Analisi del progetto d'introduzione del sistema ERP SAP e I2 da parte di nike

1. SCM E IMPLEMENTAZIONE SOFTWARE ERP
NIKE
Dal Fallimento al Successo...Project Team
• Alessandro Cabroni
• Marta Donno
• Giovanni Ingrande
• Letizia Mulè
• Matteo Pardini
Università di Pisa
Laurea di Ingegneria Gestionale
Magistrale
Corso: Tecnologie informatiche
per la gestione aziendale

2. CATENA DI FORNITURA DI NIKE
Produce scarpe da atletica di alta
qualità, attrezzature per il fitness,
abbigliamento e accessori
In 5 regioni geografiche: Stati Uniti;
Europa, Medio Oriente e Africa; Asia
del Pacifico; Americhe
Metà anni ’70: Esternalizza le sue
attività produttive e vende attraverso
una rete di distribuzione globale

3. 1957
Nascita
Programma
Futures
1975
Progetto
ERP-CRM
1997-1998
Decisione rivoluzione
SCM
Pianificazione strategia
(NSC)
+ 4% ricavi
- 50% profitti
Crescita globale
I2, CRM
SAP AFS
1998-2004

4. I clienti erano poco esigenti:
requisiti solo sulla qualità indipendentemente dallo stile
PROGRAMMA FUTURES (1)
(1975)
OBIETTIVO: Gestire il mercato delle calzature
Garanzia del 90% sulle consegne ai dettaglianti di
ordini effettuati 6 mesi prima ad un prezzo fisso

5. PROGRAMMA FUTURES (2)
(1975)
•La Nike diventa sempre più globale:
•-Rapidi cambiamenti nelle richieste
•-Crescente sofisticazione del prodotto
•Problemi:
•-Catena di approvvigionamento inadeguata
•-Processo di produzione più complesso
Modifiche periodiche per adattare il sistema
di gestione della domanda con conseguente
aumento di complessità e suscettibilità ai
guasti

6. CONSEGUENZE
PROGRAMMA FUTURES (3)
(1975)
Riduzione
dei profitti
del 50%
Aumento
delle entrate
del 4%
1600
licenziamenti
Per rimediare ai problemi in
questione, l'azienda lancia il
progetto NSC

7. PROGETTO NSC (Nike Supply
Chain)
INVESTIMENTO
STIMATO
BUDGET: 400 milioni $
TEMPI: 5 anni
COINVOLTI:
350 STABILIMENTI DI PRODUZIONE E 27 SISTEMI DI GESTIONE

8. Obiettivi (1)
Massiccia
centralizzazione delle
operazioni globali per
implementare SAP ERP,
SCM e CRM
01
Maggior flessibilità dei
processi di
pianificazione,
esecuzione e consegna:
Riduzione del LeadTime
di attraversamento del
50%
02
INTEGRAZIONE DEI
PROCESSI DI BUSINESS
DI TUTTA LA CATENA
0301 02 03

9. Obiettivi (2)
Riduzione delle giacenze
e del capitale investito
01
Migliorare il servizio per
soddisfare le esigenze
dei clienti
02
Fornire una supply chain
globale efficiente con le
implementazioni locali
0304 05 06

10. COMPANY SOLUZIONE
SAP ERP
i2 PIANIFICAZIONE DELLA DOMANDA
SIEBEL CRM
PEOPLESOFT HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
PTC
PRODUCT DATA MANAGEMENT, PRODUCT LIFE CYCLE
MANAGEMENT
SEE BEYOND APPLICATION INTEGRATION
MARC GLOBAL WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS
IBM
SYSTEMS INTEGRATORS & OTHER PROFESSIONAL
SERVICES
I SOGGETTI IN GIOCO…

11. PROGETTO DI INTRODUZIONE DI i2
COSTO DEL
PROGETTO
40 milioni $
OBIETTIVO
MIGLIORAMENTO DELLA PREVISIONE E DEI CONSEGUENTI
PIANI DI PRODUZIONE
DESCRIZIONE
Software applicativo per la pianificazione della domanda
e della catena di approvvigionamento

13. Problemi
• Previsioni sbagliate da parte del sistema
• Ordini errati mandati ai produttori
• Mal integrazione con i sistemi esistenti (Legacy-ERP)
• Tempo di risposta del sistema inadeguato
Conseguenze
• Sono stati prodotti modelli per un valore totale di
90 mln $, rimasti invenduti.
• Mancati ricavi per un valore di 80 mln $
• Perdita di immagine (continue accuse tra Nike e i2)

14. Cause
• Dati non puliti e non completi per le previsioni
• Totale affidamento sulle previsioni del sistema
da parte dei pianificatori
• Non pianificazione di una possibile integrazione
tra i sistemi
• Elevata customizzazione del codice
• NON HANNO EFFETTUATO TEST SUL SISTEMA

15. LEZIONI APPRESE (1)
POST I2 DEBACLE
1.Un integration partner avrebbe potuto sollevare i difetti
dell’implementazione
Nike e I2 avrebbero dovuto fissare obiettivi realistici e
collaborare per il loro raggiungimento, cosa non fatta
Implementazione in un momento di immaturità di processi
e di tecnologia (Ciclo di Hype)
Personalizzazioni eccessive: «Se soddisfa il 70% delle esigenze
della tua azienda, è meglio non spendere tempo e soldi per
cercare di adattarsi al 100%»
1
2
3
4

16. LEZIONI APPRESE (2)
POST I2 DEBACLE
L’implementazione affrettata ha portato a formazione
insufficiente e test inadeguati (sistema non aveva tutti i dati di
input necessari)
Il software della supply chain era solo un supporto alle
decisioni
Necessità di analizzare la validità dell'uso del software di
pianificazione della domanda
Le previsioni generate dal computer utilizzavano dati storici per
formulare ipotesi su cosa accadrebbe in futuro
5
6
7
8

17. Nike’s Supply Chain (1)
•Progetto ERP
• Implementazione di SAP AFS26 (Variante del SAP R/3)
• Soluzione verticale settore abbigliamento e calzature
• I moduli sono:
• Financial & Control (FICO),
• Sales & Distribution (SD),
• Material Management (MM),
• Production Planning (PP).
• SCM; B/W  ESTENSIONI
• Si interfacciano con i2 di Nike e il software Siebel CRM.

18. Nike’s Supply Chain (2)
Strategia di deployment
• «Single Istance» SingleTier
• Riduzione costo proprietà e maggiore
integrazione
• Armonizzare vantaggi di un processo
globale con le differenze regionale
• Applicata a tutte le macro-regioni con
modeste personalizzazioni

19. Nike’s Supply Chain (3)
Progetto di introduzione:
• Analisi del dominio applicativo
• Pianificazione dei piani di transizione
aziendale, di formazione e dei test del
sistema
• Coinvolgimento end users
“Nike ensured a close partnership
between its business and IT arms”.

20. Nike’s Supply Chain (4)
Progetto di introduzione
• Approccio «Big Bang» a livello regionale
• Approccio «Fasato» a livello mondiale
• Rollout dopo ogni implementazione
• Team di consulenza multidisciplinare (SAP e aziende
come HP).
• Nike ha utilizzato i servizi di consulenza HP per
l'infrastruttura, la gestione dei progetti e la formazione.

21. Nike’s Supply Chain (5)
Ruolo fondamentale dei Super Utenti
Sono esperti di processo e di sistema
del business e fungono da
“allineamento in prima linea”

22. • Solo il 3% delle scarpe su previsione
• LT di produzione 6 mesi
• Miglior integrazione
• Miglior velocità nelle decisioni
• 5 milioni risparmiati annualmente
• Incremento ricavi di 2,3 miliardi (2004)
• Aumento utili di 471 milioni (2004)
• Supply chain adattiva  scalabilità sistema
• Minor livello di magazzino
BENEFICI DEL PROGETTO ERP DOPO
PRIMA«NSC ci ha permesso di creare una catena di fornitura
make-to-order in cui ora acquistiamo dalle fabbriche
partner sulla base della domanda effettiva dei clienti
piuttosto che solamente dalle previsioni»
CIO of nike (2004)

23. CRITICITA’ NSC
…NON PER TUTTI
• Alcuni analisti hanno sottolineato che il
successo è arrivato a un prezzo enorme, dal
momento che il progetto ha avuto tempi e
costi enormi per le corse.
• I dettaglianti non preferivano più ordinare i
prodotti con sei mesi di anticipo quando le
mode stavano cambiando rapidamente
• I concorrenti di Nike stavano consentendo ai
rivenditori molta più flessibilità per quanto
riguardava l'ordinazione
• Sistema e processi Nike basati sugli ordini dei
negozi con 6 mesi in anticipo

24. PROGETTO NSC (Nike Supply
Chain)
INVESTIMENTO
STIMATO
BUDGET: 400 milioni $
TEMPI: 5 anni
INVESTIMENTO
EFFETTIVO
BUDGET: 500 milioni $
TEMPI: 6 anni

25. DECLINAZIONE DELL’IS SUCCES
1. Fallimento di progetto:
Tempi non rispettati e costi
superiori di quelli stimati.
1. Successo del sistema:
Sistema funzionante,
implementato in tutte le aree
previste e ampiamente
utilizzato.
2. Impatto del sistema:
In linea con gli obiettivi iniziali.
Shelley Dewey, Vicepresidente Nike, "La transizione dei membri del team
aziendale in individui esperti di IT e membri del team IT in esperti dei processi
aziendali è stata una sorpresa inaspettata dello sforzo del progetto "

26. Commenti:
Passa al modulo PP
di SAP al posto di i2
forecast, in quanto
era cambiato il
metodo delle
previsioni dove non
aveva molto senso
usarle per via del
tipo di business che
conducevano.
01
Pensare che la
tecnologia risolva,
anzichè pensare ad
una strategia di
supply chain
migliore
Scambi informativi
lungo la catena
logistica
02
I2 non integrabile
 solo
interfacciabile,
sistema back-end.
0301 02 03

27. Commenti:
Nike non ha
sbagliato nel «non
pianificare» ma ha
sbagliato le scelte
fatte nella
pianificazione. Era a
corrente dei rischi.
01 02
Non è stato fatto un
Business case:
Nike doveva
andalizzare meglio
l’andamento del
mercato.
Il Sistema supporta
un cambiamento di
strategia di risposta
al mercato futuro?
0304 05 06
Nike è stata in grado
di imparare dagli
errori e avere
successo.
Non tutte le aziende
hanno le risorse
necessarie ad
affrontare un
fallimento del
genere.