Mentre molti musei di storia locale possono essere definiti più una “raccolta di amenità”, una riorganizzazione istituzionale ha reso il Museum of East Anglian Life un vero e proprio museo civico, un’impresa sociale e un nuovo spazio pubblico. Invece di barcamenarsi con la mancanza di fondi pubblici e la diminuzione dei visitatori, il museo si è affermato come luogo di scambio, di incontro e d’affari

1. Museum of East Anglian Life Nel 2005 non avrei detto che saremmo diventati un ’ impresa sociale. Adesso vediamo il museo come un giardino per la città, un posto fare affari, vedere gente. Apri gli orizzonti dellla gente all ’ intera comunità. Tony Butler, Direttore del Museo

2. 50.000 Ore di volontariato all ’ anno 150 Persone formate dal 2006, 40 delle quali aiutate a trovar lavoro 30% A umento dei visitatori

3. La storia Mentre molti musei di storia locale possono essere definiti più una “ raccolta di amenità ” , una riorganizzazione istituzionale ha reso il Museum of East Anglian Life un vero e proprio museo civico, un ’ impresa sociale e un nuovo spazio pubblico. Invece di barcamenarsi con la mancanza di fondi pubblici e la diminuzione dei visitatori, il museo si è affermato come luogo di scambio, di incontro e d ’ affari. Il Museo fu istituito nel 1967 come museo di storia locale, su un ’ estensione di 75 acri, ai margini di Stowmarket nel Suffolk, ospitando una vasta raccolta di dipinti e oggetti. Nel 2004, quando Tony Butler è diventato direttore, il numero dei visitatori era in declino. Ispirato dai Coin Street Community Builders di Londra, Butler ha cominciato una profonda trasformazione. La prima mossa è stata semplicemente quella di aprire il museo alla cittadinanza con la creazione di spazi per i picnic e la creazione di un caffè nei propri locali. Sono seguite una serie di iniziative culturali, eventi musicali e teatrali, una festa della birra, una giornata dedicata alla musica tradizionale e una festa di arti zigane. I cittadini si sono abituati a vedere il museo come un luogo da frequentare per divertirsi o per svagarsi. Nel 2007, il Museo ha incontrato l ’ Abbot ’ s Hall Enterprises, un ’ impresa sociale che ha assunto il vecchio New Deal per i programmi comunitari di formazione e assistenza terapeutica per i giovani, gli adulti e i portatori di handicap, gli ex detenuti e i disoccupati.

4. La storia La maggior parte dei servizi si basano sulla cura del patrimonio del museo e i partecipanti contribuiscono alle collezioni attraverso il proprio lavoro: costruire costumi, curare l ’ orto, accudire gli animali e manutenere gli edifici. Molti dei prodotti generati dal programma sono venduti nello Shop del Museo, nell ’ Abbot ’ s Hall Farm Shop. Nel 2010, il Museo ha vinto un contratto pubblico per realizzare il negozio di fiori di Stowmarket non solo allo scopo di aumentare gli affari, ma anche per rafforzare l ’ orgoglio locale.

5. L ’ impatto Dal 2006, il Museo ha aiutato 40 persone a trovare lavoro e 150 persone hanno ricevuto una formazione accreditata. Basandosi su questo, nel 2011 il museo ha iniziato una partnership di tre anni per il Future Scheme, fornendo tirocini e corsi sulle gestione del patrimonio. Inoltre, ogni anno, sono previste circa 50.000 ore di volontariato, pari a circa mezza giornata per abitante di Stowmarket. Più di 100 volontari, molti dei quali provenienti da ambienti svantaggiati, assumono un ruolo attivo nel processo decisionale e di progettazione dei gruppi di lavoro. Il museo ha raddoppiato il proprio fatturato e aumentato il numero di visitatori del 30%. Grazie alla diversificazione dei flussi di reddito, le sovvenzioni da parte del Comune locale sono diminuite dal 50% del bilancio a circa un terzo.

6. Key Lessons Imprenditori civici che gestiscono risorse Fondamentalmente, il nuovo direttore si rese conto che la più grande minaccia per la sopravvivenza del museo non era il numero di visitatori bassi di per sé, ma il suo scarso utilizzo come risorsa per la comunità. Ispirato da altre imprese sociali, ha lavorato con la popolazione locale e i fornitori di servizio per integrare il museo nel tessuto sociale e fisico della città - con una particolare attenzione ai gruppi vulnerabili che hanno competenze, idee ed esigenze, ma che non ne fanno beneficiare appieno di istituzioni culturali locali. Costruire una coalizione di azione locale Attraverso gli eventi e la formazione professionale, il museo ha rafforzato i suoi legami con il territorio. Si è inoltre impegnato una vasta gamma di persone nei suoi programmi di volontariato e di co-produzione di contenuti per il museo, oltre il 60% dei volontari sono responsabili di cure terapeutiche e di programmi di reinsediamento. Dopo aver costruito molte partnership attraverso i settori pubblico, privato e dei servizi, il Museo è in grado di impegnarsi in una serie di attività senza dover acquisire competenze specifiche in-house. Questo permette al personale di continuare a concentrarsi sul patrimonio culturale, pur contribuendo in modo significativo alla creazione di nuove capacità, posti di lavoro ed esperienze.

7. Conclusioni Come si fa a cambiare il ruolo delle organizzazioni culturali locali verso un ruolo sempre più attivo, sociale ed economico, nei luoghi pubblici? Il Museum of East Anglian Life mostra come, aprendo i propri beni materiali e le infrastrutture organizzative, si può usare la forza fondamentale dell'offerta culturale, come una piattaforma accogliente per la partecipazione. Questo non solo rende più ricco il patrimonio pubblico, ma costruisce anche competenze, occupazione e un senso comune di appartenenza.