的边缘领
域之间保持一种好的平衡，增长的部分将主要来自于其心血管药物、中枢神经类
药物和抗感染药物，另外，关节炎药物、止痛药物、糖尿病药物以及健康补充剂
也是辉瑞未来的机会所在。
辉瑞成功的财政策略，使其能够成功地进行多品牌的销售，并取得了较高的
利润空间，但这同时也带来较高的风险。实际上，辉瑞也需要通过并购来进入新
的治疗领域，并强化在全球市场的地位。此外，欧洲竞争对手入侵美国市场，将
直接威胁辉瑞 16%的年增长目标是否能够完成。
3、创新策略——整合尖端技术
辉瑞为保持其领先地位，将尤其关注以下领域:通过研发加速药物发现过程，
以电子商务提升收益率;通过基因组学加速新药前体的发现过程;设计新分子式药
物和新的给药方法，对现有产品进行更新换代。
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- 18. 公司名称:葛兰素史克
类型:组合型
创新指数:★★★★
1、创新指数评估
葛兰素史克(GSK)的研发总支出超过行业平均水平的 3 倍之多，但研发集中
度则稍低于行业平均。同样的，尽管公司的专利总数位居行业之首，但是人均专
利拥有量却只有行业平均的一半。GSK 的创新资产产出率略微低于行业的平均
水平，但是把创新转化为最终产品的能力无疑是很强的，在 2000 年末的时候已
经有了 40 个处于最后研发阶段的产品。
2000 年度销售额排名前 100 名的药物中，GSK 占了 13 个，其中有 6 个进入
了前 50 名，这反映了 GSK 处于行业领导地位。
2、未来展望
就近期而言，GSK 将受收益于其介入领域在全球范围内缺乏同类竞争对手，
以及其一系列成熟产品正在持续不断上涨的收入。预计在 2002－2004 年间，GSK
的收入将继续不受同类竞争者的影响，但是缺乏新产品的推出将阻碍公司的成
长。
3、创新策略——小型研发团队
其创新的关键动力包括小型的研发团队;更多的自由和创新灵感;拥有大量的
关键化学信息资源;通过信息处理技术来选择高质量的目标分子化合物等。
公司名称:诺华公司
类型:组合型
创新指数:★★★
诺华新产品上市成功率高，在 2000－2001 年间亦是最具创新效率的企业之
一。其创新的关键动力包括:支持化学研究;小型化的科研团队;集中的数据处理;
以及便捷的技术支持。
1、创新指数评估
诺华在合作伙伴建设上进行了大量的投资，其研发总经费是行业平均的 2
倍多，但是研发集中度比行业水平略低。与此同时，尽管公司的专利总数是行业
平均的 2 倍，但人均专利拥有量不到行业平均的一半。诺华的创新产出率只有行
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- 19. 业平均的一半，但诺华将创新转化为最终产品能力是强的，这可以从公司在 2000
末拥有 38 个处于后期研发项目上略见一斑。
2、未来展望
尽管在未来 3 年内，诺华拥有可靠的产品供应链和新产品上市计划，该公司
仍需要作一番努力，以长期维持它在处方药销售领域的两位数的增长。
如果能在美国找到一个潜在的合作伙伴，将大大加强诺华的销售实力，并为
其已经推出的和即将推出的产品带来高额销售。礼来擅长的中枢神经系统药物将
补充诺华在这一方面的空白。另一项合作来自于百时美施贵宝，这两家公司已经
签署了一分有关治疗肠易激综合症的药品 Zelmac 的协议，此外诺华治疗糖尿病
的药品 Starlix 也将补充到百时美施贵宝的糖尿病用药系列中去。
3、创新策略——重组研发领域
诺华剥离了一些非核心的业务部门，如把一个价值 40 亿美元的综合性农业
部门并入阿斯利康的农业化学事业部门。
2000 年，诺华重组了其研发领域和研发品种，公司研发的品种数量减少了
100 多个，这使得公司可以集中力量做优势产品。并且，在诺华在 7 月份将其事
业部门拆分成三个部门，分别是主要产品、特殊产品和成熟产品。
第五章 创新驱动力
制药业创新可分为技术创新、合作创新、组织创新三大类。
基于技术的创新驱动力:创新药物发现技术的一体化整合、基于因特网的研
发方案、基因组学技术的利用。
1、一体化的新药发现技术
新药发现技术正在进行着一场革命，包括生物芯片技术、生物信息学、组合
化学、高通量筛选（HTS）、基因组学等。这些新技术的应用使得新药发现的很
多过程可以自动化进行，并大大提高了筛选的速度和范围。
在最近 5 年中，诺华公司的筛选能力从每天 2000 个化合物提高到 150000
个，其自身的实验室的筛选能力提升了 25 倍;默克公司应用高通量筛选技术之后，
每天筛选化合物的数据从几百个剧增到数万个。
然而，不管用何种方法，通过高度自动化仪器得出大量数据后，需要从数据
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- 21. 私人医疗基金的前 CEO ，Jan Leschley 认为，为了保证未来的竞争优势，
大型制药公司需要深刻理解基因技术，在 5 年后，药物基因技术将在药物研发领
域占有支配性的地位。
波士顿 Consulting 集团的一份公开报告指出，基因技术的运用，将使现有的
药物研发成本降低 2/3，研发周期缩短两年。
基因技术，包括染色体技术、蛋白质组学和药物基因技术等，正在给药物研
发领域带来持续性的革命，向我们展示了在全新的药物发现领域的美好前景。但
是在这些收益没有变成现实之前，期许在这些领域的投资得到回报是不现实的。
基因组技术能鉴别 3000 到 10000 个新药目标，并通过比较分析得到较好的
500 种新药目标。基因组技术、蛋白质组技术和其他技术的综合运用，能够提高
目标的对比度和命中率，改进临床试验的设计，并通过改进给药途径得到更好的
治疗效果。
新基因组学技术加速了新目标分子的发现过程，但是诸如功能基因组学、蛋
白质组学和生物信息学等技术目前仍然是比较初步的，而这些技术在目标分子的
生物作用上将扮演重要的作用。新目标分子，可能有着未知的药理和毒理作用，
因此导致在昂贵的临床阶段的巨大的不可预测性，可能需要新化学。
BMS 的首席遗传药理学专家，Nicholas Dracopoli 说:基因组学正面临着巨大
的挑战，使得基因组学研究机构必须联合起来，以便在研发前期阶段和药物治疗
阶段取得突破。而雷曼兄弟公司估计，如果期望在后基因组学领域得到回报的话，
（单个机构）每年至少需要 1 亿美元的投资。
在一份由雷曼兄弟和麦肯锡公布的题为“基因组学的水果”的报告中也提到:
基因组学不仅预示着全面的相关研究费用的增加，也预示着每个化学药物平均研
究费用的增加，但只有在基因组学领域取得中等程度以上的进步，才能够在未来
的 10 年节约相应的费用。
基于合作的创新驱动力:通过行业协会集中处理数据、通过合作来分享新技
术，以及创建高效的合作组织。
1、通过行业协会进行数据处理
通过人类基因计划，我们已经得到大量的、杂乱无章的、却富有价值的信息，
而且这些信息是公开的，处理如此巨大的数据需要花费大量的时间、金钱和人力，
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- 22. 即便是世界上最大的公司也无法独自进行。
相应的，一些具有鲜明目标性的行业公会成立了，成员主要是一些领先的制
药和 IT 企业，以集中处理这些数据。2001 年，超过 60 个生命科学和信息技术
的组织成立了 I3C 协会，即信息共享协会。这个协会致力于标准的需要、一致的
程序，以及形成草案，以评估、整合和分享在生命科学领域产生的大量数据。
2、通过合作伙伴取得新技术通道
许多新技术的研发具有很高的风险，其未来的收益也是不可预见的，因此完
全的自主研发并不可取。通过外部的合作伙伴，得到新技术的使用许可，可以大
大降低研发成本。
诺华将其研发费用的 30%用于外部合作，并得到了 37 个项目、超过 40 个新
目标分子和 12 项新技术。作为诺华研发机构领导人，Herriling 博士的意见是，
没有一家大型制药公司会满足于其内部的创新成果，通过外部合作可以增强内部
的研发活力，并维持创新领域的领先优势。
3、建立高效的合作关系（虚拟组织）
在取得技术方面，联盟的角色已经从补充地位上升为一种基本的方法。在某
项合作中取得主导地位，能够使公司有效地取得相关信息，并且有机会进行预期
技术的试验，以及实现在疾病和治疗领域的积累。
在新产品开发领域，合作的收益也是非常显著的，据统计，完全通过内部力
量研发得到的新药的比例，从 1998 年的 70.3%下降到了 2000 年的 65.6%。
基于组织的创新驱动力:有效的知识管理、功能主治领域的整合和重组，以
及鼓励企业人员的研发动机和行为。
1、有效的知识管理
新技术的影响、浩瀚的数据，以及公司组织的虚拟化，使得制药公司的主要
压力在于如何取得有效的知识产权。在这场竞争中，知识管理扮演着一个非常重
要的角色。
决策的有效执行和高效的信息管理能力，需要经理们把他们的注意力从书面
的数据管理和行政任务转移到知识建设和决策支持平台建设上。一套行之有效的
知识管理体系应该是开放式的，能够在研发进程中嵌入新的、完整的技术平台，
能够连接不同来源的数据、信息和技术。好的知识管理工具将有助于支持和推动
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- 23. 多种形式的知识积累，提供丰富和深入的分析，以及为新药的发现提供有力的决
策支持。最重要的是，建立有效的知识管理体系能够使得公司更好的去俘获和整
合智力成果。
2、功能与治疗研究专门知识的整合
是否能够利用新药发现技术实现价值增值，取决于一个公司对于功能与治疗
研究专门知识的整合能力。不同的公司正以不同的方式进行整合:一些公司建立
了小型的多功能的团队;一些公司分配项目经理进行相关领域的整合;另外一些公
司把所有不同领域的研究人员集中在一个大楼里，以便进行交流和合作。
罗氏的研发机构已经形成了一种“高维矩阵”式的组织结构，即不再强调治疗
领域，而是通过克隆（复制、纯化）、化验、扫描来确认优秀化合物。罗氏前期
研发部副主席 Lee 说，这套体系的美妙之处在于，任何一个目标，不管它的疗效
如何，均以同样的程序进行处理。作为结果，每个目标得到信息的质量是一致的。
同样，让同一个小组同时开展多个目标也有助于提高效率。
在拜耳的全球生物技术中心，研究人员通过网络和治疗医师、调查人员一起
工作，探索一种新化学机会为蛋白质基础的治疗。一个项目经理领导着一个团队，
这个团队是涵盖多学科的，包括研究、毒理学、质量保证、过程科学、调整事务、
临床检验和市场推广。一个成功的项目管理的要求有:平衡目标、机会和创新，
以减少研发风险，提高决策能力，弥补内部研发不足的资源。
诺华依靠各学科混合团队的研究来进行药物设计，利用这种方法减少了需要
检验的潜在化合物数量。整个团队被分成四大块:结构生物信息学、分子模型设
计、蛋白功能和分离纯化。
3、激励企业在研发领域的创新动机
药物研发领域中，创新集中于科学家和技术人员的大脑之中，因此任何一个
组织，必须建立起某种氛围和环境，让创新行为得到鼓励，创新成果得到嘉奖。
小型生物技术公司把他们在研发领域取得的成就归功于激励机制，实施“小
企业效应”被认为是企业提升竞争力的一部分。因此，一些大公司通常把他们的
研发机构分解为小型的有明确方向的团队。如葛兰素史克，将其研发中间环节的
管理分解为 6 个独立的单位，并允诺给成功的科学家以股票期权，对成功的创新
进行有效奖励是更深一层的激励。
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