Masterproef Julie Plusquin

DE KENNISBASIS VAN CHANGE
MANAGERS: NOOD AAN
VERANDERING?
Aantal woorden: 21.544
Julie Plusquin
Studentennummer: 01302242
Promotor: Prof. dr. Frederik Anseel
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de Bedrijfspsychologie &
Personeelsbeleid
Academiejaar: 2018 - 2019

DE KENNISBASIS VAN CHANGE MANAGERS: NOOD AAN VERANDERING?
Ondergetekende, Julie Plusquin, geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door
derden.

Voorwoord
Met veel trots kan ik aan de hand van deze thesis mijn universitaire opleiding afronden. Dit
project in zijn totaliteit is mede tot stand gekomen door enkele personen die ik graag wil
bedanken. Allereerst had ik graag Cédric Velghe bedankt, die mij gedurende heel dit traject heeft
begeleid, geïnspireerd en mij de nodige kritische inzichten heeft meegegeven om mijn thesis vorm
te geven. Ook professor dr. Frederik Anseel had ik graag bedankt, omdat hij mij de kans gegeven
heeft om het onderwerp voor mijn masterproef op te stellen en te geloven in ons onderzoek. Ik
ben ook al de participanten van ons onderzoek dankbaar voor het invullen van onze vragenlijst en
het delen ervan met hun netwerk, zonder hen zou ons onderzoek uiteraard niet tot stand zijn
gekomen. Guy Ooms, omdat hij mij op vele ideeën heeft gebracht en mij geholpen heeft om
inzicht te verkrijgen in de overtuigingen bij change managers op de dag van vandaag. Daarnaast
ben ik ook mijn ouders heel dankbaar. Gedurende heel mijn studieperiode heb ik
onvoorwaardelijk veel steun mogen ontvangen van hen beiden. Tot slot, zou ik ook mijn partner
willen bedanken voor al zijn opgebracht geduld en steun gedurende heel dit avontuur.

Abstract
In deze studie werpen we een blik op de kennisbasis die professionals erop nahouden inzake
Change Management en de overeenstemming met de wetenschappelijke evidentie rond dit thema.
We verwachten een kloof terug te vinden tussen deze twee bronnen. De volgende variabelen
stellen we voorop als mogelijke factoren die de overeenstemming tussen de wetenschappelijke
kennisbasis en de overtuigingen binnen het praktijkveld beïnvloeden: (1) het opleidingsniveau
van de professional, (2) het al dan niet lezen van academische literatuur, (3) de ervaring met het
geven en/of (4) krijgen van trainingen over Change Management en (5) de mate waarin
participanten beroep doen op hun intuïtie. Ook stellen we enkele exploratieve hypothesen op
waarbij we een associatie onderzoeken tussen de kennisbasis van de professional en zijn (1)
leeftijd, (2) geslacht, (3) functie, (4) anciënniteit, (5) rollen die hij opneemt gedurende
veranderingstrajecten en (6) de toegang tot een wetenschappelijke database. Deze variabelen
hebben we bevraagd en gemeten aan de hand van een online vragenlijst. We hebben twintig
stellingen opgesteld rond (al dan niet) effectieve praktijken in Change Management op basis van
wetenschappelijke bevindingen en diverse insteken van change professionals. Deze stellingen kon
de participant als ‘waar’, ‘niet waar’ of ‘geen evidentie’ quoteren. Onze vragenlijst werd ingevuld
door 137 professionals. Onze hypothese die stelt dat professionals onze stellingen niet meer
accuraat zouden beantwoorden dan het toeval kunnen we niet aanvaarden. We vinden tevens geen
associaties terug tussen de kennisbasis van professionals en hun opleidingsniveau, ervaring met
het geven en/of krijgen van trainingen over Change Management, intuïtie, de leeftijd van de
participant, het geslacht, de betreffende functie, zijn anciënniteit en de opgenomen rollen tijdens
een veranderingstraject. We vinden wel een positief verband weer tussen de kennisbasis en het
vaker lezen van academische literatuur en de toegang tot wetenschappelijke databases. We ronden
af met enkele suggesties voor toekomstig onderzoek. Daarnaast formuleren we verschillende
aanbevelingen voor een betere doorstroom van wetenschappelijke kennis naar de praktijk en om
de professionalisering van Change Management te ondersteunen.

Inhoudstafel
Voorwoord
Abstract
Inleiding............................................................................................................................1
Literatuurstudie...............................................................................................................3
Change Management.....................................................................................................3
Algemene Modellen van Change Management.............................................................4
Outcomes van Change Management .............................................................................6
Antecedenten van Change Management .......................................................................8
Weerstand voor Verandering.......................................................................................12
Hypothesen..................................................................................................................13
Methode..........................................................................................................................20
Data en Steekproef.......................................................................................................20
Procedure.....................................................................................................................21
Metingen......................................................................................................................22
Kennisbasis..........................................................................................................22
Demografische variabelen...................................................................................22
Attitudes ten aanzien van wetenschap.................................................................23
Analyses en Resultaten..................................................................................................24
20 stellingen.................................................................................................................24
Variabelen Gerelateerd aan Kennisbasis .....................................................................34
Diploma en Kennisbasis......................................................................................34
Raadplegen van Literatuur en Kennisbasis .........................................................34
Geven van Training en Kennisbasis....................................................................34
Krijgen van Training en Kennisbasis ..................................................................35
Leeftijd en Kennisbasis .......................................................................................36

Geslacht en Kennisbasis......................................................................................36
Functie en Kennisbasis........................................................................................36
Anciënniteit en Kennisbasis ................................................................................37
Rol in CM en Kennisbasis...................................................................................37
Toegang Database en Kennisbasis ......................................................................37
Sector en Kennisbasis..........................................................................................37
Attitude Wetenschap en Kennisbasis ..................................................................38
Discussie........................................................................................................................42
Theoretische implicaties..............................................................................................45
Beperkingen en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek...........................................46
Praktische implicaties..................................................................................................48
Conclusie .......................................................................................................................49
Referenties......................................................................................................................50
Appendix ........................................................................................................................60

1
“One cannot step twice into the same river” - Heraclitus
Vandaag worden organisaties op verschillende gebieden geconfronteerd met een wereld in
verandering. Op vlak van technologie bevinden we ons reeds in een nieuw tijdperk en de
digitalisering is langzaam maar zeker de bovenhand aan het nemen. Ook organisaties dienen
hierop afgestemd te zijn en worden verondersteld mee te gaan in deze veranderingen. Deze
organisaties zijn bezig met het herinrichten van hun bedrijf, trainen en coachen van hun personeel,
communicatiestrategieën aanpassen, enz. Succesvolle organisaties moeten kunnen inspelen op
veranderende omgevingen en markten om te kunnen overleven. Change Management (CM) draait
om het omgaan met al deze veranderingen en jezelf de vraag stellen: “hoe kunnen wij als
organisatie (of als CM-professional) ervoor zorgen dat verandering op een positieve manier
onthaald wordt en we onze medewerkers kunnen sturen in een bepaalde richting?” (HR
Department, 2011).
Tot op heden is het onderzoek naar Change Management slechts schaars (Barends, Janssen,
ten Have, & ten Have, 2013). Dat is niet zo verbazingwekkend, wanneer we bekijken hoe complex
onderzoek naar Change Management in elkaar zit. Dit blijkt uit de studie van Barends et al. (2013)
waarbij zij aanhalen dat het veld van Change Management interdisciplinair is en verschillende
gebieden omvat (sociologie, psychologie en economie). Al deze gebieden dienen mee in rekening
gebracht te worden wanneer Change Management bestudeerd wordt. Enkele andere redenen
waarom onderzoek naar Change Management complex is zien we in het aspect dat er heel weinig
replicatiestudies terugkeren. Het is moeilijk om controlegroepen te gebruiken of exact dezelfde
studie uit het verleden over te nemen. De context is vaak verschillend. Het begrip ‘verandering’
is tevens een latente variabele die moeilijk in kaart te brengen valt. Ondertussen worden er talrijke
veranderingsmodellen gehanteerd in organisaties die beweren dat ze verandering op een
succesvolle manier kunnen begeleiden, maar die eigenlijk niet gebaseerd zijn op wetenschappelijk
onderzoek (Barends et al., 2013). Aldus beweren sommigen dat maar liefst zeventig procent van
de ‘change initiatieven’, faalt. Een van de hoofdoorzaken zouden we kunnen toewijzen aan het
gebrek aan valide diagnostische instrumenten om een organisatie zijn capaciteit voor verandering
te monitoren (Pellettiere, 2006).
We zouden kunnen stellen dat er een kloof terug te vinden is tussen wat de wetenschappelijke
literatuur voorschrijft omtrent Change Management praktijken (wat bijvoorbeeld effectieve
methoden zijn om te hanteren gedurende veranderingstrajecten), en de kennisbasis van
professionals over deze onderwerpen. Daarom willen we onderzoeken of professionals in het
werkveld van Human Resource Management en Organisatie-ontwikkeling, inzicht hebben in
wetenschappelijke evidentie omtrent Change Management en welke factoren dit bevorderen of
verhinderen. Het doel dat we willen bereiken aan de hand van deze studie is het in kaart brengen

2
van de uitkomsten en antecedenten van Change Management en de kennis van professionals
hieromtrent. In onze studie spreken we over ‘professionals’ of ‘CM-uitoefenaars’. Onder deze
categorie vallen onder andere: change consultants, HR-managers of directies, talent managers,
CM-coaches, enz. Kortom, personen die zich in een HR-context bevinden, en/of in contact komen
met Change Management. We bevragen een reeks van demografische variabelen aan de hand van
een online vragenlijst. Daarna presenteren we de participant een reeks stellingen omtrent Change
Management die hij als ‘waar’, ‘niet waar’ of ‘geen evidentie over’, dient te beoordelen. De
stellingen worden opgesteld op basis van evidentie uit wetenschappelijk onderzoek. We bekijken
of de kloof tussen de overtuigingen en de evidentie, met name het aantal correct beantwoorde
stellingen, een verband toont met een aantal kenmerken van de professional: (1) het
opleidingsniveau, (2) lezen van academische literatuur, (3) ervaring in het geven en/of (4) volgen
van trainingen over Change Management en (5) het beroep doen op intuïtie. Ook bekijken we
exploratief enkele factoren waarbij we een associatie verwachten tussen de kennisbasis van de
professional en zijn (1) leeftijd, (2) geslacht, (3) functie, (4) anciënniteit, (5) rollen die hij opneemt
gedurende veranderingstrajecten en (6) de toegang tot een wetenschappelijke database.
Aan de hand van onze literatuurstudie ontwikkelen we een wetenschappelijke stand van
zaken omtrent het onderzoek naar Change Management. Op basis van onze stellingen kunnen we
een beeld schetsen van praktijken of overtuigingen die nog meer onderzoek vereisen. Dit kan een
aanzet zijn naar toekomstig (replicatie-) onderzoek binnen het CM-domein. We stellen onszelf
dan ook de vraag wat we kunnen ondernemen om de kloof tussen praktijk en wetenschap in dit
domein te verkleinen en welke rol academici of andere tussenpersonen hierin hebben. Tevens
bespreken we enkele concreet wetenschappelijk gevalideerde aanbevelingen om om te gaan met
verandering en de bijhorende weerstand.
We starten onze literatuurstudie met een omschrijving van het begrip ‘Change Management’
om tot een conclusie te komen over de definitie ervan. We bespreken kritisch enkele algemene
modellen van Change Management en werpen een blik op CM-modellen die we vaak op online
fora zien terugkeren. Vervolgens gaan we in op enkele uitkomstvariabelen en antecedenten van
effectief Change Management, waaronder de weerstand voor verandering. We focussen
voornamelijk op individuele antecedenten. Organisatorische antecedenten van Change
Management komen tevens kort aan bod. Ten slotte, formuleren we enkele hypotheses die we
kunnen linken aan de (al dan niet) bestaande kloof tussen de praktijk en wetenschap omtrent
Change Management.

3
Literatuurstudie
Change Management
Uit wetenschappelijke studies kunnen we diverse definities toekennen aan het begrip
‘Change Management’. Wanda et al. (1997, p. 750) definiëren Change Management als de
systematische en continue praktijk van verandering binnen specifieke werkplaatsen, gedragingen
en structuren, om de organisatorische efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. Volgens Creasey
(2007, p. 316) is Change Management een van de vereisten om verandering te laten plaatsvinden.
Onder dit proces valt het plannen, het omgaan en het versterken van verandering. Change
Management wordt gedefinieerd als een structurele manier om individuen, teams en organisaties
van een huidige staat naar een toekomstige en gewenste staat over te brengen, via verandering.
De nieuwe visie en strategie dient zich te focussen op het omgaan en accepteren van verandering
(HR Department, 2011). Anderzijds gaat Change Management volgens Mink et al. (1993) over
het managen van tweede-orde veranderingen. Dit betreft het veranderen van een systeem zelf,
wanneer medewerkers het gevoel hebben geen controle meer te bezitten omtrent belangrijke
aspecten in deze verandering (Conner, 1993).
Wat we kunnen concluderen uit deze verscheidene definities is dat de perceptie van eenzelfde
verandering verschillend kan zijn afhankelijk van de persoon, organisatie-afdeling of het
hiërarchisch niveau waarop het standpunt bekeken wordt. Er wordt in verschillende definities
verwezen naar het gevoelsmatige aspect en deze van gedrag. Indien er verandering plaatsvindt
binnen een organisatie, zal dit gepaard gaan met veranderingen in het gedrag van de medewerkers.
Deze verandering brengt op zijn beurt ook diverse veranderingen teweeg binnen het hele team.
Met andere woorden: verandering lokt verandering uit (binnen verschillende divisies), en de kunst
is om deze op een goede manier te kunnen managen. Enkele situaties waarin Change Management
kan toegepast worden zijn bijvoorbeeld tijdens herstructureringen en/of reorganisaties van een
bedrijf. Tijdens deze veranderingen ervaren mensen veel onzekerheid. Vragen zoals “Wat zal er
met mijn functie gebeuren?”, “Wat als de nieuwe cultuur van de organisatie mij niet meer ligt?”,
enz., komen hierbij aan het licht. Een goede begeleiding en vakkundige kennis omtrent Change
Management is noodzakelijk om deze veranderingen in goede banen te leiden.

4
Algemene Modellen van Change Management
In dit deel omschrijven we de tot nog toe meest geciteerde modellen in de wetenschappelijke
literatuur rond Change Management. Daarnaast werpen we een licht op populaire modellen die
een wetenschappelijk kader ontbreken. Een frequent voorkomend model voor verandering is het
‘3-stappen model’ van Lewin. Dit model is in 1974 ontwikkeld door Kurt Lewin en bestaat uit
drie fasen. Letterlijk vertaald zijn deze ‘ontdooien’, ‘veranderen of bewegen’ en ‘bevriezen’. Of
in het Engels noemt hij deze ‘unfreezing’, ‘changing or moving’ en ‘refreezing’ (Brisson-Banks,
2010). Gedurende de eerste fase ‘unfreezing’, worden de noden van de medewerkers naar
verandering toe duidelijk gedefinieerd en verklaard (Woodall, 2006). Er wordt aangetoond wat
de huidige manier van werken is en waarom er nood is aan verandering. Tijdens de tweede fase
‘moving’, schakelt men over van de oude werkwijze naar nieuwe manieren van werken. Hierbij
treedt veel weerstand op en tevens diverse emoties zoals woede en ontkenning. In de laatste fase
‘refreezing’, is het de bedoeling dat de verandering blijft kleven in de nieuwe cultuur van de
organisatie. Er heerst nood aan stabiliteit en acceptatie voor de verandering (Zand & Sorensen,
1975). Erkenning en ondersteuning bieden aan de medewerkers zijn in deze fase van cruciaal
belang.
Hoewel het model van Lewin nog steeds populair is, is het ook vaak aan kritiek onderhevig.
Zo wordt het op de proef gesteld door het model van de ‘positieve organisatorische verandering’
van Tkaczyk (2015). Een eerste probleem met het model van Lewin dat hij aanhaalt in zijn artikel
zit in de fase van het ‘ontdooien’. Volgens hem zijn onze organisaties al ‘ontdooid’ door continue
veranderingen in de markt en industrieën. Tegenwoordig zit verandering overal en is dit een vast
gegeven. Als tweede puntje haalt hij aan dat wanneer men een systeem wil ‘ontdooien’, men
eigenlijk een reeds goed functionerend systeem onterecht kan verstoren. Ten derde opereren
organisaties niet langer in een statische toestand, waardoor ‘bevriezen’ vandaag niet langer van
toepassing is. Tegenwoordig ervaren vele organisaties continue verandering op diverse gebieden,
waardoor de staat van ‘bevriezen’ vandaag de optimale oplossing kan lijken, maar tegelijk het
slechtste scenario voor morgen in petto kan hebben. Flexibel blijven als organisatie kan hierbij
helpen. Als laatste probleem merkt Tkaczyk (2015) op dat je de tijd nooit volledig kan bevriezen.
Organisaties veranderen met de stroomlijn van de tijd mee. Hij pleit met zijn model voor een
nieuwe en meer positieve visie op verandering. Hij stelt hierbij drie positieve- en strategische
veranderingsfasen voor: ‘energize’, ‘redesign’ en ‘gel’. De energize-fase geeft een diagnose voor
verandering weer, enerzijds rekening houdende met het verleden en anderzijds zoekende naar een
nieuwe positieve cultuur om in te investeren. Vervolgens doelt Tkaczyk (2015), in de redesign-
fase op de uitvoering van collectieve brainstormsessies en het ontwerpen van een nieuw
organisatorisch model. Ten slotte meet de gel-fase de continue veranderingen en prestaties. In

5
deze laatste fase worden ook de medewerkers beloond voor het volbrengen van bepaalde
doelstellingen en uitdagingen. Met zijn positieve strategie wil hij voornamelijk de werkplek en
de organisatorische gezondheid stimuleren en vernieuwing in de hand werken. Zijn visie draait
met andere woorden rond het idee dat een positieve toekomstvisie vertrekt vanuit een focus op
het positieve in het heden (Tkaczyk, 2015).
Een derde model voor verandering is het ‘acht stappen model van verandering’ door Kotter,
J.P., en Rathgeber (2016). Dit model is het populairste model voor organisaties die in een
transformatie zitten (Mento et al., 2002). In zijn boek, ‘Our Iceberg is Melting: Changing and
Succeeding Under Any Conditions’, beschrijft Kotter (2016) zijn strategie om met verandering
om te gaan. Het model wordt beschouwd als een belangrijke speler om succes in Change
Management te garanderen (Phelan, 2005). Een voorwaarde die Kotter (2016) aanhaalt is dat een
organisatie ook verandering moet ondergaan in zijn eigen manier van denken en deze moet
implementeren naar een nieuwe manier van denken alvorens verandering succesvol kan zijn.
Volgens Kotter en Rathgeber (2016), zijn er acht stappen die men moet doorlopen om een
verandering succesvol te doorstaan, gezien een grote verandering nooit een een-op-een proces is.
Deze stappen starten bij (1) het creëren van een gevoel van noodzakelijkheid voor verandering
die afgestemd dient te zijn aan de omgeving en zijn medewerkers. (2) Aansluitend brengt men het
begeleidende team samen, waardoor verschillende visies en opinies aan bod kunnen komen. (3)
Stap drie betreft het ontwikkelen van de veranderingsvisie en strategie die cruciaal zijn in tijden
van onzekerheid en verandering. (4) Hierna is communicatie een van de belangrijkste middelen
die change agents dienen te hanteren tijdens een veranderingsproces. (5) Ook het creëren van een
draagvlak die medewerkers in staat stellen om te veranderen is een belangrijke stap die daarop
volgt. (6) Vervolgens worden er kortetermijnwinsten geproduceerd en resultaten weergegeven die
blijk geven van vooruitgang en succes. Het aankaarten van kortetermijnwinsten kunnen bij
afzwakking van het engagement de medewerkers weer energie geven en motiveren om hun doelen
te behalen. (7) Niet opgeven en de focus niet verliezen op de visie en strategie van de organisatie
is de voorlaatste stap. De laatste stap (8) betreft het creëren van een nieuwe cultuur (Jones-Schenk,
2017). Kotter’s model verschilt van andere modellen omdat hij voornamelijk de focus legt op het
aspect van ‘personal empowerment’. Hierbij hecht hij groot belang aan de individuele rollen en
verantwoordelijkheden die een persoon op zich neemt, en tevens aan het helpen van anderen in
het team.
Ondanks de populariteit van het model, blijkt er een gebrek aan wetenschappelijke evidentie
te zijn over de effectiviteit van deze stappen in de praktijk (Raineri, 2011). Uit de literatuurstudie
van Appelbaum et al (2012), blijkt dat de meeste evidentie voor Kotter’s model is samengesteld
door Kotter zelf. Appelbaum haalt aan dat Kotter’s model zo vaak aangehaald en gebruikt wordt

6
door zijn populariteit en toegankelijkheid eerder dan door zijn wetenschappelijke verificatie en
werkzaamheid. In academische case studies om organisatorische verandering te bestuderen, wordt
het model heel weinig gebruikt. Er blijken slechts enkele studies te zijn die het gebruik van
Kotter’s model hebben bestudeerd (e.g. Joffe & Glynn 2002; Day & Atkinson 2004; Ansari &
Bell 2009; Lintukangas et al 2009; Springer et al 2012; Pollack & Pollack 2015). In deze studies
blijven de processen van Kotter’s model eerder descriptief dan kritisch. Ze halen geen
wetenschappelijke evidentie aan over hoe deze processen nu effectief kunnen gebruikt worden
gedurende veranderingstrajecten. Het acht stappen model van Kotter wordt hier eerder als een
breder kader gebruikt om verandering bespreekbaar te maken (e.g. Yauch & Steudel 2002;
Sikorko 2008; Nitta et al 2009; Gupta 2011; Goede 2011; Smith 2011; Casey et al 2012).
Buiten het veld van de wetenschappelijke literatuur, vinden we enkele ’commerciële’
modellen terug op verschillende online fora. Enkele voorbeelden hiervan zijn: het ADKAR
model, het 7S model van McKinsey en het Kübler Ross model (Connelly, 2017). De modellen
die we online terugvinden zijn vaak niet wetenschappelijk onderbouwd en worden onterecht in
verschillende contexten gebruikt. Ze zijn niet longitudinaal onderzocht geweest in het CM-
domein en zijn niet valide onderbouwd of bestudeerd (Barends, Janssen, ten Have & ten Have,
2013). We zien deze modellen vaak terugkeren in handboeken en op online platformen. Het drie
stappen model van Lewin en het acht stappen model van Kotter omtrent verandering doen het ook
op deze platformen goed.
Outcomes van Change Management
Wat zijn de uitkomsten van Change Management? Uit onderzoek van Weissert en Goggin
(2002), is gebleken dat het succes van een veranderingsproces en de implementatie ervan sterk
afhangt van de vooropgestelde doelen. De reductie in kosten kan bijvoorbeeld een vooruitzicht
zijn waarin je als organisatie kan investeren. Ook Kendra en Taplin (2004), Nicholas en Steyn
(2008) houden deze visie er op na. Een veranderingsproces is volgens hen pas succesvol wanneer
men deze voltooid met het oog op de vooropgestelde objectieven. Deze objectieven zijn onder
andere: verandering volbrengen binnen het budget, binnen het tijdsschema, en voldoen aan de
betrokken stakeholders hun eisen, belangen en verwachtingen (Kendra & Taplin, 2004; Nicholas
& Steyn, 2008).
Uit de systematische literatuurstudie van Barends et al (2013), blijkt dat ‘satisfactie,
betrokkenheid, welzijn en emotionele respons’ bij de betreffende bestudeerde medewerkers, de
meest gemeten uitkomst variabelen zijn die betrekking hebben op een medewerker zijn of haar
gedrag en welzijn (‘zachte uitkomst’). ‘Absenteïsme, performantie en productiviteit’ zijn de
meest gemeten ‘harde’ uitkomstvariabelen die gemakkelijker te meten zijn. In hun artikel

7
beargumenteren ze dat studies over CM voornamelijk eenduidig zijn qua inhoud, omdat zij vaak
enkel bovenstaande variabelen omvatten. Er zijn waarschijnlijk nog meer variabelen die de
aandacht verdienen in relatie tot CM, die tot op vandaag nog niet (of slechts schaars) bestudeerd
geweest zijn. Hieronder gaan we graag dieper in op enkele van deze variabelen en lichten we
nieuwe variabelen toe.
Op vlak van welzijn en productiviteit zijn er enkele zaken die naar voor komen. Er zijn
bevindingen uit een case studie van Medin, Ekberg, Nordlund, en Eklund (2008) die erop wijzen
dat er een correlationeel verband is tussen enerzijds het ervaren van stress die gepaard gaat met
verandering en anderzijds de kans op hartfalen. Gezien dit over een case studie gaat is het moeilijk
om deze bevindingen te generaliseren op populatieniveau. Een andere studie, deze van Judge en
Douglas (2009), bespreekt de relatie tussen CM en productiviteit. Uit hun studie lijkt de financiële
productiviteit te stijgen door de capaciteit die de organisatie heeft voor verandering, beter bekend
als: ‘organisational capacity for change’ (OCC). Organizational capacity for change (OCC),
wordt door Judge en Douglas (2009, p. 635) als volgt gedefinieerd: “a combination of managerial
and organizational capabilities that allows an enterprise to adapt more quickly and effectively
than its competition to changing situations.” Maar deze studie betreft enkel een regressie analyse
van antecedenten van OCC in de landelijke telecommunicatie industrie, dus kunnen we deze niet
generaliseren op populatieniveau en/of er oorzakelijke verbanden uit halen.
De weerstand voor verandering, beter bekend als ‘resistance to change’, is volgens Folger en
Skarlicki (1999) een onvermijdelijke reactie ten aanzien van belangrijke veranderingen. Van
nature uit vallen mensen veranderingen aan om de huidige situatie te beschermen. Voornamelijk
wanneer zij voelen dat hun veiligheid en huidige condities op het werkveld in gevaar zijn.
Veranderingen binnen een organisatie kunnen aldus gevoelens van onzekerheid en weerstand in
de hand werken. Dit gegeven maakt vooruitgang naar de nieuwe situatie moeilijk of zelfs
onmogelijk. Een andere definitie vinden we terug bij Erwin en Garman (2010, p. 42). Deze gaat
als volgt: “resistance is viewed as multi-dimensional involving how individuals behave in
response to change (behavioral dimension), what they think about the change (cognitive
dimension), and how they feel about the change (affective dimension).” “Waarom treedt deze
weerstand op, bij wie, wat kunnen we doen om deze weerstand zo klein mogelijk te houden of
hier op een positieve manier mee om te gaan, welke bijdrage heeft CM in tijden van weerstand?”,
zijn vragen die we beantwoorden in een volgende paragraaf rond ‘Weerstand voor verandering’.

8
Antecedenten van Change Management
Hier bespreken we enkele factoren die een invloed lijken uit te oefenen op de mate waarin
Change Management adaptieve uitkomsten produceert. We maken hierbij een onderscheid tussen
individuele en organisatorische factoren enerzijds en moderatoren anderzijds.
De individuele factoren zijn aspecten die eigen zijn aan het individu. Een individuele factor,
bijvoorbeeld een karaktereigenschap, kan een invloed uitoefenen op hoe je met verandering
omgaat en hoe je op CM-praktijken reageert. Enkele voorbeelden van individuele factoren die
bestudeerd geweest zijn, zijn het menselijk kapitaal en de mate waarin een individu klaar is voor
verandering. Het menselijk kapitaal is een onderdeel van het intellectueel kapitaal van de mens
en refereert naar de medewerkers hun opleiding, trainingslevel, werk gerelateerde kennis en
ondernemerszin. Menselijk kapitaal wordt in vele studies aanschouwt als een cruciale factor
(mediator) voor de performantie van organisaties. (Baron, 2011; Felicio et al., 2014; Guthrie et
al., 2004). Volgens Nedelcu en Busu (2016) heeft verandering een duidelijke invloed op het
menselijk kapitaal van medewerkers in een organisatie. Gezien zij de bron van de organisatie
vormen, is het van groot belang om hierbij stil te staan. Zij adviseren in hun studie om een
‘menselijk kapitaal strategie’ te hanteren om medewerkers hun weerstand voor verandering te
benaderen wanneer een verandering dient geïmplementeerd te worden. Managers dienen de
attitudes van medewerkers ten aanzien van verandering te beïnvloeden, door in te spelen op hun
emoties. Volgens hen zouden managers de focus moeten leggen op de implementatie van
verandering als een leerproces waarbij men risico’s durft nemen (Nedelcu & Busu, 2016).
‘Readiness for change’, omschrijven Holt et al. (2007, p. 239) als volgt: “the extent to
which an individual or individuals are cognitively and emotionally inclined to accept, embrace,
and adopt a particular plan to purposefully alter the status quo.” De gereedheid voor verandering
van een individu bevat onder andere ook zijn attitudes ten aanzien van verandering in
organisaties (Kuntz & Gomes 2012). Medewerkers die zichzelf in staat percipiëren om
succesvol te reageren op organisatorische wendingen en een hoog level van job kennis
rapporteren, staan meer open voor veranderingsgerichte initiatieven (Cunningham et al., 2002;
Hanpachern et al., 1998; Rafferty & Simons, 2006; Wanberg & Banas, 2000). Het aspect van
zelfdoeltreffendheid of het vertrouwen hebben in het eigen vermogen (i.e. self-efficacy) zou een
invloed hebben om positief met deze veranderingen om te gaan. Tevens is persoonlijkheid een
individueel construct dat gerelateerd is aan gereedheid voor verandering. Specifieker, het aspect
van neuroticisme (Holt et al., 2007) en openheid (Pierro et al., 2002). De term openheid wordt
door Rogers (1954) en McCrae & Costa (2010) omschreven als een individu zijn voorkeur om
een wijde versus een beperkte range van perceptuele, cognitieve en affectieve ervaringen te
hanteren. De Big Five Invertory-2 (BFI-2) hanteert hierbij het label ‘open-mindedness’,

9
ruimdenkendheid, dat eerder de focus legt op de breedte van een individu zijn mentale beeld dan
op zijn sociaal leven (Soto & John, 2016). Neuroticisme wordt in de (BFI-2) omschreven als
‘negatieve emotionaliteit’. Het omvat het ervaren van negatieve emoties los van klinische
pathologieën (Soto & John, 2016). Volgens Eysenck (1967) en John et al. (2008) gebruiken
persoonlijkheid experts de term ‘neuroticisme’ om een individu zijn tendentie om negatieve
emoties te ervaren zoals angst en verdriet. Empirische resultaten tonen aan dat individuen met
een laag gehalte aan neuroticisme en een hoog gehalte aan openheid, meer positieve attitudes
ten aanzien van verandering vertonen (Kuntz & Gomes 2012).
Tevens besteden verschillende onderzoeken veel aandacht aan een individuele factor die
we categoriseren als ‘betrokkenheid’ of ‘commitment’. Volgens de studie van Appelbaum et al.,
(2017), is betrokkenheid een belangrijke variabele in het hele Change Managementproces.
Volgens Herscovitch en Meyer et al. (2002, p. 215) kunnen we betrokkenheid, beter bekend als
commitment, als volgt definiëren: “a force or mind-set that binds an individual to a course of
action deemed necessary for the successful implementation of a change initiative.” In dit artikel
onderzoekt men welke factoren invloed hebben op het succesverhaal van een organisatorische
verandering binnen een bedrijf. Een van deze factoren is de medewerker zijn betrokkenheid.
Betrokkenheid kunnen we opsplitsen in drie factoren (Choi, 2011; Fedor et al., 2006;
Herscovitch & Meyer, 2002). Als eerste hebben we normatieve betrokkenheid. Hierbij voelt
men zich verplicht om bepaalde verandering te ondersteunen. Als tweede hebben we de
affectieve betrokkenheid. Mensen hebben effectief geloof in de inherente voordelen van
verandering. Ten derde hebben we de ‘voortzettings’ betrokkenheid, waarbij mensen de kosten
erkennen die kunnen opduiken wanneer men verandering niet ondersteunt. Mensen kunnen
tijdens een veranderingsproces dus verschillende houdingen aannemen en verschillende
overtuigingen creëren die het proces al dan niet faciliteren. De resultaten van het empirisch
onderzoek van Appelbaum et al., (2017) tonen aan dat de betrokkenheid bij medewerkers
verbeterd kan worden door de stijging van formele en informele communicatie binnen de
organisatie, het creëren van adaptieve organisatie systemen en het inzetten van
transformationele leiders gedurende het veranderingsproces. De betrokkenheid tot verandering
kan positief beïnvloed worden door als manager de rollen en verantwoordelijkheden van
medewerkers, zowel tijdens als na de verandering, duidelijk te definiëren en aan te passen aan
de context gezien de structuur binnen een organisatie onzeker kan worden (Fugate et al., 2008).
Het inschakelen van transformationele leiders kan eveneens de betrokkenheid bij medewerkers
verbeteren. Transformationele leiders motiveren hun medewerkers en sturen hun team op een
strategische en gerichte manier aan (Kotter, 1995). Volgens Haque et al. (2016) zouden deze

10
leiders hun medewerkers inspireren, en communiceren zij via verschillende kanalen om de
gereedheid voor verandering te faciliteren.
Anderzijds bestaan er studies die dit positieve en veralgemenende verhaal van
betrokkenheid tegenspreken. Er heerst een noodzaak om betrokkenheid op te splitsen en de
verschillende variabelen en uitkomsten afzonderlijk te bekijken. Genevičiūtė, Janonienė en
Endriulaitienė (2013) besluiten uit hun onderzoek dat affectieve betrokkenheid de positiefste
resultaten (betere professionele doeltreffendheid, verlaging van de kans op een burn-out en
contraproductief gedrag) verkrijgt, terwijl voortzettings betrokkenheid een significante positieve
predictor is voor een hoger level van weerstand voor verandering, cynisme en emotionele
uitputting. Niet alleen de medewerkers, maar tevens de organisatie kan negatieve gevolgen
ervaren van het aanwezig zijn van een te hoge voortzettings betrokkenheid. Deze studie vond
plaats in Litouwen. De vraag is of andere studies die verband zullen repliceren.
Nog een belangrijke individuele factor is het mentaal kapitaal van een persoon. Volgens
Dorling (2017), heeft het mentaal kapitaal (i.e. psychological capital) van een individu een
significante invloed op de facilitatie van een positieve organisatorische verandering. Onder het
aspect van mentaal kapitaal vallen de volgende zaken: het hebben van vertrouwen (self-
efficacy) om uitdagende taken succesvol te volbrengen, het maken van positieve attributies
(optimisme) over de voltooiing van doelen in het heden en in de toekomst, volharden in je
opgestelde doelen (hoop) en tijdens het voorkomen van problemen blijven doorzetten tot succes
bereikt is (veerkracht), (Luthans, Avolio & Avey, 2007; Luthans, Avolio, Avey & Norman,
2007). Het bezitten van deze vier aspecten van mentaal kapitaal helpen mensen met het omgaan
van de uitdagingen die gelinkt zijn aan verandering. Het begrijpen en het in kaart brengen van
het mentaal kapitaal is belangrijk omdat positieve gedachten ten aanzien van veranderingen
leiden tot een daling van de weerstand voor verandering (Luthans, Youssef & Avolio, 2007).
Mentaal kapitaal is dan ook geassocieerd met werkgerelateerde uitkomsten zoals betrokkenheid,
engagement, absenteïsme/turnover, performantie en welzijn.
Naast de individuele factoren categoriseren we ook enkele organisatorische factoren.
Organisatorische factoren zijn factoren die eigen zijn aan de organisatie zelf. Afhankelijk van de
factoren die binnen een organisatie wijzigen, kunnen er verschillen gevonden worden in de
effectiviteit van de uitkomsten van Change Management uitkomsten. In de studie van
Maheshwari en Vohra (2015) wordt het belang van het identificeren en bevragen van specifieke
HR-praktijken naar voor geschoven. Deze praktijken omvatten de volgende aspecten: cultuur,
leiderschap, cross-functionele integratie, training, communicatie en technologie. Op deze
aspecten dient ingezet te worden door HR-uitoefenaars, zeker tijdens een organisatorische
verandering, stellen ze. Indien men inzet op deze zes gebieden zullen de percepties en

11
betrokkenheid van medewerkers positief beïnvloed worden en zal de weerstand dalen. Men kan
deze allereerst (1) beïnvloeden door het begrijpen van hoe de huidige cultuur in elkaar zit en
hierop in te spelen door een werkcontext te creëren die bezig is met innovatie en verandering. Ten
tweede (2): het hebben van motiverende leiders die een bepaalde visie over verandering kunnen
overbrengen en de huidige doelen in kaart brengen. (3) Het aanreiken van trainingen die de cross-
functionele integratie bevorderen en het meten van de prestaties van medewerkers. (4) Het
implementeren van trainingen die zich focussen op een nieuwe leeromgeving. (5) Communiceren
met de medewerkers gedurende verandering zal een betrouwbare atmosfeer creëren. Als laatste
(6) halen zij de technologie aan die bevorderend kan werken om bijvoorbeeld administratieve
taken en problemen op te lossen. Hiermee willen zij ook het belang van het bevragen van de
medewerkers hun percepties aankaarten (Maheshwari & Vohra, 2015).
Buiten de individuele factoren en de organisatorische factoren, zijn er ook enkele
moderatoren die we kort aankaarten. Een eerste belangrijke moderator is de vorm van leiding
geven. In het eerder besproken onderzoek omtrent betrokkenheid, wordt bijvoorbeeld aangehaald
dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op een medewerker zijn betrokkenheid.
Volgens Bass (1985), kan je transformationeel leiderschap opdelen in vier componenten: (1)
inspirerende motivatie, (2) intellectuele stimulatie, (3) individuele consideratie en (4)
idealiserende beïnvloeding. Investeren in deze vier aspecten zou volgens hem ten goede komen
om angsten ten aanzien van verandering te overwinnen. In een onderzoek van Burns et al. (1978)
wordt transformationeel leiderschap gedefinieerd als een stijl die door de leider wordt gehanteerd
om het vertrouwen van zijn werknemers te winnen. Hij is als het ware een rolmodel waar de
medewerkers zich aan kunnen spiegelen. De leiders stellen doelen op voor de toekomst en maken
plannen over hoe deze doelen kunnen worden bereikt. Deze teamleiders willen altijd blijven
innoveren, zelfs als de organisatie reeds succesvol is. Ze begeleiden hun medewerkers persoonlijk
en zetten in op de individuele empowerment. Zo moedigen ze hen aan om hun volledig potentieel
te ontwikkelen en daardoor meer bekwaam bij te dragen aan de organisatie. Op deze manier gaan
transformationele leiders de weerstand voor verandering bij hun medewerkers bestrijden (Burns,
1978; Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen, 2003; Yukl, 1998).
Anderzijds zijn ook leiders die de rol innemen van change agents van groot belang. Hun
verantwoordelijkheid ligt bij het faciliteren van veranderingen in organisaties en medewerkers
beschermen tegen de bijwerkingen van deze onvermijdelijke veranderingen (Ulrich &
Brockbank, 2005). Ook in het onderzoek van Sang Long, Khairuzzaman Wan Ismail en Mohd
Amin (2012) lijkt de rol van een change agent cruciaal te zijn. Deze zou de relatie tussen bepaalde
HR-competenties en de performantie in organisaties mediëren.

12
We zien dat het werelddeel waarin men woont ook een beïnvloedende moderator kan zijn.
Verschillende studies tonen aan dat HR-uitoefenaars in Azië achterop lopen als zijnde change
agents, in vergelijking met hun Westerse tegenhangers (Khatri 1999; Khatri & Budhwar 2002;
Rees & Johari 2010; Selmer & Chiu 2004). We zien dit fenomeen bijvoorbeeld terugkeren in
Maleisië. Uit onderzoek van Long en Ismail (2008), blijkt dat HR-uitoefenaars in de industriële
sector zich nog vaak focussen op de traditionele rollen die zij uitoefenen zoals bijvoorbeeld deze
van een ‘administratieve expert’. Uit de studie van Yusoff, Abdullah en Ramayah (2009), blijkt
dat de effectieve werking van HR-uitoefenaars als change agents in Maleisië, het laagste is in de
industriële en dienstensector.
Weerstand voor Verandering
Davis et al. (1989) maakt een onderverdeling tussen verschillende redenen waarom er
weerstand optreedt bij mensen tijdens verandering. Enerzijds haalt hij aan dat er (1) economische
redenen zijn die weerstand uitlokken. Hieronder valt bijvoorbeeld angst voor technologische
werkloosheid, daling van de werkuren en het loon. Ten tweede haalt hij (2) persoonlijke redenen
aan, waaronder angst voor een daling van persoonlijke competenties en fierheid vallen. Tegenzin
om bij te leren, angst voor moeilijkere taken en om genegeerd of vergeten te worden, eveneens.
Als derde reden haalt hij (3) sociale redenen aan. Hierbij vertonen medewerkers weerstand tegen
het leggen van nieuwe sociale contacten, veranderen hun sociale interesses en ervaren zij angst
dat hun job tevredenheid zal dalen. Ze vertonen ook moeite om de beïnvloeding van mensen die
verandering induceren te accepteren en voelen wrok om niet betrokken te worden bij de
implementatie ervan (Davis et al. 1989; Nakhoda & Tajik, 2017). Als oplossing voor deze
weerstand halen zij aan dat je je medewerkers moet betrekken in het hele veranderingsproces.
Percepties die tegenstribbelen komen vaak voort uit mislukte veranderingsinitiatieven uit het
verleden. Door de oorzaak te weten van deze mislukking en een compensatie te zoeken voor deze
tekortkomingen, kan het bijhorend pessimisme opgelost worden. De resultaten van dit onderzoek
kunnen we niet generaliseren aangezien deze studie is uitgevoerd bij medewerkers van een
universitaire bibliotheek in Tehran (Davis et al. 1989; Nakhoda & Tajik, 2017).
In de studie van Burnes (2015) worden enkele theorieën omtrent weerstand voor verandering
naar voor gebracht. Hun eerste (1) theorie noemen ze de ‘cognitieve dissonantie’. Burnes & James
(1995) en Gawronski (2012) argumenteren dat weerstand kan optreden wanneer er een
inconsistentie tussen waarden en gedrag gecreëerd wordt. Indien men tijdens een
veranderingsproces indruist tegen de waarden van medewerkers, is de kans op weerstand veel
groter. Deze inconsistentie treedt ook op wanneer men aan een bepaalde waarde belang hecht,
maar zich tegenovergesteld gedraagt. Een tweede (2) theorie betreft de ‘diepte van de interventie’.

13
Weerstand wordt gemodereerd door de aard van de verandering en interventie zelf, eerder dan
door elke aangeboren neiging van het individu (Burnes & Jackson, 2011). Medewerkers die
verandering ondergaan en zich betrokken voelen bij deze verandering, rapporteren hogere scores
op ‘gereedheid voor verandering’, ‘acceptatie van verandering’ en ervaren veel minder stress
gedurende veranderingsprocessen (Oreg et al., 2011). Als derde (3) theorie bespreken zij het
‘psychologisch contract’. Met dit ‘contract’ willen ze aankaarten dat de reactie van individuen op
verandering gemodereerd worden door de manier waarop deze worden gemanaged. Weerstand
duikt op wanneer veranderingen in de medewerkers hun verwachtingen leiden tot conflicten. Er
is nood aan een juiste balans tussen de verwachtingen van de werkgever enerzijds en de
verwachtingen van de werknemer anderzijds. Een laatste (4) theorie noemen zij de ‘dispositionele
weerstand’. Hiermee tonen zij aan dat de individuele weerstand varieert binnen de populatie. Ze
impliceren dat weerstand geen aangeboren gegeven is, maar dat deze weerstand (of acceptatie)
voor verandering, wordt gemodereerd door de organisatorische contexten en de manier waarop
verandering wordt gemanaged (Burnes, 2015).
Aan de hand van deze paragraaf, willen we graag duidelijk maken dat Change Management
een cruciale rol speelt in het omgaan met weerstand die bij verandering komt kijken. Verandering
leidt vaak tot negatieve gevoelens. Net daarom is het van groot belang dat managers van alle
niveaus in de organisatie een betrokken rol opnemen bij de implementatie van verandering en
deze op een zo transparant mogelijke manier communiceren. Het is belangrijk om te weten
vanwaar de gevoelens van de medewerkers komen en hoe je hiermee kan omgaan, alvorens een
CM-proces op een succesvolle manier uit te voeren (Nedelcu & Busu, 2016).
Hypothesen
Aan de hand van onze studie willen we de (al dan niet bestaande) kloof tussen de
wetenschappelijke stand van zaken omtrent Change Management enerzijds, en de kennisbasis van
professionals in het veld anderzijds, gaan bestuderen. Indien er een kloof te vinden is willen we
onderzoeken welke factoren hiertoe bijdragen. We verwachten een kloof te vinden tussen wat de
professionals antwoorden op een aantal stellingen omtrent CM en de correcte, wetenschappelijk
gevalideerde antwoorden hierop. Als reden hiervoor denken we aan het gebrek van een
‘doorgesijpelde wetenschappelijke kennisbasis’ van professionals naar de praktijk. We
verwachten dat de professionals moeilijkheden ervaren met het implementeren van deze
kennisbasis naar de praktijk.
Op de dag van vandaag wordt er veel gebruik gemaakt van praktijken en theorieën die niet
wetenschappelijk gevalideerd zijn. Er heerst onder andere een stijging in het gebruik van
typologieën (Vermeren, 2013). Psychometrische testen zoals de MBTI, Insights Discovery en

14
vele anderen, tonen een groot gebrek aan validiteit en betrouwbaarheid. Toch worden ze de dag
van vandaag nog veel gebruikt omdat mensen ervan houden zichzelf en anderen te categoriseren.
Er heerst dan ook een grote ‘onwetendheid’ in de management-praktijk omtrent
wetenschappelijke bevindingen (Vermeren, 2013). We verwachten deze (en volgende)
bevindingen en praktijken ook terug te zien keren bij CM-professionals en maken een link met
de HR-professional. Enerzijds zijn HR-professionals hedendaags weinig geschoold en bestaan er
anderzijds een grote hoeveelheid aan artikelen en bevindingen die gepubliceerd worden in het
kader van Human Resources. Voor een professional is dit een aanzienlijke moeite om deze
allemaal bij te houden (Pfeffer & Sutton, 2006). Er zijn tevens studies die een omvangrijke kloof
tussen HR-professionals en academici blootleggen, onder andere deze van Rynes, Colbert &
Brown (2002) en deze van Pfeffer & Sutton (2000). Op basis van deze insteek stellen we enkele
hypothesen voorop. In onze eerste hypothese aanschouwen we het ‘toeval’ als referentiepunt.
Wanneer de wetenschappelijke kennis van de professional niet doorgesijpeld is naar de praktijk,
kunnen we hun antwoorden in zekere mate beschouwen als gokken.
Hypothese 1: “Professionals zullen de accuraatheid van stellingen omtrent Change
Management niet meer accuraat beoordelen dan het toeval.”
De eerste factor die we aanhalen is de genoten opleiding van een persoon. Via
wetenschappelijke opleidingen (masterniveau) leert men om kritisch te redeneren en open te staan
voor nieuwe bevindingen. Je leert er om jezelf uit te dagen en verder te denken en kijken dan het
beeld dat je reeds voor je hebt. In de studie van Nedelcu en Busu (2016) wordt het belang van
menselijk kapitaal in veranderingssituaties aangehaald. Deze is, zoals eerder aangehaald, een
onderdeel van het intellectueel kapitaal van de mens en refereert naar de medewerkers hun
opleiding, trainingslevel, werk gerelateerde kennis en ondernemerschapszin (Baron, 2011; Felicio
et al., 2014; Guthrie et al., 2004). We kunnen ook het omgekeerde verwachten, aangezien dat het
onderzoek omtrent CM vandaag eerder gering is (Barends, Janssen, ten Have, & ten Have, 2013).
Hierdoor zal het moeilijker zijn om kennis uit de wetenschap over te dragen naar de praktijk.
Indien er weinig onderzoek aanwezig is, kan men deze ook niet gaan integreren in een opleiding,
met als gevolg dat het opleidingsniveau niet veel invloed zal hebben op het al dan niet juist
beantwoorden van onze stellingen. Ondanks deze bemerking, gaat onze tweede hypothese als
volgt:

15
Hypothese 1.2: “Professionals die een wetenschappelijke opleiding hebben genoten, zullen
de accuraatheid van meer stellingen correct beoordelen dan professionals zonder een
wetenschappelijk opleiding.”
De kennis omtrent wetenschappelijke bevindingen zou verhoogt kunnen worden wanneer
professionals meer academische literatuur zouden lezen. Het lezen van academische literatuur
zou volgens ons bevorderend werken ten aanzien van wetenschappelijke kennis. Mensen die deze
literatuur lezen hebben ook interesse in dit veld en gaan zich bewust hierin verdiepen. Deze
personen kunnen eventueel praktijken uit de CM-wereld kritischer gaan bekijken waardoor zij
zich bewust willen verdiepen in deze lectuur om al dan niet mee te gaan in deze praktijken. Zij
willen zichzelf steeds bijscholen om op de hoogte te blijven van wetenschappelijke evidenties uit
het domein. In de onderzoeksliteratuur worden zaken besproken die wetenschappelijk gevalideerd
zijn of in vraag gesteld worden. Onze stellingen zullen dergelijke onderwerpen omvatten.
Anderzijds kunnen we onze hypothese in vraag stellen omdat professionals die bijvoorbeeld
dagelijks bezig zijn met Change Management misschien geen nood hebben aan het lezen van
literatuur om meer stellingen correct te beantwoorden, omdat ze reeds een grote expertise bezitten.
Rynes (2002) neemt de variabele van het lezen van academische literatuur ook mee in haar
onderzoek naar de kloof tussen professionals en academici omtrent HR-praktijken. Hieruit blijkt
deze variabele een positieve invloed te hebben op de kennisbasis van HR-professionals. Onze
derde hypothese gaat daarom als volgt:
Hypothese 1.3: “Professionals zullen meer stellingen correct beantwoorden wanneer zij
vaker academische literatuur lezen.”
We verwachten ook een verband terug te vinden bij professionals die meer ervaring hebben
in het geven van trainingen over Change Management en het correct beantwoorden van stellingen
dan degene die hier geen ervaring mee hebben. We verwachten dat deze professionals al over een
bepaalde kennis bezitten, alvorens ze trainingen effectief geven. Tijdens hun verdieping in de
kennis naar Change Management, zullen zij ongetwijfeld in contact komen met enkele
wetenschappelijke modellen of andere aspecten in de literatuur. Anderzijds kunnen we ook het
omgekeerde verwachten: professionals die ervaring hebben met het geven van trainingen omtrent
CM, en dit doen op basis van niet-wetenschappelijke evidentie zoals bijvoorbeeld aan de hand
van vele online modellen die niet gevalideerd zijn, zullen minder stellingen correct beantwoorden
omdat zij vertrekken vanuit een verkeerd beeld (‘pseudo-science’). Auteur, Patrick Vermeren
(2013) concludeert dat vele trainers in het vakgebied van Human Resources ongeschoold zijn in

16
belangrijke vakgebieden zoals in gedragsbiologie, evolutionaire psychologie,
persoonlijkheidspsychologie en arbeidspsychologie. Door het aanreiken van de meest populaire
modellen zoals bijvoorbeeld de MBTI-modellen en testen, ondanks het gebrek aan
wetenschappelijk validiteit, is het mogelijk dat het om een geldkwestie gaat. Ook zijn een groot
aantal van deze trainers eenvoudigweg onwetend en waarschijnlijk gevallen voor verschillende
vertekeningen en beïnvloedingstechnieken (Cialdini, 2009).
Hypothese 1.4: “Professionals die ervaring hebben in het geven van trainingen omtrent
Change Management, zullen meer stellingen correct beantwoorden dan degene die dit niet
hebben.”
We verwachten ook dat professionals die regelmatig trainingen volgen over Change
Management, meer stellingen correct zullen beantwoorden dan degene die dit zelden of nooit
doen. Tevens verwachten we dat deze personen oprecht interesse vertonen in dit onderwerp. Men
zal hierdoor beter zaken kunnen onthouden die aangehaald worden tijdens de training en
eventueel zelf opzoekingswerk verrichten. Ook deze verwachting kunnen we kritisch bekijken.
Er zijn vele trainingen die worden gegeven op de dag van vandaag, die gebruik maken van
modellen en theorieën die geen enkele wetenschappelijke achtergrond omvatten. Men biedt deze
trainingen aan omdat mensen ernaar vragen en zichzelf (en anderen) hierin makkelijk kunnen
identificeren, wat voornamelijk voortvloeit uit het Barnum-effect (Vermeren, 2013). Hierdoor
kan de trainee tevens een vertekend beeld omtrent CM-praktijken creëren. Hieruit volgt onze
voorlaatste hypothese:
Hypothese 1.4.1: “Professionals die regelmatig trainingen volgen omtrent Change
Management, zullen meer stellingen correct beantwoorden dan degene die dit niet of weinig
doen.”
Een aspect dat in de literatuur wordt aangekaart is het feit dat managers vaak een te groot
vertrouwen hebben in hun eigen ervaringen. Ze wegen het gewicht aan hun eigen oordelen vaak
zwaarder dan dat van anderen en hebben meer nood aan objectieve feedback. Ze voeden dit
vertrouwen door het hanteren van vertekeningen (self-serving attributies,
beschikbaarheidsheuristiek, confirmatie bias, worldview predicties, enz.) (Highhouse, 2008;
Phillips & Gully, 2008). De studie van Kahneman (2011) wijst uit dat mensen die hun ervaring
als bewijs inroepen, daarmee aangeven dat zij ofwel niet vertrouwd zijn met de wetenschappelijke
methode en de bijhorende voordelen, ofwel geen kennis bezitten van de problematische gevolgen

17
die gepaard kunnen gaan met het te veel vertrouwen hebben in de eigen subjectieve ervaringen.
Kahneman (2011) spreekt tevens over het systeem I denken, dat hij ons ‘reflectieve en
automatische’ brein, noemt. Hierbij doen mensen beroep op een veelgebruikte verkorte
gedachtegang, in tegenstelling tot het meer doordachte systeem II denken. We veronderstellen dat
participanten tijdens het invullen van onze vragenlijst ook voornamelijk beroep zullen doen op
hun systeem I denken en hierdoor dus meer intuïtief zullen gaan antwoorden. Anderzijds kunnen
we ook stellen dat deze personen misschien al jaren actief zijn in het veld en zich op een hoger
expertiseniveau bevinden waardoor ze beroep zullen doen op hun intuïtie, maar niettemin minder
fouten zullen maken. Op basis van deze informatie stellen we een laatste hypothese voorop.
Hypothese 1.5: “Het aantal stellingen omtrent Change Management die professionals correct
beantwoorden, is negatief geassocieerd met de mate waarin ze een beroep doen op hun intuïtie.”
We formuleren ook enkele exploratieve hypotheses rond de demografische variabelen gezien
we geen onderbouwde verwachtingen hebben over de aard van een mogelijk verband. We werken
daarom ook geen rationale uit voor deze hypotheses.
Hypothese 2.1.: “Het aantal correct beantwoorde stellingen van professionals omtrent
Change Management zal samenhangen met de professional zijn leeftijd.”
Change Management zal samenhangen met de professional zijn geslacht.”
Change Management zal samenhangen met de professional zijn uitgeoefende functie.”
Change Management zal samenhangen met de professional zijn jaren ervaring in het Change
Management domein.”
Change Management zal samenhangen met de rollen die de professional opnam gedurende
veranderingstrajecten.”

18
Change Management zal samenhangen met het al dan niet toegang hebben tot een
wetenschappelijke database.”
De hypotheses die we wensen te onderzoeken zijn weergegeven in Figuur 1.
Figuur 1: Theoretisch Model
Professionals
% juist
beantwoorde
stellingen
% juist
beantwoorde
stellingen
+
-
Lezen van
academische
literatuur
Opleiding (master,
doctoraat)
Trainingen geven
omtrent CM
Trainngen volgen
omtrent CM
-
+
Beroep doen op
intuïtie
+
+

19
Onze exploratieve hypotheses zijn weergegeven in Figuur 2.
Figuur 2: Exploratieve Hypotheses
% juist
beantwoorde
stellingen
Leeftijd
Geslacht
Toegang database
Ervaring met CM
(jaren)
Rol in
veranderingstraject
Functie
?
-
d
d
-
?
-
d
d
-
?
-
d
d
-
?
-
d
d
-
?
-
d
d
-?
-
d
d
-

20
Methode
Data en Steekproef
Om te onderzoeken in welke mate wetenschappelijke evidentie omtrent Change
Management geadopteerd is in de praktijk, hebben we een anonieme vragenlijst digitaal naar
professionals verstuurd. De kanalen die we hiervoor hanteerden omvatten sociale media kanalen
zoals LinkedIn, Twitter, Facebook en mails naar change professionals. Onze vragenlijst is in het
Nederlands opgesteld. 137 professionals hebben deze vragenlijst volledig afgewerkt. We zijn niet
in staat om een responsgraad te berekenen omdat we werken met een gelegenheidssteekproef
waardoor we via de gebruikte media niet kunnen achterhalen hoeveel personen onze uitnodiging
hebben kunnen waarnemen. De voorwaarde die we hebben opgegeven voor het mogen invullen
van de vragenlijst was dat de professional enige ervaring met Change Management moest hebben
(gehad) gedurende zijn of haar loopbaan. 67 mensen zijn gestart met de vragenlijst, maar hebben
deze niet vervolledigd. Meer vrouwen (54%) dan mannen (46%) hebben de vragenlijst ingevuld.
De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 41 jaar (SD = 12). In Staafdiagram 1 (zie
Appendix) zien we dat onze vragenlijst het meeste ingevuld geweest is door personen met een
masterdiploma (63%). 30% van de participanten had een bachelor diploma, 6% een secundair
diploma en 1% een doctoraat. Uit Staafdiagram 2 (zie Appendix) blijkt dat het merendeel van de
participanten van ons onderzoek werkzaam zijn in de media en communicatiesector (27%).
Aan de start van onze vragenlijst hebben we naast de participant zijn of haar leeftijd, geslacht,
opleidingsniveau en sector, enkele andere algemene vragen gesteld. We hebben bevraagd welke
functie de participant op dit ogenblik uitoefent. Hiervoor hebben we enkele vaste opties
aangereikt zoals: HR professional, eerstelijns leidinggevende, senior-management,
topmanagement en consultant. De participanten konden ook ‘ander’ selecteren en aangeven welke
andere functie zij uitoefenen. In Staafdiagram 3 (zie Appendix) vinden we terug dat de functie
van ‘consultant’ het vaakste werd aangeduid (38%). We hebben de ervaring met Change
Management in jaren opgevraagd. Uit Staafdiagram 4 (zie Appendix) blijkt dat het merendeel
(32%) hierop antwoordde 0 tot 3 jaar ervaring te hebben. De ervaring met het geven en volgen
van trainingen over Change Management hebben we ook bevraagd. 63% van de participanten
heeft geen ervaring met het geven van (minstens 1) een training in Change Management. 64%
heeft wel reeds minstens 1 keer een training gevolgd. De personen die aangaven wel ervaring te
hebben met het geven van een training kwamen terecht bij de vraag hoe vaak ze dit reeds gedaan
hebben. Deze onderverdeling vinden we terug in Staafdiagram 5 (zie Appendix). De meerderheid
(29%) gaf aan meer dan 20 trainingen te hebben gegeven in Change Management. In
Staafdiagram 6 (zie Appendix) vinden we terug dat 40% van de participanten aangaven 3 tot 5
keer een training hierin te hebben gevolgd. Ook bevraagden we in welke domeinen de participant

21
actief betrokken is geweest in het kader van Change Management. Herstructureringen (12%),
fusies (11%) en cultuurveranderingen (11%) kwamen het vaakst aan bod. De participant kon
aangeven welke rollen het best zijn of haar betrokkenheid beschrijven gedurende
veranderingsprojecten. Het merendeel (37%) gaf aan als adviseur of coach op te treden. In
Staafdiagram 7 (zie Appendix) wordt dit weergegeven.
Ook vroegen we of de participant toegang had tot een academische database en hoe vaak zij
in de afgelopen drie maanden naar literatuur had gezocht. 9% van de professionals beschikt over
toegang tot een academische database. 55% antwoordde met ‘niet’ op de vraag hoe vaak ze in de
afgelopen drie maanden literatuur zochten.
Procedure
Om de wetenschappelijke kennis van professionals in kaart te brengen, hebben we twintig
stellingen opgemaakt vertrekkende vanuit wetenschappelijk onderzoek. We spraken met
verschillende change managers over hun overtuigingen omtrent Change Management en wat
volgens hen werkzame praktijken kunnen zijn gedurende veranderingstrajecten. Op basis van
deze input, aangevuld met (of gecorrigeerd door) wetenschappelijke bevindingen uit de literatuur
(via Web of Science) hebben we deze stellingen opgemaakt om de kennisbasis van professionals
te toetsen. We hebben tevens 2 stellingen en de correctie ervan uit onderzoek van Rynes (2002)
gebruikt (zie: stelling 8 en 18). De correctheid (scores die we toekenden) van de stellingen zijn
we nagegaan via diverse studies over Change Management. Vele studies keren terug in ons
literatuuronderzoek. We hebben samen overlopen welke stellingen reeds meta-analytisch
bestudeerd werden en voor welke studies er nog geen robuuste evidentie beschikbaar was. We
besloten dat stellingen genoeg wetenschappelijk onderbouwd werden indien er verschillende
studies dezelfde conclusie repliceerden, er meta-analytische evidentie voor bestond, we ze in
zekere mate konden generaliseren, en/of de onderliggende assumpties aannemelijk waren op basis
van wat algemeen geweten is over de menselijke psychologie en organisatiegedrag. We stelden
onze participanten de stellingen voor in de online vragenlijst. Per stelling kunnen de participanten
kiezen uit drie opties: ‘waar’, ‘niet waar’ of ‘geen evidentie’. Indien de participant aangaf dat een
stelling volgens hem ‘waar’ of ‘niet waar’ was, betekent dit dat hij of zij de overtuiging heeft dat
deze stelling al dan niet correct is vertrekkende vanuit de professional zijn of haar
expertise/kennisbasis. Indien er voor de optie ‘geen evidentie’ werd gekozen, betekent dit dat de
participant ervan overtuigd is dat deze stelling (nog) niet voldoende wetenschappelijk
gevalideerd/bestudeerd is. We hebben enkele demografische gegevens opgevraagd aan de start
om mogelijke correlaties met de kennisbasis van professionals te bestuderen. Deze bespreken we
in de volgende paragraaf.

22
Metingen
Kennisbasis. Onze afhankelijke variabele betreft de kennisbasis van professionals omtrent
Change Management. Deze kennisbasis zal resulteren in de uitkomsten van onze twintig
stellingen. De som van het aantal correcte antwoorden zal de score van de respondent bepalen.
Demografische variabelen. Onze onafhankelijke variabelen zijn de participant (1) zijn of
haar opleidingsniveau, (2) de mate waarin ze wetenschappelijke literatuur lezen, het (3) geven
en/of (4) volgen van trainingen in Change Management en (5) de mate waarin zij keuzes maken
op basis van hun intuïtie. Aan de start van onze vragenlijst hebben we enkele demografische
gegevens opgevraagd aan de professional. Hier hebben we ook enkele extra variabelen
bestudeerd: (1) leeftijd, (2) geslacht, (3) functie, (4) anciënniteit, (5) rol en (6) database toegang.
Leeftijd. Om de associatie tussen leeftijd en de kennisbasis van professionals te meten,
vragen we aan de participanten wat hun leeftijd is in jaren.
Geslacht. Om de associatie tussen geslacht en de kennisbasis van professionals te meten,
vragen we aan de participanten wat hun geslacht is. Hierbij konden zij kiezen tussen man, vrouw
en ander.
Opleidingsniveau. De participant kon hier kiezen tussen: lager onderwijs, secundair
onderwijs, bachelor, master of doctoraat.
Functie. Deze variabele werd gemeten aan de hand van 6 aangereikte opties: eerstelijns
leidinggevende, middle/senior management, top management/directie/C-suite, HR professional
(e.g. HR Business Partner, HR Manager), consultant/organisatieadviseur of ander waarbij de
participant zelf een functie kon ingeven.
Anciënniteit. We hebben de ervaring van participanten met Change Management bevraagd
in jaren. Zij konden een optie aanvinken tussen: 0 tot 3 jaar, 3 tot 5 jaar, 5 tot 10 jaar, 10 tot 20
jaar of meer dan 20 jaar.
Domeinen. Om deze variabele te meten hebben we bevraagd in welke domeinen de
professional actief betrokken is geweest in het kader van Change Management. Enkele opties
waren hierbij: herstructureringen, fusies, well-being, conflictmanagement, … De participant kon
hierbij meerdere opties aanduiden.
Rol gedurende veranderingstraject. We vroegen aan de participanten welke rol het best zijn
of haar betrokkenheid beschrijft die ze doorgaans hadden in veranderingsprojecten. De
aangereikte opties waren hierbij: beslisser/decision-maker, project/change manager, lid van een
project/change team, adviseur/begeleider/facilitator/coach, stakeholder/belanghebbende of ander
waarbij de participant zelf een rol kon invullen.
Geven van training. Om deze variabele te meten vroegen we aan de participant of ze als
spreker al minstens 1 training, lezing, les of ander type onderwijsactiviteit gaven omtrent Change

23
Management. Hier konden ze beperkt kiezen tussen ‘ja’ of ‘nee’. Personen die aangaven dit reeds
gedaan te hebben, kwamen terecht bij een extra vraag die peilt naar de frequentie hiervan. Hier
konden deze participanten kiezen tussen: 1 tot 2 keer, 3 tot 5 keer, 5 tot 10 keer, 10 tot 20 keer of
meer dan 20 keer.
Krijgen van training. Om deze variabele te meten vroegen we aan de participant of ze reeds
minstens 1 training, lezing, les of ander type onderwijsactiviteit volgden omtrent Change
Management. Ook hier konden ze beperkt kiezen tussen ‘ja’ of ‘nee’. Personen die aangaven dit
reeds gevolgd te hebben, kwamen terecht bij een extra vraag die peilt naar de frequentie ervan.
Hier konden deze participanten kiezen tussen: 1 keer, 2 keer, 3 tot 5 keer, 5 tot 10 keer of meer
dan 10 keer.
Attitudes ten aanzien van wetenschap. We werpen een blik op de attitudes van de
professionals ten aanzien van wetenschappelijk onderzoek waarbij we hen 4 stellingen geven en
scoren op een 5-puntenschaal (waarbij 5 ‘helemaal eens’ weergeeft). De eerste twee stellingen
zijn: “Ik zou meer tijd willen hebben om wetenschappelijke artikelen op het gebied van Change
Management te lezen” en “Ik zou meer tijd willen hebben om met wetenschappers over Change
Management te praten.” De Cronbach’s Alpha van deze schaal (met 4 stellingen) is .51 na stelling
3 en 4 omgekeerd te scoren gezien de negatieve formulering ervan (“Bevindingen uit
wetenschappelijk onderzoek zijn moeilijk om te zetten in de praktijk” en “In het algemeen vind
ik resultaten van wetenschappelijk onderzoek op het gebied van Change Management niet erg
begrijpelijk”). Indien we stelling 3 weglaten vinden we een Cronbach’s Alpha van .61. We zien
dat deze interne consistentie veel verbetert indien we stelling 3 en 4 weglaten (.75). We zullen
dus gebruik maken van deze schaal op basis van een interne consistentie van .75.
Database toegang. Om deze variabele te meten vroegen we aan de participanten of ze
toegang hadden tot een van de volgende wetenschappelijke databases: ABI/INFORM van
Proquest, Business Source Premier van EBSCO, Science Driven Direct van Elsevier, PsychINFO
of ISI WEB of Knowledge. Hierop konden ze ‘ja’, ‘nee’ of ‘ik gebruik andere bibliografische
databases, zoals:’, aanduiden. Bij ‘andere’ konden zij aangeven welke databases ze hanteren.
Intuïtie. We bevragen het belang dat professionals hechten aan hun eigen expertise om
Change Management informatie te vergaren. Bij deze vraag krijgen de professionals verschillende
informatiebronnen aangereikt (waaronder bijvoorbeeld: internet, collega’s hun expertise, eigen
expertise, …) die ze moeten scoren op een 5-punten schaal. Hierbij staat 1 voor ‘Zeer
onbelangrijk’ en 5 voor ‘Zeer belangrijk’.

24
Analyses en Resultaten
20 stellingen
Op basis van onze steekproef bekijken we hoeveel procent van de stellingen door de
professionals juist werden beantwoord. We vinden een gemiddelde van 53% over alle stellingen
heen terug (SD = .105). Dit betekent dat 72 participanten de gemiddelde score van 10 of meer
stellingen juist hebben beantwoord van de 20.
Histogram 1: Per stelling het percentage van participanten die deze correct beantwoordden
In Tabel 1 vinden we het berekende interval per stelling weer. Dit hebben we berekend om
te kunnen toetsen op welke stellingen hoogstwaarschijnlijk gegokt is geweest en welke
stellingen anderzijds significant beter of slechter beantwoord zijn geweest dan het toeval. De
berekende intervallen hebben de volgende betekenis: het percentage in de populatie ligt met
95% zekerheid tussen het opgegeven interval. Het interval waarbinnen een stelling bij toeval
correct kan zijn ligt rond de 33%. Wanneer we op basis van Tabel 1 bekijken in welke
intervallen dit percentage ligt, vinden we deze bij stelling 6, 8 en 16. Deze stellingen zijn
bijgevolg niet significant beter dan het toeval beantwoord. Stellingen 1, 2, 5, 7, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15, 17, 19 en 20 werden significant beter dan het toeval beantwoord. Stellingen 3, 4 en 18
slechter. De professionals hebben 14 stellingen accurater beantwoord dan het toeval en 3
stellingen minder accuraat. Over alle stellingen heen, is het gemiddeld aantal juist gegeven
antwoorden door participanten 53%. Onze eerste hypothese die stelt dat professionals onze
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
%juistbeantwoord
Stelling

25
stellingen niet meer accuraat zullen beantwoorden dan het toeval kunnen we bijgevolg niet
aanvaarden.
Tabel 1: Interval per stelling
Stelling Interval (%)
Stelling 1 [51 - 68]
Stelling 3 [11 – 24]
Stelling 4 [7 - 19]
Stelling 10 [64 - 79]
Stelling 11 [65 – 80]
Stelling 12 [87 - 97]
Stelling 13 [43 – 60]
Stelling 14 [38 - 54]
Stelling 15 [38 – 55]
Stelling 16 [33 - 50]
Stelling 17 [86 – 96]
Stelling 19 [38 – 55]
Stelling 20 [37 - 54]
Onderstaand lijsten we de 20 stellingen op zoals deze voorgesteld zijn aan de participanten. In
het ‘vet’ tonen we aan welk antwoord het juiste is en lichten we de evidentie hierover toe.

23
Tabel 2: 20 stellingen zoals voorgesteld aan de professionals,
(%) antwoorden en evidentie
Stelling Antwoorden professionals (%) Evidentie
Stelling 1: De mate waarin medewerkers zich betrokken
voelen tijdens een veranderingstraject, is NIET gerelateerd
aan de hoeveelheid formele communicatie dat binnen een
bedrijf gehanteerd wordt.
25% waar
60% niet waar
15% geen evidentie
Verschillende studies tonen het belang van
communicatie en de associatie met
betrokkenheid van medewerkers gedurende een
veranderingstraject aan. Appelbaum et al.,
(2017) observeerden in hun case study dat de
betrokkenheid bij medewerkers verbeterd kan
worden door de stijging van formele en
informele communicatie binnen de organisatie
gedurende het veranderingsproces. De studie
van Landsbergis en Vivona-Vaughan (1995),
toont aan dat medewerkers die geïnformeerd
werden gedurende een verandering, deze heel
effectief evalueerden. Zij die niet geïnformeerd
werden hierbij vonden het programma veel
minder effectief. Mattila, Elo, Kuosma, &
Kyla¨-Seta¨la¨ (2006), concludeerden uit hun
review die werkplaatsinterventies onder de loep
neemt, dat wanneer medewerkers niet
geïnformeerd werden over de interventie, deze
medewerkers zich ook niet betrokken konden
voelen bij het traject omdat ze het nut niet
inzagen van hun participatie hierbij.
Stelling 2: De betrokkenheid van medewerkers tijdens een
veranderingstraject, kan verbeterd worden door het inzetten
92% waar
2% niet waar
Verschillende studies ondersteunen deze
stelling. De resultaten van de case study van
Appelbaum et al., (2017) tonen aan dat de

24
van transformationele leiders (leiders die mensen inspireren,
motiveren, intellectueel stimuleren, idealiseren en op een
individuele manier te werk gaan).
6% geen evidentie betrokkenheid bij medewerkers verbeterd kan
worden door het inzetten van transformationele
leiders gedurende het veranderingsproces.
Volgens Bass (1985), kan je transformationeel
leiderschap opdelen in vier componenten: (1)
inspirerende motivatie, (2) intellectuele
stimulatie, (3) individuele consideratie en (4)
idealiserende beïnvloeding. Een
transformationele leider zou de nood voor
verandering goed kunnen inschatten, een
concrete visie kunnen opstellen en de
medewerkers hier optimaal bij begeleiden en
inspireren om bepaalde doelen te volbrengen
gedurende dit traject (Carter et al, 2012). Uit een
meta-analytische studie van Hoch, Bommer,
Dulebohn & Wu (2018), blijkt transformationeel
leiderschap significant (p < .001!) samen te
hangen met job prestatie, engagement,
organisatorische en affectieve betrokkenheid,
vertrouwen in de manager(s), ‘organizational
citizenship behavior’ enz. Deze uitkomsten
kunnen tevens gelinkt worden aan de capaciteit
om met verandering om te gaan en de bijhorende
attitudes.
Stelling 3: De weerstand die voortvloeit uit
veranderingsprocessen, wordt vaak veroorzaakt door
percepties uit het verleden die gevormd zijn bij andere
veranderingsprojecten.
77% waar
6% niet waar
17% geen evidentie
Deze stelling wordt nog niet voldoende
bevestigd door verschillende studies. We vinden
enkel een onderzoek terug bij medewerkers van
een universitaire bibliotheek in Teheran waaruit
blijkt dat percepties die verandering
tegenwerken vaak voort te komen uit mislukte
veranderingsinitiatieven uit het verleden. De

25
resultaten van dit onderzoek kunnen we niet
generaliseren (Davis et al. 1989; Nakhoda &
Tajik, 2017). Op dit ogenblik vinden we hier
geen andere meta-analytische evidentie over die
deze stelling al dan niet ondersteund.
Stelling 4: In een organisationele verandering gaan
medewerkers door verschillende rouwstadia, namelijk: de
schok, de ontkenning, de frustratie, depressie, het experiment,
de beslissing en uiteindelijk de integratie.
53% waar
13 % niet waar
34% geen evidentie
Uit een artikel op Evidence Based HRM
(Evidence Based HRM, 2011) blijkt dat
Elisabeth Kübler-Ross haar ‘rouwmodel’ heeft
opgemaakt in 1969 op basis van haar eigen
observaties, en dus niet op basis van
gecontroleerde onderzoeken. De
onderzoeksgroep en vragenlijst die zij hanteerde
waren niet representatief. Kübler-Ross heeft
tevens haar eigen claims herroepen. In haar
laatste boek ‘On Grief and Grieving’ (2014)
schreef ze op de eerste pagina: “Our grief is as
individual as our lives”. Onderzoek heeft
uitgewezen dat mensen niet door
chronologische fasen gaan wanneer iemand
sterft. Elk individu gaat hier anders mee om. Bij
sommigen zullen de fases voorkomen, maar niet
noodzakelijk in deze volgorde (Copp, 1998;
Bello-Hass et al., 2002).
Stelling 5: Tijdens een veranderingstraject is het belangrijk
om de kortetermijnwinsten in kaart te brengen, gezien deze een
blijk kunnen geven van vooruitgang en succes.
70% waar
15% niet waar
15% geen evidentie
Volgens Kotter en Rathgeber (2016), zijn er acht
stappen die men moet doorlopen om een
verandering succesvol te doorstaan. Stap zes
benadrukt dat kortetermijnwinsten en resultaten
weergegeven moeten worden omdat deze blijk
geven van vooruitgang en succes. Het

26
aankaarten van kortetermijnwinsten kunnen bij
afzwakking van het engagement de
medewerkers weer energie geven en motiveren
om hun doelen te behalen (Jones-Schenk, 2017).
Anderzijds vinden we ook meta-analytische
evidentie terug uit een studie van Harkin et al.
(2016) waaruit blijkt dat de opvolging van de
vooruitgang van bepaalde doelstellingen, een
effectieve strategie is om verandering en gedrag
gedurende dit traject te promoten. Een andere
meta-analyse toont aan dat medewerkers een
verandering sneller adopteren naarmate ze er het
relatief voordeel van kunnen inzien (Arts et al.,
2011).
Stelling 6: De financiële prestaties van een bedrijf zijn positief
gerelateerd aan de capaciteit (de combinatie van zowel
management als organisationele capaciteiten die ervoor
zorgen dat er sneller en effectiever kan aangepast worden aan
verandering) die deze bezit voor verandering.
45% waar
16% niet waar
39% geen evidentie
Deze stelling wordt nog niet voldoende
bevestigd door verschillende studies. Uit een
studie van Judge en Douglas (2009) blijkt wel
dat de financiële productiviteit stijgt door de
capaciteit die de organisatie heeft voor
verandering, beter bekend als: ‘organisational
capacity for change’ (OCC). Organizational
capacity for change (OCC), wordt door Judge en
Douglas (2009, p. 635) als volgt gedefinieerd: “a
combination of managerial and organizational
capabilities that allows an enterprise to adapt
more quickly and effectively than its
competition to changing situations.” Maar de
studie betreft enkel een regressie analyse van
antecedenten van OCC in de landelijke
telecommunicatie industrie, dus kunnen we deze
niet generaliseren op populatieniveau.

27
Stelling 7: Indien er weerstand voor verandering optreedt bij
medewerkers komt dit voornamelijk voort uit de persoon zijn
karaktereigenschappen, bijvoorbeeld zijn of haar openheid
(de mate waarin iemand ruimdenkend is) voor veranderingen,
en minder vanuit de context waarin hij of zij zich bevindt.
23% waar
48% niet waar
29% geen evidentie
Uit een review van Burnes & Jackson (2011)
blijkt dat weerstand wordt gemodereerd door de
aard van de verandering en interventie zelf,
eerder dan door elke aangeboren neiging van het
individu. Ze concluderen dat weerstand geen
aangeboren gegeven is, maar dat deze weerstand
(of acceptatie) voor verandering, wordt
gemodereerd door de organisatorische contexten
en de manier waarop verandering wordt
gemanaged (Burnes, 2015). We kunnen stellen
dat persoonlijkheid zeker een rol speelt
gedurende veranderingstrajecten en om
weerstand te beïnvloeden, maar deze zeker niet
de voornaamste factor is.
Stelling 8: Opdat ze gunstig geëvalueerd worden door
lijnmanagers, is de belangrijkste competentie van HR
managers hun bekwaamheid om verandering te managen.
33% waar
32% niet waar
35% geen evidentie
Uit onderzoek van Ulrich et al. (1995) bij
ongeveer 2000 HR professionals blijkt de
bekwaamheid om verandering te managen,
41,2% van de variantie te verklaren bij de
evaluaties van leidinggevenden/lijnmanagers en
collega’s naar HR professionals toe. Deze
bevindingen vinden we terug in een studie van
Rynes (2002) die de kennisbasis van HR-
professionals bestudeerd.
18% waar
9% niet waar
Er zijn bevindingen uit een case studie van
Medin, Ekberg, Nordlund, en Eklund (2008) die
erop wijzen dat er een correlationeel verband is
tussen enerzijds het ervaren van stress die

28
Stelling 9: Er is een samenhang tussen enerzijds het ervaren
van stress die gepaard gaat met verandering en anderzijds de
kans op hartfalen.
73% geen evidentie gepaard gaat met verandering en anderzijds de
kans op hartfalen. Gezien dit over een case
studie gaat kunnen we deze bevinding nog niet
generaliseren.
Stelling 10: Gedurende veranderingstrajecten is het
belangrijk dat managers invloed hebben op de attitudes van
medewerkers ten aanzien van verandering door in te spelen op
hun emoties (bijvoorbeeld woede) die gepaard gaan met
weerstand.
72% waar
10% niet waar
18% geen evidentie
Volgens het conceptueel model van Nedelcu en
Busu (2016) dat bestudeerd hoe medewerkers
hun weerstand voor verandering het best
gemanaged kan worden, heeft verandering een
duidelijke invloed op het menselijk kapitaal van
medewerkers in een organisatie. Zij adviseren
om een ‘menselijk kapitaal strategie’ te hanteren
om medewerkers hun weerstand voor
verandering te benaderen. Managers dienen in te
spelen op de attitudes van medewerkers ten
aanzien van verandering, door in te spelen op
hun emoties (Nedelcu & Busu, 2016).
Anderzijds bestaat er ook meta-analytisch
onderzoek van DahlJørgensen en Saksvik
(2005) waaruit blijkt dat een gebrek aan steun op
manager niveau de attitudes beïnvloeden van
medewerkers. De impact op een
veranderingstraject of de bijhorende weerstand
kan bijgevolg beïnvloed worden door in te
spelen op medewerkers hun attitudes.
Stelling 11: Persoonlijkheidseigenschappen zoals een lage
mate van neuroticisme (ervaren van negatieve emoties) en een
hoge mate van openheid (ruimdenkendheid) van medewerkers
73% waar
6 % niet waar
21% geen evidentie
Uit empirisch onderzoek van Kuntz & Gomes
(2012), blijkt persoonlijkheid een individueel
construct te zijn dat gerelateerd is aan
gereedheid voor verandering. Specifieker, het
aspect van neuroticisme (Holt et al., 2007) en

29
die zich in een veranderingstraject bevinden, zijn gerelateerd
aan hun ‘gereedheid’ (ervaren van positieve attitudes) voor
verandering.
openheid (Pierro et al., 2002). De Big Five
Invertory-2 (BFI-2) hanteert hierbij het label
‘open-mindedness’, ruimdenkendheid, dat de
focus legt op de breedte van een individu zijn
mentale beeld (Soto & John, 2016).
Neuroticisme wordt in de (BFI-2) omschreven
als ‘negatieve emotionaliteit’. Het omvat het
ervaren van negatieve emoties apart van
klinische pathologieën (Soto & John, 2016).
Empirische resultaten tonen aan dat individuen
met een laag gehalte aan neuroticisme en een
hoog gehalte aan openheid, meer positieve
attitudes ten aanzien van verandering vertonen
(Kuntz & Gomes 2012). Vele verschillende
karaktereigenschappen voorspellen prestaties in
diverse job contexten (Soto & John, 2016).
Openheid hangt anderzijds bijvoorbeeld samen
met omgevingen waarin meer innovatie en
creativiteit vereist is, wat we als
veranderingsgerichte activiteiten kunnen
beschouwen (Judge & Zapata, 2015).
Stelling 12: Indien men tijdens een veranderingsproces
indruist tegen de waarden van medewerkers, is de kans op
weerstand groter.
92% waar
1% niet waar
7% geen evidentie
Burnes (2015) bespreekt in zijn review de
zogenaamde ‘cognitieve dissonantie theorie’.
Burnes & James (1995) en Gawronski (2012)
argumenteren dat weerstand kan optreden
wanneer er een inconsistentie tussen waarden en
gedrag gecreëerd wordt. Indien men tijdens een
veranderingsproces indruist tegen de waarden
van medewerkers, is de kans op weerstand
daarom veel groter. Anderzijds vinden we ook
meta-analytisch onderzoek terug van Arts et al.

30
(2011), waarin het concept ‘compatibiliteit’
beschreven en bestudeerd wordt. Compatibiliteit
omvat de mate waarin een innovatie of
verandering aan de noden en waarden van het
individu voldoet. De compatibiliteit is positief
gerelateerd aan de mate waarin mensen de
innovatie zullen adopteren
Stelling 13: Medewerkers die een verandering ondergaan en
zich betrokken voelen bij deze verandering, ervaren meer
stress gedurende deze processen.
19% waar
52% niet waar
29% geen evidentie
Meta-analytische evidentie toont aan dat
medewerkers die een verandering ondergaan en
zich betrokken voelen bij deze verandering
minder stress gedurende de
veranderingsprocessen zelf ervaren dan
medewerkers die zich niet betrokken voelden
(Oreg et al., 2011).
Stelling 14: Het geloof van medewerkers in de voordelen die
een verandering met zich kan meebrengen, is niet
geassocieerd met de kans op een burn-out.
32% waar
22% niet waar
46% geen evidentie
Genevičiūtė, Janonienė & Endriulaitienė (2013)
concluderen uit hun onderzoek dat affectieve
betrokkenheid samenhangt met de verlaging van
de kans op een burn-out. Bij affectieve
betrokkenheid hebben mensen effectief geloof
in de inherente voordelen van verandering. Maar
deze studie bevat enkele tekortkomingen. Zo
hebben ze geen mensen random geselecteerd en
heeft de studie enkel plaatsgevonden in
Litouwen. Hierdoor kunnen we deze
bevindingen niet generaliseren.
Stelling 15: De belangrijkste reden waarom mensen weerstand 24% waar
Davis et al. (1989), maakt een onderverdeling
tussen verschillende redenen waarom er

31
voor verandering vertonen, is omdat ze bang zijn om hun
huidige job te verliezen.
47% niet waar
29% geen evidentie
weerstand optreedt bij mensen tijdens
verandering. Enerzijds haalt hij aan dat er (1)
economische redenen zijn die weerstand
uitlokken. Hieronder valt bijvoorbeeld angst
voor technologische werkloosheid, daling van
de werkuren en het loon. Ten tweede haalt hij
(2) persoonlijke redenen aan, waaronder angst
voor een daling van persoonlijke competenties
en fierheid vallen. Als derde reden haalt hij (3)
sociale redenen aan. Hierbij vertonen
medewerkers onder andere weerstand tegen het
leggen van nieuwe sociale contacten (Davis et
al. 1989; Nakhoda & Tajik, 2017). Ook Kanter
(1985) haalt diverse redenen aan waarom
mensen weerstand voor verandering vertonen.
We kunnen dus concluderen dat angst voor het
mogelijk verlies van een job een reden kan zijn
tot weerstand voor verandering, maar deze is
zeker niet de enige of voornaamste.
Stelling 16: Wanneer mensen de kosten goed kunnen
inschatten die opduiken als zij NIET zouden meegaan in een
bepaalde verandering, zullen deze personen MINDER
weerstand vertonen tegen de verandering.
32% waar
26% niet waar
42% geen evidentie
We hebben voor deze stelling nog geen
evidentie geïdentificeerd in de literatuur.
91% waar
2% niet waar
Meta-analytische evidentie toont aan dat
medewerkers die een verandering ondergaan en
zich betrokken voelen bij deze verandering,

32
Stelling 17: Medewerkers die een verandering ondergaan en
zich betrokken voelen bij deze processen, zullen deze
verandering sneller accepteren.
7% geen evidentie hogere scores op ‘acceptatie van verandering’
rapporteren (Oreg et al., 2011).
Stelling 18: Gemiddeld genomen werkt het betrekken van
medewerkers gedurende de besluitvorming beter om de
organisatorische prestaties te verbeteren, dan het zetten van
prestatiegerichte doelen.
75% waar
7% niet waar
18% geen evidentie
Meta-analytische evidentie toont aan dat de
effecten van het betrekken van medewerkers
zwakker zijn (R² < 1%) dan de effecten bij het
zetten van prestatiegerichte doelen (20%) (Lock
et al., 1980). Andere evidentie toont aan dat de
effecten van het zetten van prestatiegerichte
doelen robuust zijn (Locke & Lathan, 1990),
terwijl de effecten van het betrekken van
medewerkers erg variabel zijn (e.g., Wagner,
1994). Deze bevindingen vinden we terug in een
studie van Rynes (2002) die de kennisbasis van
HR-professionals bestudeerd.
Stelling 19: Gedurende veranderingstrajecten is het zinvol om
top-down te werken waarbij eerst gekeken wordt naar het top-
management.
28% waar
47% niet waar
25% geen evidentie
Uit een review artikel van Nielsen (2013) blijkt
dat om een verandering goed te implementeren,
er een verband nodig is tussen de
karakteristieken van de groep medewerkers en
de strategie die toegepast wordt. Hiervoor is er
nood aan het ontwikkelen van initiatieven op
verschillende niveaus, zowel op top-down als op
bottom-up niveau. Om deze manier van werken
succesvol uit te voeren is er nood aan het continu
monitoren van deze verschillende niveaus.
Empirische studies tonen wel aan dat steun
vanop het manager niveau een vereiste is
alvorens een organisatie succesvol iets nieuws

33
kan implementeren (Aust & Ducki, 2004; Cox et
al., 2000, 2000: Peiro’, 2000).
Stelling 20: Te veel inspraak van medewerkers die de gevolgen
van de verandering zullen ondervinden, is vaak een reden
waarom veranderingstrajecten falen.
18% waar
45% niet waar
37% geen evidentie
Participatie van medewerkers gedurende
veranderingen kunnen dit traject en heel het
bijhorend proces vereenvoudigen. Deze
participatie is zelfs negatief gerelateerd aan
weerstand voor verandering en bovendien
positief gerelateerd aan het voltooien van een
doelstelling en de betrokkenheid bij
medewerkers (Lines, 2004). Uit een studie van
Park et al. (2004) bleek dat hoe meer
medewerkers aangaven betrokken te zijn
gedurende de verandering, hoe meer dat de
managers aangaven dat de interventie een
impact had op de dagelijkse werkpraktijken
(Petterson & Arnetz, 1998). Deze studie geeft
geen causaliteit weer, maar onderstaande meta-
analytische studies in het veld tonen tevens het
belang van participatie aan gedurende
veranderingstrajecten. Door de participatie van
medewerkers te stimuleren, zal er een betere fit
ontstaan tussen de interventie zelf en de cultuur
en context van de organisatie. Ook zullen
medewerkers minder stress ervaren en een
betere mentale gezondheid rapporteren (Egan et
al., 2007; Rosskam, 2009), (Nielsen et al.,
2010).

34
Variabelen Gerelateerd aan Kennisbasis
Tabel 3: Spearman’s correlatie tussen de kennisbasis van CM en diverse variabelen
Variabele 1 2 3 4 5 6 7
1. Kennis
2. Leeftijd -.076
3. Geven van training (in
aantal)
.070 .447**
4. Krijgen van training (in aantal) .081 .300** .436**
5. Ancienniteit -.039 .708** .521** .400**
6. Diploma .164 .021 .234** .129 .028
7. Wetenschappelijke literatuur .203* .028 .250** .342** .134 .150
Noot: * p < .05. ** p < .01, N=137
Diploma en Kennisbasis
Om te toetsen of er een associatie bestaat tussen het hebben van een hoger diploma en de
kennisbasis van professionals, hebben we beroep gedaan op de Spearman’s rangcorrelatietoets
(zie Tabel 3). De data voldoet aan de nodige assumptie van monotone samenhang in data. Het al
dan niet hebben van een diploma heeft geen significante samenhang met de kennisbasis van
professionals (r = .164, p > .05). Hierdoor kunnen we onze Hypothese 1.2 niet aanvaarden.
Raadplegen van Literatuur en Kennisbasis
Aan de hand van de Spearman’s rangcorrelatietoets (wederom aan de nodige assumpties
voldaan) vinden we een significante positieve correlatie (r = .203, p < .05) tussen de frequentie
van het zoeken naar wetenschappelijke literatuur en de kennisbasis over CM (zie Tabel 3).
Hypothese 1.3 kunnen we hierdoor aanvaarden.
Geven van Training en Kennisbasis
Op de vraag of de professional ervaring heeft met het geven van (minstens 1) training of les
omtrent Change Management, antwoordde de meerderheid hier ‘nee’ op (63% - 86 personen).
37% (51 personen) van de professionals hebben dit wel reeds gedaan (SD = 0,48). We gebruiken
de punt-biseriële correlatie om onze vraagstelling te toetsen. We vinden hierbij een outlier (i.e.
uitschieter). Gezien onze steekproef groter is dan 50 hebben we beroep gedaan op de Q-Q plot
om normaliteit te toetsen. De data is normaal verdeeld en de homogeniteitsassumptie voor de
varianties is voldaan. Bij de personen die reeds een training gaven vinden we een gemiddelde
terug van 53% juist beantwoorde stellingen. Bij personen die nog geen training gaven vinden we
hier ook een percentage van 53%. We vinden geen significante correlatie terug (r = -.031, p >
.05). Wanneer we de outlier uitsluiten van onze steekproef, vinden we bij personen die reeds een

35
training gaven een percentage juist beantwoorde stellingen weer van 53%. Bij personen die dit
niet deden bedroeg dit aantal 52% We vinden opnieuw geen significante correlaties weer (r = -
.050, p > .05). We kunnen dus niet stellen dat het geven van een training een invloed heeft op het
al dan niet juist beantwoorden van onze stellingen. Hypothese 1.4 kunnen we hierdoor niet
aanvaarden. Anderzijds bekeken we ook mogelijke effecten van de hoeveelheid gegeven
trainingen. 18% van de professionals die ‘ja’ geantwoord hebben op de vraag of ze reeds een
training gegeven hadden, hebben 1 tot 2 keer een training gegeven, 27% 3 tot 5 keer, 20% 5 tot
10 keer, 6% 10 tot 20 keer en 29% meer dan 20 keer. Om hiervoor de Spearman’s correlatietoets
te kunnen gebruiken en te voldoen aan de assumptie van gepaarde data, hebben we al de personen
die geen training gevolgd hebben, de score ‘0’ toegekend. Uit Tabel 3 kunnen we afleiden dat er
geen significante correlatie tussen het aantal gegeven trainingen en de kennisbasis van
professionals terug te vinden is (r = .070, p > .05).
Krijgen van Training en Kennisbasis
64% (87 personen) gaven aan reeds een training of lezing over CM gevolgd te hebben
(minstens 1 keer). 36% (50 personen) gaven aan dit niet gevolgd te hebben (SD = 0,48). Hier
gebruiken we tevens de punt-biseriële correlatie om te bekijken of we een verschil terug kunnen
vinden tussen professionals die al dan niet een training hebben gekregen en hun percentage juist
beantwoorde stellingen. Het gemiddeld juist aantal beantwoorde stellingen bij personen die reeds
een training volgden was 54%. Bij personen die nog geen training gevolgd hebben was dit 51%.
De varianties voldoen aan de homogeniteitsassumptie (p = .054). Aan de normaliteitsassumptie
is ook voldaan. We vinden 6 outliers terug in de groep van mensen die reeds een training volgden.
We vinden geen significante correlatie terug tussen het al dan niet krijgen van een training en de
kennisbasis (r = -.118, p > .05). Indien we de uitschieters verwijderen van onze steekproef zien
we dat de varianties niet meer voldoen aan de homogeniteitsassumptie (p = .001), wel aan de
normaliteitsassumptie. Alsook vinden we hier geen significante correlatie weer (r = .-146, p >
.05). Hieruit kunnen we concluderen dat er geen verschil is tussen mensen die al dan niet een
training gevold hebben over CM en hun score op onze stellingen. De personen die ‘ja’
antwoordden op de vraag of zij reeds een training gevolgd hadden, kwamen terecht bij de vraag
hoe vaak ze dit reeds deden. 14% antwoordde hierop dat ze eenmaal een les gevolgd hadden. 26%
heeft dit 2 keer gevolgd. 40% heeft dit 3 tot 5 keer gevolgd, 12% heeft dit 5 tot 10 keer gevolgd
en 8% meer dan 10 keer. Om de samenhang te bekijken tussen de kennisbasis en de hoeveelheid
gevolgde trainingen, hebben we de Spearman’s rangcorrelatie gebruikt. Ook hier hebben we de
participanten die ‘nee’ geantwoord hadden, de score ‘0’ toegekend om te voldoen aan de
assumptie van gepaarde data. De resultaten hiervan kunnen we terugvinden in Tabel 3. We vinden

Masterproef Julie Plusquin

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Masterproef Julie Plusquin

Similar to Masterproef Julie Plusquin (20)

Masterproef Julie Plusquin