SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Person i Kundeservice
•
0 likes•501 views
SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Person i Kundeservice
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Similar to SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Person i Kundeservice
Similar to SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Person i Kundeservice (8)
SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Person i Kundeservice
- 2. 500‐dages plan for Person Titel på initiativet Digitalisering af dødsbo‐ og gaveområdet Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse? Der er i dag en række administrative opgaver på dødsbo‐ og gaveområdet. Opgaver, som er forholdsvis tunge og indeholder risici for fejl. En øget digi‐ talisering af hele området vil klart kunne medvirke til at eliminere nogle af de administrative opgaver og medvirke til, at fejl‐risikoen nedsættes betrag‐ teligt. Fx ‐ Administreres skatteberegninger af de skiftede dødsboer ved en fuldstændig manuel arbejdsgang i skattecentrene. Det eneste værk‐ tøj for ”administrationen” er et Excel regneark. Sagsbehandleren ta‐ ster data og får beregnet dødsboskatten. En SKAT‐medarbejder ved‐ ligeholder regnearket. Sagerne registreres i Skat Ligning, og der af‐ regnes ”manuelt” via SAP. ‐ Elektronisk gaveanmeldelse frem for blanketanvendelse. Ud over ressourcebesparelsen i SKAT, så er det også en ordning, som kun‐ derne (primært rådgiverkredsene) efterspørger. ‐ Fremsendes materiale med post og i meget lille omfang elektronisk. Dette omfatter både materiale til/fra bobestyrer og skifteretter. Bo‐ behandlingsform på døde (ca. 55.000 om året) fremsendes via post fra skifteretterne til SKAT, som herefter konverterer det til bobe‐ handlingskoder, som indberettes i system 55. Intern Revision har i rapport af 25. august 2010 rejst kritik af den nuværende fremgangsmåde, herunder at der er risiko for, at dødsboskatterne ikke regi‐ streres korrekt i SAP38, fordi der ikke sker en automatisk indberetning af skatteberegningen. Revisionen har endvidere rejst kritik, af at der ikke er in‐ terne kontroller, der sikrer rigtigheden af dødsboskatterne. Der er herud‐ over risici i forbindelse med vedligeholdelse af regnearket, da fejl let kan op‐ stå grundet kompleksiteten og begrænsede muligheder for formalisering af test. Løsningen er desuden afhængig af bestemte medarbejderes tilstede‐ værelse – både ved tilretninger og fejlretninger, men også generelt. Ved at digitalisere dødsbobeskatningen opnås dels, at revisionens kritik kan imødegås, dels forventes en øget digitalisering at give besparelser. Endvi‐ dere kan tidforbruget i SKAT til indtastning af de ca. 55.000 bobehand‐ lingskoder undværes, hvorved også risikoen for fejl minimeres.
- 3. Hvad vil du væk fra? Hvad vil du hen imod? Væk fra Tunge manuelle arbejdsgange Potentiel kritik fra Intern Revision Systemmæssig sårbarhed Risiko for fejl Hen imod Automatiserede arbejdsgange samt skatte‐ og gaveafgiftsberegninger Digital indberetning/øget bruger‐ venlighed og kundetilfredshed Kortere sagsbehandlingstider Interne kontroller på området Reduceret ressourceforbrug Central vedligeholdelse af system Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden? Analysearbejde, som især skal kortlægge arbejdsgange og elementer på dødsbo‐ og gaveområdet, som vil kunne digitaliseres. Fx vil en fuldautoma‐ tisk skatteberegning for de skiftede dødsboer kunne sikre, at ‐ Der sker automatisk registrering af skatter, opkrævning samt krav og sikkerhed omkring ind‐ og udbetalinger vil kunne opfylde revisi‐ onens anbefalinger. ‐ Dødsboenhederne kunne opnå ressourcebesparelser, fordi nogle af de løbende opgaver vil blive erstattet af elektroniske løsninger. ‐ Betaling og Regnskab samt dødsboenhederne kunne nedbringe res‐ sourceanvendelsen på administrative opgaver, fordi fremsendelse af skatteberegningerne fra dødsboenhederne til Betaling og Regn‐ skab, vil kunne undværes, når der sker indtastning af skattebereg‐ ningerne i nyt it‐system. Der vil være tilsvarende gevinster ved etablering af mulighed for elektroni‐ ske gaveanmeldelser. Afhængigt af analysearbejdets omfang og tidsforbrug vil en anden aktivitet være, at der udarbejdes kravspecifikation og omkostningsskøn i samar‐ bejde med IT. Hvilke milepæle er der i lø‐ bet af de 500 dage? 100‐dages milepæl Analysearbejde og kortlægning af relevante ele‐ menter for øget digitalisering. Udviklingskonsu‐ lenterne på be‐ søg i dødsboen‐ hederne. 200‐dages milepæl Møder og work‐ shop(s) mellem udviklingskonsu‐ lenterne samt le‐ dere og medar‐ bejdere i Person, er gennemført. Overordnet op‐ læg og vision for digitalisering af 365‐dages milepæl Kravspecifikation til ønsker om nye it‐systemer udarbejdet. Ønsker om tilret‐ ning af eksiste‐ rende it‐syste‐ mer er udarbej‐ det. 500‐dages milepæl Plan for igang‐ sætning og im‐ plementering af nye it‐løsninger er udarbejdet.
- 10. 500‐dages plan for Person Titel på initiativet Implementering af ny struktur i Person Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse? Initiativet handler om implementeringen af den nye struktur i Person i for‐ længelse af omorganiseringen 1. maj 2015. De spørgsmål, der skal afklares og træffes beslutning om på både kort‐ og lang sigt i dette initiativ, er bl.a.: - Hvordan løser vi opgaven med personlig betjening? - Hvordan organiseres Person på enhedsniveau (i specialiserede og gene‐ relle enheder)? - Hvordan løses opgaverne på tværs af generelle enheder (matrixmo‐ del)? Herunder ajourføring af gældende processer på de opgaver, som er overført til Person. - Hvordan reducerer vi virtualiteten og fysiske flytninger i Person? Hvad vil du væk fra? Hvad vil du hen imod? Væk fra Stor virtualitet Uens håndtering Hen imod Mindre virtualitet Ensartethed Bedre kundebetjening Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden? Efter et analysearbejde og drøftelser i både enheder og ledergruppe, er det i juni 2015 truffet beslutning om at videreføre nogle enheder, der har spe‐ cialeopgaver, uændret (indtil videre) ‐ mens andre enheder skal undergå en nærmere analyse og vurdering af mulig omorganisering af opgaverne: Dødsbo/gaver 3. Parts indberetninger Genoptagelser ‐ specielle Enheder, der skal undergå en nærmere analyse*: Dødsbo 1 Dødsbo 2 Person 3 *Afgørelser Person 4 *Værdi‐ papirer u/dannelse *Person 1 *Person 6 *Person 8 *Person 9 *Person 10 Person 11
- 11. Den nærmere analyse og vurdering ses i sammenhæng med Persons ønske om at samle opgaver mest muligt og afvikle mest muligt virtualitet (etable‐ ring af større faglige miljøer). Arbejdet med implementering af de omhandlede opgaver tager sigte på, at ‐ Udstikke en fælles ramme, så ressourcer og kompetencer udnyttes på tværs af afdelingen ‐ Definere de fagansvarlige områder ‐ Definere hovedopgave/kerneopgaver for hver enhed ‐ Afdække behovet for fagkoordinatorer (koordinerende og styrende) ‐ Definere hvilke fagområder, der går på tværs af afdelingen ‐ Bibeholde personaleansvar for medarbejdere, der organisatorisk hører til enheden ‐ Definere snitfladerne mellem enhederne og at ‐ Udarbejde årshjul (ressourcestyring/disponering, kapacitetsmodel) Det hidtidige arbejde har tilvejebragt et samlet overblik over, hvilke opga‐ ver der skal findes ny organisering af, og hvilke kompetencer der er til rå‐ dighed for at løse disse opgaver. Endvidere er der opstillet en definition af, hvad rollen som ”ansvarlig leder” for tværgående opgaver indebærer. Hvilke milepæle er der i lø‐ bet af de 500 dage? 100‐dages milepæl Der er dannet overblik over op‐ gaver og kompe‐ tencer og defini‐ tion af ”Ansvar‐ lig leder” for alle opgaver (inklu‐ sive de tværgå‐ ende opgaver). Etablering af ”sikker drift”‐løs‐ ninger på de tværgående op‐ gaver. 200‐dages milepæl Genbesøg af ”sikker drift”‐løs‐ ninger med hen‐ blik på at i gang‐ sætte nærmere analyser og vur‐ deringer af ”sik‐ ker drift” organi‐ seringen beslut‐ tet i august 2015. Workshop med relevante funkti‐ onsledere, som er ansvarlige for, at de tværgå‐ ende opgaver er gennemført. 365‐dages milepæl Ny organisering af opgaver er im‐ plementeret. 500‐dages milepæl Genbesøg af ”ny organisering” jf. 365‐dages mile‐ pæl (evaluering).
- 12. Hvilke interne og eksterne interessenter er væsent‐ lige at involvere for at lyk‐ kedes med initiativet? Hvordan og hvornår skal de involveres? Internt Funktionslederne for de omhandlede enheder indgår i en referencegruppe, der udformer forslag til ny organisering af de omhandlede opgaver. De samme funktionsledere er ansvarlige både for implementeringen af den nye organisering og for driften af opgaverne i den nye struktur. Eksternt Ingen På hvilken måde er dit ini‐ tiativ relateret til den overordnede strategi for Kundeservice? Den kortsigtede implementering af den nye struktur sigter mod at under‐ støtte de strategiske fokusområder for Kundeservice: Automatiseret kundebetjening Målrettet vejledning Effektive arbejdsgange Omstillingen vil også efterleve dogmerne, der er defineret for arbejdet i Kundeservice: - Vi tager ansvar for kundens oplevelse - Vi tilrettelægger vores service, så den er mest effektiv - Vi arbejder hele tiden på at blive bedre. Hvordan vil medarbej‐ derne kunne mærke ind‐ satsen efter de 500 dage? Medarbejderne vil indgå i en justeret opgaveløsning, der bl.a. indebærer, at: ‐ flere opgaver vil blive løst i end‐to‐end processer på tværs af enheder, ‐ der stilles større krav om helhedssyn både på Kundeservice‐ og på SKAT‐niveau i opgaveløsningen, og at ‐ flere opgaver geografisk og organisatorisk vil være samlet på færre ste‐ der/enheder. Hvordan vil kunderne kunne mærke indsatsen efter de 500 dage? Kunderne vil opleve: ‐ en højere kvalitet i kontakten med SKAT (større tilgængelighed og vi‐ den om kundens konkrete spørgsmål/forhold), og at ‐ SKAT på eget initiativ inddrager alle relevante forhold i kontakten med den enkelte borger. Hvad kræver det af dig le‐ delsesmæssigt at lykkes med udfordringen? Det kræver, at jeg ‐ understøtter det igangværende arbejde som beskrevet ovenfor, ‐ holder fokus på fremdriften i implementeringen af den nye struktur, og ‐ udfordrer og initierer, at de nødvendige beslutninger frem mod den nye organisering træffes rettidigt.
- 15. - Vi tilrettelægger vores service, så den er mest effektiv - Vi arbejder hele tiden på at blive bedre. Hvordan vil medarbejder‐ ne kunne mærke indsat‐ sen efter de 500 dage? Ved at størsteparten af anmodninger om genoptagelser modtages via wi‐ zards, hvorved modtagelse, visitering og oprettelse af henvendelserne sker direkte i sagsbehandlingssystemerne. At der er realistiske sagsbehandlingstider, og sagerne samlet set løses hur‐ tigere. Optimering af processer, der kan ses af enhedernes driftstavler. Fortsat fokus på at øge kvaliteten i afgørelser – både det formelle og det processuelle. - Hvordan vil kun‐ derne kunne mærke indsatsen efter de 500 dage? Ved at størsteparten af anmodninger fra kunderne mødes med vejledning om det konkrete område og via wizard‐løsninger bliver guidet til at indsen‐ de sin anmodning med de oplysninger, der sædvanligvis skal anvendes i sagsbehandlingen. Kunderne vil opleve en tydelig og direkte sammenhæng mellem deres hen‐ vendelse og den svartid, som henvendelsen har. Mærke en hurtigere sagsbehandlingstid, herunder en hurtig afklaring af deres henvendelse (v/brug af eks. Wizard). - Hvad kræver det af dig ledelses‐ mæssigt at lykkes med udfordrin‐ gen? At jeg - løbende informerer ledergruppen i Person om projektet, fremdriften i projektet og de drøftelser og beslutninger, som vi tager i styregruppen. - forbereder ledergruppen på de elementer, der forventes at komme ud af projektet, og som efterfølgende skal implementeres (efter forudgå‐ ende fastsættelse af frister o. lign. i ledergruppen). - følger op på den efterfølgende implementering af projektet i Person.
- 16. 500‐dages plan for Person Titel på initiativet Modernisering 3. parts indberetninger Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse? Initiativet omfatter to områder i Person: A. eKapital‐området Hvor Person er involveret i projekt modernisering af eKapital. Persons un‐ derdirektør er formand for projektets styregruppe, og medarbejdere fra Person er både direkte og indirekte involveret i projektet qua de ansvars‐ opgaver, som Person har på eKapitalområdet (Person 3 i Svendborg). Projektet skal etablere en teknisk platform, hvorpå en række applikationer skal implementeres. Moderniseringen af eKapital er trin 3 i forretningsom‐ rådet eKapitals moderniseringsplan. Moderniseringsplanen indeholder en generel forretnings‐ og systemmodernisering for så vidt angår et mindre antal af eKapitals delområder (URTE, PANT, FAKU og muligvis PADE og IRTE) med henblik på at etablere tidssvarende indberetningsløsninger (TastSelv) primært for eKapitals mindre indberettere. Ydermere indeholder planen etablering af en indberetningsløsning vedrørende data, som udveksles med USA. B. eIndkomst‐området Eksterne brugeres anvendelse af data fra SKAT er under forandring. Hidtil har eksterne brugere anvendt SKATs udstillede data i mere opsummeret form. Fremover vil blandt andet flere kommunale ydelser blive udbetalt på basis af en såkaldt kalendermodel. Modellen går ud på, at ydelsesberegnin‐ gen foretages månedligt på baggrund af de månedlige indkomstindberet‐ ninger til eIndkomst‐systemet. Har ydelsesmodtageren svingende indkomst, vil ydelsesbeløbet variere alt efter indkomstniveauet i pågældende måned. Det betyder, at de korrektio‐ ner og indberetninger, der indkommer efter indberetningsfristen ikke vil indgå i månedens ydelsesberegning, og ydelsesbeløbet vil være forkert. Kalendermodellen fordrer derfor, at data er fuldstændige/kvalitetssikrede i umiddelbar forlængelse af indberetningsfristen. Forkerte ydelsesberegnin‐ ger kan have store konsekvenser for de enkelte borgere.
- 18. Hvilke interne og eksterne interes‐ senter er væsent‐ lige at involvere for at lykkedes med initiativet? Hvordan og hvornår skal de involveres? Internt A ‐ Person 3, procesejer, projekt eKapital og Udland. B – Person 4, procesejer. Eksternt A ‐ Indberettere til eKapital‐området. B ‐ De interessenter, som anvender de data SKAT udstiller, fx kommuner, Udbetaling Danmark m.fl. På hvilken måde er dit initiativ relateret til den overordnede strategi for Kun‐ deservice? Moderniseringen af 3. partsindberetningerne vil understøtte de strategiske fokusområ‐ der for Kundeservice: Automatiseret kundebetjening Målrettet vejledning Effektive arbejdsgange Omstillingen efterlever også de dogmer, der er defineret for arbejdet i Kundeservice: - Vi tager ansvar for kundens oplevelse - Vi tilrettelægger vores service, så den er mest effektiv - Vi arbejder hele tiden på at blive bedre. Hvordan vil med‐ arbejderne kun‐ ne mærke ind‐ satsen efter de 500 dage? A. Der vil være øget digitalisering, og dermed også færre manuelle opgaver og ar‐ bejdsgange. B. Den øgede kvalitetssikring vil medvirke til, at SKAT i højere grad udstiller korrekte data. Det vil understøtte medarbejdernes faglige stolthed, i forhold til at de even‐ tuelt skal bidrage til at udstille forkerte eller mangelfulde data. Medarbejderne skal anvende mindre tid på at håndtere fejl, og de konsekvensæn‐ dringer, der følger af genopretningen af fejlene. Hvordan vil kun‐ derne kunne mærke indsatsen efter de 500 da‐ ge? A. Indberetterne vil have en mere tidssvarende digital adgang, frem for en tungere og mere manuel aflevering af data. B. Kunderne vil få en korrekt ydelse første gang, når det er korrekte data, der ligger til grund for udbetalingerne, fx i form af boligstøtte (berører ca. 850.000 modtagere). Hvad kræver det af dig ledelses‐ mæssigt at lykkes med udfordrin‐ gen? A. Jeg vil, som formand for styregruppen for dette projekt, sørge for, at forslag og initiativer nyder fremme. Herunder også sikre, at Person 3 bliver involveret, når det er relevant. Også set i lyset af, at det efterfølgende er Person 3, som skal varetage den daglige drift på de nye initiativer, som projekt eKapital medfører. B. Jeg understøtter processen fra start til slut: følger og udfordrer analysearbejdet og vurderinger, som funktionslederen for eInd‐