Comment définir le risque et le gérer dans le cadre d'un projet Agile ?
• quel type de risque ?
• priorisation et risque
• quels outils et techniques ?
Je n'aime pas les outils. Ils sont contraignants, ils freinent ma créativité, ils m'obligent à suivre un process défini. Et pourtant... j'utilise un ordinateur, j'utilise un IDE... OK, j'admets qu'il sont parfois nécessaires. Alors, je corrige : je n'aime pas certains outils. Ceux qui justement me forcent à m'adapter à eux. Mais j'ai besoin de ceux qui me permettent d'oublier les contraintes, qui m'aident à collaborer et à partager.
J'aime JIRA Agile. Je veux vous en parler.
1-Pourquoi s'outiller?
2-Bon et mauvais outil (à mon avis...)
3-La proposition Atlassian pour outiller l'agilité (ou comment nous réconcilier)
4-Démonstration de JIRA Agile
5-Conclusion
Ces slides ont pour objectif de présenter le contexte des méthodes agiles, et de présenter le fonctionnement de la méthode Scrum.
Je donne également un premier retour d'expérience
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
Matinée PMI : L’Agilité pour gérer la complexité en TIPMI-Montréal
Les fondements et l’évolution de l’Agile : Dans cette présentation nous verrons l’évolution de l’approche Agile, de son origine à aujourd’hui ainsi les différents contextes d’utilisation de l’Agile dans les départements TI. Nous parlerons des bénéfices à utiliser cette approche ainsi que les éléments différenciateurs entre l’Agile et de la gestion de projet traditionnelle.
L’utilisation de Agile à grande échelle : Présentation sur l’Agile pour la grande Entreprise (basé le Scale Agile Framework, SAFe). Gestion Agile de portfolio, de programme et de produit. Retour d’expérience sur l’implantation d’Agile chez un client important en France.
Conférencier :
Etienne Laverdiere a depuis 15 ans d’abord dirigé des équipes de développement logiciel dans le monde financier et en télécommunication, autant en Europe qu’au Canada. Il s’est par la suite spécialisé à transformer les équipes de développement et les organisations vers l’agilité. Depuis 2012, il travaille au sein de sa compagnie Digital Tango afin d’aider les entreprises à mettre sur pied leur stratégie de transformation du mode de gestion traditionnel vers l’agile. Etienne est notamment certifié CSP, PMI-ACP et ICP-ACC (Coach Agile).
Comment définir le risque et le gérer dans le cadre d'un projet Agile ?
• quel type de risque ?
• priorisation et risque
• quels outils et techniques ?
Je n'aime pas les outils. Ils sont contraignants, ils freinent ma créativité, ils m'obligent à suivre un process défini. Et pourtant... j'utilise un ordinateur, j'utilise un IDE... OK, j'admets qu'il sont parfois nécessaires. Alors, je corrige : je n'aime pas certains outils. Ceux qui justement me forcent à m'adapter à eux. Mais j'ai besoin de ceux qui me permettent d'oublier les contraintes, qui m'aident à collaborer et à partager.
J'aime JIRA Agile. Je veux vous en parler.
1-Pourquoi s'outiller?
2-Bon et mauvais outil (à mon avis...)
3-La proposition Atlassian pour outiller l'agilité (ou comment nous réconcilier)
4-Démonstration de JIRA Agile
5-Conclusion
Ces slides ont pour objectif de présenter le contexte des méthodes agiles, et de présenter le fonctionnement de la méthode Scrum.
Je donne également un premier retour d'expérience
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
Matinée PMI : L’Agilité pour gérer la complexité en TIPMI-Montréal
Les fondements et l’évolution de l’Agile : Dans cette présentation nous verrons l’évolution de l’approche Agile, de son origine à aujourd’hui ainsi les différents contextes d’utilisation de l’Agile dans les départements TI. Nous parlerons des bénéfices à utiliser cette approche ainsi que les éléments différenciateurs entre l’Agile et de la gestion de projet traditionnelle.
L’utilisation de Agile à grande échelle : Présentation sur l’Agile pour la grande Entreprise (basé le Scale Agile Framework, SAFe). Gestion Agile de portfolio, de programme et de produit. Retour d’expérience sur l’implantation d’Agile chez un client important en France.
Conférencier :
Etienne Laverdiere a depuis 15 ans d’abord dirigé des équipes de développement logiciel dans le monde financier et en télécommunication, autant en Europe qu’au Canada. Il s’est par la suite spécialisé à transformer les équipes de développement et les organisations vers l’agilité. Depuis 2012, il travaille au sein de sa compagnie Digital Tango afin d’aider les entreprises à mettre sur pied leur stratégie de transformation du mode de gestion traditionnel vers l’agile. Etienne est notamment certifié CSP, PMI-ACP et ICP-ACC (Coach Agile).
2013-04-11 Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projetsPMI Lévis-Québec
Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projets
Diriger comme on est… “ Diriger comme on est, c'est faire le deuil de modèles et de recettes, renoncer à la pseudo-perfection. C'est accepter d'être soi-même face aux autres, savoir que l'on peut déplaire à certains et même être la cible de leur agressivité, sans pour autant s'effondrer. C'est se donner le droit de penser différemment et de se tromper, et reconnaître le devoir de consulter, d'écouter, d'admettre ses erreurs, d'en apprendre quelque chose, de recommencer et de continuer. C'est accepter de ne pas tout savoir d'avance. C'est tolérer autour de soi des gens qui brillent là où on se sent moins bon, et par conséquent être en mesure de s'entourer de collaborateurs et de recevoir leurs critiques. Gérer comme on est, c'est gérer des êtres humains imparfaits, comme on l'est soi- même. ” - Laurent Lapierre, HEC Montréal
Introduction to Recipes for Agile Governance in the Enterprise (RAGE)Cprime
Large enterprises that develop software cannot function without structure, but often develop structures that cripple productivity and impair responsiveness to customer needs. This Webinar introduces an approach to building effective structures by introducing the concept of Agile governance.
Agile governance provides formalized practices for decision making (governance) which incorporate the principles of the Agile Manifesto and Lean Engineering. The result is a set of simple recipes for selecting, planning, organizing, and tracking work at all levels in the organization (the Portfolio, Program, and Project levels), which apply within or across Business Units. We also provide guidance on how to develop new recipes, when needed.
This webinar introduces the basic concepts of Agile governance. We will look at some existing concepts (such as Scrum of Scrums and SAFe), and lay the foundations for subsequent webinars that address specific scenarios of common interest.
Synthèse de la méthode Prince2
PRINCE2™ est une marque déposée de l‘OGC (Office of Government Commerce)
Joseph SZCZYGIEL
7 PRINCIPES
1. Gérer par exception
2. Focus sur produits
3. Justification business
4. Définir rôles & responsabilités
5. Etapes gérables
6. Adapter à l’environnement
7. Apprendre des expériences
7 THEMES
1.Business Case
2.Organisation
3.Qualité
4.Planification
5.Progression
6.Gestion des
risques
7.Gestion des changements
7 PROCESSUS
1.Elaborer un projet
2.Initialiser un projet
3.Diriger un projet
4.Contrôler une étape
5.Gérer les livraisons des produits
6.Gérer une limite de phase
7.Clôturer un projet
7 CRITERES DE PERFORMANCE
1. Périmètre
2. Coûts
3. Délais
4. Risques
5. Qualité
6. Produits
7. Bénéfices
Merci
N’hésitez pas à me contacter et à me faire part de vos commentaires et suggestions :
joseph.szczygiel@gmail.com
Comment animer un atelier de gestion de risques?PMI-Montréal
La gestion de risques est un élément central dans les responsabilités du contrôleur de projet. Il se doit de valider son registre de risques afin de confirmer les impacts et les enjeux qui pourraient nuire au projet. Le PCO projet joue donc un rôle auprès de l'équipe projet et du gestionnaire de projet à titre de garant des informations. Comment s'y prend-t-il ? Quel est la limite entre son rôle et celui du gestionnaire de projet ?
À travers un atelier de réflexion sur la position entre le PM et le PCO, nous verrons également quelles sont les actions à prendre pour garantir une bonne gestion de risques et s'assurer un bon déroulement de projet.
Venez réfléchir avec nous et nous faire part de votre expérience !
Leading a large-scale agile transformation isn’t about adopting a new set of attitudes, processes, and behaviors at the team level… it’s about helping your company deliver faster to market, and developing the ability to respond to a rapidly-changing competitive landscape. First and foremost, it’s about achieving business agility. Business agility comes from people having clarity of purpose, a willingness to be held accountable, and the ability to achieve measurable outcomes. Unfortunately, almost everything in modern organizations gets in the way of teams acting with any sort of autonomy. In most companies, achieving business agility requires significant organizational change. Join @Mike Cottmeyer live from #Agile2017 during this workshop.
Coaching Agile : Et si tout se jouait au début et à la fin ? - Agile en Seine...Agile En Seine
Présenté par Nadjat Attoumane, Partnerys
Beaucoup de coaching Agile se font sans prendre le temps de se poser les bonnes questions avant de lancer "la machine Agile" si je peux m'exprimer ainsi.
Souvent, cela est dû par manque de temps car nous agissons dans l'urgence ou parce que l'on présume que c'est tellement logique et évident. Mais est-ce vraiment le cas ?
Dans le même ordre d'idée, peu d'agents du changement trouvent nécessaire de vérifier à la fin de la prestation, dans quelle mesure cet accompagnement a été fructif.
Or comme au début, c'est à ce moment là qu'il est important de faire réaliser au client ( que ce soit une équipe, une organisation ou même une entreprise) le chemin parcouru ainsi que les gains apportés par ce coaching.
Cette conférence explique comment bien expliciter et clarifier l'objectif de coaching mais aussi comment faire prendre conscience au client des résultats obtenus.
Si vous vous identifiez à une des situations ci-dessus ou si vous voulez en savoir plus sur un outil de définition de l'objectif d'un coaching, cette conférence est faite pour vous !
La gestion de projet agile propose une alternative crédible aux méthodes traditionnelles de gestion de projets.
La méthode SCRUM est à ce jour la plus utilisée des méthodes agiles. Réputée comme la plus simple à mettre en œuvre, elle définit un cadre précis d’organisation du projet qui doit être appliqué avec discipline mais qui se prête parfaitement à une adaptation au contexte métier de chaque entreprise.
2013-04-11 Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projetsPMI Lévis-Québec
Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projets
Diriger comme on est… “ Diriger comme on est, c'est faire le deuil de modèles et de recettes, renoncer à la pseudo-perfection. C'est accepter d'être soi-même face aux autres, savoir que l'on peut déplaire à certains et même être la cible de leur agressivité, sans pour autant s'effondrer. C'est se donner le droit de penser différemment et de se tromper, et reconnaître le devoir de consulter, d'écouter, d'admettre ses erreurs, d'en apprendre quelque chose, de recommencer et de continuer. C'est accepter de ne pas tout savoir d'avance. C'est tolérer autour de soi des gens qui brillent là où on se sent moins bon, et par conséquent être en mesure de s'entourer de collaborateurs et de recevoir leurs critiques. Gérer comme on est, c'est gérer des êtres humains imparfaits, comme on l'est soi- même. ” - Laurent Lapierre, HEC Montréal
Introduction to Recipes for Agile Governance in the Enterprise (RAGE)Cprime
Large enterprises that develop software cannot function without structure, but often develop structures that cripple productivity and impair responsiveness to customer needs. This Webinar introduces an approach to building effective structures by introducing the concept of Agile governance.
Agile governance provides formalized practices for decision making (governance) which incorporate the principles of the Agile Manifesto and Lean Engineering. The result is a set of simple recipes for selecting, planning, organizing, and tracking work at all levels in the organization (the Portfolio, Program, and Project levels), which apply within or across Business Units. We also provide guidance on how to develop new recipes, when needed.
This webinar introduces the basic concepts of Agile governance. We will look at some existing concepts (such as Scrum of Scrums and SAFe), and lay the foundations for subsequent webinars that address specific scenarios of common interest.
Synthèse de la méthode Prince2
PRINCE2™ est une marque déposée de l‘OGC (Office of Government Commerce)
Joseph SZCZYGIEL
7 PRINCIPES
1. Gérer par exception
2. Focus sur produits
3. Justification business
4. Définir rôles & responsabilités
5. Etapes gérables
6. Adapter à l’environnement
7. Apprendre des expériences
7 THEMES
1.Business Case
2.Organisation
3.Qualité
4.Planification
5.Progression
6.Gestion des
risques
7.Gestion des changements
7 PROCESSUS
1.Elaborer un projet
2.Initialiser un projet
3.Diriger un projet
4.Contrôler une étape
5.Gérer les livraisons des produits
6.Gérer une limite de phase
7.Clôturer un projet
7 CRITERES DE PERFORMANCE
1. Périmètre
2. Coûts
3. Délais
4. Risques
5. Qualité
6. Produits
7. Bénéfices
Merci
N’hésitez pas à me contacter et à me faire part de vos commentaires et suggestions :
joseph.szczygiel@gmail.com
Comment animer un atelier de gestion de risques?PMI-Montréal
La gestion de risques est un élément central dans les responsabilités du contrôleur de projet. Il se doit de valider son registre de risques afin de confirmer les impacts et les enjeux qui pourraient nuire au projet. Le PCO projet joue donc un rôle auprès de l'équipe projet et du gestionnaire de projet à titre de garant des informations. Comment s'y prend-t-il ? Quel est la limite entre son rôle et celui du gestionnaire de projet ?
À travers un atelier de réflexion sur la position entre le PM et le PCO, nous verrons également quelles sont les actions à prendre pour garantir une bonne gestion de risques et s'assurer un bon déroulement de projet.
Venez réfléchir avec nous et nous faire part de votre expérience !
Leading a large-scale agile transformation isn’t about adopting a new set of attitudes, processes, and behaviors at the team level… it’s about helping your company deliver faster to market, and developing the ability to respond to a rapidly-changing competitive landscape. First and foremost, it’s about achieving business agility. Business agility comes from people having clarity of purpose, a willingness to be held accountable, and the ability to achieve measurable outcomes. Unfortunately, almost everything in modern organizations gets in the way of teams acting with any sort of autonomy. In most companies, achieving business agility requires significant organizational change. Join @Mike Cottmeyer live from #Agile2017 during this workshop.
Coaching Agile : Et si tout se jouait au début et à la fin ? - Agile en Seine...Agile En Seine
Présenté par Nadjat Attoumane, Partnerys
Beaucoup de coaching Agile se font sans prendre le temps de se poser les bonnes questions avant de lancer "la machine Agile" si je peux m'exprimer ainsi.
Souvent, cela est dû par manque de temps car nous agissons dans l'urgence ou parce que l'on présume que c'est tellement logique et évident. Mais est-ce vraiment le cas ?
Dans le même ordre d'idée, peu d'agents du changement trouvent nécessaire de vérifier à la fin de la prestation, dans quelle mesure cet accompagnement a été fructif.
Or comme au début, c'est à ce moment là qu'il est important de faire réaliser au client ( que ce soit une équipe, une organisation ou même une entreprise) le chemin parcouru ainsi que les gains apportés par ce coaching.
Cette conférence explique comment bien expliciter et clarifier l'objectif de coaching mais aussi comment faire prendre conscience au client des résultats obtenus.
Si vous vous identifiez à une des situations ci-dessus ou si vous voulez en savoir plus sur un outil de définition de l'objectif d'un coaching, cette conférence est faite pour vous !
La gestion de projet agile propose une alternative crédible aux méthodes traditionnelles de gestion de projets.
La méthode SCRUM est à ce jour la plus utilisée des méthodes agiles. Réputée comme la plus simple à mettre en œuvre, elle définit un cadre précis d’organisation du projet qui doit être appliqué avec discipline mais qui se prête parfaitement à une adaptation au contexte métier de chaque entreprise.
Planning - goal setting, defining the project, team .docxrandymartin91030
Planning - goal setting, defining the project, team organization
Scheduling - relate people, money, and supplies to specific activities and activities to each other
Controlling - monitor resources, costs, quality, and budgets; revise plans and shift resources to meet time and cost demandsA task involving an end goal requiring:
*
What does the term PROJECT mean to you?What are some types of possible projects?
Name some other types of projects?
What are some possible challenges of a project?
Individual – decorating your bedroomGroup – organising a weddingOrganisation – construction company, building the Millennium bridge in LondonProject Organisation – creation of a separate independent organisation specifically for accomplishing a particular project, e.g. the Olympic games committeeMultinational – design construction of Concorde
*
Planning - goal setting, defining the project, team organization
Scheduling - relate people, money, and supplies to specific activities and activities to each other
Controlling - monitor resources, costs, quality, and budgets; revise plans and shift resources to meet time and cost demandsA task involving an end goal requiring:
*
“An activity with a fixed start and end point, managed with finite resources, involving change and often achieved by the collective effort of a team of people” – IPM
“the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet (or exceed?) stakeholder needs and expectations from the project”
“A project is a sequence of unique, complex, and connected activities. Having one goal or purpose that must be completed by a specific time, within budget, and according to specification” (Artto, 2002)
A start and a finish Is a unique activity with a visible outputMay involve uncertainty and riskInvolves a team coming together specifically for the projectA budgetNon repetitive tasks, sequential orderUse of resources (including human resources)A single point of ultimate responsibilityClearly defined team rolesClear aims, objectives, goals
*
Process – a series of steps needed to perform a routine activity (e.g. purchasing). A project may contain many processes.Programme – work performed towards achieving a long term goal (e.g. a health awareness programme). Programmes may never achieve all their goals, and may comprise a series of projects.
*
Highly visible
Responsible for making sure that:
All necessary activities are finished in order and on time
The project comes in within budget
The project meets quality goals
The people assigned to the project receive motivation, direction, and information
*
Highly visible
Responsible for making sure that:
All necessary activities are finished in order and on time
The project comes in within budget
The project meets quality goals
The people assigned to the project receive motivation, direction, and information
Project managers should be:
Good coaches
Good communicators
Able to organi.
What is a Project and Project Management? This presentation helps you to gain more knowledge about how to manage a project and helps in understanding the Project Life Cycle.
Management : is the process of using organizational resources to achieve organizational goals through Planning, Organizing, Controlling and leading.
It is thus, a set of activities directed at an organization’s resources with the aim of achieving organizational goals in an efficient and effective manner.
Project success requires the creation of a suitable project execution and schedule plan, communication of that plan to all participants and stakeholders and ensuring the plan is executed. Successful project management means meeting all three goals (scope, time, and cost) – and satisfying the project’s sponsor!
#KnowledgeTransferSession: Management by Objectives from the views of Project Management and Coordination
Presented by Syscraft's Project Coordinators: Miss. Kritika Soni and Miss. vivksha Ramnani
A brief introduction tot project management for learners, a simplified lay man introduction thet will give insight into what Project Management is all about.
Entrepreneuriat en Afrique : Etat des lieux, défis et perspectives Wajdi Ben Rejeb
Créer son entreprise en Afrique. La pratique et l'écosystème de l'entrepreneuriat en Afrique et en Tunisie. Les défis de la création d'entreprise en Afrique. Les conseils pour les entrepreneurs en Afrique et en Tunisie. Wajdi Ben Rejeb
June 3, 2024 Anti-Semitism Letter Sent to MIT President Kornbluth and MIT Cor...Levi Shapiro
Letter from the Congress of the United States regarding Anti-Semitism sent June 3rd to MIT President Sally Kornbluth, MIT Corp Chair, Mark Gorenberg
Dear Dr. Kornbluth and Mr. Gorenberg,
The US House of Representatives is deeply concerned by ongoing and pervasive acts of antisemitic
harassment and intimidation at the Massachusetts Institute of Technology (MIT). Failing to act decisively to ensure a safe learning environment for all students would be a grave dereliction of your responsibilities as President of MIT and Chair of the MIT Corporation.
This Congress will not stand idly by and allow an environment hostile to Jewish students to persist. The House believes that your institution is in violation of Title VI of the Civil Rights Act, and the inability or
unwillingness to rectify this violation through action requires accountability.
Postsecondary education is a unique opportunity for students to learn and have their ideas and beliefs challenged. However, universities receiving hundreds of millions of federal funds annually have denied
students that opportunity and have been hijacked to become venues for the promotion of terrorism, antisemitic harassment and intimidation, unlawful encampments, and in some cases, assaults and riots.
The House of Representatives will not countenance the use of federal funds to indoctrinate students into hateful, antisemitic, anti-American supporters of terrorism. Investigations into campus antisemitism by the Committee on Education and the Workforce and the Committee on Ways and Means have been expanded into a Congress-wide probe across all relevant jurisdictions to address this national crisis. The undersigned Committees will conduct oversight into the use of federal funds at MIT and its learning environment under authorities granted to each Committee.
• The Committee on Education and the Workforce has been investigating your institution since December 7, 2023. The Committee has broad jurisdiction over postsecondary education, including its compliance with Title VI of the Civil Rights Act, campus safety concerns over disruptions to the learning environment, and the awarding of federal student aid under the Higher Education Act.
• The Committee on Oversight and Accountability is investigating the sources of funding and other support flowing to groups espousing pro-Hamas propaganda and engaged in antisemitic harassment and intimidation of students. The Committee on Oversight and Accountability is the principal oversight committee of the US House of Representatives and has broad authority to investigate “any matter” at “any time” under House Rule X.
• The Committee on Ways and Means has been investigating several universities since November 15, 2023, when the Committee held a hearing entitled From Ivory Towers to Dark Corners: Investigating the Nexus Between Antisemitism, Tax-Exempt Universities, and Terror Financing. The Committee followed the hearing with letters to those institutions on January 10, 202
This slide is special for master students (MIBS & MIFB) in UUM. Also useful for readers who are interested in the topic of contemporary Islamic banking.
Model Attribute Check Company Auto PropertyCeline George
In Odoo, the multi-company feature allows you to manage multiple companies within a single Odoo database instance. Each company can have its own configurations while still sharing common resources such as products, customers, and suppliers.
2024.06.01 Introducing a competency framework for languag learning materials ...Sandy Millin
http://sandymillin.wordpress.com/iateflwebinar2024
Published classroom materials form the basis of syllabuses, drive teacher professional development, and have a potentially huge influence on learners, teachers and education systems. All teachers also create their own materials, whether a few sentences on a blackboard, a highly-structured fully-realised online course, or anything in between. Despite this, the knowledge and skills needed to create effective language learning materials are rarely part of teacher training, and are mostly learnt by trial and error.
Knowledge and skills frameworks, generally called competency frameworks, for ELT teachers, trainers and managers have existed for a few years now. However, until I created one for my MA dissertation, there wasn’t one drawing together what we need to know and do to be able to effectively produce language learning materials.
This webinar will introduce you to my framework, highlighting the key competencies I identified from my research. It will also show how anybody involved in language teaching (any language, not just English!), teacher training, managing schools or developing language learning materials can benefit from using the framework.
Read| The latest issue of The Challenger is here! We are thrilled to announce that our school paper has qualified for the NATIONAL SCHOOLS PRESS CONFERENCE (NSPC) 2024. Thank you for your unwavering support and trust. Dive into the stories that made us stand out!
Francesca Gottschalk - How can education support child empowerment.pptxEduSkills OECD
Francesca Gottschalk from the OECD’s Centre for Educational Research and Innovation presents at the Ask an Expert Webinar: How can education support child empowerment?
Operation “Blue Star” is the only event in the history of Independent India where the state went into war with its own people. Even after about 40 years it is not clear if it was culmination of states anger over people of the region, a political game of power or start of dictatorial chapter in the democratic setup.
The people of Punjab felt alienated from main stream due to denial of their just demands during a long democratic struggle since independence. As it happen all over the word, it led to militant struggle with great loss of lives of military, police and civilian personnel. Killing of Indira Gandhi and massacre of innocent Sikhs in Delhi and other India cities was also associated with this movement.
Normal Labour/ Stages of Labour/ Mechanism of LabourWasim Ak
Normal labor is also termed spontaneous labor, defined as the natural physiological process through which the fetus, placenta, and membranes are expelled from the uterus through the birth canal at term (37 to 42 weeks
Safalta Digital marketing institute in Noida, provide complete applications that encompass a huge range of virtual advertising and marketing additives, which includes search engine optimization, virtual communication advertising, pay-per-click on marketing, content material advertising, internet analytics, and greater. These university courses are designed for students who possess a comprehensive understanding of virtual marketing strategies and attributes.Safalta Digital Marketing Institute in Noida is a first choice for young individuals or students who are looking to start their careers in the field of digital advertising. The institute gives specialized courses designed and certification.
for beginners, providing thorough training in areas such as SEO, digital communication marketing, and PPC training in Noida. After finishing the program, students receive the certifications recognised by top different universitie, setting a strong foundation for a successful career in digital marketing.
2. Objectifs
• Comprendre c’est quoi un projet et l’importance du
management de projet
• Apprendre à initier, à définir et à planifier un projet : la
note de cadrage, l’analyse stakeholders, la planification
des taches, etc.
• Apprendre à analyser les risques liés aux projet
• Apprendre à budgétiser un projet
• Se familiariser avec le travail du chef de projet et
l’aspect organisationnel et managérial du management
de projet
• S’initier aux nouvelles approches de Management de
projet.
1–2
3. Plan
• Comprendre le projet et le contexte du
management de projet
• La phase d’initiation
• La place du management de projet dans
l’organisation
• La phase de définition et de planification
• Le chef de projet et l’équipe du projet
• Les nouvelles approches en management de
projet : Waterfall Vs Agile
1–3
5. Identifions vos connaissances sur le sujet
• Avez-vous participé à un projet?
• Si oui, lequel?
• Selon vous quelles sont les
caractéristiques d’un projet?
1–5
8. What Is a Project?
• Project Defined
ŔA complex, nonroutine, one-time effort limited by time,
budget, resources, and performance specifications
designed to meet customer needs
ŔA project is Ŗa temporary endeavor undertaken to
accomplish a unique product or serviceŗ (PMBOK®
Guide 2000, p. 4)
1–8
9. 1–9
Projects attributes and characteristics
• Major Characteristics of a Project
ŔHas an established objective.
ŔHas a defined life span with a beginning and an end.
ŔRequires across-the-organizational participation.
ŔInvolves doing something never been done before.
ŔHas specific time, cost, and performance requirements.
• Attributes of projects
Ŕunique purpose
Ŕtemporary
Ŕrequire resources, often from various areas
Ŕshould have a primary sponsor and/or customer
Ŕinvolve uncertainty
10. 1–10
Comparison of Routine Work with Projects
TABLE 1.1
Routine, Repetitive Work
Taking class notes
Daily entering sales receipts into
the accounting ledger
Responding to a supply-chain
request
Practicing scales on the piano
Routine manufacture of an Apple
iPod
Attaching tags on a manufactured
product
Projects
Writing a term paper
Setting up a sales kiosk for a
professional accounting meeting
Developing a supply-chain
information system
Writing a new piano piece
Designing an iPod that is
approximately 2 X 4 inches,
interfaces with PC, and
stores 10,000 songs
Wire-tag projects for GE and
Wal-Mart
16. Without PM a project could turn into a complete mess
1–16
17. What is Project Management?
• Project management is Ŗthe application of
knowledge, skills, tools, and techniques to
project activities in order to meet project
requirementsŗ (PMI*, Project Management Body
of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, p. 6)
1–17
21. 1–21
Programs versus Projects
• Program Defined
ŔA series of coordinated, related, multiple projects that
continue over an extended time and are intended to
achieve a goal.
ŔA higher level group of projects targeted
at a common goal.
ŔExample:
• Project: completion of a required course in project
management.
• Program: completion of all courses required for a business
major.
22. Ouvrage
• Produit du projet.
• Dans le domaine de l’ingénierie: ensemble de
constructions et de matériels de toute nature.
• Par extension, produit intellectuel (progiciel,
travail de recherche et développement, etc.).
• L’ouvrage a un rôle fonctionnel, spécifique d’un
besoin (usine, habitation, barrage, système,
etc.).
1–22
23. Œuvre
• C’est le processus de réalisation de l’ouvrage
c’est-à-dire la mise en place des moyens
nécessaires à cette réalisation et leur conduite.
L’œuvre est constituée de l’ensemble des
tâches, regroupées ou non en lots de travaux.
(AFNOR 1996)
1–23
24. Maitre d’ouvrage (MOA)
• Personne physique ou morale pour le compte
de qui l’objet du projet est réalisé (FD X 50-115).
• Le maître d’ouvrage fixe les objectifs du projet
en termes de coûts, délais et performances.
• Le maître d’ouvrage peut aussi être appellé le
client.
1–24
25. Project Sponsor ou Promoteur
• The Project Sponsor is the individual (often a
manager or executive) with overall
accountability for the project.
• The Project Sponsor is primarily concerned with
ensuring that the project delivers the agreed
business benefits.
• The Project Sponsor acts as the representative
of the organisation
1–25
26. Le maitre d’œuvre
• Personne physique ou morale qui conçoit, dirige
la réalisation ou réalise l’objet du projet pour le
compte du maître d’ouvrage, et qui assure la
responsabilité globale des performances
techniques, des délais et des coûts (FD X 50-
115).
1–26
27. Livrable
• Deliverable
• Résultat, vérifiable et/ou mesurable, qui doit être
produit et validé au cours et/ou à la fin du projet,
nécessaire à la poursuite ou à l’achèvement du
projet (FD X 50-138).
• Les livrables peuvent être des équipements, des
documents (plan, réquisitions, dossier
d’ingénierie, etc.), des prestations (formations,
assistance, etc.), par exemple.
• Le livrable final est le produit du projet.
1–27
29. Tache
• Ensemble d’opérations dont l’exécution est nécessaire
pour obtenir un ou plusieurs livrables (FD X 50-138).
• Le terme « opération » doit être pris ici dans le sens
d’opération élémentaire.
• Le degré d’accomplissement d’une tâche est l’un des
éléments de la mesure de l’avancement du projet.
• Les tâches peuvent être regroupées ou décomposées.
Ces niveaux de regroupement de tâches sont
représentatifs d’un niveau de planning ou
d’organigramme des tâches.
• Une même tâche peut avoir plusieurs prédécesseurs et
plusieurs successeurs.
1–29
30. Jalon
• Milestone
• Repère prédéterminé et significatif dans le cours
du projet (FD X50-115).
• En général, le jalon est lié à un événement ou à
une étape, et marque la limite d’une phase ou
d’un ensemble de tâches.
• L’atteinte du jalon permet de déclencher le
démarrage de la phase ou de l’ensemble de
tâches suivantes.
• Un jalon, contrairement à une tâche, a une
durée nulle (voire négligeable) et ne possède
pas de ressources affectées. 1–30
34. Initiation phase
In this phase, the idea for the project is explored
and elaborated.
The goal of this phase is to examine the feasibility
of the project. In addition, decisions are made
concerning who is to carry out the project, which
party (or parties) will be involved and whether
the project has an adequate base of support
among those who are involved.
1–34
35. Initiation phase: Questions?
• Why this project?
• Is it feasible?
• Who are possible partners in this project?
• What should the results be?
• What are the boundaries of this project (what is
outside the scope of the project)?
1–35
39. Project Scope Statement / Note de cadrage
• Project managers use the Scope Statement as a written
confirmation of the results your project will produce and
the constraints and assumptions under which you will
work.
• Project scope refers to the work that needs to be
accomplished to deliver a product, service or result with
the specified features and functions.
1–39
40. • A good Scope Statement includes the following
information:
• Justification: A brief statement regarding the
business need your project addresses. (why)
• Deliverables scope description: The
characteristics of the products, services, and/or
results your project will produce. (What)
• Constraints : Restrictions that limit what you
can achieve, how and when you can achieve it,
and how much achieving it can cost. (How)
1–40
41. Example 1
• Project Title: Bouncy Bunny Counts Money
• Project Justification: Our company has a hole
in the market when it comes to children’s
items. Bouncy Bunny Counts Money will fulfill
this hole and further boost our accounting
software market to parents of the children using
this game.
1–41
42. Example 1
• Project Scope: This project will consist of
creating a marketable game based upon
the Bouncy Bunny Counts Money comics on our
website. The project will be completed by
December, 2018. Modules of the game will
include a simple shopping game, a way for
Bouncy Bunny to earn money, and a way to
motivate players to continue to play.
1–42
43. Example 1
• Project Deliverables:
ŔScope Statement
ŔProgress Reports
ŔIssues Reports
ŔWeekly Meeting Notes
ŔFinal Game
• Project Success: The project will be
determined successful if the game sells.
1–43
44. Example 2
• Why?
• This project is being undertaken to establish a new
residence for Mr. and Mrs. John Smith.
• This home is being constructed to take advantage of the
latest building materials and codes and will employ
emerging technology to minimize energy consumption
1–44
45. Example 2
• What?
• The new residence will be a free-standing, single-family built on a
two-acre lot (lot 24) located at 200 North Maple Avenue, MyTown,
MyState, 20001-1234, USA.
• Upon completion, the new property will include the following as
described in the detailed specifications and blueprint:
• Landscaping
• Foundation
• Drivewayŕ2000 feet, concrete with brick inlay
• Main homeŕ4500 square feet, brick/stucco • Deck / Patio / Screen
Room
• Garageŕ1600 square feet, two story
1–45
46. Example 2
• How?
• The project is to commence on February 2,
2018 and will complete no later than December
31, 2018.
• Construction will be overseen and managed by
Apex Home Builders, the prime contractor who
may subcontract components of the construction
effort. All labor will be bonded and all materials
will meet or exceed local building code
guidelines.
• Contractor commitment estimate is U.S.
$750,000.00. 1–46
47. Example : Project Milestones + dates to add
1. Architectural drawings complete and approved
2. Building permit approved
3. Lot preparation and clearing complete
4. Foundation poured, block construction complete, foundation set
5. Home and garage exterior closed to weather
6. Driveway and landscape complete
7. Interior wiring complete
8. Exterior wiring complete
9. Interior plumbing complete
10. Exterior plumbing complete
11. Interior finish complete
12. Walkthrough complete
13. Certificate of Occupancy granted
14. Acceptance review and key turnover complete
15. Exterior finish complete
1–47
48. Project objectives
• Objectives are the necessary outcomes that
make the aim successful (and usually they
should be tangible). The objectives must be
SMART (specific, measurable, achievable,
results-focused and time-bound).
• Example : To construct a high-quality, custom
home within five months at cost not to exceed
$150,000.
1–48
49. 2–49
Characteristics of Objectives
EXHIBIT 2.1
S Specific Be specific in targeting an objective
M Measurable Establish a measurable indicator(s) of progress
A Assignable Make the objective assignable to one person
for completion
R Realistic State what can realistically be done with
available resources
T Time related State when the objective can be achieved,
that is, duration
51. The NTCP / Diamond Framework
• The categorization of projects is established on initial
characteristics of project, based on the four independent
dimensions comprised in the NTCP acronym.
• The four diamond dimensions are defined as follows:
• Novelty: How new the product is to the customers and
to the market?
• Technology: The extent of use of new or even non-
existing technology at the time of project initiation.
• Complexity: Determines the degree of system’s
complexity for achieving the project outcomes.
• Pace: How urgent the project is at the time of initiation;
the criticality of the project’s completion time.
1–51
52. The NTCP / Diamond Framework
1–52
Array System Assembly
Complexity
Novelty
Technology
Pace
Derivative Platform Breakthrough
Super-High
Tech
High-Tech
Medium-Tech
Low-Tech
Regular
Fast/
Competitive
Time-Critical
Blitz
53. • Dimension represents the uncertainty of the project’s
goal, the market, or both.
• Three major issues:
Ŕ Reliability of marketing research
Ŕ Time it takes to define and freeze product requirements, and
Ŕ Specific marketing strategies for the product.
• 3 levels or types of novelty defined as follows:
• Derivative: Products are extensions and improvement of existing
products. (Modifications, extensions and improvements)
• Platform: Products are new generations of existing products lines,
form the basis for derivatives (i.e. a new car model or aircraft).
• Breakthrough: Products are new-to-the-world products. They
transform a new concept or a new idea into a new product that
customers have never seen before.
1–53
Novelty: New Creations
54. Technology: Technical Difficulty
• This dimension represents the project’s level of technological uncertainty.
Ŕ Impact on design, testing, communication and interaction.
Ŕ Defines the technical competence needed by the project team.
• Four levels technical uncertainty:
• Low-tech: Projects rely on existing and well-established technologies.
(Construction Projects).
• Medium-tech: Projects use mainly existing or base technologies but
incorporate a new technology or new feature that did not exist on
previous products. (Appliances, automobiles, or heavy equipment).
• High-tech: Most of the technologies employed are new to the firm but
already exist and are available at project initiation. (Computer and
defense development).
• Super-high-tech: Based on new technologies that do not exist at project
initiation. The mission is clear, the solution is not and new technologies
must be developed during the project. (Moon-landing program).
1–54
55. Complexity: Measuring the Complications
• Complexity of the product, the task, and the project organization.
• Affects project organization and the formality of project
management.
• Three levels of complexity are used:
Ŕ Assembly: Projects involve creating a collection of elements,
components, and modules combined into a single unit performing a
single function. (CD player or coffee machine, building a new
organization responsible for single function, i.e. payroll).
Ŕ System: Projects involve a complex collection of interactive
elements and subsystems, jointly performing multiple functions to
meet a specific operational need. (Cars, computers, buildings, or an
entire business).
Ŕ Array: Projects deals with a large, widely dispersed collection of
subsystems that function together to achieve a common purpose,
system of systems or super-systems. (National communication
networks, a mass transit infrastructure or regional power distribution
networks, or an entire corporation)
1–55
56. Pace: A Sense of Urgency
• Urgency of the project, how much time there is to complete
the job and what happens if time goals are not met.
• Pace impacts the autonomy of the project team, the
bureaucracy, the speed of decision making, and the intensity
of the top management involvement.
• Four levels of pace:
Ŕ Regular: Time is not critical to immediate organizational success.
Ŕ Fast/competitive: Projects are typically conceived to address
market opportunities, create a strategic positioning, or form new
business lines.
Ŕ Time-critical: Projects must be completed by a specific date,
which is constrained by a definitive event or a window of
opportunity. Missing the deadline means project failure.
Ŕ Blitz: These are critical projects, the most urgent, time-critical.
Solving the crisis as fast as possible is the criterion for success.
1–56
57. Exemple NTCP Framework
1–57
Array System Assembly
Complexity
Novelty
Technology
Pace
Derivative Platform Breakthrough
Super-High
Tech
High-Tech
Medium-Tech
Low-Tech
Regular
Fast/
Competitive
Time-Critical
Blitz
New International Airport Project
Automatic Bag –
Handling System
Airport
Construction
Project
58. Why to use the NTCP Model?
• The NTCP model allows the comparison
between the current model of management and
what is actually required for the project.
• The use of NCTP allows more precise sources’
analysis of risk by dividing the risk of separable
and measurable components.
• One can see that as larger is the diamond,
greater is the risks involved.
1–58
59. How to use the ŖDiamondŗ?
• Thus, a numerical scale associated with each dimension
can be created in order to define which projects have a
higher level of risk and which dimensions should be the
treatment of prioritized risks.
• The level of overall risk is measured by the formula,
R=(a*N)+(b*C)+(c*T)+(d*P).
• Here, a, b, c and d are insertion weights for each
dimension.
• As these weights are dependent on the specific context
organization occur as follows: a=0.1, b=0.4, c=0.1 and
d=0.4.
1–59
60. How to use the ŖDiamondŗ?
• In technology, the higher the level, the greater is
the need of time to complete the project and the
need for prototyping or pilot models.
• In novelty, the more the innovative, smaller
quantitative data about the product and the harder
it is to define the requirements.
• Regarding the complexity, increasing it requires
a better formalization of the processes and
activities of the organization for the smooth project
progress.
• Finally, the more rapid the pace, the greater the
need for autonomy of the team.
1–60
62. Exemple NTCP Framework
1–62
Array System Assembly
Complexity
Novelty
Technology
Pace
Derivative Platform Breakthrough
Super-High
Tech
High-Tech
Medium-Tech
Low-Tech
Regular
Fast/
Competitive
Time-Critical
Blitz
Airport
Construction
Project
Level of Overall Risk, R= 1+3+2+2 = 8
63. Project scope rating
• The project scope can be rated according to area under
curve analogy which classifies project scopes as:
ŔCritical: Area is above 12.
ŔComplex: Area is between 7 & 12.
ŔSimple: Area is below 7.
• Simple means the resources deployed may be relatively
inexperienced and need not require functional expertise.
• Complex means the resources deployed should be relatively
experienced in similar projects and external functional expert
should be consulted whenever required.
• Critical means the resources deployed should be highly
experienced in a similar project execution and a highly
functional expert should be present in the core team. 1–63
64. Activité
•Préparez le modèle NTCP de votre
projet et déterminez le niveau de
risque associé.
•Quels sont les enseignements à tirer?
1–64
68. Definition of Project Stakeholder
ŖA stakeholder is an individual, group, or
organization who may affect, be affected by, or
perceive itself to be affected by a decision,
activity, or outcome of a projectŗ.
[Project Management Body of Knowledge, 5th Ediction 2013, p.28]
1–68
73. Importance / Influence Matrix
High Importance / High Importance /
Low Influence High Influence
Low Importance / Low Importance /
Low Influence High influence
Importance / Influence Matrix
A
C
B
D
Shows stakeholders of high importance
to the activity, but with low influence.
They require special initiatives if their
interests are to be met
Shows stakeholders of high importance to the
activity who can also significantly influence its
success. Managers will need to develop good
working relationship with these stakeholders to
ensure an effective coalition of support for the
activity
Shows stakeholders who are of low priority
but may need limited monitoring
They are unlikely to be the focus of the
activity
Shows stakeholders with high influence, who
can affect outcome of the activity, but whose
interest are not the target of the activity
These stakeholders may be able to block the
activity and therefore constitute a killer risk
1–73
74. Stakeholder Engagement
Unaware: Unaware of the project and any potential impacts
Resistant: Aware of the project and its potential impacts and is resistant to change
Neutral: Aware of the project yet neither supportive nor resistant
Supportive: Aware of the project and potential impacts and supportive of the change
Leading: Aware of the project and potential impacts and actively engaged in the success of the
project
Current Engagement = C
Desired Engagement = D
1–74
76. Exemple of stakeholder management plans
Stakeholder
name
Interest
(want)
Classificati
on
Attitude Priority of
engagemen
t
Strategy
Finance Higher
budget
Primary Mixed 3 Reward
Keep
informed
Unions Employe
ment
security
Key Non
supportive
1 Communica
te
Manage
closely
Shareholders Financia
l gain
Primary Supportive 4 Engage
Keep
satisfied
Community Quality
of life
Key Non
supportive
2 Involve
1–76
88. Le profil du chef de projet
Selon Harold Kerzner : « Le chef de
projet serait vraisemblablement
ingénieur, docteur en management et
en psychologie, doté d’une
expérience dans une quinzaine
d’entreprises à des fonctions variées,
et âgé d’environ 25 ans…»
1–88
89. Le profil de projet
• Quatre rôles :
• Choisit son équipe
• Planifie les activités
• Coordonne en interne et en externe
• (Re)motive, rend compte des problèmes
1–89
90. Les rôles du Chef de Projet
1–90
Organiser l’équipe
Coordonner
Agir sur les
motivations
Anticiper
Comprendre son
environnement
Contrôler
Informer
Prendre des
décisions
Fixer les objectifs
à l’équipe
Réajuster
Réseau relationnel
Chef de Projet
91. Comment composer une équipe de projet
performante?
• La théorie des rôles en équipe de Belbin
1–91
95. Processus de planification
1–95
Lots
Estimation
de charges
Décomposition
en tâches
élémentaires
Conception
OBS
WBS
RBS
OBS/
WBS
OBS/
RBS
WBS/
RBS
Planification
Saisie
des tâches
Budget
Chemin
critique
Lissage
Ordonnancement
Identification
du
Périmètre
Initialisation
96. WBS
• Le WBS est une décomposition hiérarchique,
axée sur les tâches et activités, du travail que
l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre
les objectifs du projet et produire les livrables
voulus (Source: Project Management Institute)
1–96
97. 4–97
Hierarchical
Breakdown of
the WBS
FIGURE 4.3
* This breakdown groups work
packages by type of work within a
deliverable and allows assignment
of responsibility to an organizational
unit. This extra step facilitates a
system for monitoring project
progress (discussed in Chapter 13).
98. Exemple de WBS
1–98
Appartement
Préparation Gros oeuvre Finitions
Vider l’appartement Mise à jour structure
Démontage Emballage Dépose sanitaires Décoller papier peintDéménagement Déblaiement
Plans Choix et commandes Tracés Maçonnerie Plomberie
99. 4–99
How WBS Helps the Project Manager
• WBS
ŔFacilitates evaluation of cost, time, and technical
performance of the organization on a project.
ŔProvides management with information appropriate
to each organizational level.
ŔHelps in the development of the organization
breakdown structure (OBS). which assigns project
responsibilities to organizational units and individuals
ŔHelps manage plan, schedule, and budget.
ŔDefines communication channels and assists
in coordinating the various project elements.
100. OBS
• « Object Breakdown Structure » / « Product
Breakdown Structure »
• Nomenclature des objets du projet
• Décomposition de l’objet du projet en sous-
ensembles et en composants
• Il fournit une liste exhaustive et hiérarchisée
(sous forme d’organigramme en arbre) des
livrables qui participent au projet. Il fait partie de
la technique de planification de projets basée
sur les produits (ou livrables).
1–100
101. Exemple de OBS
1–101
Appartement
Salon / CuisineChambre Salle de bain
Espace lavabo Baignoire
Meuble sous lavabo Vasque
Cuisine Salon
Espace chaud Bar
Toilettes
Miroir + spots Robinetterie
102. RBS
• Organigramme des Ressources : le «QUI fait
QUOI ». Ce sont les ressources (les moyens) à
utiliser
• Décomposition du projet en ressources
• Regroupement des ressources par nature ou en
équipes
• Mise en place des calendriers de travail
1–102
104. OBS / RBS
1–104
• Qui fait quoi
• Définition des responsabilités en termes de
livrables
• Vérification de la présence de l’ensemble des
compétences pour l’exécution correcte du projet
Salle de bain Cuisine Chambre
Plombier
X X
Carreleur
X X
Électricien
X X
Peintre
X X
105. WBS / OBS
1–105
• Quand produit-on les différents éléments ?
• Mise en place du calendrier des livrables
• Vérification des phases
• Vérification de l’enchaînement des livrables
Salle de bain Cuisine / salon Chambre
Plan
X X X
Choix et commande
X X X
Plomberie
X X
Pose papiers peints
X X
106. WBS/RBS
1–106
• Calendrier des ressources
• Mise en place du plan de trésorerie
prévisionnel
• Plan projet initial
Pose sanitaires Finition chambre Finition cuisine / salon Pose électroménager
cuisine
Peintre
X X
Carreleur
X
Plombier
X X
Électricien
X X
107. Work Packages : définition des lots
1–107
Composant C
+
Constituants du
composant C
+
Activités C :
Travaux et moyens
nécessaires à
l’obtention du
composant C
Lot =
108. Exemple
1–108
• Lot 1: pose sanitaire salle de bain
Ŕ Plombier
Ŕ Baignoire
Ŕ Robinetterie baignoire + raccords
Ŕ Lavabo
Ŕ Robinetterie lavabo + raccords
Ŕ Meuble sous lavabo pré-monté
Ŕ WC
Ŕ Eau
Ŕ Pose baignoire en eau
Ŕ Pose lavabo en eau
Ŕ Pose WC en eau
109. La matrice des responsabilités RACI
• La matrice RACI définit les rôles et les
responsabilités des acteurs du projet.
• Représentation sous forme de tableau des
personnes responsables des activités, sous
activités et tâches.
1–109
110. La matrice des responsabilités RACI
• Le A = Accountable Celui qui est garant du résultat de la
tâche (même si ce n’est pas lui qui fait). Celui qui
approuvera le résultat car il doit rendre de comptes sur
le résultat de la tâche. ATTENTION: Une seule
personne Accountable !!
• Le ou les R = Responsible Celui (Individu ou
organisation) qui Réalisera la tâche
• Le ou les C = Consulted Celui qui pourra être consulté,
et donnera son avis ou ses préconisations, mais sans
participer directement à la réalisation (ex. un expert)
• Le ou les I = Informed Celui qui doit être tenu au
courant de l’avancement et des choix, même s’il n’est
pas impliqué dans la réalisation
1–110
112. GANTT charts
• Named after Henry Gantt (1861 - 1919) an
American mathematical engineer.
• A Gantt chart is a type of bar chart that illustrates
a project schedule.
• Gantt charts illustrate the start and finish dates of
the work elements (tasks) of a project.
• Elements of a GANTT chart:
Ŕ Task names
Ŕ Start and finish dates of each tasks (graphically)
Ŕ Dependency relationships
Ŕ Task duration in an additional column
Ŕ Lag relationships (start-to-start, finish-to-start etc.)
Ŕ Name of the project worker responsible for the task or
Ŕ Resource specifications
Ŕ other
1–112
113. GANTT chart example
ID Activities Who
is
respo
nsible
?
Time intervals
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
9
10.
11.
113
Dr. Wajdi BEN REJEB
114. La méthode du chemin critique (PERT)
114
La méthode du chemin critique (CPM: critical path
method) a été développée par Dupont en 1957 pour
son usine de produits chimiques.
La technique du diagramme PERT (Program Evaluation
and Review Technique) a été développée par la Marine
américaine pour le projet de missile sous-marin Polaris
en 1958
Le délai initial du programme Polaris était de 7
ans, l’application du PERT aurait permis de le
réduire à 4 ans…
Dr. Wajdi BEN REJEB
115. Objectif de la technique
• Organiser les tâches, déterminer le chemin
critique.. PERT
• .. un retard sur le chemin critique retarde la date
de fin du projet
• .. Accélérer le chemin critique permet de
terminer le projet plus vite
115
118. Logiciel Gantt Project
• Déterminer et structurer la liste des tâches
• Estimer les durées et les ressources
• Réaliser le réseau logique
• Élaborer le diagramme de GANTT
118
119. Présentation de GANTTProject
Gestion d’affichage
du calendrier
Déplacement des
tâches dans le
planning
Gestion des tâches
Liste des tâches et
des ressources
Calendrier
1–119
125. 7–125
Risk Management Process
• Risk
ŔUncertain or chance events that planning can not
overcome or control.
• Risk Management
ŔA proactive attempt to recognize and manage internal
events and external threats that affect the likelihood of
a project’s success.
• What can go wrong (risk event).
• How to minimize the risk event’s impact (consequences).
• What can be done before an event occurs (anticipation).
• What to do when an event occurs (contingency plans).
127. 7–127
Risk Management’s Benefits
• A proactive rather than reactive approach.
• Reduces surprises and negative consequences.
• Prepares the project manager to take advantage
of appropriate risks.
• Provides better control over the future.
• Improves chances of reaching project performance
objectives within budget and on time.
129. 7–129
Managing Risk
• Step 1: Risk Identification
ŔGenerate a list of possible risks through
brainstorming, problem identification and risk profiling.
• Macro risks first, then specific events
• Step 2: Risk Assessment
ŔScenario analysis for event probability and impact
ŔRisk assessment matrix
ŔFailure Mode and Effects Analysis (FMEA)
ŔProbability analysis
• Decision trees, NPV, and PERT
ŔSemiquantitative scenario analysis
134. 7–134
Managing Risk (cont’d)
• Step 3: Risk Response Development
ŔMitigating Risk
• Reducing the likelihood an adverse event will occur.
• Reducing impact of adverse event.
ŔAvoiding Risk
• Changing the project plan to eliminate the risk or condition.
ŔTransferring Risk
• Paying a premium to pass the risk to another party.
• Requiring Build-Own-Operate-Transfer (BOOT) provisions.
ŔRetaining Risk
• Making a conscious decision to accept the risk.
139. Types of Costs
• Direct Costs
ŔCosts that are clearly chargeable to a specific work
package.
• Labor, materials, equipment, and other
• Direct (Project) Overhead Costs
ŔCosts incurred that are directly tied to an identifiable
project deliverable or work package.
• Salary, rents, supplies, specialized machinery
• General and Administrative Overhead Costs
ŔOrganization costs indirectly linked to a specific
package that are apportioned to the project
1–139
140. Refining Estimates
• Reasons for Adjusting Estimates
ŔInteraction costs are hidden in estimates.
ŔNormal conditions do not apply.
ŔThings go wrong on projects.
ŔChanges in project scope and plans.
• Adjusting Estimates
ŔTime and cost estimates of specific activities are
adjusted as the risks, resources, and situation
particulars become more clearly defined.
1–140
142. Common Problems in Traditional Project
Management
1–142
•Late Delivery
•Over budget
•Wrong thing is
delivered
143. Waterfall Method
1–143
•Requirements are known
•Each stage signed off before
the next one commences
•Need extensive documentation
as this is the primary
communication medium
Perfect approach if requirements are fully understood and not complex