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季
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第三期 Sep.2012
www.pmbar.net
专业源于实践
中国IT项目管理第一实践社区
实践 - 健康 - 创新 - 家园
2. 目录 卷首语 文/恺墨
卷首语
不少项目经理感概：沟通难，难于上青天！有多少人经常在沟通后，愤怒地慨叹：简直是对牛弹
琴！其实，对牛弹琴并不可怕，只要你不穿红衣服晃来晃去；可怕的是对牛魔王弹琴。想想被穿在
群英荟萃
叉尖，放在火上烤的滋味，是不是有一点点爽啊？！
- 扯扯鸡和蛋那点事
- 说说IT项目管理死角那些事
沟通真的这么难吗？
- 微观点
大家可以仔细品味一下身边的各色案例。
通过分析，不难发现：几乎所有艰难的沟通，都源于双方的固执。而沟通中对智慧的需求要远远
项目案例
大于对证据和逻辑的需求。每个人都指望对方像恋人一样心有灵犀；但总是抬着自己高傲的头颅
- 如何处理大项目中各个PM之间的沟通效率
；却不知：只有接纳对方，及时放弃偏见，沟通才可能有所收获。
- 领导力对沟通的影响
- 甲方要求的制式周报是否增加了乙方的工作量
就像这张摄于清晨的照片。当时也是偶然瞥见了它，原以为是蚂蚁，只是体形略有怪异。低头仔
- 沟通冲突类型与避免
细察看，竟然是只小螳螂！身材虽小，身姿却颇为英武，于是兴奋地给它留了一个影。看见它是机
缘，如果认定它是蚂蚁，恐怕会失去拍下它的机会。平凡的生活中蕴有众多精彩，沉静才有收获；
PM成长
而忙忙碌碌，往往会错过众多机缘？
- 轻松项目管理感悟
- 项目管理中的沟通技巧
管理体系
- 关于沟通计划
- 打破僵局
PM人物
- 暴风杨总
- 海辉蔡总
沟通又何尝不是如此呢？
沟通之难，往往源于浮躁；平和心态，放弃执著，才能利于沟通。不妨给朋友们一个忠告：良好
的沟通效果依赖的并不是什么技巧，往往得益于沟通双方的修养！
沟通无限，与诸君共勉。正是：
中国IT项目管理第一实践社区
实践 - 健康 - 创新 - 家园 菩提明镜台，有无何须裁？
有台勤拂拭，无树皆释怀！
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3. 群英荟萃
扯扯鸡和蛋那点事 说说IT项目管理
死角那些事
据美国生活科学网报道，鸡和蛋先后之争 在项目管理工作中，哪些可以称为“死角”
持续已久，究竟是先有的鸡还是先有的蛋? ，或者说是隐性工作呢?
微观点
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4. 小草 herbacon-打杂-深圳:
—扯扯鸡和蛋的那点事儿 群英会萃 我的意见是：如果钻研先有哪个对我们目前的工作和思维没有帮助的话，不管是先有蛋，还是先有鸡，大家达
成一致即可，不要去钻研里面。
职场上常讲一句笑谈：“老板太狠，把女人当男人使，把男人当驴使。”不过，大家恐怕不知道：如果员工真 开启尘封的记忆:
变成了驴，老板多半肠子都会悔青了，因为他们会变成蚂蚁，还是热锅上的。不信，你们听听恺墨的闲扯。 汗～～小草的回答看起来很纠结。
恺墨：
沟通漫谈 有时间大家看一看那篇新闻。
西方人喜欢“秀”，经常会搞一些莫名其妙的东西。比如这个“先有蛋还是先有鸡”的辩论，其真正的辩论点
—扯扯鸡和蛋的那点事儿 是“先有鸡蛋还是先有鸡”，这个“蛋”是鸡蛋的省略词，或者说是鸡蛋是“蛋”的默认值，这是辩论的前提。
分享者：恺墨
小醉-BI架构师-火星人在北京:
在开讲前，先让我们来分享一则笑话： 一般领导只喜欢看鸡，不喜欢养蛋。
话说有一次，雨果出国旅行到了边境，宪兵要检查登记，问他：“姓名？”“雨果。”“干什么的？”“写东
西的。”“以什么谋生？”“笔杆子。” 小草 he rbacon-打杂-深圳:
于是宪兵在登记簿上写道：“姓名：雨果；职业：贩卖笔杆。” 不是纠结，是不想纠结，因为这个研究没有实质性的价值，我是说真的再讨论的话。
这是一则与沟通有关的趣事。看完这个故事，相信聪明的读者已经猜到我这次分享的大概内容了。
下面是分享内容的节选： 恺墨：
和项目一样，辩论也是有范围的，如果不声明鸡蛋，那还用费那么大劲证明？昆虫早就有卵了。古代人不知道
恺墨： 生物进化，争论还情有可原，不可能到现在还有人在争论。 我们来看这个问题的焦点：什么是鸡？什么是蛋？
大家好！今天我跟大家聊一聊沟通的问题。
沟通是管理中的一个很重要的问题。一直想就沟通的问题和大家交流，感觉千头万绪很难整理。有幸聆听了兔 一骑满尘(微博)-QAM-北京:
子瞧老师8月份分享的内容《打破僵局》，感觉很受启发。昨天又把当时的分享记录学习了两遍。 我的思路和 同意，项目中无谓的争论确实很多，很多争论到最后都变得很迷失。
兔子瞧老师的略有差异，下面我谈谈自己的观点，欢迎大家批评指正。内容不多，我们也改变一下风格，大家
可以随时提问。 我的分享从一则新闻开始：据美国生活科学网报道，鸡和蛋先后之争持续已久，究竟是先有的 开启尘封的记忆-KM-北京:
鸡还是先有的蛋，这一让人百思不得其解的古老谜题终于有了谜底。通过对7700万年前的恐龙蛋化石的研究， 恩。其实说起来。这个问题，争论到最后，就是争论，世界上究竟是先有下蛋的动物？还是先有从蛋壳里钻出
科学家宣布谜题答案是先有的蛋后有的鸡。 来的动物？
我的第一个观点：很多争论都是无事生非！
我们来现场调查一下，赞成“先有蛋”的表一下态，先不用陈述理由。 一骑满尘(微博)-QAM-北京:
已经偏离了会议最初的目标。
龙小宝-PM-北京：
先有蛋 恺墨：
如果我们这样定义：鸡，鸡是人类饲养最普遍的鸟禽类。家鸡源出于野生的原鸡，其驯化历史至少约4000年。
WGL_BJ： 看了这个说明，能知道鸡是什么了吗？没办法，语言的功能还是有限的。反正大家都应该知道鸡是什么东西。
这的确属于无事生非、扯蛋的争论…… 关键是鸡蛋，鸡下的蛋才称为鸡蛋。那“先有鸡”的结论，大家还有意见吗？ 一
恺墨： 骑满尘(微博)-QAM-北京:
好，也是一种意见。 哈哈，没意见。
龙小宝-PM-北京： 恺墨：
哈哈哈，其实先有啥对现在没什么影响 好，只是如果。我们再假设：能孵出鸡的才称为鸡蛋。那“先有蛋”的结论，大家有异议吗？
开启尘封的记忆: 一骑满尘(微博)-QAM-北京:
如果是问先有的鸡，还是先有的鸡蛋。。。那是先有的鸡蛋。。。。如果是先有鸡，而对蛋没有定义，那就是 定义决定了答案，这个比较有意思。
先有的蛋。
小草 herbacon-打杂-深圳:
恺墨： 剩下的都是支持先有鸡的？ 不管是先有蛋也好，还是先有鸡也好，现在已经都有了，那么我们现在要做的是达成一个统一的答案，因为两
个选择对后期的工作都没有太大影响。回到工作中，也是一样的道理，很多时候，我们需要的不一定是真理，
开启尘封的记忆: 而是统一，这就是沟通的作用。
错了。。我最后一句，是先有的鸡。
恺墨：
恺墨： 先有鸡支持者占多数？ 那我们争论“先有蛋还是先有鸡”还有意义吗？
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5. 马兆林-cio-北京:
进化论的角度看，是先有单细胞生物。
说说IT项目管理“死角”那些事儿
陈加兴-研发经理-成都:
为什么会有“先有蛋还是先有鸡”的问题？
专题背景：
马兆林-cio-北京:
随着项目规模和复杂度的提高，影响项目成功的因素也逐步趋于复杂、动态、不确定。甚至，有时候慢慢超出
争论“先有蛋还是先有鸡”的目的？ 陈加兴-研发经理-成都:
了传统项目管理的范畴，这给项目经理带来了巨大的挑战。随之而来，项目管理的“死角”及其影响也逐渐明
递归是复杂系统的一个特征
显，其中影响最大包括交流、返工、等待、团队信任度等隐性工作，它应该成为项目经理在关注技术和生产活
动之外的又一重点关注领域。
龙小宝-PM-北京:
本来就是闲的才争。如果先有鸡我要输1000块，我决定捍卫我先有蛋的论点
专题内容
在项目管理工作中，哪些可以称为“死角”，或者说是隐性工作呢。本人工作近11年，亲身负责或参与的项目
恺墨：
近20多个，其中合同额在千万以上的项目有4个。这期间，我经常会遇到或被问到以下问题：
没错，这是关键。
例如，不是我想让这个任务延期，只是大部分时间都浪费在开会上了（交流）......
例如，什么事儿都得副总批准，但他又经常不在公司（等待）......
smile_lan_mmm:
例如，我已经为评审和修改留出了一周的时间，但结果却出乎意料的需要反复整改（无法预期的返工）.....
小孩都爱问这个问题，这是个终极问题
例如，有的项目验收会上，专家意见无法达成一致，吵成一片，砖头满天（干系人利益、性格）…….
例如，一个项目团队里，两个技术高手在工作同时，处处“斗智斗勇”，搞得项目经理处于夹缝中间，闻着硝
马兆林-cio-北京:
烟，愁着项目进度（行为、性格、信任度）……
影射----先有需求，还是先有IT产品？
例如，同样的任务，分给技能和经验相当的两个人，结果却往往大相径庭（目标不一致）……
例如，在安排进度计划时，人往往被当作资源，分配到任务中去，但却忽视了它的技能、经验，甚至可能是修
陈加兴-研发经理-成都:
为和性格造成的不同行为或影响。
给他解释什么叫递归
更有甚者，我们有个项目，其中一个很得力、很能干的项目小组组长，就是因为与用户交流或开会时，发言声
音太小，让客户很不满意，项目组硬是被强迫换人，导致项目经理很被动，项目进度在一定程度上也受了影响。
恺墨：
以上这些，大多问题出现在交流、返工、等待、人的行为或性格、团队信任度、规范度等隐性工作上。这些工
其实，大家仔细想想，工作中很多时候，争论的来源往往是定义的模糊。没什么呢？这世界太复杂了，语
作，在我们项目的进度表上没有体现，在我们的工作范围说明书上没有体现，在项目状态周报中没有体现……
言的表现是有限的，何况，为了提高效率，我们经常会用省略语。就像用“蛋”代表“鸡蛋”。如果我们
但是，它们却真实的存在着，尤其是在项目任务间的逻辑关系高度耦合的情况下，它更是严重的消耗着项目团
不事先明确定义，无谓的争论是永无休止的。
队的各项资源——人力、时间，更消耗着项目经理大量的管理成本。
它与我们常说的关注项目管理细节，关注软技能有一定联系，但却又不完全一样，它们虽然隐性，虽然躲在死
陈加兴-研发经理-成都:
角里，但是它们应该有规律可循，应该可以策划和规避。
就像一个白盒子，白天是白色，晚上就是黑色
“死角”的主要来源和规避
如果我们说，制定项目计划、执行并监控它，此类生产和管理活动是从宏观上管理项目，那么关注隐性工作、
小草 herbacon-打杂-深圳:
关注项目管理“死角”，在项目开始行动前就规划它，执行中监控它，则是从微观上管理项目。只有从微观上
恺墨，我的意思不是说不用讨论，是想说，其实对很多事情，不是科研性的工作的情况下，只要能得到最
和宏观上对项目各个角落全面关注和监控，不留死角，项目才能最大限度的贴近成功。
后的目标，沟通的价值就体现在于让讯息一致，让团队的认知一致，最后能有共同语言，产生共同的行为
说到这儿，很多考过PMP的人都可能要说了：其实一些貌似隐性的、对项目成败有影响的因素，在PMBOK中
已经提到了。比如，在事业环境因素影响中提到的组织、文化、人的技能和素养。只是，它暂时还没有成为项
马兆林-cio-北京:
目管理者们关注和研究的重点，远远比不上如何控制变更、如何做好收尾、如何制定计划等管理专题。
数据字典释义统一，我赞成你的意见。鸡蛋非鹅蛋
说了这么多，那这些“死角”现象的根源在哪儿呢？让我们结合一些具体的事件来探讨一下。
其实，最根源的问题还是因为现在的项目日趋复杂，任务间、组织间的耦合度越来越高，那么任务和组织、个
恺墨：
人间的交流、经验、协作也就越来越频繁。随之而来的，行为理论、认知理论、社会心理学、组织理论等也就
这个早在2000多年前，《论语》就有论述。子路曰：“卫君待子而为政，子将奚先？”子曰：“必也正
涌入项目管理领域，成为项目管理者知识结构中不可缺少的部分。
名乎？”子路曰：“有是哉，子之迂也！奚其正？”子曰：“野哉，由也！君子于其所不知，盖阙如也。
名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则
民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。”
恺墨：
我在公司培训中调侃这种辩论为推磨式辩论，转来转去，永远没个完。
……（此处省略3667个字）
今天就到这里，改天搭个擂台（讨论这个问题），呵呵。很多事（要想有所发现）需要（肯于）挖掘。
群英会萃
本文根据PMBar项目管理实践主题分享整理，关于推磨式辩论的危害以及解决之道，分享中有论述，分
享记录详见论坛www.pmbar.net
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6. 第一，拿个人行为来说，可以左右它的因素包括经验、经历、技能、个人修为、性格、心里素质、社会需求
（PMBOK中提及的，马斯洛需求层次理论）。大部分项目管理者也都已经意识到了，项目经理应该关注团队
群英会萃
建设，这里边就包括关注人，但在我所阅读的关于项目管理的文章里，还真很少有人去研究，这些人的属性因
素与项目成败间的规则是什么，如何合理策划和规避。
印象最深刻的，还是10年前看过的普华永道的一篇报告，如何将不同性格类型的人与不同类型的任务去匹配，
微观点
如急躁的、控制欲强的、外向的人适合做什么；个性比较强、对批评不是那么介意的人，适合做什么。
下面让我们回归到专题最开始那几个关于“死角”的问题或现象，逐一去分析与个人行为有关的一些隐性工作 南南923：
的根源及应对。 现实犹如这两条轨道，需要规矩，各负其责，但有时也因为有了某些规矩，导致两条轨道难以直接
1. 为评审预留了一周的时间，但仍然不够，陷入反复整改中。分析其原因，这其中有：对评审者的评审风格把 沟通，不能相拥交汇。
握不够；对作者的技能和水平把握不够，返工工作量估计不足；执行者对任务完成目标理解不一致。当然，还
有一些个人行为以外的因素，如当技能和水平与任务要求不一致时，应该在过程中设置一些非正式的评审点， 艾普宽带-武汉分公司：
避免错误堆积到最后。 两个人的沟通70％是情绪，30％是内容，如果沟通情绪不对，那内容就会给扭曲了，所以沟通内容
2. 另外一个现象，两大高手在同一个项目组工作，本来的目的为了通过“高手云集”来保障项目进度和质量的 之前，情绪层面一定要梳理好，不然误会只会越来越深
，但结果，两个人无法协作，逢会必吵，生生地降低了效率，还搞得项目经理很痛苦。这现象估计很多人都遇
到过，造成这现象的原因也不少，但其根源，是信任度的问题，怀疑别人的能力、怀疑别人那些“不同声音” @执著HIT：
的真正目的是否是有意攻击......，从自身经验看，有一个很有效的办法，就是在项目启动阶段，项目经理针对这 好的项目经理90％的时间就是沟通。开会是项目管理最有效的手段，如何组织高效率的项目管理例
种高手，将彼此的经历、技能，很全面的介绍给其它高手或整个团队，尤其是高手经验中与项目相关的那部分， 会，如何在讨论中控制会议并做出相对正确的决定，是项目经理的经验和能力决定的。
甚至包括高手过去的一些很炫的成绩，从某种角度上讲，崇拜和权威是信任的基础和催化剂。
当然，项目经理介绍的时候，要讲究技巧，力求客观、真实，避免有所偏袒和倾向。需要特别说明的是，对于有 @DUDU幸福：【职场高效沟通】
“红眼病”的高人，这个办法没用。 1、要敢于面对问题，说出事实，不是回避矛盾。
第二，我们再说说组织机构，它可能影响项目的因素主要包括集权度、矩阵强度，这其实也可以理解为我们常说 2、要去解决问题，而不是为了证明对方的错误。
的那几种组织机构类型。至于组织机构的规范化，它可以理解为我们常说的项目管理环境或知识基础。 3、换位思考，不要固执己见。站在对方的立场上想想，便会有不同的想法。
继续说专题开头提到的与组织机构有关的问题或现象。 4、在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么。
“什么事儿都得副总审批……”，这就是集权度高的典型。对于这类项目，它的“等待”成本一定很高，那么，
项目经理如果再策划时准备好应对方式，或许会很大程度的压缩等待成本。推荐比较有效的应对方式，如明确审 独孤傲峰：
批的范围。我们曾经有个项目，就把副总原来的审批范围从原来需求到设计、甚至测试用例都要参加评审并纸面 #佟佬谈执行力#开会是为了解决问题、回顾缺失或鼓舞事情，如果用于沟通，把开会用来做聊天的
签批才行的压缩到只审批项目需求；再比如，增加评审方式，采用评审会、电子邮件阅读、甚至电话汇报等。 工具，那么效率低的同时，还耽误了办正事的时间。真正的开会，准备好资料，设置议题，讨论完
第三，我们从规范角度，综合聊聊返工、交流之类的隐性工作。 做总结，还有发挥你领导的本能—做决定。
说起返工，就不得不说起项目任务间的逻辑关系。大家常用到的逻辑关系是“完成-开始”、“完成-完成”等，
再加上时滞。但是，很少有人关注任务间的返工关系，以及返工比例。例如，任务A完成后，是任务B，且任务间 喜欢就请关注我：【与人沟通的技巧】
具有紧耦合的返工关系，那么任务B出错，导致任务A返工的比例如果分别是任务A原工作量的80%和20%的两种 1.不要说得太多,想办法让别人多说.
情况，对项目进度的影响就会完全不同。 2.对于话题的内容应有专门的知识.
我经历的一个项目，在一个平台上，开发不同的成员模型。开发平台耗费大半工作量，最后仅仅因为一个模型加 3.充分明白人与人之间关系的真理.
载不成，不得不改变接口，导致平台70%返工。 4.能够利用语气来表达你的愿望,勿使人捉摸不定.
再说说这个交流。我经常听到很多人在抱怨会议太多。其实，我觉得会议本身没有错，会议是最有必要的沟通方 5.常保持中立,保持客观.
式，错误的是召开效率低的会议。曾看过一份报告，如果错过会议的人次比例超过25%，会直接带来项目质量风 6.对事物要有衡量种种价值的尺度,不要只是坚持某一个看法.
险，当然，这个数据的前提是会议都是有效的。 7.对事情要保密.
说到交流，还想再多说一句，也是交流中，由于人的性格和角色对结果产生不同影响的一个例子。我曾经对我老 8.去了解别人的背景和动机。
板评价他管理下的一个团队，说：“做得很好，只是能力仍需再提高”，结果老板勃然大怒，认为这个团队能力
太差了，把团队的带头人一顿痛骂。这结果大大违背我评价的初衷。后来我总结原因，第一，我的表达方式有误 无心看天：
，也许应该换成“做得很好，如果再努力些，会更好”；第二，应该对老板的性格有所预知；第三，表达一件事 其实，社会上两个人最大的不同，往往在于价值观所指导的方法论的不同。面对相同的利益冲突，
时，要以最终目标为出发点，你是要这个团队被批评，还是要激励这个团队再进步？！ 性格可能不再是决定性因素，而即得利益的权衡和定义却表现出更加重要的影响力。所以，人与人
结束语 的无法沟通，不一定来源于意愿态度的不尽人意，也可能是因为价值观根源上的相互排斥。恩，就
说了这么多，主题有点儿散。希望今天的专题能是个引子，提起大家对隐性工作，对项目管理“死角”工作的关 是这样的。晚安。
注和探讨。也许哪一天，如何对付项目管理“死角”问题，也会出现一套受人追捧的知识体系，与传统项目管理
知识体系相结合，形成一隐一显、一阴一阳，相得益彰的关系，使我们的项目管理工作更丰富、完善。 可爱天韵：
人与人之间的沟通是超越语言的.语言很多时候受大脑指挥,可以刻意,可以修饰,可以虚假而行动却不
然,它更受心的支配,来得更自然,更真实,更贴切.有时,我们情愿相信一切尽在不言中的默契,却不相信花
言巧语的诱惑.行动其实是最好,最本质,最深刻的语言,不要被声音堵住耳朵,不要被假象迷失双眼,道是
说说IT项目管理“死角”那些事儿 无声胜有声
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7. 项目案例
如何处理大项目中各个 领导力对沟通的影响 沟通冲突类型与避免
PM之间的沟通效率
据美国生活科学网报道，鸡和蛋先后之争
持续已久，究竟是先有的鸡还是先有的蛋?
甲方要求的制式周报是
否增加了乙方工作量
在项目管理工作中，哪些可以称为“死角”
，或者说是隐性工作呢?
PM B ar
www.pmbar.net
8. 项目案例
如何处理大项目中各个PM之间的沟通效率
Chuner_wang-PMO-北京: chuner_wang-PMO-北京 说 :
就是一个案例，有点问题，让大家帮我分析下。 我们一个项目，规模比较大，差不多两年 wp，你跟我的想法一样，所以，我最近在向首席施压，告诉他，如果再不改变现在的局面
多吧，金额8千万左右。因为规模大，所以设置了N个项目经理：负责质量和进度的、负责技 ，将会如何。倒没有WP说的那么严重。。工作还在继续，只是几位PM的指责相对比较多。
术的、负责数据和数据库的、负责需求的、负责商务的…… 然后，还有一个首席，即全面协 虚幻的真实-pm-bj 说 :
调，总负责。 有几个感觉：
本来的想法是，一个老大坐最上边，底下各路诸侯尽显其能。结果现在，项目运作也快9个 1：他们这几个PM素质的确有限……呵呵呵 从摔杯子能感觉出来。
月了吧，发现，项目经理群制下，推诿和口舌相当多。 作为项目管理办公室，每次协调起来 2：我觉得最大的问题是：他们几个PM和首席职责不清晰，权责利都不清晰。 权责利不清
都特费劲。 大家开始排斥彼此，会上吵起来多次，拍桌子摔杯子多次。 晰，很自然就容易产生扯皮的事情，也是必然的，大家把心思都放在这上面了。 其实第一
我们部门独立承接N多大型项目，首先，不要怀疑大家的人品和能力，很多人独立担当过大 点只是说明一个表面现象：说明领导在安排人员的时候，没有根据每个人的能力进行分工。
型项目的项目经理。 但不知道为什么，造成现在的局面。 真正的原因：职责不清晰。如果把职责明确了，就不会出现那么多推诿的事情。首席在这
我的应对策略是： 里感觉只是一个协调人而已，其实他应该是真正的PM，其他几个人应该只是TeamLeader。
建议领导，指定一个项目经理，避免三个和尚没水喝，避免推诿。但领导不予采纳。 首席应该对整个项目负责，和PM一样。
第二，我协调几位项目经理，尽量去解释他们彼此的顾虑，希望大家精诚合作。但貌似很 3：质量控制小组没有起到应有的职责。 就像摔杯子，互相推诿，指责其他组的问题，这个
困难。 时候是质量控制小组应该负责的，如果都有一个明确的规定，每个小组完成的标准，那么这
团队目前为止79人，还会增加，需求分析刚完，开始进入详细设计阶段。 种现象就会少多了。
开发也只是针对主要功能做了原型， 也就是说，等真的开始开发了，人会更多。 4：当然首席（就应该是真正的PM）也没起到自己的责任，在互相指责的时候，没有找出
原因和解决方案，只是一味的劝导，像个和事佬，不是管理者。
wp_project-pm-bj 说: 5：由于项目规模较大，应该制定每个小组相应的完成标准。
争论的焦点有集中性么？ 6：规模太大，可以多次迭代，每个周期完成的内容可以适当缩小，不一定非得只分两次，
chuner_wang-PMO-北京 说: 这样，减少风险的发生。
基本上都在干的多，干的少的问题上争论， 但是，需求和开发，何以论多少呢？！ 分管需 个人建议：
求的埋怨技术的进展慢；分管技术的埋怨需求不够细，不够深入，不能指导开发；分管需求 1.首先必须重新界定各自职责，责权利明确;
的埋怨商务做的不好，用户不配合........ 2.制定一下各自小组完成相应工作的标准，让质量小组负起责任，其他小组只是建议，而没
有权利指责其他小组的;
wp_project-pm-bj 说 : 3.已经发生了，可以考虑把各小组适当（小部分）人员的工作进行调整，增加交叉工作的职
争论的问题能不能做一个统合？ 老开会，不停的推诿，越闹越僵，解决不了问题。 把问题 责。 例如：部分需求人员必须兼职做测试工作，他们同时受测试小组长的领导。 部分核心开
统合出来，比方说开发说设计的出东西慢，那就得核实一下实际情况是不是真的慢？ 开发 发人员参与到需求工作中来，同时接受需求小组长的领导。
管理人嚷嚷，设计管理人反驳，肯定中间有问题，如果真的是慢，那就是设计部分出现状况 4.最后就是制定其实可行的激励政策，别大锅饭。 项目奖金应该有三方面的考核：第一是自
，解决掉不就不嚷嚷了么？ 如果不是设计部分的问题，那开发管理人就是瞎嚷嚷，需要给他 己小组长的考核，第二是首席（PM）的考核，第三是其他相关合作同事的考核。 这样，第
找点事情做了，免得 闲的发慌。 一互相推诿的情况应该会少点，因为有了标准可以依据，做到有规范可依据，不是空口说白
我感觉这个时候需要决策人来拍板了。因为这东西没人拍板，很少有人主动的多干活。 拍 话。 第二部分，核心人员职责分工交叉，这样，再推诿的时候，会发现自己也是一部分，而
板的意义就是不纠缠，顺利的进行，我感觉chuner_wang的情况是现在能进行工作也不能 且这种方法在实际项目中的确是这么做的。 第三有了标准和奖励，大家首先第一重要的就是
进行了，就算拍错了，花费的时间应该也比扯皮少。 完成自己的工作，而不是找别人的麻烦了。
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9. 项目案例
领导力对沟通的影响
如何处理大项目中各个PM之间的沟通效率
如果领导没有魄力，决定不了事情，是否这个公司没前途？
问题发起：Ira。
小草 herbacon-pm-zhongshan 说 : 讨论焦点：领导力对沟通的影响
我个人认为： tina－信息管理－南京 说:
1. 问题出现了<schedule delay> PM没有采取back up方案 --》PM的plan不完善 领导放权不？如果他决定不了事情，又不放权，又不承担责任，可以考虑换领导。
2. 首席没有review overall的plan和arrangement
3. 好像没有定期review项目执行的状况 或者review得不彻底 richard_tl_sh 说:
4. 首席没有完全的参与到项目 还停留在听听报告 看看表面 跟着袁绍有前途么？鄢良、文丑，一出场就被人一瞬间秒掉的；还有张合、高览，第一次不
你应该和首席坐下来，好好聊聊：大家为何会出现互相推诿、打嘴仗的问题，什么原因导 愿意听老板安排（去打官渡），第二次就是没签离职协议，直接跳到竞争对手。
致的。 公司政治原因？
然后再分别找各个组长交流，为何出现这种现象，如果是他们来做总的PM，下一步应该 Ira-PM- Ira-PM-SH 说:
怎么改进？ 是我的上级 是副总，不是老板。但是老板好像也是这样的性格，被下面的人吃着。
最后你们总结一下，一般都能找到致命的原因和解决方法。 我的上级没魄力，爱逃避责任，在公司人际关系也搞不好。
因为只有自己人最了解事情真相…… 字宽-失业-上海 说:
那是怎么坐到这个位置的？
第二步是分别找各个PM交流，而不是总体开会谈论。
最后，把大家的问题集中一下，颁布最新的工作步骤和思路。 Ira-PM- Ira-PM-SH 说:
感觉这个案例挺有代表性，很多场景似乎很熟悉，也曾经在我周围发生过，呵呵。 他是做技术的。老板被其他部门的人吃着。他们斗了很多年了
我个人分析： 谷雨霖pharos-cto-北京说:
1、首席协调者没有相应的权力，似乎各个PM更为强势。 所谓斗争都是假的，你解决问题你就有机会替代你老板。
2、出现相互推诿的情况，只能说明权责未能定义好，或者没有落在实处。否则，在每个阶
段出口都要审核交付物的，你说需求不明细，当初你审核了吗？你同意了吗？ ajie-sa-bj 说:
3、出现沟通歧义。你说的是A，我理解成了B，结果当然完全错误。避免这种情况只能是详 你这种情况我也遇到过，内耗太严重，不是一朝一夕的事情，你觉得有价值，有精力，有能
细的描述你的沟通内容，最好不仅是语言表达，图表化的方式更为直接清晰，最后由接收 力就去改变，那你就大胆去做，大不了走人，要不就低头做事，要么直接走人。
者确认是否理解正确。 谷雨霖pharos-cto-北京说:
4、制定问题处理流程，出了问题别想着推卸责任了，先想想如何补救吧，再找找问题原因， 指望老板都把条件准备好了，那谁都可以做。让你做是对你的信任，能做成要自己多想办法
避免再次出现。 客观的分析与建议
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10. 项目案例
甲方要求的制式周报是否增加了乙方工作量
领导力对沟通的影响 By 马兆林
该主题于MSN主题交流后，应友们强烈呼吁，增开续集，就项目报告及周报的内容进行了讨论。
谷雨霖pharos-cto-北京说:
项目背景：
做好自己能做的事情，不要轻易认为老板不如你。判断自己要什么，自己是否有机会通过提
这个一个长期外包的项目，系统已经上线，乙方一致常驻甲方开发，因此 这个系统应该是个庞
升能力在公司能达到。如果有，那努力去奋斗，如果没有换家公司。每个人站的角度不一样
大的系统，随着甲方业务的扩张，系统不断升级，满足新的需求。软件乙方分2种：一是实施后
，不要狭义看待事物。客观说，ira也只是表达自己的意见，不代表客观现实。
验收结束；二是长期外包。因此后一种：实施+维护（大系统）、开发新需求+运维（bug），
长期建议在一个产品机构上的外包服务 不仅要提供开发，还要运维，这是甲方要的，依赖的，
Ira-PM-SH 说:(10:39:06)
尤其是 即时通过系统给客户提供服务的行业 如银行，电信……，甲方还关心 不中断的业务系
总觉得合作是一种耻辱。
统稳定运行。
谷雨霖pharos-cto-北京说:
当前的沟通渠道：
ira你太感情用事了。慢慢体会吧！只有平静才能听到大家说的建议。ira，你的情况我之前了
1)PM外包团队每天记录考勤，考勤上有每天开发了什么任务一栏，乙方项目经理签字，甲方作
解一些。给你足够授权后，解决问题方法老板希望你多做工作。具体工作办法很多，全面分
为认可工作量之一文件；
析再做动作，这是要你详细分析。
2)乙方项目经理每天写开发总结，简述1,2,3；
3)乙方项目经理及时根据月开发计划表（“项目任务BUG跟踪计划表”）进行开发跟踪；
Ira-PM-SH 说:
4)乙方项目经理提供周报。
给我授权的不是老板，是我的上级。因为他自己做不了。推给我。
问题的起点：
谷雨霖pharos-cto-北京说:
这个乙方PM对处理文字有些烦，给甲方PM发了一份邮件……
你如果认为推给你，那么……如果是我，我认为给我一个机会。别人做不到的地方，我有机
会做成功，树立公司的威信机会。公司很多事情需要你下面逐一去推动，你们是一个协调型
收件人： 甲方项目经理
项目管理模式，pm实质授权不会很多。这里面的工作方法是非行政力的。不要指望协调型
抄送： “马总”
pm有多大权力，工作不只是行政力。直接找老板寻求支持，主动去推，不必担心越级，不
主题： 本周日总结及周总结电子版，请查收！
要认为有什么办公室政治，都是电视电影搞多了。
甲方人员A：
你好！本周日总结及周总结电子版，请查收！！另外，提个建议：
本主题更多精彩内容http://www.pmbar.net/read.php?tid=222&fpage=9
目前，我每天要写每天的日总结（包括任务及其主责人），周末时，写周总结。这部分内容，
一是，进行书面打印加上考勤表以归档。二是，电子版也发给你存档。
另外，每周末，我还单独用马总提供的模板，写周报和“项目任务BUG跟踪计划表”（其中内
容包括任务BUG的主责人）两部分文档，发给马总和你。
由上可知：我每周、每天提供的文档，具有重复性；这将大大增加了我每天、每周末的工作量。
因此，我建议：
我们讨论一下，是否可以将两部分的文档模板统一下，减少我的重复工作量；或者以马总提供
的两文档模板做为我每周提交的文档再加上每日考勤表即可。
乙方项目经理B 2008-7-11
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11. 项目案例
甲方要求的制式周报是否增加了乙方工作量
争议点： 甲乙双方如何达成一致？
1．甲方项目经理怎么进行回复？ 马兆林-cio-京 说:
2．是不是大家的确觉得这个甲方要求乙方写太多东西了？ 这是个真实的案例，场景中甲方非常不满意乙方的开发质量。甲方换了PM后，对乙方进行了系列优
3．项目周报的内容、形式，怎样才合理？ 化，从加强文档报告的管理及开发目标，工作量，代码质量几方面下手。 在这过程总采取了“矫枉
过正”的手段。
精彩观点： 甲方建议乙方如下：
老张-技术总监-bj 说: 一、加强项目经理的沟通和进度监督：
外包项目的项目经理得照顾各方的监管要求，监管要求是必要的，甲方要据此付费的。 每周3 由A和乙方项目经理沟通跟踪一下本周开发和发布情况；
针对同一标的，两份制式的文档以及每日考勤表，共需要写三份文档。其中重复的部分 另：如果仅每周1，3发布，是否意味着周3业务测试有问题的功能，开发后下周1才能新发布？A或F通
在于周报部分，乙方建议模板统一，建议合理。一般，甲方、乙方都有自己的周报模板 过跟踪考勤表验证乙方的开发进度。
，可以考虑用WORD或Excel辅助工具。
二、建议MM公司加强全面开发质量管理：
兔子瞧-PMO顾问-北京 说: 请MM公司方面思考一下，为什么我们建立了这些机制和表格？目的是什么？对于甲方来说是不
其实双方矛盾的核心不是工作量，而是他们对这些工作表示不认可，如果真的必要，工 是不得已而为之？为了这些“形式”，甲方没有投入资源和精力吗？
作量就不是问题。乙方肯定内心认为这些东西有没用的内容，这是他们对话中隐藏的对
话，再深一层，就是他们对自己发挥的作用有质疑。 为什么目前的“形式”还没有解决问题？一些“内容”怎样进行落实和执行？仅通过最近XX数据清
我觉得回复应该这样：从表达客观的现状开始，然后表达自己对这个问题的想法和情绪 单导入的业务测试反馈和导入验证技术实现方式看，MM公司的需求分析、设计和开发测试各个环节
（情绪很重要），同时邀请对方提供意见，并且表现出希望了解对方情绪的姿态，只有 的确是有一些问题。
其他两个层面展开对话，才能解决事实层面的矛盾。 我不清楚你们内部是否对开发质量做过一次认真地检讨分析会？是否有加强计划和手段？
要解决这个问题，还要去找到这些文档的最终使用者，去看看他们到底需要什么信息，
但是这样就扩大化了。我觉得可行的结局是，甲乙方内部达成一个简化单份文档的共识 是否有内部考核指标？是否按照加强计划进行执行，内部有无奖惩制度？
，外部文档双方共同完成。同时和外部文档的使用者去协商可能的简化（主要是内容上 如果没有，我除了说遗憾外，也只能预期质量问题不会得到任何改进。鉴于此，建议你们有所思考和
的，形式估计改不动）。信任是最底层的对话，这就看pm的沟通和展开对话的能力了。 行动，并将计划告知与我部。
pw-PM-CD 说: 感受：
很明显甲乙方的信息关系还停留在纸面上，项目管理方式单一依靠文档。管理上的接口 我有时觉得不应该给你们提一些你们内部的建议，但迫于压力必须进行换位思考，前提是我也要掌握
文档应该简洁，统一，如果同关心同一内容的文档出现了多次，容易造成信息不一致。 一些资讯，进行观察，再进行输出
所以从甲方的角度，简化管理接口文档也是很有益处的。 给你们一些建议，这个过程是很累人的，烦请各位能逐渐让我在这个项目轻松起来吗？
超-技术负责-深圳 说: 建议：
双方的信任如何建立除了要解决一些看的见摸得着的东西，更多的应该是一些隐性的东 Simon-技术经理-上海 说:
西，很多隐性的 东西是通过一些其他的外在的形式去表现出来的，但是双方一旦信任建 日报，很多时候会流于形式。甲乙双方定期（如每周）召开项目会议，双方项目经理、架构师等重要
立，就更好的可以发现一些隐含的东西。还是一个换位思考，明白甲方模板的真正意义 成员参加。
给乙方PM的建议：私下找甲方干系人聊聊，先稳定其情绪，再解决实质性问题。否则，永远没个头
[PMBar点评: 分析很到位，沟通冲突产生的原因，是由于彼此的立场未能达成一致 。]
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12. 项目案例
甲方要求的制式周报是否增加了乙方工作量
邓超-开发-上海 说: 对于甲方：建立与其它业务部门一种互动机制，让其它业务部门了解项目的运行情况，及自己所提
其实 我觉得马总这个案例给我的确是有一个新的想法：我们常常说不能影响甲/乙方。利用 问题和需求的进展情况，另外，还有他们应该配合做什么以促进项目的顺利进行。比如：周报、或
手边的一些小工具，来从侧面去改变对方的一些做法和想法。 一个任务汇总的EXCEL表发给业务部门以了解项目情况，以提高工作的满意度。
老张-技术总监-bj 说: 鱼—PMO—BJ 说:
甲方不要轻易去建议换项目经理，乙方也不要轻易动念去换PM，而是辅导现有人员解决问 刚看完之前对此主题讨论的记录，个人感觉分别从甲乙二方面来说：
题，就是质量改进计划和手段： 1、甲方，需要有统一对外接口，包括人员、模板、及其他项目要求等。乙方汇报，不能是分别对甲
第一步，首先按照甲方要求文档式样，提供有关项目参数； 方采用不用的成果物进行输出汇报（甲方不同业务部门要求除外），如果是同一部门，那就存在，
第二部，双方坐下来讨论，现有哪些问题，并排优先级； 是否甲方内部不进行对项目的沟通，而通过乙方的汇报来了解项目进展。
第三步，请乙方团队承诺改进计划，并经甲方认可； 2、对乙方，首先要严格按照甲方要求执行。至于多产生工作量问题，由乙方自行解决，这是乙方自
…… 己的项目管理方法，是甲方所不需要关心。对质量保证、风险控制而言，有句话叫质量不是检查出
兔子瞧-PMO顾问-北京 说: 来的而是计划出来的，所以乙方内部的质量控制肯定需要加强和提高。
换人、写文档，都是结果。同样的结果却因为过程的不同而造成好坏不同的影响。关键是
使用什么方法达到这个结果，因为是这一过程中的一系列行为，而不是这个结果，会成为 lastwinner-pm-bj 说:
你之后更多结果的基础。或者说，好结果影响一时，好方法影响一世，大家都能整明白才 长期外包项目，周报是必不可少的，否则时间长了人也熟了，事情很可能就会一拖再拖没完没了
对。
小草 herbacon-打杂-深圳 说：
周报内容 报告的重点是梳理思路与总结状况及经验，是工作管理必不可少的工具，只重视工作内容，不重视
马兆林-cio-北京说: 报告，就等于没有思维和方法的瞎忙一样，是现代企业之大忌。
周报是文档，一提到文档，有的IT就头大，是吧？敏捷宣言里讲：“可以工作的软件胜过
面面俱到的文档。” 似乎大家有了借口。IT文档是知识管理，也是实践积累，所以上一期 guochao-PM-SH 说:
分享，我讲了甲方对文档不够的不满意，这次主要讲周报内容。 周报这东西，写了N年了，个人理解其目的中的一部分是，甲方为了解项目情况，要求乙方定期通
报；或者乙方主动提供的。实际目的是双向沟通。多数实际应用的时候，该透露的，不一定非要通
项目周报，题目很老 ，我从甲方的视角和大家做一些分享： 过周报体现，不给看的肯定不会露。虽说做的是技术活儿，但不能缺少商务这根筋。以商务指导技
首先是乙方周报的内容不充分，开篇讲了，如果是2类甲方，他关心的不仅仅是需求开发的 术，不是技术引导商务。
部分，即时是需求开发的部分还有一些不同的任务。
周报 和日报，月报，项目整体计划是一个整体，是计划管理、沟通管理、时间管理，风险 本主题更多精彩内容http://www.pmbar.net/read.php?tid=730&fpage=2&page=2
管理、执行管理在一周的体现。
周报内容由四栏构成：
1) 本周开发栏：计划任务|完成度 |完成度或未完成说明；
2) 本周运营工作：一些运营（BUG+后台数据处理）需要乙方处理；这里有ITIL的意思
，最后实施者是乙方，所以这个周报也关注；
3) 问题及解决方案 ：待解决问题列表|解决方案，备注。
4) 下周计划：开发| 需求分析|运营加强。
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13. 项目案例
沟通冲突与避免
By 镜子 邮件的啊。”
“一个成功的管理者70%的时间是用于沟通。”不大记得这话是哪位名人说的，而事实的确如此
，当你承担管理职务，就意味着你要努力，让大家在一致的环境交流。 人身攻击：
“你是存心故意为难不是，这点小忙也不肯帮，拿着鸡毛当令箭，一群没事找事的主。
关于沟通的重要性 每天不干活，专门为难人。”
著名的圣经故事：巴别塔，很简单而深刻的道理。那时天下人的口音言语都一样，当人们快乐地
在平原上聚集，他们很快懂得了制造砖和灰泥，然后他们决定联合建造一座通往天庭的高塔。工 我们可以怎么做
程进展超乎寻常地顺利，繁美的城市很快在眼前初具规模。直到有一天，人们突然间有了不同的 没有沟通，我们的项目无法开展。沟通的渠道越来越多，时间、空间也不再是距离，沟通的
语言，被分散到世界各地，无法沟通，建设巴别塔的工程被迫停顿，半途而废，永远没有建成。 质量愈发显得重要，你思考过吗，我们可以做什么？
沟通冲突的原因类别 正视现实
项目执行过程中，也许我们都做了沟通计划，并且努力真诚地沟通，但过程中的沟通问题，仍难 这个世界总免不了冲突，有人的地方就会有争吵。
免此起彼伏。这是我总结的产生沟通问题的几种类型及沟通语言集锦： 认识到我们性格的不同，立场的不同，对信息的接收、理解存有差异是必然的，努力减少差
推托责任： 异，认清一个目标，尊重为前提，求同存异，抓大放小。
“这个需求我发过邮件给产品经理了。”当发现实现的功能有差异时，很容易有的托辞。
一个优秀的项目经理，他不仅应该明白，在这个项目开展中，你要对谁负责，与哪些人沟通
界限与责难： ，什么时间沟通，更要明白如何沟通。沟通的最终目标，不是你说了给他听，而是他听懂了
“你们研发整天在干什么？那么慢，产品还不出来，我们的销售任务完成不了，都是你们研 什么。
发的责任。”
沟通现场的艺术
扯皮拖拉： 真诚、尊重第一，忽略小我，强调共同的出发点与目标、愿景、兴趣……，获得认同，
“这个评审过两次了，但每次都不通过，只好再开第三次会议喽”评审不通过的内容，是项 是成功沟通的前提。
目的产品标识符。
避免冲突，当冲突发生时，辩解、争吵无济于事，并不能帮助你洗脱委屈（即使你真有
没讲清楚： 大的委屈），只会恶化彼此的关系。可以尝试换个话题，或者留点时间，下次再谈。
“项目一切按计划正常进行。”每天的汇报都非常肯定，而当最后截止期限到，你要求他提
交东西时，才发现，竟然面目全非。 方式：以粗暴方式对待，威胁、命令，并非有效战术。商量、征求意见的形式，更容易
被接受。团队成员工作质量不达标，指责批评要严格，而出发点是帮助。与其当头棒喝落个
小道消息： 坏心情，影响效率，不如真诚地指出不足，引导他自我改进的需求来得有效。
“那个，那个，人力资源经理刚才找他聊天来着，等着吧，可能会有大变动。”
频率：工作不是提交了就完成了，帮助每一位成员树立要对工作结果负责。关注细节，
不肯倾听： 养成良好的工作习惯。如，明确要求发电子邮件，发电子邮件的同时要电话确认，并且对回
“我才不管那么多，我只要现在就调，你给我审批流程，不要耽误时间。人归我管，你只是 复要有跟踪，有响应。
走流程。”
不要有事才联系。平时的沟通，表达关心，保持联系，建立感情是长期的事情。有求于
假设： 人时，以谈话或闲聊，关注他人获取认同，再提出请求，能更好地帮助你达成目的。
“当经理多好，活都是手下干。”“这个，我以为他都已经做好了。或者，我提过报告发过
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15. 轻松项目管理感悟
xuyongshuo-freelancer-BJ
PM 成长
各位中午好！前先介绍一下轻松项目管理体系的背景。我今天分享的内容，源自沈音《轻松 4/会议人数根据主题来定，人数过多也可以分组讨论
项目管理》。我觉得这个内容非常好，所以把她的项目管理的一些内容分享出来，希望大家 5/促使每一个小组成员都踊跃发言，尽可能多的提出主意，包括鼓励沉默寡言的人呢
能够喜欢。 研讨期间不要对主意进行积极或消极的评判。研讨会结束前，讨论并确定优选出的时时方案。
找合格的项目经理，需要哪些素质？ 以上是可视化头脑风暴
某著名IT企业老总，问沈音，找合格的项目经理，需要哪些素质？
沈音提出3点必备素质：1全局观，2预见性，3沟通能力。 开启尘封的记忆-pmo打杂-北京 说:
老总又问，这三点都具备的人才太难找了，怎么办呢？ 头脑风暴中 对某一相关问题进行太多时间的讨论 ，这种情况如何避免 ？
沈音的答案是，如果找不到三项都具备的，则预见性和全局观是必须的，而沟通能力相对与
其他2个能力，更容易培养。 xuyongshuo-freelancer-BJ:
主持人要控制。在前期要鼓励创新，开绿灯。在点子足够多之后，要控制节奏，红灯。如果一
沟通能力的提升： 个问题太大，就要分类，分头分段进行。通常一轮头脑风暴15分钟左右。
那我们首先从沟通能力的提升开始：
沟通需要话题（载体） 开启尘封的记忆-pmo打杂-北京 说:
沟通需要有效突出主题 一轮的概念是怎么样？我以前主持过头脑风暴，是分阶段，一个阶段在15分到30分钟之间。和
沟通需要求同存异 你说的一轮有什么区别吗？
沟通是一种感觉
沟通需要把握关键词 xuyongshuo-freelancer-BJ:
我举个例子吧，如果我们讨论一个比较大的问题，第一轮，会出很多的主意。首先围绕这个主
其中，关键词很重要。 题，鼓励大家尽可能多的想主意，（绿灯），接着将所有主意归类（红灯）。这是第一轮。
沟通在确定了主题之后，但交流过程中也很容易跑题，这个时候设定一个关键词，时时确保
我们在沟通中不跑题。没有最好的沟通方式，只有最适合的沟通方式，在不同情况下选择不 hzw_911-总监-上海 说 :
同的沟通方式。沟通，包括书面沟通：报告，Email等，口头沟通：一对一的面谈，一对多 这个需要主持人的判断了，有时候同样的话题，遇到不同的听众，就会变得不可控制。
的介绍，自由讨论的会议等等。
其实无论何种形式，最重要是沟通的内容。求同存异之后如何再沟通这些“异”？ xuyongshuo-freelancer-BJ:
每次沟通有每次沟通的目的，一次沟通不可能解决所有的 “异”，当有“异”存在时，要么 第二轮，分组，每组讨论一个归类，仍然是先绿灯，后红灯。hzw说的没错，头脑风暴主持人
包容，要么达成阶段成果后继续沟通。 非常关键，支持人要发散的出去，收的回来，控制的住。第二轮结束后，根据发散情况再进行
汇总。
项目管理的三个有用的工具
下面来介绍项目管理的三个有用工具，可以解决大部分项目管理的难题： hzw_911-总监-上海 说 :
可视化头脑风暴 + WBS + VIP 主持人的作用就在于开场、串场、控场、总结。
可视化头脑风暴：快速有效采集各种想法或意见。可视化区别于其他的头脑风暴的一点是：
运用白板，将意见想法画在白板上。 xuyongshuo-freelancer-BJ 说 (12:55):
呵呵hzw说的很有道理。
三个原则：
围绕主题（思维图） 第二个工具WBS
鼓励创新（绿灯） WBS，概念我就不解释了，讲一下沈音推荐的原则吧：
控制节奏（红灯） 1) 横向到底，纵向到可控。
分头分段进行，逐步完善。 （三轮头脑风暴） 2) 通常可以采用的分类有：
a) 流程（时间轴、阶段）
怎样进行头脑风暴？ b) 产品（可交付的产品或产品线）
1/任命一位经验丰富的主持人 c) 任务（可分配到不同的部门或人员）
2/明确讨论主题，但避免陷入对某一细节的过度展开 d) 财务（资金来源、资金规模、收入来源等）
3/指定专人记录下研讨会上产生的所有主意 e) 采购（不同类型物品及其采购方式）
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16. f ) 其它
3) 大型项目的第一层通常按阶段分。
PM 成长
4) 如果涉及多个产品线或行业，第一层也可以按产品或行业分。
5) WBS细化程度根据需要来设定，可分阶段完成。
横向到底纵向可控，分类要能覆盖所有任务，但每个任务都是可控的
第三个工具是VIP： xuyongshuo-freelancer-BJ:
V:value价值，I： Interesting 兴趣，P：Positive 积极；这个VIP工具是沈音极力推荐的。 我也是技术人员，我觉得沟通能力不畅的主要原因是，存在思维盲点。
比如一个任务是不是需要做，首先要看这个任务能带来什么价值。这个任务是什么人感兴趣的
，谁会支持，谁会反对。P，就是积极正向去解决问题。比如这个VIP用在向客户介绍产品时， 王保强-求职中(项目总监/产品经理/部门经理/架构师)-海口说:
你要强调你的产品能为客户带来什么价值。带来的这些价值一定是客户非常感兴趣的。比如客 不是思维盲点，而是不知道该怎么去找一个合适的话题。这个就需要增加自己的知识点了
户如果最希望提升自己的品牌形象，那么产品给各户带来的品牌形象提升的价值就要优先于， 。沟通能力强的人，相对要博学一些。
带来盈利的价值。在介绍产品的过程中，如果攻击竞争对手的缺点，便是违背了positive的原
则。P的原则是，即便竞争对手的产品有缺点，我们也不指出，而仅仅强调自己产品的优点。 小草herbacon-打杂-深圳 说 :
刚才有个朋友问我，如何和领导沟通，就可以用VIP这个工具来解决，当你与领导沟通时，你 我认为技术人员沟通不畅的主要原因是：技术人员没有站在整体的高度想问题。技术人员
是否考虑了你的领导对什么感兴趣呢？通常领导非常关心 业绩，团队，盈利，形象品牌。如果 满脑袋都是搞钻研，但是站在整体的角度，钻研只是一个小小的部分；若能想清楚什么时
在沟通中了解领导最关心的事情，与他讨论交流，一定会取得良好的沟通效果的 候需要什么事情，那么沟通就比较容易了。
下面我们继续3个管理套路 更多详细内容请关注PMbar： http://www.pmbar.net
1，广泛的内外部调研：时空模式（调研古今中外相关的案例）；纵横比较；纵横比较，就是
与竞争对手比较，与自己产品的历史比较。要找到相同点，找到差异点。在调研的过程中，眼
界要高一些，要比竞争对手早一步考虑。
2，需求和资源的平衡：在项目过程中，经常遇到需求很多，没有人来完成的情况，这个时候
要根据需求与资源平衡的原则，要么选择重点需求完成，要么选择增加人力来完成需求。
3，绝处逢生，穷则思变。
下面是解决冲突的方法：
1、力场分析
2、换位思考
3、经典套路：广泛调查，需求资源平衡，绝处逢生
4、亮出底牌
立场分析，就是在遇到冲突时，分析所有的利益关联着，谁是支持你的，谁是反对你的。根据
分析结果找到解决冲突的方法；换位思考，经典套路就不再复述了。
亮出底牌，在项目资源有限的情况下，可以向成员两处底牌。
以上就是我要与大家分享的内容
我讲的内容的概要一部分在我的blog：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6108b5440100ef5b.html
还有一部分内容摘自沈音的博客：
http://blog.sina.com.cn/s /blog_495050020100edpi.html?retcode=0
王保强-求职中(项目总监/产品经理/部门经理/架构师)-海口说:
技术人员如何提高沟通能力？
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17. 项目管理中的沟通技巧 PM 成长
jianguo-总监-bj说:
各位大师好！
应冯总委托，今天分享主题是项目管理中的沟通技巧。主要分享前段时间老师讲课的内容。在开 jianguo-总监-bj说:
始之前，先发布老师的几个数据。 需求型——做事是因为不能不做，注重已知的，安全的事物；可能型——做事是因为“
想去做” ，希望从中找出蕴藏的机会。；说服需求型的人——告诉他为何要这样？；说
管理及沟通数据： 服可能型的人——告诉他这样做可能创造的机会。
一般管理者：沟通占29%的工作； 契合
成刚管理者：沟通占28%
有效的管理者：44% 马兆林-cio-京说:
也就是说一个有效的管理者得有近一半的时间用在沟通上。沟通涵盖很广，主要从沟通的技巧上 我听的不完全。有一点分享，沟通双方先找到共同点，爱好、兴趣、家庭，然后过渡到
和大家探讨。 主题。
沟通的技巧： jianguo-总监-bj说:
换位思考 没错，老师叫做”契合“。沟通中找到双方的契合点很重要。老师承”契合“是沟通的
沟通技巧的第一个核心“换位思考”，做为沟通者要站在客户的立场上来思考问题，也就上常说 最高境界。你只需改变自己就可以达致契合，摹仿对方让自己与对方相似，成为同类。
的“以客户为中心”。 说是契合能使你进入别人的心灵世界，让他觉得你了解他，你与他休戚与共、听起来，
有一小案例分享给大家，假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插 挺可怕的，要能进入比人心灵世界。要达到契合，坚决不能强制要求别人跟你的看法一
在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 致，为了达成一个契合的沟通，需要改变我们的一些常用语。
比如：我们常鼓励对方，最后了来个“但是”；把“但是” 换成“也”，大家感受一下
换位思考，同理心。有几个模拟对话，大家可参考。 。
“你很想不要打针，是吗？” “你说的很有道理，但是......”
“你很想把这点滴拿掉，是吗” “您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”
“我去问问医生，是否可以不打？” 感觉一下，会达到一个什么样的效果？这个方法，我试过。我现在和我们的开发人员沟
通时，刻意用了这种方法，效果确认不错，个人感觉。
让信息准确传递 “我感谢你的意见，同时也...”
第二核心，让信息准确传递，明确表达的重要性。要上信息准确的传递，在我们表达时，讲到重 “我尊重你的看法，同时也...”
点问题可以反复强调一下，或者用对方语言进行沟通。对客户也可以变相鼓励，对他进行认同， “我同意你的观点，同时也...”
以退为进，最终达到共识。沟通中，鼓励的同时，我们仔细的聆听。所有的鼓励，应该是发自内 “我尊重你的意图，同时也...”
心，不能是恶意奉承，否则会取得相反的效果。倾听也是很重要的，在沟通中尽量仔细聆听对方 超-技术负责-深圳说:
这样的话，会让对方觉得你是在打心眼里帮助他去提高，而“但是”则让人心里觉得自
兔子瞧-PMO顾问-北京说: 己有瑕疵缺点被指出来，有时候难免觉得接受不了。
如果确实不满对方，有什么处理的案例？
jianguo-总监-bj说:
jianguo-总监-bj说: 最后以醉大师的”谢谢大家的参与，我会非常感谢大家。” 结束，下次有时间我们接着
采用迂回战术，你进我退，暂时的放弃一些东西。在迂回的过程中，你要重点观察对方，了解他 讨论
性格特点。大家都知道，不同性格的人，处理事情，沟通方式都是不一样的，只有我们充分的了
解了对的兴趣、爱好，我们才好有针对性的采取措施。 更多详细关于沟通的分享，请关注PMbar： http://www.pmbar.net
性格分类：
追求型与逃避型 ，自我判定型与外界判定型 ，自我意识型与顾他意识型 ，配合型与拆散型 ，可能
型与需求型。这个是老师分的类。
Rachel.kim-PM-SH说:
其他类型都可以理解，请问，需求型和可能型如何定义
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19. 沟通计划
文/Richard李明
原稿地址：http://www.pmbar.net/read.php?tid=255&fpage=8
管理体系
1、何谓沟通
沟通是信息的传送,涉及到信息的发送方和接受方。沟通是为了向别人传送自己的想法，让别人领会你的意图。在传送过程中，采取的方式我们可以称之为沟通渠道。传送过程中，我们一定要重
视沟通的有效性，不能说完就结束了，要让接受方进行反馈，明确信息传达到了没有，是否有疑问。
2、沟通的重要性
在PMBOK中就有对沟通管理的单独一章来说明，足以显示沟通非常重要。另外，沟通是否有效，渠道是否顺畅，也会直接关系到项目的成败。据统计，一个优秀的项目经理通常花在沟通中的
时间大约占75-90%，甚至会更高。
你可以观察一下你身边项目做的好的PM，看看他的大部分时间都在做什么，相信你一定会发现他的工作基本上是做沟通工作，也就是说他的管理能力绝大部分取决于他的沟通能力。你也会发现
，他的工作时间一般划分为了几块：给领导的时间，给用户的时间，给团队的时间。具体时间使用说明是时间管理的范畴，今天就不多说了。
还要说的是，影响项目成功的三个主要因素（包括：用户参与、高层支持及清晰的需求定义）都依赖于是否拥有良好的沟通技能。这三个因素也是所有PM在工作中最应该重视的....说了这么多
,就是想告诉大家沟通的重要。
3、沟通计划制定前的准备工作
为了有效进行沟通，建议最好是建立沟通管理计划。
沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。制定前，首先要考虑和确定项目干系人的交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要该信息，以及如何将
信息分发给他们。这些确定以后就可以顺理成章的编写出完整的沟通计划了。在做干系人分析前，可以使用Excel制作联系人列表（尽量包括所有项目关系人）。
具体流程步骤就是：
（1）进行干系人分析（这在PMBOK2008版在启动过程组部分是新增加的）。
（2）确定每个干系人的信息需求是什么。
（3）以何种方式将信息传达给对方。
（4）信息传达后，你最好得到一个回复，一种确认。
准备工作也可以使用"沟通矩阵"。如：横坐标定义为干系人，纵坐标定义为信息名称或者类型，2个坐标交汇点,就是你要确定的相关发送信息,发送频率，采取何种方式。
制定沟通计划的内容要包括项目组成员、项目组上级领导、行政、业务、技术支持人员等等。相关信息应该包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，尽量做到简洁明了。之后，要把
联系人列表发送给每个干系人，并保持及时更新，以保证沟通渠道的畅通。同时，在确定传送信息的时候，你也应编制一些文档模板，如会议纪要、绩效报告、开发文档等等……。统一的文件
格式，能够使文档管理规范化。
好了，下面介绍一下沟通计划的制定。
4、制定沟通计划
准备工作做完后，就可以最终编写沟通计划了。
根据干系人列出其想要的得到的项目信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。再确定一些基本原则，关注项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象，要采用
的多种沟通方法。一份相当不错的沟通计划基本上就成型了。
会议是项目沟通活动必有的一个内容，因此,沟通计划中一定制定例会制度。
5、总结
项目干系人通过及时获取的项目情况信息，才能对得到的信息及时反馈，从而大家共同解决项目执行中的问题，保证项目的顺利进行。
每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理有效的控制项目进度和成本，从而保证项目顺利完成。作为项目经理，在实施沟通计
划的时候，首先必须搭建一个有效的沟通平台，保证项目在一个有序、和谐、合作、理解的沟通环境下进行，切实把握沟通的原则，并不断地改善沟通技巧,灵活运用到实际项目中，才能推进项
目的顺利进行。
ok ,今天就到这
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20. 打破僵局
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今天的题目叫做《打破僵局》，讲的是沟通里面比较困难的一种局面。那么首先我们还是从沟通开始。
一、引子：沟通史案例
如果存在沟通史的话，第一个案例一定是巴别塔。如果我们采信圣经的说法，在这个事件之前，世界上不存在沟通问题的。正是在巴别塔这个项目里，上帝感觉到自己家可能会被修上来的施工队
强拆，于是出手制造了语言的差异，从此有了沟通的问题上帝这部分不是重点，咱们不提了。
二、沟通常出现的情况
我们今天关注的是沟通出问题之后，事实上我们经常发现沟通并没有很明确的问题。我们只是沟通效果不好，最终往往在争吵之后，通过命令结束。我们制定了计划、规划了工具、草拟了模板，
但是仍然效果不好。于是我们指责这是沟通管理的错误（注意，这里的指责这个词）。
那么为什么？
covey在《高效能人士七个习惯》里提到“几乎所有人际关系困难的根源，都是来自角色和目标的期望存在冲突或者模糊”。这里就进入了干系人管理的范畴，当然这也不是重点。
三、如何让别人更好地工作，或者说按你想要的方式工作？
我们假设我们不能立刻改善我们的沟通管理方法，最要紧的是解决一个个的问题：说服客户、让开发人员听话、找领导要资源、安抚家属（别人的家属）。这就是我们要说的重点：如何让别人更
好地工作，或者说按你想要的方式工作？
按他们说的做， 就是采纳他们的意见，相信他们能做的更好
设定挑战目标，就是给他们一个挑战的目标，自我激励
陈述正面价值，表达你对这件事的正面看法，影响别人
清除障碍，去掉他们不工作的障碍
提醒他们的角色和目标，提醒他们的职责
教会他们，教他们更好的工作方法
这些我相信大家都知道。那么如果不管用呢？或者说人们有很多情绪。一般来说不满有几种来源，能力、信任、浪费时间、不尊重。
看看项目是什么？
项目一般来说，往往是变革的载体。除了比较单纯的技术项目之外，大部分项目都涉及组织的变革，个人的变革，或大或小。变革的核心就是改变人的看法；而改变人，沟通是核心过程。我们现
在一般都在写邮件。邮件不是“沟通”，它能承担的任务很少；邮件往往成为每个发件人自己展示的舞台。很多沟通问题往往是从邮件引发的。在这里我建议大家，多面对面沟通。面对面沟通，
实际上发生在三个层次（1、事件， 2、情绪， 3、自我认知）。这是我们一般不去注意的，这也是无数沟通失败或者貌合神离的原因。
事件并不是事实，而是我们每个人描述的故事。在这三个层次，我们开展不同的对话，和对方、和自己。我们必须了解和管理这三个层次的对话，才能确保每一次谈话的效果。没有谈话的效果，
沟通计划、干系人管理都是纸张而已，无法落地。
四、面对面沟通的三个层次
第一个层次：事件
事件中首先我们需要知道至少有三个故事同时存在。你的故事、对方的故事、双方可以接受的故事。第三个有时候会和前面两个之一几乎相同，但它仍然存在。注意这里面我们不强调事实，可能
你们双方接受的故事并不是事实。而对于事件这个层次的对话。
我们往往犯三个错误，三种无用的假设：
1、事实假设 ，实际上你假设的是故事不是事实；
2、意图假设 ，你对别人意图的判断是你自己的思维产物，不是他的意图；
3、责任假设 ，责任是分布在整个过程的，没有完全的责任（这样看你如何定义和使用责任这个概念）；
第二个层次：情绪
我们都知道的是，情绪是正常的，重要的，累积的 。但是我们一般不知道如何了解、谈论、管理我们的情绪。在这个层次的对话，我们要发现它、表达它。我们往往从自己貌似客观的评价中发
现情绪。“你这样的行为是不对的”
“你怎么能让这个程序出现100个bug”
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我们会发现这是夹杂了事件描述的情绪表达。在现实中，我们常会这么做。因为我们很少有意识地区分这三个层次的对话，因此也就自然将之混在一起。我们往往沮丧地发现，当我们试图在事件
中找出责任，力求让将来做的更好的时候，我们却会让谈话落于“指责-辩护”的模式。这个模式在我们的家庭对话中，更为常见。
“你不能少打几天高尔夫么？”
“打高尔夫有错么？”
我们都试图让责任明确，但是却更不明确。原因在于，其中没有表达出来的情绪影响了谈话的词语结构，让我们在情绪对话的层次开展对话。那么我们回到刚才的基础：情绪是正常的、重要的、
累积的。
那么如何展开情绪层次的对话呢？
首先我们应该像刚才那样去发现自己的情绪，然后，重点在于：你要主动展开情绪的对话，不是隐藏的、侧面的；而是直接在对话中表达，直接展开这一层次的对话。针对这一层次进行谈论，而
不是让情绪成为隐藏的对话层次。在这里，是很多人的误区。我们先是认为不能有情绪，然后是不能有负面情绪，然后是一定要达到某种层次的交往。实际上这是用人际关系去取代沟通。说大一
点是用社会学和运筹学去取代心理学。我们应当相信我们可以让各种情绪得到有效的表达，并且在与它们共存的前提下，完成高效率的谈话。
表达情绪，尤其是负面的情绪，有三个要点：
1、做出分享的姿态
2、注意不要评价
3、强调自己的感受而不是对别人的看法
第一点是邀请对方进入分享情绪的环节，希望对方能够思考这一问题，并且确认他想和你讨论这一问题；第二点是避免夹杂进其他层次的内容，以免节外生枝；第三点是从“我”出发，表达你的
感受，而不是认为对方如何。这里面可能只是词语的差异，但是听者的感受差异是巨大的。
“我认为你这么做是错的”
“我对你这么做感觉很不满。”
比较一下这两个陈述，大致就能知道这一层次对话的要点了。
第三个层次的对话，叫做“自我认知的对话”
我没有学这方面东西之前，常对别人说“听话听一半，因为另外一半是那个人说给自己的”。现在理论化一点，其实就是自我认知的对话。也就是说，我们在说话的时候，其实也是在表达“我是
什么样的人”。语言学和心理学认为，语言-思维-自我认知，是紧密关联的。很多沟通的问题，往往因为触及双方对“自我”的认知。一些结论会影响他们对自己的看法，因此是无法接受的，而
他们一定会千方百计掩饰这个问题，用各种理由去阻挡结论。所以奥地利学派认为，人所有行为都是理性的，不存在非理性行为，只是别人不知道他理性的来源而已。自我认知也就是在问“我是
谁”。一个人不知道自己是谁，就会天下大乱，成龙的片子和伯恩三部曲都是耗资巨大的证明。
这个“我是谁”的问题，包含三个要素：能力、道德、爱。
我有没有能力；我是不是被社会认可接受；我会不会被爱。
总之我们往往发现一些问题会触及这三点，甚至打破我们对自我认知的平衡。比如领导告诉你“我们打算辞退你，因为你偷吃公司冰箱的冰棍太多了”，这绝对是能摧毁很多人自我的打击。首先
你能力的价值还不如这些冰棍；第二你成了小偷；第三你老婆可能会跑路了，因为你又没了钱还成了小偷。
而在“我是谁”的问题上很多人会犯极端综合症，也就是“非对即错”、“小题大做”。很多人认为我要么是一个好人，要么是一个坏人。好人就要有本事、被认可、有人爱；坏人就是沿街乞讨
溜门撬锁人人喊打。
还有就是小题大做。我们作对了100次的事情，第101次失败了，就会成为巨大的事件。当然一些关键问题确实比较要害，但是错误总是会发生的。这两种极端综合症让“我是谁”的问题很难回
答。我们必须学会接受自己，要接受自己有三个前提：错误是这个世界的一部分，它们会发生；每个人的意图都是复杂的，不那么单纯；所有的参与者都负有责任，都是关联的。
我们如何开展自我认知层次的谈话呢？要点是重获平衡。所有的拳击手都可能在台上失去平衡，但是高手和一般人的差别就是总能重获平衡。我们不要害怕失衡和错误。所以我们在自我认知这个
层次的对话，首要就是要放弃控制对方反应的想法；最典型的就是“你怎么能这么生气呢？”你不需要控制这些，你要做的是做好准备，迎接他们可能出现的反应：生气、沮丧、不屑。这些是你
要应对的，而不是拒绝这些东西的存在。当这些反应超出你能承受的范围，有两个办法：第一是想想一段时间比如几个月或者十年后，此时的问题往往是无足轻重的，那么这些情绪也就不那么可
怕了；第二就是保持一定距离，或者暂停一下对话，思考。总之就是要重新获得平衡，同时也要考虑对方的自我认知问题，引导对方思考这一问题，但不要试图改变他。
五、基于这三个层次的学习型谈话技巧
学习型谈话从这个三个层次展开，但略有区别：
1、在事件层我们应当从关注故事转向关注人。搞清楚“我们的看法为什么不一致？”“我们掌握的信息是否不同？”“我们的理由是什么？”“我们在其中负有什么责任？”
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2、在情绪层，学习型谈话关注的不是情绪，而是情绪传达的信息。这一层我们不去评价情绪，而是重点在于表达。
3、认知层的谈话技巧，在于让故事能够容纳双方的自我。
a）首先，我们要确定的是谈话的问题。我们要问“问题是不是在我自己身上？有必要和别人谈论这个问题么？”如果是你自己的问题，开展谈话是没有必要的。其次要问是否谈话有必要而且
可行？，比如我们几乎无法和疯子交谈。
b）然后你要找到自己谈话的目标。三种目标是不可取的：
（1）想改变别人
（2）可能因小失大
（3）说几句就跑
而三种目的是有效的：
（1）了解别人的故事
（2）表达你的观点和感受
（3）解决问题
当你确定要开始谈话，选定了目标。那么你需要找到第三个故事。还记得事件层那第三个故事么？既不是你描述的，也不是他描述的；如何构造第三个故事？
首先你必须包含对方的观点，然后将你们描述的句子重新构造，从肯定/否定的模式变成描述的模式，描述你们对事件的差异，而不是评价事件本身。
“你做了一个不能接受的计划”
“我和你对你做的这个计划有不同的看法”
就是这样，一开始你要告诉对方你希望通过谈话达到什么目的，然后邀请对方加入谈话，毕竟有时候不适合谈话什么的，然后开始构造你的第三个故事。再举两个很棘手的例子
涨工资
“我认为应该得到提升。”
“你打算涨多少？”
“……多20%？”
从这里开始你们就很困难了，而且我相信你很难满意结果。
“我认为自己最近在某某上面绩效不错，而且做了什么什么，我认为公司会对这样的行为加以肯定，但是我不太清楚公司这方面具体的规定，也许可以要求提高我的工资？我希望能了解你或者说
公司对我这个问题的看法。”
“你说说要涨多少吧？”
“我相信公司一定会有相关的政策和办法，我还是希望听听你的评价。”
通过一个双方都必须认可的故事构造，让对方和你一起讨论问题，而不是进入讨价还价的过程。
第二个是谈论老问题。
有很多问题是陈年旧事，不好谈，谈的太多。但是又必须解决。这时你可以先避开问题本身，征求对方对讨论方式的意见，看是否能引发新的看法？当我们的谈话开始之后，就进入了解和表达的
过程，也就是听、问、重述、分享。所谓倾听是最好的沟通。那么如何听？甚至如何听一个不愿意说的人去说？核心就是问问题，这些问题应当是你真实的想法，但是在问题中不要夹带指责，比
如“你不能把这个做好一点么？”同时我们应当提出开放性的问题，如果你找不到问题，就去考虑三层对话。可以问：看法、感受、影响、为什么认为、是否因为你才……、为什么重要？但这些
问题不能是强制性的，对方也许不愿回答，那你要换个问题。问了问题之后，才是倾听，这时候最重要的就是真诚，保持好奇心，其他技巧都是能被看穿的东西。在表达的时候，我们更喜欢旁敲
侧击、铺垫，这也许有效，但有时也会弄巧成拙。毕竟对方不是傻子。当你问“你如何评价自己最近的表现”，一般人都知道你不太满意。当问题已经摆在鼻子底下，就应当从这个重要、核心的
事情开始，首先阐述你的问题和看法。
记得三件事
（1）你的结论不是真理
（2）要阐述结论的来源
（3）要小心定性的词语（往往、经常、总是）
同时邀请对方重述你的看法，询问对方对此的看法。当我们经过了解和表达，应该已经在三个层次都展开了对话。此时我们可以解决问题了。我们首先要创造选项；通过重新构造双方对问题的描
述，找出新的方向，同时倾听别人的意见；之后我们需要确定双方在后续工作中的责任，确定如何检查，商定标准，以及不要忘记的，改善后续沟通的方法；这就是学习型谈话的过程。
通过这个过程，我们在事件、情绪、自我认知三个层次展开对话，最终实现高效的沟通。
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25. PM 人物
蔡德辉，1998年毕业于沈阳航空航天大学，任职于中国科学院沈阳自动化研究所，任程序员、高级程序员
、系统分析员、项目经理，负责自动化相关软件、高速公路控制、收费软件的开发、维护工作。2001年任
职国家旅游局直属企业金旅雅途信息技术有限公司项目经理、技术部部长、技术总监；2004年来大连后，
任职海辉软件（国际）集团公司任项目经理、高级项目经理、海辉大连业务支持总监、PMO总监、科技委
员会主席、海辉集团质量与安全总监等职。
具有12年以上项目管理经验，所领导的项目先后获得国家、军委等的嘉奖。2009年起任国家IT外包标准编
写专家组副组长。主要研究领域：研发项目管理、研发质量管理、服务外包管理。
沟通关键词
尊重 尊重是知识经济时代最重要的关键词。尊重可以分为三个方面：
1. 对人的尊重，尊重人格、尊重宗教信仰、风俗习惯；
2. 对组织及其环境的尊重，一个组织一般已经形成固定的沟通路径和习惯，那么遵循这些路径和习惯，
方能使沟通顺畅。
3. 对事不对人。多讲述事实，少做结论是一个好的习惯。
及时 沟通是有时效性的。沟通从时间上可以分为两种，一种是事先安排好的，有节奏的沟通。一种是突发
事件的沟通。不论哪种沟通，都需要及时进行。作为项目经理要事先对这两种情况进行计划。事先确定的沟
通，要按照计划进行，保持节奏，使相关的干系人获得必要的信息和时间，以便采取行动；对于突发事件，
要准确识别，并据此做出反应。对相关的事件应在沟通计划中加以预测和说明。
确认 要使参与沟通的人理解一致，就需要进行确认。有的确认可以当场做出，有的确认需要根据参与沟通
的人的行动（观其行，而不只是听其言）来判断。
（用蔡总的话说，沟通有太多要讲的了。我们期待着蔡总的更多精彩分享！）
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