Fondamenti di comunicazione interna nell'impresa 2.0Chiara Bottini
Come cambia la comunicazione interna (o meglio, organizzativa) alla luce delle nuove dinamiche informative e relazionali consolidate con l'avvento del social media?
Lezione 7 - La comunicazione all'interno dell'aziendaW3design sas
Settima lezione del corso in web marketing e social media per la comunicazione d'azienda, by W3design. In questa lezione le basi della comunicazione all'interno dell'impresa, tra blog, social media, wiki, e altri strumenti.
Project managers use Key Performance Indicators (KPIs) and dashboards to monitor and communicate the status of a project. KPIs should be measurable metrics that indicate if objectives are being met. Effective KPIs are specific, measurable, attainable, relevant and time-bound. KPIs can be quantitative or qualitative and should be selected to provide insights without overwhelming stakeholders with too much data. Dashboards consolidate multiple KPIs using visual widgets like charts, tables and gauges to give viewers a quick status update in an easy to understand format.
La soluzione proposta da Kairòs Solutions è un intervento integrato di coaching individuale e di team. La finalità generale è
generare uno stile di leadership del management coerente con la strategia corporate ed il raggiungimento degli obiettivi di revenues della Regione. Le azioni a supporto sono state:
favorire l’allineamento con le strategie di business globali
potenziare le performance manageriali del team
migliorare il clima sociale e l’engagement delle persone
elaborare ed agire un piano di sviluppo manageriale personalizzato
Fondamenti di comunicazione interna nell'impresa 2.0Chiara Bottini
Come cambia la comunicazione interna (o meglio, organizzativa) alla luce delle nuove dinamiche informative e relazionali consolidate con l'avvento del social media?
Lezione 7 - La comunicazione all'interno dell'aziendaW3design sas
Settima lezione del corso in web marketing e social media per la comunicazione d'azienda, by W3design. In questa lezione le basi della comunicazione all'interno dell'impresa, tra blog, social media, wiki, e altri strumenti.
Project managers use Key Performance Indicators (KPIs) and dashboards to monitor and communicate the status of a project. KPIs should be measurable metrics that indicate if objectives are being met. Effective KPIs are specific, measurable, attainable, relevant and time-bound. KPIs can be quantitative or qualitative and should be selected to provide insights without overwhelming stakeholders with too much data. Dashboards consolidate multiple KPIs using visual widgets like charts, tables and gauges to give viewers a quick status update in an easy to understand format.
La soluzione proposta da Kairòs Solutions è un intervento integrato di coaching individuale e di team. La finalità generale è
generare uno stile di leadership del management coerente con la strategia corporate ed il raggiungimento degli obiettivi di revenues della Regione. Le azioni a supporto sono state:
favorire l’allineamento con le strategie di business globali
potenziare le performance manageriali del team
migliorare il clima sociale e l’engagement delle persone
elaborare ed agire un piano di sviluppo manageriale personalizzato
Le competenze come vettore di allineamento con il businessMassimo Del Monte
Case History
Alcuni dati sull’azienda cliente
Società multinazionale di servizi finanziari con sede negli Stati Uniti e quotata al mercato borsistico NASDAQ di New York. Dispone di una rete di 29 uffici locali sparsi nel mondo, 2.600 dipendenti e 347.000 agenti locali in 200 diversi paesi.
E’ presente in Italia dal 1996 e nel 2012 raggiunge 14.000 punti vendita in tutta Italia con un business sempre in crescita.
In data 15 settembre 2015 è stata pubblicata la nuova edizione della norma ISO 9001 “SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ – Requisiti”, una delle più utilizzate al mondo, che specifica i requisiti per l’adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità all'interno di un’organizzazione, al fine di aumentarne le prestazioni e fornire valore aggiunto sia alle parti interessate (contesto e utenti finali del prodotto/servizio), sia all'organizzazione stessa.
Intervento di Alessandra Damiani, Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti e Consulente per l'Organizzazione degli Studi professionali, in occasione del Tour Organizzazione ACEF 2015
Viene illustrato il funzionamento del Modello di Eccellenza SAM, una metodologia sperimentata che realizza analisi, misurazione e miglioramento di quella parte del capitale intangibile che rientra nel tema degli atteggiamenti e dei comportamenti degli individui
Viene illustrato il funzionamento del Modello di Eccellenza SAM, una metodologia sperimentata che realizza analisi, misurazione e miglioramento di quella parte del capitale intangibile che rientra nel tema degli atteggiamenti e dei comportamenti degli individui
Sei passi per accrescere la produttività migliorando le procedure.
Cambiamenti utili e duraturi sono possibili solo se, identificato l’obiettivo da raggiungere, vi è un’armonica partecipazione da parte di tutti gli attori necessari al suo raggiungimento.
Da dove iniziare quindi? Questa è la domanda che sta al centro del I workshop del 2014; ecco la road map suggerita da CentoCinquanta.
1) Analizzare la catena del valore;
2) Definire una priorità di intervento: verificare se i maggiori gap sono riscontrabili all’interno del processo primario di ciascuna business unit oppure nel legame tra la business unit e specifici processi di supporto.
3) Definire le procedure oggetto di intervento e gli obiettivi attesi dal miglioramento
4) Creare una cultura del cambiamento tramite la costituzione di un team
5) Assicurarsi che il team applichi le tecniche del problem solving e il ciclo PDCA
6) Festeggiare i risultati raggiunti dal team e puntare l’attenzione sulle lezioni apprese
Durante il workshop entreremo nel dettaglio e studieremo casi aziendali anche sulla base dell’interazione in sala con gli imprenditori. Avremo anche una forte interazione tra consulenti CentoCinquanta: le competenze organizzative e di controllo debbono mischiarsi e fondersi per ottenere un beneficio duraturo in azienda.
L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione.
Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.
Il 15 settembre 2015 è stata pubblicata l’ultima versione della norma ISO 14001 “SISTEMI DI GESTIONE AMBIENTALE – Requisiti e guida per l’uso”, una delle più utilizzate al mondo, che specifica i requisiti per l’adozione di un sistema di gestione per l’ambiente all'interno di un’organizzazione, al fine di aumentarne le prestazioni ambientali e fornire valore aggiunto sia alle parti interessate (contesto e utenti finali del prodotto/servizio), sia all'organizzazione stessa.
Caso di un’analisi di clima effettuata da Cesvor in un’azienda di tecnologie di azionamento, dove si è costruito ad hoc un questionario di rilevazione del clima, sono stati analizzari i risultati, fatti workshop con tutti i gruppi di lavoro e raccolti punti di migliormento presentati in seguito ai vertici aziendali.
La logica del miglioramento continuo costituisce uno strumento indispensabile per progettare lo sviluppo delle organizzazioni produttive. Essa opera attraverso un modello costituito da 4 fasi, ciclicamente ripetute, di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), verifica (CHECK) e miglioramento (ACT), secondo lo schema proposto dall’esperto di sistemi organizzativi W. E. Deming.
Questo corso parte dalla messa a fuoco dei concetti chiavi per poi passare alla messa a fuoco di una strategia di azione per il miglioramento continuo delle organizzazioni di servizi.
Cosa significa qualità? Quali elementi peculiari caratterizzano i servizi rispetto ai prodotti? E quali sono gli elementi specifici per lo sviluppo della qualità di un servizio?
La pianificazione di un processo di sviluppo della qualità dei servizi ruota intorno alle tre dimensioni del miglioramento continuo, dell’orientamento al cliente e di una gestione sistematica dell’attività in corso.
Come si articola nel dettaglio un ciclo di miglioramento continuo secondo lo schema di Deming?
Il concetto di Kaizen, ossia il miglioramento continuo a piccoli passi che coinvolge attivamente tutto il personale dell’azienda, attraverso un processo di cambiamento di valori, attitudini, comportamenti e culture organizzative.
Il ruolo delle tecniche di problem solving nella pianificazione di un sistema di miglioramento continuo della qualità.
Il ruolo chiave della soddisfazione del cliente e della comprensione delle sue esigenze alla base della sua domanda di servizio. Il rapporto tra qualità attesa e percepita come criterio di verifica della qualità del servizio, per la messa in moto del processo di miglioramento continuo.
Come tutto ciò si traduce nella logica della norma ISO 9001 e nella realizzazione di sistemi di gestione per la qualità secondo questa norma?
Organizzazione per processi e struttura dei sistemi qualità ISO 9001. Strumenti documentali per il monitoraggio e miglioramento della qualità e cultura della qualità e dell’orientamento al cliente nelle aziende di servizi.
Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio TrombettaMida
Per l'ottavo anno consecutivo Mida ha deciso di andare negli Stati Uniti e precisamente a Washington dove è tenuta l'annuale “fiera” del Training & Development: la più importante rassegna del settore al mondo, una finestra fondamentale sulle idee e le novità che interessano la nostra professione.
Il 25 giugno abbiamo trasmesso in diretta internet dalla nostra sede di Milano un Fast Meeting in cui abbiamo raccontato i numeri, i temi e l'atmosfera dell'ASTD e che è possibile rivedere sul nostro blog: midaspace.blogspot.com.
Quelli che pubblichiamo sono i materiali trasmessi durante l'incontro.
Le competenze come vettore di allineamento con il businessMassimo Del Monte
Case History
Alcuni dati sull’azienda cliente
Società multinazionale di servizi finanziari con sede negli Stati Uniti e quotata al mercato borsistico NASDAQ di New York. Dispone di una rete di 29 uffici locali sparsi nel mondo, 2.600 dipendenti e 347.000 agenti locali in 200 diversi paesi.
E’ presente in Italia dal 1996 e nel 2012 raggiunge 14.000 punti vendita in tutta Italia con un business sempre in crescita.
In data 15 settembre 2015 è stata pubblicata la nuova edizione della norma ISO 9001 “SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ – Requisiti”, una delle più utilizzate al mondo, che specifica i requisiti per l’adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità all'interno di un’organizzazione, al fine di aumentarne le prestazioni e fornire valore aggiunto sia alle parti interessate (contesto e utenti finali del prodotto/servizio), sia all'organizzazione stessa.
Intervento di Alessandra Damiani, Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti e Consulente per l'Organizzazione degli Studi professionali, in occasione del Tour Organizzazione ACEF 2015
Viene illustrato il funzionamento del Modello di Eccellenza SAM, una metodologia sperimentata che realizza analisi, misurazione e miglioramento di quella parte del capitale intangibile che rientra nel tema degli atteggiamenti e dei comportamenti degli individui
Viene illustrato il funzionamento del Modello di Eccellenza SAM, una metodologia sperimentata che realizza analisi, misurazione e miglioramento di quella parte del capitale intangibile che rientra nel tema degli atteggiamenti e dei comportamenti degli individui
Sei passi per accrescere la produttività migliorando le procedure.
Cambiamenti utili e duraturi sono possibili solo se, identificato l’obiettivo da raggiungere, vi è un’armonica partecipazione da parte di tutti gli attori necessari al suo raggiungimento.
Da dove iniziare quindi? Questa è la domanda che sta al centro del I workshop del 2014; ecco la road map suggerita da CentoCinquanta.
1) Analizzare la catena del valore;
2) Definire una priorità di intervento: verificare se i maggiori gap sono riscontrabili all’interno del processo primario di ciascuna business unit oppure nel legame tra la business unit e specifici processi di supporto.
3) Definire le procedure oggetto di intervento e gli obiettivi attesi dal miglioramento
4) Creare una cultura del cambiamento tramite la costituzione di un team
5) Assicurarsi che il team applichi le tecniche del problem solving e il ciclo PDCA
6) Festeggiare i risultati raggiunti dal team e puntare l’attenzione sulle lezioni apprese
Durante il workshop entreremo nel dettaglio e studieremo casi aziendali anche sulla base dell’interazione in sala con gli imprenditori. Avremo anche una forte interazione tra consulenti CentoCinquanta: le competenze organizzative e di controllo debbono mischiarsi e fondersi per ottenere un beneficio duraturo in azienda.
L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione.
Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.
Il 15 settembre 2015 è stata pubblicata l’ultima versione della norma ISO 14001 “SISTEMI DI GESTIONE AMBIENTALE – Requisiti e guida per l’uso”, una delle più utilizzate al mondo, che specifica i requisiti per l’adozione di un sistema di gestione per l’ambiente all'interno di un’organizzazione, al fine di aumentarne le prestazioni ambientali e fornire valore aggiunto sia alle parti interessate (contesto e utenti finali del prodotto/servizio), sia all'organizzazione stessa.
Caso di un’analisi di clima effettuata da Cesvor in un’azienda di tecnologie di azionamento, dove si è costruito ad hoc un questionario di rilevazione del clima, sono stati analizzari i risultati, fatti workshop con tutti i gruppi di lavoro e raccolti punti di migliormento presentati in seguito ai vertici aziendali.
La logica del miglioramento continuo costituisce uno strumento indispensabile per progettare lo sviluppo delle organizzazioni produttive. Essa opera attraverso un modello costituito da 4 fasi, ciclicamente ripetute, di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), verifica (CHECK) e miglioramento (ACT), secondo lo schema proposto dall’esperto di sistemi organizzativi W. E. Deming.
Questo corso parte dalla messa a fuoco dei concetti chiavi per poi passare alla messa a fuoco di una strategia di azione per il miglioramento continuo delle organizzazioni di servizi.
Cosa significa qualità? Quali elementi peculiari caratterizzano i servizi rispetto ai prodotti? E quali sono gli elementi specifici per lo sviluppo della qualità di un servizio?
La pianificazione di un processo di sviluppo della qualità dei servizi ruota intorno alle tre dimensioni del miglioramento continuo, dell’orientamento al cliente e di una gestione sistematica dell’attività in corso.
Come si articola nel dettaglio un ciclo di miglioramento continuo secondo lo schema di Deming?
Il concetto di Kaizen, ossia il miglioramento continuo a piccoli passi che coinvolge attivamente tutto il personale dell’azienda, attraverso un processo di cambiamento di valori, attitudini, comportamenti e culture organizzative.
Il ruolo delle tecniche di problem solving nella pianificazione di un sistema di miglioramento continuo della qualità.
Il ruolo chiave della soddisfazione del cliente e della comprensione delle sue esigenze alla base della sua domanda di servizio. Il rapporto tra qualità attesa e percepita come criterio di verifica della qualità del servizio, per la messa in moto del processo di miglioramento continuo.
Come tutto ciò si traduce nella logica della norma ISO 9001 e nella realizzazione di sistemi di gestione per la qualità secondo questa norma?
Organizzazione per processi e struttura dei sistemi qualità ISO 9001. Strumenti documentali per il monitoraggio e miglioramento della qualità e cultura della qualità e dell’orientamento al cliente nelle aziende di servizi.
Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio TrombettaMida
Per l'ottavo anno consecutivo Mida ha deciso di andare negli Stati Uniti e precisamente a Washington dove è tenuta l'annuale “fiera” del Training & Development: la più importante rassegna del settore al mondo, una finestra fondamentale sulle idee e le novità che interessano la nostra professione.
Il 25 giugno abbiamo trasmesso in diretta internet dalla nostra sede di Milano un Fast Meeting in cui abbiamo raccontato i numeri, i temi e l'atmosfera dell'ASTD e che è possibile rivedere sul nostro blog: midaspace.blogspot.com.
Quelli che pubblichiamo sono i materiali trasmessi durante l'incontro.
Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio Trombetta
Project work
1. CASO COLGATE
Carbone Valentina
Cefaro Silvia
Ciaccia Eleonora
Jonas Claudia
Lucarelli Flavia
Martorana Cecilia
Rocchi Alessandro
Silvestri Giuseppe GRUPPO GRU 7
2. IL BACKGROUND DELL’AZIENDA [1]
Nascita
1806
Fusione Colgate-
Palmolive
1928
Sede
Italiana
1957
Core Business
Anni ‘90
Oral Care
Body Care
Fabric Care
Hard Surface Care
3. IL BACKGROUND DELL’AZIENDA [2]
Colgate's Core Values
Caring
Global Team Working
Continuos Improvement
5. IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Anni ‘90
Change
Management
People
development
Performance
ManagementRotazione
delle mansioni
Team Building
Mid year review
Annual review
OBIETTIVI:
Introduzione del sistema di valutazione individuale
Verificare i risultati raggiunti a fine anno e chiarire i nuovi propositi.
6. PERFORMANCE MANAGEMENT
• Processo di allineamento delle prestazioni individuali
degli OBIETTIVI AZIENDALI
• Sistema integrato e ruolo di catalizzatore:
MISSIONE
Strategia Cultura
Obiettivi Comportamenti e competenze
PIANO DI PERFORMANCE INDIVIDUALE
FormazioneRevisione Obiettivi aziendali
Descrizione comportamenti
7. MBO = Management by objectives
Realizzazione compiuta del performance management
Goal
Setting
Feedback
Revisioni
parziali
Misurazione
Performance
Ricompensa
Obiettivi:
-DI RISULTATO
-Di
apprendimento
• Monetari
•Fisici
•Temporali
•Strategici-
Organizzativi
Coaching e
Supporto
ECONOMICA
Incentivazioni di
merito
8. NELLO SPECIFICO...
Rete intranet
e database
aziendale
Miglioramento
continuo
dell’organizzazione
Coinvolgimento
dell’intero
personale
Valorizzare
determinati
comportamenti
organizzativi per
raggiungere i
risultati attesi
Facilita la
comunicazione
fra i livelli del
personale
9. FASI PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI
INDIVIDUAL OBJECTIVES
1) Le HR locali e globali attivano “the
annual individual objectives setting
process”
2) Possibilità di training online per
i dipendenti inesperti (facoltativo)
3) Compilazione individuale degli
obiettivi personali
4) Revisione e Meeting con il
manager di I livello
5) Sign off: firma e controfirma
online per dichiarare concluso il
processo
11. CRITERI PER LA COMPILAZIONE (FASE 2)
SPECIFIC MESURABLE ACTION-
ORIENTED
REALISTIC TIME-
BOUND
12. MID-YEAR REVIEW
Deve essere effettuata dai dipendenti entro
giugno.
FINALITÀ
Tiene sotto controllo il processo
I dipendenti sono già al corrente
della loro performance
Facilita l’assegnazione della
retribuzione
13. ANNUAL REVIEW
Deve essere effettuata dai dipendenti entro
novembre.
FINALITÀ
Documenta le prestazioni dei
dipendenti
Contribuisce al miglioramento dei
risultati e a stabilire nuovi
obiettivi per l’anno seguente
14. FASI ANNUAL REVIEW [1]
Fase 1
Le HR globali
iniziano il processo
di revisione
annuale e avvisano
le HR locali
Fase 2
I dipendenti
completano il
processo di
revisione online
tramite il training
Fase 3
Completato il
training (se
necessario) gli
individui
completano il self-
assessment process
15. SCALA DI MISURA PER DESCRIVERE I
RESULTS RATING
Highest performance
Very strong performance
Strong performance
Moderate performance
Low performance
16. FASI ANNUAL REVIEW [2]
Fase 4
I manager di primo
livello aggiungono
commenti e giudizi
alle autovalutazioni
Fase 5
Calibration,
meeting tra i leader
e le HR
Fase 6
I manager di primo
livello finalizzano i
commenti degli
obiettivi globali e
individuali
17. FASI ANNUAL REVIEW [3]
Fase 7
Discussione
sull’annual review
tra i dipendenti e i
manager di primo
livello e firma
Fase 8
Il manager di
secondo livello
effettua modifiche
e firma le
valutazioni
Fase 9
Fine processo,
l’individuo
aggiunge i propri
commenti e firma.
18. LA RETRIBUZIONE
Politiche incentivanti
ATTIRARE TRATTENERE MOTIVARE MIGLIORARE
Incentivi per il
merito
• Idee, proposte
• Miglioramenti
economici
Incentivi per
atteggiamenti distintivi
• Non solo idee, ma
attività
• Miglioramenti non
solo economici
Benefit o Premi
19. LA COMUNICAZIONE AZIENDALE
Orientamento verso obiettivi comuni e condivisi
Miglioramento raggiunto,
attraverso:
Newsletter mensile
Bullet Board
Indirizzi email per proposte
Booklet dei valori aziendali
Comunicazione via email dei
cambiamenti organizzativi
Efficienza
comunicativa
Partecipazione
attiva dei
dipendenti
21. LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
INDIVIDUALI È DAVVERO UNA PRATICA
POSITIVA PER L’AZIENDA?
“ The annual review nourishes short-term performance,
annihilates longterm planning, builds fear, demolishes
teamwork, nourishes
rivalry and politics…It leaves people better, crushed,
bruised, battered, desolate, despondent, dejected,
feeling inferior, some even depressed, unfit for work for
weeks after receipt of rating, unable to comprehend why
they are inferior. It is unfair, as ascribes to the people in
a group differences that may be causes totally by the
system that they work in”
W. Edwards Deming; Out of the Crisis
22. CRITICITA’
• Trascura produttività
organizzata
Enfasi sull’
“INDIVIDUALITA?”
• Nessun coinvolgimento tra
dipendenti e strategia
Forma e criteri
standard di
formazione
• Da per scontato miglioramento
performance
Premio
Retribuzione
Trascura skills e
motivazioni
intrinseche
• I dipendenti sono visti come
macchinari di produzione di beni e
servizi