Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn thạc sĩ ngành quản lí công với đề tài: Nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng, phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
 
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
LÊ TẤN LINH
NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÒNG, PHÓ
TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN
NHÂN DÂN THÀNH PHỐ
THỦ DẦU MỘT TỈNH BÌNH DƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành: QUẢN LÝ CÔNG
Mã số: 60.34.04.03
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
PGS. TS. VÕ KIM SƠN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017

2. 2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất cứ thời kỳ nào của cách mạng Việt Nam, cán bộ luôn là vấn đề trọng
yếu, giữ vị trí đặc biệt quan trọng đối với công tác xây dựng Đảng, chính quyền và
thành công của sự nghiệp cách mạng. Chủ tịch Hồ Chí Minh, người sáng lập, lãnh
đạo và rèn luyện Đảng Cộng sản Việt Nam, đã nói rõ vai trò của cán bộ: “Cán bộ là
cái gốc của mọi công việc”, “muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ”.
Trong tác phẩm “Sửa đổi lối làm việc” (viết năm 1947) Bác nhấn mạnh vai trò của
cán bộ: “Cán bộ, là những người đem chính sách của Đảng, của CP giải thích cho
dân chúng hiểu rõ và thi hành, đồng thời, đem tình hình của dân chúng báo cáo cho
Đảng, cho CP hiểu rõ, để đặt ra chính sách đúng. Vì vậy, cán bộ là cái gốc của mọi
công việc. Vì vậy, huấn luyện cán bộ là công việc gốc của Đảng” [18, tr 269]. Đảng
cũng khẳng định: “Cán bộ là sự thành bại của cách mạng, gắn liền với vận mệnh của
Đảng, của đất nước và của chế độ, là khâu then chốt trong việc xây dựng Đảng” [20,
tr 66]
Những thành tựu trong 30 năm đổi mới là thành quả của toàn Đảng, toàn dân,
toàn quân, trong đó có sự đóng góp to lớn của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý. Nghị
quyết Hội nghị Ban Chấp hành Trung ương lần thứ 4 (khóa XI) của Đảng đã nhận
định: “… Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp đã có bước trưởng thành và tiến
bộ về nhiều mặt. Đa số cán bộ, đảng viên có ý thức rèn luyện, nâng cao phẩm chất
chính trị, đạo đức, lối sống, có ý thức phục vụ nhân dân, được nhân dân tin tưởng…”.
Tuy nhiên, hiện nay, đội ngũ này vẫn chưa thực sự ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ
của sự nghiệp đổi mới. Nghị quyết Đại hội XII của Đảng đã xác định những yếu kém,
bất cập trong hoạt động quản lý, điều hành của cơ quan quản lý HCNN “...Kỷ cương,
kỷ luật trong QLNN còn nhiều yếu kém. CCHC còn chậm, thiếu đồng bộ, chưa đáp
ứng yêu cầu; thủ tục hành chính còn phức tạp, phiền hà, đang là rào cản lớn đối với
việc tạo lập môi trường xã hội, môi trường kinh doanh lành mạnh, minh bạch, hiệu
quả cho sự phát triển. Tổ chức và hoạt động của chính quyền địa phương chậm đổi
mới; hiệu lực, hiệu quả nhiều nơi chưa cao…” [21, tr 173]. Những yếu kém, bất cập

3. 3
này đã ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín và hiệu quả lãnh đạo của Đảng và Nhà nước,
làm xói mòn lòng tin của nhân dân vào chế độ. Do đó, trong giai đoạn hiện nay, kiện
toàn và nâng cao chất lượng đội ngũ CB-CC trong đó có đội ngũ công chức lãnh đạo
cấp phòng công tác tại các CQCM thuộc UBND cấp huyện cả về năng lực chuyên
môn lẫn phẩm chất chính trị, đạo đức để gánh vác vận mệnh đất nước trở thành khâu
then chốt và cấp thiết.
Thành phố Thủ Dầu Một - là trung tâm tỉnh lỵ của Bình Dương đã và đang
chuyển biến sâu rộng trong các lĩnh vực góp phần rất lớn cho sự phát triển KT - XH
của tỉnh nhà. Thời gian qua, Đảng bộ, chính quyền Thành phố thường xuyên chăm lo
nâng cao chất lượng đội ngũ CB - CC, viên chức; đến nay, đã được chuẩn hóa theo
tiêu chuẩn từng chức danh lãnh đạo, quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và hỗ trợ cho
công tác lãnh đạo, quản lý điều hành tại cơ quan, đơn vị; công tác cán bộ được chủ
động hơn, nhiều sinh viên tạo nguồn được tuyển dụng làm công chức, viên chức,
phần lớn đã được bố trí công tác phù hợp với trình độ chuyên môn, phát huy năng
lực, sở trường hoàn thành nhiệm vụ và được bổ sung vào qui hoạch cán bộ lãnh đạo,
quản lý các cấp... Tuy đội ngũ CB-CC tại các cơ quan hành chính nói chung và công
chức lãnh đạo cấp phòng tại các CQCM thuộc UBND Thành phố nói riêng đã từng
bước được chuẩn hóa nhưng chất lượng làm việc chưa tương xứng với trình độ văn
bằng đã được đào tạo, tồn tại với những mức độ khác nhau ở từng cơ quan, đơn vị
vẫn còn một bộ phận những người không làm được việc hoặc làm việc với hiệu quả,
năng suất thấp trong bộ máy hành chính. Một số ít công chức, viên chức còn gây
phiền hà, nhũng nhiễu, tinh thần, thái độ phục vụ còn hạn chế, chưa đáp ứng được
yêu cầu của cải cách công vụ... Mặt khác, môi trường làm việc chưa thật sự hấp dẫn,
một số thể chế liên quan đến đội ngũ CB - CC, viên chức tại các cơ quan hành chính,
sự nghiệp còn nhiều bất cập; việc đề bạc, bố trí, sử dụng còn nhiều vấn đề bất hợp lý
nên chưa tạo điều kiện cho công chức, viên chức phát huy năng lực, sở trường trong
quản lý, điều hành và thực thi công vụ. Công tác quy hoạch, xây dựng kế hoạch đào
tạo, bồi dưỡng CB-CC chưa hợp lý, chưa gắn đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo.
Việc đánh giá kết quả công tác hàng năm đối với CB-CC chưa được đổi mới; hình

4. 4
thức và nội dung thi tuyển công chức còn chưa thu hút được người tài; việc tổ chức
thí điểm thi tuyển các chức danh lãnh đạo cấp phòng ở các sở, ngành, cấp huyện và
các chức danh ở các đơn vị sự nghiệp công lập chưa được triển khai rộng rãi; cơ chế
tinh giản biên chế đối với những người làm việc không hiệu quả trong hoạt động
công vụ khó thực hiện trong thực tế.
Bên cạnh đó, để xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế - chính trị - văn hóa
- xã hội của tỉnh Bình Dương, thành phố Thủ Dầu Một cần có những định hướng
khoa học, thực tiễn và hệ thống giải pháp đồng bộ về nâng cao năng lực của công
chức lãnh đạo cấp phòng công tác tại các CQCM thuộc UBND thành phố để khai
thác tiềm năng phát huy lợi thế của địa phương đáp ứng yêu cầu của hiện đại hóa,
công nghiệp hóa thúc đẩy phát triển KT - XH Bình Dương nhanh và bền vững.
Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý của
trưởng phòng, phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên
ngành Quản lý công.
2. Tình hình nghiên cứu:
Nội dung về nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong các cơ
quan hành chính luôn được Đảng và Nhà nước ta quan tâm, nhất là các cơ quan hành
chính cấp huyện. Nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận án, luận văn đã công
bố liên quan đến vấn đề này với nhiều nội dung đóng góp, lý giải và kiến nghị sâu
sắc, có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn:
- Sách “Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong
thời kỳ đẩy mạnh CNH-HĐH đất nước”, Nxb Chính trị quốc gia Hà Nội (năm 2003)
của GS.TS. Nguyễn Phú Trọng và PGS.TS. Trần Xuân Sầm (đồng chủ biên). Cuốn
sách luận chứng sâu sắc về vị trí, vai trò và yêu cầu khách quan cấp bách của việc
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức. Trên cơ sở các quan điểm lý luận và
tổng kết thực tiễn, cuốn sách phân tích, lý giải, hệ thống hóa các căn cứ khoa học của
việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt
các cấp, từ đó, đưa ra những kiến nghị về phương hướng, giải pháp nhằm củng cố,

5. 5
phát triển đội ngũ này cả về chất lượng, số lượng và cơ cấu cho phù hợp với yêu cầu
của thời kỳ đẩy mạnh CNH-HĐH đất nước.
- Sách “Hành Chính công”, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội (năm 2003)
của TS. Nguyễn Ngọc Hiến (chủ biên). Đây là giáo trình chuyên sâu về khoa học
hành chính dùng làm tài liệu giảng dạy và học tập cho các khóa đào tạo sau đại học,
bao gồm các nội dung: chức năng hành chính; thể chế hành chính; phân công, phân
cấp, phân quyền trong quản lý hành chính Nhà nước; tổ chức hành chính Nhà nước;
QĐ hành chính; công vụ, công chức; kỹ thuật và nghiệp vụ hành chính; thủ tục hành
chính; QLNN trên các lĩnh vực; tài chính công; quản lý doanh nghiệp Nhà nước; dịch
vụ hành chính công; thông tin trong hoạt động quản lý Nhà nước; kiểm soát đối với
nền HCNN và kết thúc ở nội dung CCHC nhà nước. Cuốn sách đã cung cấp những
kiến thức cơ bản về khoa học hành chính công cũng như làm nổi bật những quy luật
vận hành khách quan trong hoạt động quản lý của bộ máy hành chính nhà nước.
- Sách “Quản lý công”, Nxb Chính trị Quốc gia – Sự thật, Hà Nội (năm 2015)
của TS. Trần Anh Tuấn và PGS.TS. Nguyễn Hữu Hải (đồng chủ biên). Nội dung cuốn
sách đã thể hiện cách tiếp cận mới về nội dung hình thức và phương pháp quản lý của
khu vực công, trong đó, tập trung vào các vấn đề như: quản lý công; khu vực công;
nhà quản lý công; nội dung quản lý công; một số kỹ năng quản lý công; những thách
thức trong quản lý công ở Việt Nam… Những nội dung này được kết cấu thành 6
chương trong cuốn sách gồm: Chương 1: Nhập môn quản lý công; Chương 2: Khu
vực công; Chương 3: Nhà quản lý công; Chương 4: Nội dung quản lý công; Chương
5: Một số kỹ năng quản lý công; Chương 6: Những thách thức trong quản lý công ở
Việt Nam. Cuốn sách là tài liệu chuyên khảo nhằm giúp cho CB - CC, viên chức
đang làm việc trong các cơ quan thuộc hệ thống chính trị, các tổ chức sự nghiệp công
lập và những người quan tâm nghiên cứu về nội dung hình thức và phương pháp quản
lý của khu vực công.
- Sách “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong khu vực công vận dụng vào
thực tiễn Việt Nam”, Nxb Lao động, Hà Nội (năm 2013) của PGS.TS. Nguyễn Thị
Hồng Hải. Cuốn sách đã cung cấp những luận cứ khoa học cho việc tiếp tục tìm kiếm

6. 6
và vận dụng cách tiếp cận mới về quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công. Đồng
thời, tác giả đã đánh giá một cách tổng quan nhất về thực trạng việc tuyển dụng, sử
dụng và quản lý đội ngũ cán bộ, quản lý ở nước ta hiện nay, làm rõ những bất cập từ
việc tổ chức thi tuyển công chức đến việc quy hoạch, đào tạo, sử dụng và các chế độ
chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trong khu vực công. Từ đó, tác giả nêu lên
sự cần thiết cũng như đề ra giải pháp để áp dụng việc quản lý nguồn nhân lực chiến
lược trong khu vực công ở nước ta.
- Sách “Quản lý học đại cương”, Nxb Chính trị Quốc gia – Sự thật, Hà Nội
(năm 2014) của PGS.TS. Nguyễn Hữu Hải. Nội dung cuốn sách đề cập đến những
kiến thức cơ bản nhất về quản lý, như thế nào là quản lý, các yếu tố cấu thành quản
lý, vai trò của quản lý, các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý, cũng như các phương pháp
quản lý, các quy trình ra QĐ quản lý, các giai đoạn cần phải có của quá trình thiết lập
hệ thống thông tin trong tổ chức và các tiêu chí đối với một nhà quản lý về năng lực,
những phẩm chất cần có... Thông qua những nội dung, phương pháp quản lý và quá
trình vận động phát triển của khoa học này, giúp có người đọc hiểu được vai trò to
lớn của quản lý, từ đó biết cách xây dựng hình ảnh của nhà quản lý và vận dụng có
kết quả những kiến thức đã học được vào điều hành hoạt động của các tổ chức nói
chung và tổ chức nhà nước nói riêng.
- Sách “Quản trị học”, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội (năm 2013) của PGS.TS
Nguyễn Hữu Tri. Cuốn sách cung cấp những kiến thức cơ bản về lý thuyết của khoa
học quản lý, các chức năng của quản lý và một số vấn đề đổi mới hoạt động của quản
lý, nhất là, các nội dung tác giả đã đưa ra các quan niệm về nhà quản lý, các cấp quản
lý và các kỹ năng quản lý.
- Sách “Đánh giá, quy hoạch, luân chuyên cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ
CNH-HĐH đất nước, Nxb Chính trị quốc gia Hà Nội (năm 2009) của PGS.TS. Trần
Đình Hoan (chủ biên). Cuốn sách đã phân tích những vấn đề lý luận về đánh giá, quy
hoạch, luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước;
phân tích quá trình thực hiện công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển cán bộ trong
lịch sử Đảng ta và thực trạng công tác này trong tình hình hiện nay. Trên cơ sở lý

7. 7
luận và thực trạng, tác giả đã đề ra quan điểm, giải pháp đổi mới, nâng cao hiệu quả
công tác đánh giá, quy hoạch và luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ CNH-
HĐH đất nước. Cuốn sách đã làm sáng tỏ những vấn đề lý luận và thực tiễn về công
tác tổ chức - cán bộ nói chung, công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển cán bộ nói
riêng, đồng thời đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác cán bộ trong giai
đoạn hiện nay.
Những bài viết đã được công bố trên các tạp chí chuyên ngành có liên quan
đến đề tài: PGS.TS Vũ Duy Yên, Tạp chí QLNN số 184 (5-2011) “Cách nhận biết và
dùng người có năng lực lãnh đạo trong bộ máy hành chính nhà nước”. Trần Thị
Hương Huế, Tạp chí QLNN số 199 (8-2012) “Khung năng lực – Các nguyên tắc và
quy trình xây dựng”. Thạc sĩ Giang Thanh Nghị, Tạp chí QLNN số 243 (4-2016)
“Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành chính trong giai đoạn hiện
nay”. Hoàng Vĩnh Giang, Nội san chuyên ngành, Khoa Tổ chức và Quản lý nhân sự,
Học viện Hành chính (số 15/2013), “Năng lực và xây dựng khung năng lực cho các vị
trí việc làm trong khu vực công”…
Ngoài ra, còn một số công trình nghiên cứu, đề tài, luận án của các tác giả khác
có nội dung liên quan đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành chính
nói chung và năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong các cơ
quan hành chính cấp huyện như: Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức QLNN đáp
ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc
dân Hà Nội, tác giả Nguyễn Bắc Son; Đánh giá chất lượng công chức hành chính
CQCM thuộc UBND thành phố Hồ Chí Minh, luận văn Thạc sĩ Hành chính công, tác
giả Nguyễn Ngọc Tân; Nâng cao chất lượng công chức hành chính cấp huyện ở thành
phố Hà Nội, luận văn Thạc sĩ Hành chính công, tác giả Nguyễn Trường Giang; Nâng
cao chất lượng đội ngũ công chức hành chính tại các CQCM thuộc UBND Quận 3,
thành phố Hồ Chí Minh, luận văn Thạc sĩ Hành chính công, tác giả Đặng Thanh
Tuấn; Năng lực của công chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyện Giồng Trôm,
tỉnh Bến Tre, luận văn Thạc sĩ Hành chính công, tác giả Hồ Thị Tuyết Minh…

8. 8
Những công trình khoa học này cung cấp nhiều cơ sở lý luận về kiến thức hành
chính công để tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình. Các
công trình nghiên cứu trên đã góp phần hoàn thiện về lý luận và thực tiễn cho việc
đánh giá thực trạng đội ngũ CB-CC tại các cơ quan hành chính cấp huyện cũng như
những mặt được, hạn chế, nguyên nhân và một số bài học kinh nghiệm để đánh giá
đúng thực trạng và đưa ra nhiều giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng, đánh
giá chất lượng, năng lực của đội ngũ công chức hành chính nói chung và công chức
quản lý các CQCM thuộc UBND cấp huyện nói riêng. Tuy nhiên, các đề tài trên chưa
đi sâu nghiên cứu về năng lực quản lý của TP - PTP công tác tại các CQCM thuộc
UBND thành phố thuộc tỉnh để từ đó có thể đề cập một cách rõ nét cũng như nêu bật
lên thực tiễn tình hình hiện nay về năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc
UBND thành phố thuộc tỉnh. Đồng thời, cho đến thời điểm hiện nay chưa có đề tài
nghiên cứu khoa học nào đề cập đến công tác nâng cao năng lực quản lý của TP -
PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích
Thông qua khảo sát tình hình thực tế, phân tích, nghiên cứu một cách khoa học
để đánh giá về thực trạng năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND
thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương; từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực
quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một trong giai
đoạn hiện nay.
3.2. Nhiệm vụ
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực quản lý của TP
- PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh. Tiêu chí đánh giá năng lực
quản lý và nâng cao năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành
phố thuộc tỉnh trong giai đoạn hiện nay. Xác định rõ yêu cầu khách quan phải nâng
cao năng lực quản lý và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của TP - PTP các
CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh.

9. 9
Thu thập và phân tích đánh giá chính xác thực trạng năng lực quản lý của TP -
PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một; đồng thời, làm rõ những ưu
điểm, bất cập và hạn chế cũng như xác định các nguyên nhân chủ quan, nguyên nhân
khách quan làm hạn chế năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND
thành phố thuộc tỉnh.
Qua đó, đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, phù hợp nhằm nâng cao năng
lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một đáp ứng
yêu cầu giai đoạn mới, trong điều kiện đặc thù tại tỉnh Bình Dương.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Năng lực quản lý của Trưởng phòng, phó trưởng phòng các cơ quan chuyên
môn thuộcP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một.các CQCM
được quy định tại Nghị định số 37/2014/NĐ-CP của Chính phủ; trước đây là Nghị
định 14/2008/NĐ- CP của Chính phủ). Cụ thể gồm:
- Trưởng phòng và tương đương;
- Phó trưởng phòng và tương đương.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: trong các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh
Bình Dương.
Về thời gian: từ năm 2011 đến năm 2015 và tầm nhìn đến 2020.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, tư
tưởng Hồ Chí Minh, những quan điểm chỉ đạo, định hướng của Đảng và chính sách,
pháp luật của Nhà nước liên quan đến CB-CC nhất là công chức TP - PTP các
CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh làm cơ sở phương pháp luận nghiên cứu.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp cụ thể sử dụng trong luận văn như:

10. 10
- Phương pháp nghiên cứu thu thập tài liệu thứ cấp: được thực hiện trên cơ sở
thu thập các văn bản pháp luật, các báo cáo, tổng hợp các nguồn số liệu, số liệu,
thông tin có liên quan đến mục đích nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra xã hội học gồm: phỏng vấn bằng bảng hỏi, trao đổi
phỏng vấn sâu.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Luận văn sẽ góp phần hệ thống lý luận cơ bản và làm rõ thêm cơ sở khoa học
về năng lực quản lý của TP – PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh, từ
đó làm cơ sở để so sánh, đánh giá thực tiễn cũng như làm sáng tỏ những bất cập, hạn
chế của chất lượng đội ngũ CB - CC nói chung, cũng như đề xuất những giải pháp
góp phần nâng cao năng lực quản lý TP – PTP các CQCM thuộc UBND thành phố
thuộc tỉnh.
Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho cấp lãnh đạo trong việc
hoạch định chính sách, quy hoạch cán bộ, bố trí sắp xếp công chức lãnh đạo cấp
phòng, nâng cao công tác chuyên môn. Đồng thời, có thể bổ sung nguồn tài liệu cho
cán bộ, sinh viên hành chính trong công tác, nghiên cứu và học tập.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được kết cấu thành 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của trƣởng phòng, phó
trƣởng phòng các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh.
Chƣơng 2: Thực trạng năng lực quản lý của trƣởng phòng, phó trƣởng
phòng các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng, phó
trƣởng phòng các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình
Dƣơng.

11. 11

12. 12
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG
PHÕNG VÀ PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC TP – PTP CÁC CQCM THUCƠ
QUAN CHUYÊN MÔN ỘC UBNDTHUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH
PHỐ THUỘC TỈNH
1.1. Các khái niệm có liên quan đến năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng
phòngP-PTPcáccơquanchuyênmônQCMthuộcỦybannhândânthànhphốthuộctỉnh
1.1.1. Năng lực quản lý và thực thi công việc
Năng lực là một thuật ngữ mang tính đa nghĩa. Tùy theo từng trường hợp khác
nhau mà thuật ngữ này sử dụng với ý nghĩa khác nhau.
Theo Bernard Wynne, “Năng lực là tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và
thái độ được cá nhân tích lũy và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công
việc” [27].
Dưới góc độ hành chính học “năng lực” có ba cách tiếp cận sau: “năng lực” là
tập hơn ba nhóm yếu tố kiến thức, kỹ năng và hành vi, cách ứng xử một người có và
sử dụng để đạt được kết quả trong công việc; “năng lực” là những gì một người có,
biết và làm được để đạt được kết quả trong công việc; “năng lực” là những gì một
người phải có để hoàn thành công việc theo quy định.
Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management) của Mỹ, năng
lực được hiểu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các
phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ.
Năng lực của cá nhân bao giờ cũng gắn liền với hoạt động của chính người đó
và cả sản phẩm của chính hoạt động ấy. Năng lực cá nhân chỉ hình thành và phát triển
trong hoạt động. Đến lượt nó, kết quả hoạt động lại tùy thuộc và trình độ phát triển
của năng lực được hình thành trong hoạt động này. Như vậy, tùy theo hoạt động của
con người có thể chia thành các loại năng lực khác nhau và năng lực luôn được xác
định gắn liền với việc thực thi những loại công việc nhất định như: năng lực để đảm
nhận vị trí công việc mang tính chuyên môn; năng lực để đảm nhận vị trí lãnh đạo,
quản lý...

13. 13
Trong tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, năng lực được hiểu mang ý nghĩa
tập trung vào thực thi công việc hay gắn với việc thực thi nhiệm vụ mà mỗi một tổ
chức có khi thành lập tổ chức đó. Năng lực trong tổ chức thường được quan niệm gắn
liền với việc thực thi những loại công việc được giao. Năng lực đó là năng lực cá
nhân hay năng lực thực thi công vụ (không phải quản lý). Chính vì vậy, năng lực của
một cá nhân chỉ có ý nghĩa và được xem xét gắn với công việc mà họ được giao thực
hiện. Đồng thời, nếu giao đúng người (có những năng lực tương ứng) để làm những
công việc với đòi hỏi mức tối thiểu năng lực thì con người có thể làm được công việc
đó. Năng lực thực thi công việc được giao luôn gắn với các yếu tố: loại công việc;
quy trình thực thi công việc và kết quả. Dù theo tiếp cận nào, năng lực luôn gắn với
cách thức nhìn nhận khả năng thực thi công việc được giao. Do đó, trong tổ chức và
quản lý nguồn nhân lực, năng lực thường được quan niệm là năng lực để thực thi
công việc cụ thể giao cho người lao động đó.
1.1.1.1. Năng lực thực thi công việc
Năng lực thực thi công việc là khả năng của một cá nhân (người thừa hành,
công chức, viên chức hay nhà quản lý) đáp ứng đòi hỏi việc thực thi công việc cụ thể
được giao trong điều kiện, hoàn cảnh nhất định để hoàn thành được công việc đó theo
đúng mục tiêu đã vạch ra qua đó thể hiện trình độ, khả năng bao quát và tính sáng tạo
của cá nhân đó. Năng lực thực thi công việc chính là khả năng thực hiện các nhiệm
vụ được giao (năng lực thực thi nhiệm vụ chuyên môn). Để thực thi công việc từng
cá nhân các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh cần phải có các
yếu tố về: kiến thức về trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hiện công việc và cách
thức ứng xử, giao tiếp, quan hệ.
- Kiến thức về trình độ chuyên môn: tức mức độ am hiểu về công việc cũng
như những gì có liên quan đến công việc đó mà bất cứ ai ngồi vào một vị trí nào đó
đều cần phải có. Kiến thức được hình thành thông qua quá trình học tập (kiến thức
khoa học) và thông qua thực tiễn cuộc sống (kiến thức kinh nghiệm). Bằng cấp trên
một phương diện nào đó là một biểu hiện của kiến thức (mức độ hiểu biết trên từng
lĩnh vực) mà cá nhân con người có được. Về nguyên tắc, nhiều nhà quản lý nguồn

14. 14
nhân lực chỉ coi bằng cấp như là yếu tố để cho phép nhà quản lý coi đó là tiêu chí
hiểu biết, có kiến thức. Đồng thời, kiến thức cũng có thể thông qua đào tạo bổ sung
để thay đổi thích ứng theo yêu cầu cao hơn trong thực thi công việc.
- Kỹ năng (mức độ thành thạo tối thiểu để làm được công việc) thể hiện đòi hỏi
mức độ tối thiểu để có thể làm được công việc đó ở mức mong đợi tối thiểu. Kỹ năng
chính là khả năng của một người (không phân biệt mức độ kiến thức, học vấn) có thể
làm, thực hiện trôi chảy một công việc cụ thể được trao cho họ. Thông thường bằng
cấp chỉ ra một số yếu tố có thể, nhưng có thể cần phải có thêm kinh nghiệm mới
thành thạo để làm được công việc. Kỹ năng của một người có được phải thông qua
thực thi các loại công việc, ngoài ra còn có yếu tố bẩm sinh (năng khiếu). Nếu như
kiến thức có thể có được thông qua học tập, đào tạo và bồi dưỡng, thì kỹ năng có
được phải thông qua thực hành, thông qua hoạt động thực tiễn thực thi công việc hình
thành nên.
- Hành vi, cách thức ứng xử, giao tiếp, cách quan hệ giữa các bên có liên quan
trong quá trình thực thi công việc. Những biểu hiện về quan hệ, ứng xử, giao tiếp,
nói, nghe là những biểu hiện của hành vi. Đồng thời, hành vi của một cá nhân chịu
ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: chịu tác động của môi trường và các bên có liên
quan trong quan hệ… và được thể hiện ra bên ngoài thông qua những hoạt động cụ
thể. Con người sẽ thành công hay thất bại cũng sẽ phụ thuộc vào hành vi mà chính họ
có trong mối quan hệ với các cá nhân khác trong thực thi công việc cũng như trong
cuộc sống. Hành vi, cách thức ứng xử, giao tiếp, cách quan hệ được hình thành trong
cùng điều kiện với kỹ năng, nhưng đòi hỏi cần phải có nhận thức đúng đắn tầm quan
trọng của nó trong thực thi công việc và yêu cầu cũng như những đòi hỏi về vị trí,
việc làm cụ thể.
- Ngoài ra, trong cuộc sống, mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một nghề thông
thường đơn giản là vì họ thích nghề đó, sở thích nghề nghiệp rất khó giải thích nhưng
là một sự tất yếu của sự kết hợp nhiều nhóm yếu tố, trong đó, hai yếu tố kết hợp chặt
chẽ với nhau, rất khó giải thích. Bên cạnh đó, cũng có những yếu tố thuộc năng lực
mang tính bẩm sinh, khó thay đổi, đặc biệt là yếu tố thứ ba - hành vi. Do đó, khi

15. 15
tuyển chọn nhân sự cho những vị trí đòi hỏi có cách ứng xử đặc biệt, cần lựa chọn
người có tính cách phù hợp. Ví dụ, nếu đòi hỏi họ phải cẩn thận, trung thực, liêm
khiết để giao cho làm ở bộ phận kế toán thì phải chọn người đức tính tốt, liêm chính.
Mối quan hệ giữa con người, công việc và năng lực thể hiện ở Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa con người, công việc và năng lực
Bên cạnh đó, giữa thực thi công việc và năng lực cá nhân có các yêu cầu ràng
buộc nhau như: mỗi một loại công việc đòi hỏi những yêu cầu khác nhau để thực thi
công việc đó và mỗi một người có năng lực khác nhau trên từng lĩnh vực, từng nhóm
công việc và cụ thể từng công việc. Sự phù hợp của năng lực cá nhân với đòi hỏi tối
thiểu để thực thi công việc được giao là điều kiện tiên quyết của bố trí sử dụng nhân
sự trong tổ chức. Trong khu vực nhà nước, việc quy định các tiêu chuẩn để có thể
đảm nhận vị trí, công việc hoặc chức nghiệp thường quan tâm nhiều đến những tiêu
chuẩn mang tính chính trị, pháp lý để có thể được tuyển vào cơ quan nhà nước hơn là
tiêu chuẩn mang tính năng lực thực thi công việc. Đó cũng là, điều mà chúng ta cần
quan tâm để có thể kết hợp cả tiêu chuẩn chính trị, pháp lý lẫn phải có năng lực tương
ứng với loại công việc cụ thể, chuyên môn cụ thể được giao.
1.1.1.2. Năng lực quản lý
Những nhà lãnh đạo, nhà quản lý, bên cạnh năng lực chuyên môn – nghiệp vụ
cần thiết của mỗi cá nhân, đòi hỏi phải có năng lực lãnh đạo, quản lý.
Theo giáo trình Hành chính công (Dùng cho nghiên cứu, học tập và giảng dạy
sau đại học) Nxb Khoa học và Kỹ thuật năm 2003 đã định nghĩa quản lý là: “Tiến

16. 16
trình, hoạt động hoặc giám sát việc thực thi nhiệm vụ để đảm bảo rằng các hoạt động
trong tổ chức được thực hiện theo hướng đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức
- đặc biệt là nhiệm vụ tạo ra và duy trì các điều kiện để thực hiện tốt mục tiêu thông
qua việc kết hợp những nỗ lực của các nhóm khác nhau trong tổ chức, cũng là một
nhóm người trong tổ chức liên quan đến việc quản lý tổ chức đó” [22, tr 09]. Theo
cách tiếp cận này nhà quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc phối hợp
các nguồn lực. Việc phối hợp các nguồn lực được thực hiện thông qua các tiến trình
và thủ tục nhất định để chắc chắn rằng tổ chức đang đi đúng hướng nhằm đạt được
các mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, khi đề cập đến quản lý có một cách tiếp cận nhận
được sự ủng hộ của nhiều nhà khoa học và nhà quản lý thực tiễn, đó là: “Quản lý là
sự tác động có tổ chức, có đích hướng của chủ thể lên đối tượng quản lý nhằm đạt
mục tiêu dự kiến” [22, tr 48].
Theo Thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol (1841-1925) một nhà quản lý
người Pháp: trong một tổ chức, muốn quản lý một tổ chức tốt các nhà quản lý phải
thực hiện những công việc cơ bản: công tác lập kế hoạch (Planning); công tác tổ chức
(Organizing); chỉ huy (Commanding); phối hợp (Coordinating); kiểm soát
(Controlling). Henry Fayol là người đầu tiên nêu một cách rõ ràng các yếu tố của quá
trình quản lý, đó cũng là 5 chức năng cần thiết của một nhà quản lý [22, tr 48].
Cùng với nghiên cứu tiếp theo, nhóm L. Gulick và L. Urwick đã bổ sung thêm
một số chức năng thành khái niệm POSDCoRB một số công việc mà các nhà quản lý
thường phải giải quyết hay chức năng quản lý bao gồm 07 chức năng cần thiết của
một nhà quản lý là: Planning (Lập kế hoạch); Organizing (công tác tổ chức); Staffing
(công tác nhân sự); Directing (lãnh đạo, định hướng); Coordinating (phối hợp);
Reporting (báo cáo); Budgeting (ngân sách) [26].
Các cách tiếp cận trên giúp nhà quản lý xác định rõ công việc mà họ phải làm
và tránh hiện tượng là nhà quản lý làm tất cả mọi công việc có trong tổ chức. Điều đó
cũng có nghĩa là nhà quản lý (ví dụ ở vị trí quản lý nào) trong trật tự thứ bậc của tổ
chức cũng phải xác định rõ những nhóm chức năng mà họ phải đảm nhận và cần phải
tập trung năng lực để làm tốt nhất.

17. 17
Trong khoa học quản lý, quan niệm về năng lực quản lý: “là khả năng điều
hành để thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu năng và hiệu quả” [24,
tr 18]. Thực tế nhà quản lý thành công ngày nay cần hội đủ các năng lực như: năng
lực tư duy, năng lực kỹ thuật và năng lực tương tác với người khác. Năng lực quản lý
là những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho từng vị trí cụ thể trong một tổ chức và được
xác định dựa vào nhiệm vụ, hoạt động cụ thể của vị trí quản lý.
Năng lực thực thi công việc đã nêu trên đúng với tất cả các loại công việc. Tuy
nhiên, trong tổ chức tồn tại những vị trí công việc đặc biệt, do đó, đòi hỏi những năng
lực khác biệt cho những vị trí này. Đó là những vị trí quản lý hay những chức danh
gắn với quản lý. Vì vậy khi xác định năng lực quản lý cần xác định nhà quản lý là ai
và vị trí quản lý của họ trong mô hình cơ cấu của tổ chức.
1.1.2. Cơ cấu tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
thành phố thuộc tỉnh.
Theo quy định tại Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ngày 05 tháng 5 năm 2014 của
Chính phủ, cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh có 12
phòng gồm: (1) Phòng Nội vụ; (2) Phòng Tư pháp; (3) Phòng Tài chính - Kế hoạch;
(4) Phòng Tài nguyên – Môi trường; (5) Phòng Văn hóa – Thông tin; (6) Phòng Lao
động, Thương binh và Xã hội; (7) Phòng Y tế; (8) Phòng Kinh tế; (9) Phòng Quản lý
đô thị; (10) Thanh tra Thành phố (huyện); (11) Phòng Giáo dục và Đào tạo; (12) Văn
phòng HĐND và Ủy ban nhân dân.
Tóm lại, TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh là công chức
HCNN được cơ quan hoặc người có thẩm quyền bổ nhiệm giữ chức vụ để lãnh đạo,
quản lý một phòng chuyên môn thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh, chịu trách nhiệm
trước UBND, Chủ tịch UBND thành phố thuộc tỉnh và trước pháp luật về thực hiện
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM do mình phụ trách thực hiện chức năng
QLNN về chuyên ngành. Cụ thể gồm: TP - PTP Nội vụ; TP - PTP Tư pháp; TP - PTP
Tài chính – Kế hoạch; TP - PTP Tài nguyên và Môi trường; TP - PTP Lao động -
Thương binh và Xã hội; TP - PTP Văn hóa và Thông tin; TP - PTP Giáo dục và Đào
tạo; TP - PTP Y tế; Chánh Thanh tra, Phó Chánh Thanh tra thành phố (huyện); Chánh

18. 18
Văn phòng, Phó Chánh Văn phòng HĐND và UBND thành phố (huyện); TP - PTP
Kinh tế; TP - PTP Quản lý đô thị. Cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố
thuộc tỉnh được mô tả ở sơ đồ 1.2.
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh
Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
Phòng Tài chính - Kế hoạch
Phòng Nội vụ
Phòng Tư pháp
Phòng Tài nguyên và Môi trường
Phòng Văn hóa và Thông tin
Phòng Lao động - Thương binh
và Xã hội
Phòng Quản lý đô thị
Phòng Y tế
Phòng Kinh tế
Thanh tra Thành phố (huyện)
Phòng Giáo Dục và Đào tạo
Văn phòng Hội đồng nhân dân
và Ủy ban nhân dân
Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
Phòng Tài chính - Kế hoạch
Phòng Nội vụ
Phòng Tư pháp
Phòng Tài nguyên và Môi trường
Phòng Văn hóa và Thông tin
Phòng Lao động - Thương binh
và Xã hội
Phòng Quản lý đô thị
Phòng Y tế
Phòng Kinh tế
Thanh tra Thành phố (huyện)
Phòng Giáo Dục và Đào tạo
Văn phòng Hội đồng nhân dân
và Ủy ban nhân dân
(Nguồn theo Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ngày 05/5/2014 của Chính phủ)
1.1.3.Trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn
QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
1.1.1. Khái niệm, cơ cấu tổ chức, đặc điểm, nhiệm vụ và quyền hạn của TP -
PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh
1.1.1.1. Khái niệm TP - PTP và cơ cấu tổ chức của các CQCM thuộc UBND
thành phố thuộc tỉnh
Hoạt động quản lý HCNN chỉ có thể được tiến hành thông qua vai trò, nhiệm
vụ, thẩm quyền của những con người làm việc trong hệ thống hành chính đó, họ được
gọi là công chức HCNN. Công chức HCNN là những người phục vụ nhà nước, phục
vụ nhân dân thi hành các chính sách và pháp luật, thực hiện việc quản lý nhà nước,
quản lý xã hội dựa trên sự ủy thác quyền lực của nhà nước là những người được xếp
vào ngạch hành chính nhà nước. Cũng theo quan niệm trên, công chức là người làm

19. 19
công cho nhà nước, do nhà nước trả lương để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của
nhà nước, bởi vậy chúng ta có thể dùng thuật ngữ công chức hành chính thay cho
công chức HCNN.
Ở nước ta, công chức hành chính là người làm việc trong các cơ quan công
quyền, cơ quan quản lý HCNN, trong các bộ phận hành chính của các cơ quan, đơn
vị sự nghiệp và các tổ chức khác được xếp vào một ngạch hành chính và hưởng
lương từ ngân sách nhà nước. Như vậy, có thể hiểu công chức hành chính là một bộ
phận quan trọng của đội ngũ công chức, đảm nhận chức năng quản lý HCNN. Họ là
người trong biên chế, hưởng lương từ ngân sách nhà nước, được tuyển dụng, bổ
nhiệm vào một ngạch công chức hoặc giao giữ một công vụ thường xuyên, làm việc
trong các cơ quan hành chính nhà nước.
Tóm lại, có thể khái quát khái niệm về công chức hành chính như sau: công
chức hành chính là thuật ngữ chỉ công dân Việt Nam, là bộ phận của công chức, được
tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan HCNN ở trung
ương, cấp tỉnh, cấp huyện trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước, để
thực hiện chức năng quản lý nhà nước.
TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh là những công chức
hành chính được cơ quan hoặc người có thẩm quyền bổ nhiệm giữ chức vụ là người
đứng đầu của một CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh, được quyền ra các QĐ
quản lý, tổ chức và điều hành những người dưới quyền thực hiện công việc tại
CQCM theo quy định tại Nghị định 37/2014/NĐ-CP, gồm: Trưởng phòng và tương
đương; Phó Trưởng phòng và tương đương. Cụ thể là:
- Trưởng phòng: là người đứng đầu các CQCM (phòng chuyên môn) thuộc
UBND thành phố thuộc tỉnh.
- Phó trưởng phòng: là cấp phó của người đứng đầu các CQCM (phòng chuyên
môn) thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh.
Số lượng Phó trưởng phòng trong CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh
theo quy định của pháp luật là tối đa không quá 03 người. Số lượng biên chế của các
CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể để

20. 20
xác định. Mỗi một phòng chuyên môn (CQCM) thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh
có cơ cấu tổ chức theo sơ đồ 1.3.
Sơ đồ 1.3. Cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh
(Nguồn theo Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ngày 05/5/2014 của Chính phủ)
1.1.4. Đánh giá năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP -
PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
1.1.4.1. Đánh giá năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND
thành phố thuộc tỉnh theo tiêu chuẩn chức danh được pháp luật quy định.
Hiện nay, tiêu chuẩn để bổ nhiệm vào chức danh TP - PTP các CQCM thuộc
UBND thành phố thuộc tỉnh nói riêng hay các CQCM cấp huyện nói chung chưa có
một văn bản pháp luật nào quy định cụ thể làm quy định chuẩn thống nhất cả nước.
Theo phân cấp quản lý nhân sự, UBND cấp tỉnh sẽ đưa ra những quy định riêng cho
tỉnh. Để đảm nhận chức vụ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh,
pháp luật Nhà nước Việt Nam quy định tiêu chuẩn mang tính bắt buộc phải có đối
với những công chức này. Thực chất đây chính là tiêu chí được sử dụng để dựa vào
đó đánh giá mức độ đáp ứng (tức năng lực) của công chức.
Dựa vào tính chất công việc và nhiệm vụ, quyền hạn của TP - PTP các CQCM
thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh ta có thể thấy tiêu chuẩn của TP - PTP các CQCM
thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh tương ứng với ngạch Chuyên viên hoặc tương
đương (trở lên) theo quy định của Thông tư số 11/2014/TT-BNV ngày 09/10/2014
của BNV quy định chức danh, mã số ngạch, chức trách, nhiệm vụ và tiêu chuẩn
nghiệp vụ chuyên môn các ngạch công chức chuyên ngành hành chính thì tiêu chuẩn
của ngạch Chuyên viên như sau:
Tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ

21. 21
- Nắm vững các quy định của pháp luật, chế độ chính sách của ngành, lĩnh vực
và các kiến thức cơ bản về lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao;
- Hiểu rõ các mục tiêu và đối tượng quản lý, hệ thống các nguyên tắc và cơ
chế quản lý của nghiệp vụ thuộc phạm vi được giao; hiểu được những vấn đề
cơ bản về khoa học tâm lý, khoa học quản lý; tổ chức khoa học quản lý;
- Nắm rõ quy trình xây dựng các phương án, kế hoạch, các QĐ cụ thể và có
kiến thức am hiểu về ngành, lĩnh vực được giao; có kỹ năng soạn thảo văn bản và
thuyết trình các vấn đề được giao nghiên cứu, tham mưu;
- Có phương pháp nghiên cứu, tổng kết và đề xuất, cải tiến nghiệp vụ quản lý;
có năng lực làm việc độc lập hoặc phối hợp theo nhóm; có năng lực triển khai công
việc bảo đảm tiến độ, chất lượng và hiệu quả;
- Am hiểu thực tiễn, KT - XH về công tác quản lý đối với lĩnh vực được giao;
nắm được xu hướng phát triển của ngành, lĩnh vực ở trong nước;
Tiêu chuẩn về trình độ đào tạo, bồi dưỡng
- Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên với chuyên ngành đào tạo phù hợp với
ngành, lĩnh vực công tác;
- Có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ QLNN ngạch chuyên viên;
- Có chứng chỉ ngoại ngữ với trình độ tương đương bậc 2 khung năng lực
ngoại ngữ Việt Nam theo quy định tại Thông tư số 01/2014/TT-BGDĐT ngày
24/01/2014 của Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc
dùng cho Việt Nam hoặc có chứng chỉ tiếng dân tộc đối với những vị trí việc làm yêu
cầu sử dụng tiếng dân tộc;
- Có chứng chỉ tin học với trình độ đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông
tin cơ bản theo quy định tại Thông tư số 03/2014/TT-BTTTT ngàv 11/3/2014 của Bộ
Thông tin và Truyền thông quy định Chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin.
Ngoài ra, qua tham khảo một số quy định tiêu chuẩn TP - PTP các CQCM
thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh được ban hành thống nhất của nhiều địa phương
do UBND tỉnh quy định (theo phân cấp) bên cạnh những tiêu chuẩn trên còn một số
tiêu chuẩn cần phải có như:

22. 22
- Các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn và kiến thức khác cần thiết: bằng tốt
nghiệp đại học trở lên với chuyên ngành đào tạo phù hợp với ngành, lĩnh vực công
tác; Lý luận chính trị: Trung cấp Chính trị hoặc Trung cấp Chính trị - Hành chính trở
lên; Quản lý nhà nước: Có chứng chỉ bồi dưỡng QLNN ngạch chuyên viên hoặc
Trung cấp Hành chính trở lên…
- Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 40 tuổi đối với cả nam, nữ (một số tỉnh quy
định 45 đối với cả nam, nữ).
- Có quá trình công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Sở ngành, Chi cục, Ban
thuộc Sở, UBND cấp huyện phù hợp với lĩnh vực được phân công phụ trách từ 05
năm trở lên (không kể thời gian tập sự) tính đến thời điểm được xem xét bổ nhiệm.
1.1.4.2. Đánh giá năng lực quản lý của TP – PTP các CQCM QCM thuộc
UBND thành phố thuộc tỉnh theo khung năng lực quản lý:
Tại hầu hết các quốc gia phát triển, CP công bố khung năng lực lãnh đạo, quản
lý làm nền tảng cho triển khai các chính sách và giải pháp nâng cao chất lượng đội
ngũ công chức. Khung năng lực này được sử dụng trong các khâu từ xây dựng vị trí
việc làm, tuyển dụng, đánh giá kết quả làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ
nhiệm. Khung năng lực dành làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự dựa vào
đó, mỗi cơ quan, đơn vị xây dựng một khung năng lực phản ánh được đặc thù ngành
nghề, lĩnh vực quản lý và định hướng phát triển nhân lực riêng.
Bằng việc xác định rõ các năng lực cần có (gọi là khung năng lực) cho một vị
trí chức danh quản lý không chỉ giúp nhà quản lý làm việc hiệu quả, phát huy được
tiềm năng mà còn có nhiều lợi ích khác từ việc liên kết kết quả công việc của thành
viên với mục tiêu và giá trị tổ chức. Để đảm bảo phát triển dài hạn, tổ chức – đơn vị
thường sử dụng khung năng lực quản lý để đánh giá kết quả, tiềm năng của các nhà
quản lý vào cuối năm.
- Thiết lập khung năng lực quản lý: Xây dựng bộ khung năng lực cho từng vị
trí công tác trong đơn vị. Bộ khung năng lực sẽ được lưu trong hồ sơ để đánh giá kết
quả làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm cho công chức.

23. 23
- Tích hợp với bảng mô tả công việc của từng vị trí trong tổ chức: giúp cho quá
trình tuyển dụng, đánh giá, lựa chọn ứng viên chính xác cho các vị trí chức danh quản
lý đảm bảo tìm đúng người để giao việc.
- Đánh giá năng lực của nhà quản lý một cách khoa học: Cho phép đánh giá
được nhà quản lý đang ở mức độ nào của kiến thức, kỹ năng cần có để hoàn thành tốt
công việc hơn nữa và thực hiện các chuẩn mực ứng xử phù hợp; lấy đó làm cơ sở để
nâng bậc lương, thưởng, đề bạt chức vụ cao hơn một cách hợp lý.
- Lượng hóa điểm số cho khung năng lực: Tổ chức có thể xây dựng thang điểm
số tương ứng cho từng khung năng lực. Việc lượng hóa này giúp việc đánh giá mang
tính định lượng cao hơn, giảm việc đánh giá mang tính định tính điều này sẽ giúp cho
tổ chức đánh giá đúng thực chất năng lực của nhà quản lý.
- Biểu đồ khung năng lực và giá trị cốt lõi: Biểu đồ sẽ chỉ ra kết quả đánh giá
về khung năng lực của nhà quản lý, điểm số về giá trị cốt lõi, điểm kỳ vọng của nhà
quản lý, điểm kỳ vọng của tổ chức.
- Lựa chọn, xác định ưu tiên các khóa đào tạo và tạo cơ hội học tập, phát triển:
Từ bảng kết quả đánh giá sẽ phản ánh những mặt hạn chế của nhà quản lý như: thiếu
kiến thức, kỹ năng gì để từ đó có kế hoạch đào tạo – bồi dưỡng và phát triển phù hợp,
hiệu quả.
- Đánh giá so sánh năng lực: Nhà lãnh đạo, quản lý cấp trên có thể xem xét
nhiều cá nhân nhà quản lý để so sánh, đồng thời, điều này giúp việc đánh giá được
thực hiện đúng đắn hơn, tránh các cảm xúc có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Ngoài những tiêu chí quy định mang tính chuẩn do theo pháp luật quy định,
chức danh quản lý cấp phòng là cấp quản lý thấp nhất đòi hỏi có những năng lực cụ
thể về quản lý. Điều đó có nghĩa công chức đảm nhận các vị trí quản lý đã có những
tiêu chuẩn tối thiểu về quản lý các công việc theo quy định của văn bản pháp luật.
Tuy nhiên, để đánh giá năng lực quản lý của họ, những tiêu chí nêu trên chỉ mới là
điều kiện cần. Cần xem xét hoạt động quản lý của họ thông qua những tiêu chí thể
hiện hành vi quản lý hàng ngày họ đã thể hiện.

24. 24
Trong các yêu cầu đối với nhà quản lý công, năng lực quản lý có ý nghĩa rất
quan trọng. Trong hoạt động quản lý, mục tiêu của tổ chức có thể trở thành hiện thực
hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực quản lý của nhà quản lý. Trên thực tế đã
chứng minh rằng, nhiều người có tri thức rất phong phú, điều kiện tâm lý rất tốt
nhưng không có năng lực quản lý thì hiệu quả quản lý cũng không cao. Bên cạnh
những tiêu chuẩn về phẩm chất, tố chất và kiến thức nhà quản lý công cần phải có
năng lực quản lý gồm 15 tiêu chí năng lực được phân thành 05 nhóm năng lực trong
Khung năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh
như đã phân tích trên.
Ngoài ra, mỗi một tổ chức đều có thể đưa ra những tiêu chí quan tâm để đánh
giá năng lực quản lý của nhà quản lý. Luận văn đánh giá năng lực quản lý của TP -
PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh dựa trên Khung năng lực quản lý
của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh đã xây dựng thông qua
khảo sát theo tiêu chí hành vi quản lý của 02 nhóm là: do công chức không quản lý
đánh giá và do công chức quản lý tự đánh giá.
1.1.4.3. Một số tiêu chí năng lực quản lý trong khu vực công
Năng lực quản lý được đánh giá, xem xét khác với năng lực cá nhân nói chung
mang tính chuyên môn nghiệp vụ. Quản lý là một hoạt động rất đặc biệt, gắn liền con
người với nhau và với công việc. Chính vì vậy, trên phương diện lý luận, có thể có
nhiều tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý.
Các nhà quản lý công ở mỗi cấp độ quản lý cần phải có những tiêu chuẩn năng
lực quản lý nhất định để thực hiện chức trách của mình, tuy nhiên, nhìn chung các
nhà quản lý cần phải có những nhóm năng lực như sau:
- Nhóm năng lực tư duy: Năng lực tư duy là khả năng nhận biết về bản chất
của hiện tượng hay quá trình cụ thể, tiên đoán trước các xu thế vận động và phát triển
của tổ chức - tầm nhìn xa trông rộng, là khả năng nhìn nhận tổ chức một cách bao
quát theo một cách thức thống nhất và có phân tích. Chúng cho phép nhà quản lý có
cái nhìn hệ thống có khả năng nhận thấy sự tác động lẫn nhau giữa các chức năng
khác nhau của tổ chức và những thay đổi trong từng chức năng có thể ảnh hưỏng đến

25. 25
các chức năng còn lại như thế nào. Năng lực tư duy là loại năng lực cần thiết hàng
đầu đối vối các nhà quản lý, nhất là nhà quản lý cấp cao. Năng lực tư duy của nhà
quản lý công thể hiện qua khả năng phân tích, phán đoán, dự báo và ra các QĐ đúng
đắn, kịp thời, chính xác. Năng lực dự báo là khả năng phán đoán mang tính khoa học
và thực tiễn về xu thế phát triển của sự vật, hiện tượng. Sự phán đoán trên cơ sở phân
tích tính quy luật, sự thay đổi sự điều chỉnh... là cơ sở của sự sáng tạo. Muốn dự báo
tốt đòi hỏi nhà quản lý phải rèn luyện khả năng quan sát, phân tích từ đó dự báo
chính xác về tiến trình vận động của sự vật hiện tượng. Đi sâu vào thực tiễn và tư duy
sáng tạo thường giúp nhà quản lý công có được năng lực này. Nhà quản lý công chỉ
có thể thành công khi họ nhạy bén với các sự kiện, nhạy cảm với các thông tin... Nhà
quản lý công ở cấp càng cao thì đòi hỏi về năng lực tư duy càng lớn.
- Nhóm năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức là khả năng hoạch định và thiết lập
tổ chức về cấu trúc bộ máy, phân công, phân cấp nhân sự, cung cấp trang bị cơ sở vật
chất kỹ thuật, tài chính để hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ được giao trong mọi
điều kiện thay đổi của môi trường. Năng lực tổ chức của nhà quản lý công được thể
hiện như: (1) Xây dựng được cơ cấu tổ chức với hiệu suất tối ưu. Nhà quản lý công
cần phải xác định được tổ chức của mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện
tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức
hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. (2) Năng lực phát hiện và quản lý nhân
lực chất lượng cao: phát hiện và giữ được những nhân viên có năng lực. Nhà quản lý
công phải là người biết phân biệt và sử dụng nhân tài. Hiểu người và sử dụng đúng
người là việc làm không dễ dàng. Nhà quản lý công hiểu người tài, biết sử dụng
người tài, biết phát huy tài năng và trí tuệ của người tài cũng là sự thể hiện quan
trọng của năng lực quản lý. (3) Năng lực quản lý nguồn lực tài chính, vật chất và
thông tin: làm chủ quá trình ngân sách và kiểm soát các nguồn lực vật chất; cải thiện
chất lượng và các dòng thông tin trong quá trình hoạt động của tổ chức. (4) Năng lực
giao tiếp và xử lý hài hòa các mối quan hệ: xây dựng quan hệ tốt với cấp trên và cấp
dưới. Muốn đạt được điều này, nhà quản lý phải biết lắng nghe (bao gồm cả cảm
thông và chia sẻ) và khả năng thuyết phục; biết cách làm cho người khác thuận theo ý

26. 26
chí của mình là một năng lực cần thiết; đổng thời, phải biết tạo dựng và phát triển các
mối quan hệ với môi trường xung quanh, khai thác công năng của báo chí và các
phương tiện truyền thông; khả năng tuyên truyền trong nội bộ và với các cơ quan hữu
quan, bảo đảm hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, bảo đảm sự hài hòa,
thông nhất và tạo ra môi trường tích cực giữa các thành viên và với tập thể. (5) Năng
lực điều hòa tổ chức: năng lực này bảo đảm các yếu tố của tổ chức luôn trong trạng
thái phối hợp tốt nhằm đạt được sự hợp lực tổng thể. Nhà quản lý công cần có
phương pháp chỉ huy, củng cố tinh thần đoàn kết nhóm và các nhóm, đánh giá thành
tích của cá nhân công bằng, loại bỏ mọi rào cản, giải quyết tốt xung đột. Như vậy có
thể thấy, bản chất của năng lực điều hòa tổ chức là năng lực tập hợp các loại tính tích
cực lại với nhau cùng hướng tới mục tiêu chung.
- Nhóm năng lực lãnh đạo: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý công được thể
hiện như: (1) Khả năng khuyến khích, động viên: là năng lực, nghệ thuật tác động tới
cấp dưới để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Một nhà quản lý công dù tài năng
đến mấy cũng không thể chỉ dựa vào sức lực của riêng mình. Nhà quản lý công giỏi
phải là người có khả năng tác động cảm hóa, thúc đẩy tất cả mọi thành viên trong tổ
chức cùng nỗ lực hành động. Sự thể hiện cụ thể của năng lực khuyến khích, động
viên là sức cảm hóa, sự thu hút, tập hợp mọi thành viên bằng uy tín cá nhân. Đặc biệt,
nhà quản lý công phải biết khuyên khích nhân viên cả trong điều kiện thuận lợi hay
khó khăn để tạo dựng niềm tin đối với họ; (2) Khả năng ứng phó: là năng lực xử lý
tình huống vấn đề nảy sinh trong thực tiễn quá trình vận động phát triển của sự vật,
hiện tượng. Nhà quản lý công cho dù tài giỏi đến đâu cũng không thể dự tính hết
được mọi biến cố có thể xảy ra. Tính ngẫu nhiên, đột xuất luôn tồn tại trong quản lý.
Trước một biến cố, nhà quản lý công cần bình tĩnh xem xét, từng bước tháo gỡ khó
khăn, không chịu lùi bước. Họ cần phải khôn khéo điều chỉnh các nguồn lực, thay đổi
quyết sách, hiệu chỉnh lại mục tiêu, biến những nhân tố bất lợi thành nhân tố thuận
lợi để phát triển tổ chức; (3) Năng lực tập hợp: năng lực tập hợp trong tổ chức là khả
năng liên kết, phối hợp các bộ phận, các lợi ích, các lực lượng thành một khối thống
nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Thực tế cho thấy, nhiều mâu thuẫn trong tổ

27. 27
chức đều bắt nguồn từ việc phân phối lợi ích thiếu công bằng. Nhà quản lý công giỏi
cần có năng lực điều hòa các lợi ích cục bộ hay phân tán, thậm chí là các lợi ích xung
đột thành lợi ích chung được mọi người trong tổ chức chấp thuận, coi đó là cơ sở để
đề ra chính sách. Do đó, để xem xét năng lực quản lý trong khu vực công, ta có thể
xem xét, đánh giá theo một số nhóm tiêu chí cụ thể như mô tả ở Sơ đồ 1.4.
Sơ đồ 1.4: Một số tiêu chí cốt lõi thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công
Tóm lại, những tiêu chuẩn về năng lực quản lý của nhà quản lý công là phải có
tầm nhìn rộng không cố định ở hiện trạng. Họ phải cảm thấy thoải mái với những
điều bất ngờ thường xuyên xảy ra, có khả năng hành động giữa những quá trình thay
đổi lớn và dự kiến nhiều kịch bản cho tương lai. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở mọi
cấp đòi hỏi một số năng lực quản lý trong từng lĩnh vực. Tuy nhiên, tầm quan trọng
tương ứng có thể thay đổi tùy thuộc và cấp quản lý. Trong khi năng lực chuyên môn
hay kỹ thuật là quan trọng đối với các cấp thấp nhất, thì năng lực tư duy và tổ chức
lại tăng tầm quan trọng ở cấp trung gian và quản lý cấp cao. Năng lực giao tiếp và xử
lý hài hòa các mối quan hệ có tầm quan trọng như nhau ở mọi cấp.
Các nhà quản lý và hoạt động quản lý trong khu vực công, nguyên tắc chung
về lý luận năng lực quản lý cũng có thể vận dụng. Tuy nhiên, hoạt động quản lý và
cách thức đưa nhà quản lý vào các vị trí quản lý chịu tác động của nhiều yếu tố mang

28. 28
tính chương trình. Đồng thời, việc bổ nhiệm vào các vị trí quản lý trong nhiều trường
hợp mang tính chính trị, đảng phái.
Theo nhóm nghiên cứu của Viện quản lý của New Zealand và Australia đưa ra
10 nhóm tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý của nhà quản lý trong khu vực công cụ
thể theo Bảng 1.1.
Bảng 1.1: Tiêu chí và trọng số các tiêu chí năng lực quản lý
Stt Tiêu chí Trọng số
1 Tầm nhìn và quản lý chiến lược 1,5
2 Lãnh đạo thực thi kết quả 1,0
3 Lãnh đạo con người 1,0
4 Quản lý tài chính 1,0
5 Năng lực tổ chức 0,5
6 Áp dụng công nghệ tiền tiến 0,5
7 Quan hệ bên ngoài 0,5
8 Đổi mới sản phẩm và dịch vụ 1,0
9 Trung thực 0,5
10 Kết quả hoạt động 2,5
Tổng số 10,0
Nguồn: Trích lại từ tài liệu của New Zealand – Institute of management. 2013
New Zealand Management Capability Index. 2013; Australian institute of
management The Australian Management Capability Index. 2012
Trên thực tế, mỗi một tổ chức, đơn vị sẽ tự đánh giá năng lực quản lý của từng
nhà quản lý trên nguyên tắc xây dựng các câu hỏi phỏng vấn, đánh giá ở các cấp độ
khác nhau. Thang điểm để đánh giá có thể thiết lập từ 1-5 hoặc từ 1-10 tùy theo khả
năng có thể phân loại và nhận được mức độ chi tiết. Mỗi tiêu chí trên (11 nhóm tiêu
chí) sẽ được xác định trọng số.
Trọng số thể hiện tác động, ảnh hưởng của năng lực (tiêu chí năng lực) đến
thành công của nhà quản lý. Để xác định mức độ quan trọng của từng nhóm tiêu chí,
có thể đưa ra giả định tầm quan trọng khác nhau của từng nhóm tiêu chí. Về nguyên
tắc đưa trọng số cho từng tiêu chí phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Tùy thuộc vào sự
quan tâm của tổ chức ở những giai đoạn khác nhau để đưa ra trọng số.

29. 29
Một tiêu chí năng lực, thông thường có ba phần: định nghĩa năng lực, mục đích
sử dụng năng lực và các cấp độ của năng lực. Phần định nghĩa về năng lực sẽ mô tả
một cách khái quát nhất năng lực là gì. Phần mục đích sử dụng sẽ trả lời câu hỏi tại
sao tổ chức hoặc công việc này cần năng lực này hoặc tại sao nó lại quan trọng. Mỗi
năng lực cụ thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới
dạng một tập họp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó.
Tức là, các hành vi của cấp độ trước đó là tiền đề đối với các hành vi cao hơn. Số
lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi
được mô tả.
Trên cơ sở 11 tiêu chí thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công để có thể
xây dựng trọng số cho các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý là phân tích nhìn nhận
tác động, ảnh hưởng của tiêu chí đó đến kết quả của hoạt động quản lý – làm được
những việc mong muốn làm đặt được mục tiêu tổ chức với chi phí nguồn lực ít nhất.
Như đã nêu trên, trong khu vực công, có thể sử dụng 11 nhóm tiêu chí trên để đánh
giá năng lực quản lý cũng như qua phân tích, có thể giả thiết các tiêu chí: (1) Kỹ năng
làm việc nhóm; (2) Kỹ năng giao tiếp; (3) Kỹ năng giải quyết vấn đề; (4) Xây dựng
văn hóa; (5) Quản lý thay đổi (cải cách hành chính) là những tiêu chí được đánh giá
là có trong số cao hơn. Tuy nhiên, mức độ cao hơn có thể chỉ mang tính tương đối.
Như vậy, năng lực quản lý sẽ thay đổi, lớn hơn so với năng lực quản lý khi không
tính đến yếu tố quan trọng (trọng số của các tiêu chí năng lực quản lý). Ví dụ như: có
thể xem hai nhà quản lý có cùng năng lực quản lý chung, khi chưa xem xét trọng số
có số điểm bằng nhau, nhưng khi đánh giá trọng số sẽ có năng lực khác nhau và điều
đó sẽ QĐ bởi chính sự gia tăng của nhóm năng lực quản lý có tầm quan trọng cao
hơn. Do đó, có thể diễn giải 11 tiêu chí thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công
theo trọng số, mức độ và nội dung theo Bảng 1.2 như sau:

30. 30
Bảng 1.2: Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý trong
khu vực công theo trọng số, mức độ và nội dung
TT
Tiêu chí
Điểm
đánh
giá
Trọng
số
Điểm
có tính
trọng
số
1
Mức độ hiểu biết công việc: liên quan đến kiến thức
chuyên môn về công việc cũng như hiểu về công việc
mà đơn vị (nhóm) được giao trách nhiệm quản lý và
nguồn lực cần (kiến thức)
3 1,0 3,0
2
Kỹ năng giao tiếp: Đó là cách thức thích ứng, hợp lý
đúng lúc mà nhà quản lý cần thiết lập quan hệ, giao lưu
với tất cả những ai có liên quan đến công việc của tổ
chức.
4 2,0 8,0
3
Làm việc nhóm: Đó là những hành vi liên quan đến thiết
kế nhóm; khuyến khích nhóm và ủy quyền cho nhóm
hay bộ phận nhỏ trong đơn vị.
3 1,5 4,5
4
Giải quyết vấn đề: đó là khả năng nhà quản lý có thể xác
định được thách thức, ách tắc; phân tích đúng nguyên
nhân; đưa ra được những kế hoạch và đánh giá các khả
năng lựa chọn cách giải quyết.
3 1,5 4,5
5
Quản lý chất lượng: đó là hành vi mà nhà quản lý
thường xuyên tập trung, quan tâm đến chất lượng của cá
nhân hay nhóm thực hiện để tạo ra sản phẩm hàng hóa
và dịch vụ
3 1,0 3,0
6
Sự nhạy bén với công việc: đó là khả năng mà nhà quản
lý có thể hiểu được nhanh, nhạy, kịp thời về thị trường
hàng hóa và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cũng như sự
thay đổi mang tính chiến lược của tổ chức; đồng thời
nhận biết nhanh khả năng thực hiện các công việc mới.
4 1,0 4,0
7
Quản lý thực thị công việc của nhân viên: đó là khả
năng của nhà quản lý hiểu một cách chi tiết kỹ năng,
kiến thức đòi hỏi bởi một nhân viên trực tiếp báo cáo
đến họ. Giao tiếp với nhân viên thường xuyên và có thể
huấn luyện họ
2 1,0 1,0
8
Quản lý dự án: gắn liền với khả năng tạo ra những thời
gian biểu công việc; bố trí công việc rõ ràng phù hợp
với năng lực của nhân viên và giữ cho công việc đã bố
trí vận hành đúng thời gian biểu
2 1,0 2,0
9
Quản lý thay đổi: Đó là khả năng các nhà quản lý hiểu
tác động của những thay đổi đến tổ chức; giao tiếp với
3 1,5 4,5

31. 31
nhân viên trong quá trình thay đổi và hạn chế có thể
mức độ tác động.
10
Xây dựng văn hóa: đó là khả năng hiểu và khuyến khích
mô hình văn hóa của tổ chức và nhận được sự hiểu biết
nhất định về từng cá nhân.
2 1,5 3,0
11
Đạo đức: Đó là sự thể hiện những giá trị đạo đức nghề
nghiệp của nhà quản lý; sự cam kết của nhà quản lý
cũng như sự tin tưởng vào chính sách và không có
những hành vi vi phạm đạo đức xã hội, nghề nghiệp.
3 1,5 4,5
Trong khuôn khổ luận văn tác giả sử dụng 11 tiêu chí này dùng để đánh giá
năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh.
1.1.2. Thành phố thuộc tỉnh
Thành phố thuộc tỉnh là một loại hình đơn vị HCNN hiện nay tại Việt Nam,
tƣơng đƣơng cấp huyện, quận và thị xã. Thành phố thuộc tỉnh với chức năng đô
thị là tỉnh lỵ, trung tâm tổng hợp cấp tỉnh, đầu mối giao thông, giao lƣu trong
tỉnh hoặc đô thị thuộc tỉnh, trung tâm chuyên ngành của vùng liên tỉnh, đầu mối
giao thông, giao lƣu của vùng liên tỉnh. Thành phố thuộc tỉnh có vai trò thúc đẩy
phát triển KT - XH của một vùng trong tỉnh, một tỉnh hoặc một số lĩnh vực đối
với vùng liên tỉnh. Tuy nhiên, không phải tỉnh nào cũng có thành phố thuộc tỉnh
mà thay vào đó thị xã giữ vai trò là tỉnh lỵ tỉnh đó. Hiện nay nƣớc ta có 03 tỉnh
là Bắc Kạn, Bình Phƣớc và Đắk Nông không có thành phố thuộc tỉnh.
Vị trí, vai trò của thành phố thuộc tỉnh đƣợc quy định rõ tại Điều 5 của Nghị
định số 15/2007/NĐ-CP ngày 26 tháng 1 năm 2007 của CP “về phân loại đơn vị
hành chính cấp tỉnh và cấp huyện” nhƣ sau: Thành phố thuộc tỉnh có vị trí là
trung tâm chính trị, KT - XH hoặc là trung tâm kinh tế, văn hoá, xã hội, khoa
học kỹ thuật, du lịch, dịch vụ, đầu mối giao thông của tỉnh và giao lƣu trong
nƣớc, quốc tế; có vai trò thúc đẩy sự phát triển KT - XH liên huyện, liên tỉnh và
vùng lãnh thổ. Đồng thời, Nghị định này còn quy định thành phố trực thuộc tỉnh
là đơn vị hành chính cấp huyện loại I trong tổng số 3 loại.
Thành phố thuộc tỉnh có các đơn vị hành chính cấp dƣới đƣợc chia ra thành các
phƣờng (phần nội thành) và các xã (phần ngoại thành). Tại thời điểm tháng

32. 32
07/2015, có 5 thành phố thuộc tỉnh là Hạ Long, Sóc Trăng, Đông Hà, Huế, Thủ
Dầu Một hiện chỉ có các phƣờng là đơn vị hành chính cấp dƣới (không có xã).
Bên cạnh đó, tỉnh Quảng Ninh hiện nay có 04 thành phố thuộc tỉnh (Hạ Long,
Móng Cái, Uông Bí và Cẩm Phả); có 06 tỉnh có 02 thành phố thuộc tỉnh gồm:
tỉnh Đồng Tháp (Cao Lãnh và Sa Đéc), tỉnh Quảng Nam (Tam Kỳ và Hội An),
tỉnh Lâm Đồng (Đà Lạt và Bảo Lộc), tỉnh Khánh Hòa (Nha Trang và Cam
Ranh), tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Bà Rịa và Vũng Tàu), tỉnh An Giang (Long
Xuyên và Châu Đốc).
1.1.3. Cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh.
Theo quy định tại Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ngày 05 tháng 5 năm 2014 của
Chính phủ, cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh có 12
phòng gồm: (1) Phòng Nội vụ; (2) Phòng Tƣ pháp; (3) Phòng Tài chính - Kế
hoạch; (4) Phòng Tài nguyên – Môi trƣờng; (5) Phòng Văn hóa – Thông tin; (6)
Phòng Lao động, Thƣơng binh và Xã hội; (7) Phòng Y tế; (8) Phòng Kinh tế; (9)
Phòng Quản lý đô thị; (10) Thanh tra Thành phố (huyện); (11) Phòng Giáo dục
và Đào tạo; (12) Văn phòng HĐND và Ủy ban nhân dân. Cơ cấu tổ chức các
CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh đƣợc mô tả ở sơ đồ 1.2 nhƣ sau
Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
Phòng Tài chính - Kế hoạch
Phòng Nội vụ
Phòng Tư pháp
Phòng Tài nguyên và Môi trường
Phòng Văn hóa và Thông tin
Phòng Lao động - Thương binh
và Xã hội
Phòng Quản lý đô thị
Phòng Y tế
Phòng Kinh tế
Thanh tra Thành phố (huyện)
Phòng Giáo Dục và Đào tạo
Văn phòng Hội đồng nhân dân
và Ủy ban nhân dân
Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
Phòng Tài chính - Kế hoạch
Phòng Nội vụ
Phòng Tư pháp
Phòng Tài nguyên và Môi trường
Phòng Văn hóa và Thông tin
Phòng Lao động - Thương binh
và Xã hội
Phòng Quản lý đô thị
Phòng Y tế
Phòng Kinh tế
Thanh tra Thành phố (huyện)
Phòng Giáo Dục và Đào tạo
Văn phòng Hội đồng nhân dân
và Ủy ban nhân dân
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh

33. 33
Tóm lại, TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh là công chức
HCNN đƣợc cơ quan hoặc ngƣời có thẩm quyền bổ nhiệm giữ chức vụ để lãnh
đạo, quản lý một phòng chuyên môn thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh, chịu
trách nhiệm trƣớc UBND, Chủ tịch UBND thành phố thuộc tỉnh và trƣớc pháp
luật về thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM do mình phụ
trách thực hiện chức năng QLNN về chuyên ngành. Cụ thể gồm: TP - PTP Nội
vụ; TP - PTP Tƣ pháp; TP - PTP Tài chính – Kế hoạch; TP - PTP Tài nguyên
và Môi trƣờng; TP - PTP Lao động - Thƣơng binh và Xã hội; TP - PTP Văn hóa
và Thông tin; TP - PTP Giáo dục và Đào tạo; TP - PTP Y tế; Chánh Thanh tra,
Phó Chánh Thanh tra thành phố (huyện); Chánh Văn phòng, Phó Chánh Văn
phòng HĐND và UBND thành phố (huyện); TP - PTP Kinh tế; TP - PTP Quản
lý đô thị.
1.2. Khung năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòngP - PTP các
cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
1.2.1. Quan niệm về khung năng lực
Khung năng lực (Competences framework) là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức,
kỹ năng, thái độ và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc.
Theo Bộ Năng lượng của Mỹ, khung năng lực là một tập hợp các năng lực
hướng đến việc hoàn thành nhiệm vụ cho một công việc, vị trí cụ thể. Khung năng
lực có thể được xây dựng cho các công việc cụ thể, các nhóm công việc, tổ chức,
ngành nghề hoặc các ngành, lĩnh vực.
Tại Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22 tháng 4 năm 2013 của CP về vị trí
việc làm và cơ cấu ngạch công chức và Thông tư số 05/2013/TT-BNV ngày 25 tháng
6 năm 2013 của BNV hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP quy định:
“Khung năng lực của từng vị trí việc làm được xây dựng gồm các năng lực và kỹ
năng phải có để hoàn thành các công việc, các hoạt động nêu tại Bản mô tả công
việc ứng với từng vị trí việc làm”.
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng
cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Các năng lực trong khung năng

34. 34
lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khung năng lực giúp nhà
quản lý có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Ngoài ra, nó còn
giúp nhà quản lý có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực
rất khó phát triển và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự. Bên
cạnh đó, khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ
thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức...
Bảng 1.3. Khung năng lực của từng vị trí việc làm (theo Thông tư
số 05/2013/TT-BNV ngày 25 tháng 6 năm 2013 của Bộ Nội vụ)
Như vậy, khung năng lực được xem là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ
năng, thái độ và đặc điểm một cá nhân cần có để hoàn thành tốt công việc. Nói cách
khác, khung năng lực có thể hiểu là tiêu chuẩn chức danh công chức và tiêu chuẩn
chức vụ lãnh đạo, quản lý. Đây là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa
học. Đối với khu vực công thì khung năng lực giúp định hướng những tố chất, năng
lực cần có ở công chức nhằm đạt mục tiêu cải cách chế độ công vụ, tạo nên một nền
hành chính “chuyên nghiệp, trách nhiệm, năng động, minh bạch và hiệu quả”.
1.2.2. Phương thức xác định năng lực quản lý của trưởng phòng và phó
trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân
thành phố thuộc tỉnh
1.2.2.1. Cơ sở xác định năng lực quản lý
Những nhà quản lý, bên cạnh năng lực cá nhân theo nghĩa thông thường, đòi
hỏi phải có năng lực quản lý. Năng lực quản lý chỉ dành để nghiên cứu cho các nhà
quản lý các cấp khác nhau trong tổ chức. Các nhà quản lý dù ở cấp nào cũng đều phải
thực hiện những mức độ khác nhau của 7 nhóm chức năng công việc cần thiết của
một nhà quản lý. Bên cạnh đó, nhà quản lý còn thực hiện một số nội dung công việc

35. 35
mà thông qua một số nội dung công việc này làm cơ sở xác định năng lực quản lý của
một nhà quản lý. Cụ thể như:
- Xây dựng và phát triển nhóm: Một trong những công việc mà các nhà quản lý
dù cấp độ quản lý nào cũng phải làm là phải chăm lo xây dựng và phát triển nhóm
làm việc. Có nghĩa là nhà quản lý có thể xin thêm một vài người; phân công, bố trí
sắp xếp lại những người đang có. Nhà quản lý dù ở cấp nào cũng phải có những năng
lực nhất định liên quan đến vấn đề này. Họ phải có năng lực làm việc nhóm để xây
dựng và phát triển nhóm.
- Động viên nhân viên: Nhà quản lý phải biết động viên nhân viên của mình.
Đây chính là một trong những điều có ý nghĩa QĐ đến chất lượng hoạt động của
nhóm của tổ chức mà nhà quản lý phải quản lý. Đây là một công việc rất thách thức
đối với mọi nhà quản lý. Động viên nhân viên vừa là nghệ thuật vừa đòi hỏi phải có
nguồn lực.
- Điều hành hoạt động (sản xuất kinh doanh hay cung cấp dịch vụ) được trao
cho tổ chức, tức quản lý việc thực thi nhiệm vụ được giao cho tổ chức. Nhà quản lý là
người chịu trách nhiệm để cho công việc được vận hành trôi chảy, thuận lợi. Nhà
quản lý sẽ phải đưa ra những QĐ mang tính hàng ngay về những cách thức cụ thể để
làm các nhiệm vụ nhỏ của tổ chức và của từng nhân viên.
- Quản lý sự thay đổi và đặt đúng mọi sự kiện đúng vào vị trí: Do nhiều yếu tố
tác động đến đơn vị, tổ chức nên có nhiều điều không mong đợi luôn xảy ra. Nhà
quản lý ở mọi cấp độ khác nhau đều phải luôn tìm cách để tác động và tạo ra sự thay
đổi ngược lại. Vai trò của nhà quản lý chính là nhằm tác động vào những gì đang xảy
ra ngoài mong đợi và đưa nó vào các quỹ đạo, cách vận hành mong muốn.
- Phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức nhằm tạo ra một tổ chức lớn hơn
thống nhất: trong tổng thể cơ cấu phân công khó có thể hoạt động tốt nếu như mối
quan hệ với các bộ phận khác kém hiệu quả. Do đó, cùng với nhân viên nhà quản lý
phải biết tạo ra, thiết lập quan hệ tốt với các bộ phận khác. Làm việc cùng với các bộ
phận khác; hỗ trợ, giúp đỡ họ cả trên những lĩnh vực công việc lẫn nguồn nhân lực.

36. 36
- Cầu nối giữa đơn vị với các bộ phận trong cơ cấu của tổ chức: các bộ phận
lớn hơn, cấp trên của nhà quản lý trực tiếp có thể không chỉ đạo trực tiếp nhân viên
từng bộ phận. Cấp trên tác động đến nhân viên của bộ phận mà nhà quản lý chịu
trách nhiệm sẽ thông qua chính nhà quản lý trực tiếp. Do đó, nhà quản lý phải đóng
vai trò cầu nối quan trọng giữa nhân viên do mình trực tiếp quản lý với cấp trên.
1.2.2.2. Các yếu tố xác định năng lực quản lý
Mỗi một nhà quản lý đòi hỏi phải có cấp độ nhất định về năng lực thích ứng để
thực hiện những vai trò của mình. Do đó, cần phải dựa trên các vai trò chức năng
công việc quản lý của nhà quản lý để xác định năng lực quản lý, đó là:
- Nếu nhà quản lý là người ra quyết định: tất cả các nhà quản lý không phụ
thuộc vào cấp độ thứ bậc trong tổ chức đều phải biết: đưa ra quyết định; thực hiện
những hoạt động mang tính QĐ ở những thời điểm thích hợp, ngay cả lúc thiếu thông
tin. Mỗi nhà quản lý đều phải có niềm tin và năng lực để đưa ra quyết định, thể hiện
một cách rõ ràng và luôn cam kết với những gì đã yêu cầu. Trong bối cảnh không
hoàn thiện về thông tin, nhà quản lý có năng lực vẫn phải nhanh chóng đưa ra các
sáng kiến QĐ mang tính định hướng kết quả cụ thể. Vai trò QĐ của nhà quản lý có
thể được xác định dựa trên một số nhóm tiêu chí: năng lực quyết định; định hướng
kết quả; kế hoạch và tổ chức…
- Nếu nhà quản lý là một nhà lãnh đạo: Lãnh đạo là một nghệ thuật đòi hỏi
nhiều yếu tố, trong đó, quan trọng nhất để thể hiện “nhà lãnh đạo” chính là khả năng
truyền cảm hứng, truyền ham muốn công việc, làm việc và lôi cuốn nhân viên theo
mình một cách “không quản lý”. Nhà quản lý đòi hỏi phải thực thi một số hoạt động
để có thể tạo ra cho mình những biểu hiện, hành vi lãnh đạo. Lãnh đạo có thể là tổ
chức hoạt động; cung cấp định hướng cho nhân viên và điều quan trọng là truyền cảm
hứng đến với nhân viên. Đó là những hoạt động mang tính thường xuyên, hàng ngày
của nhà quản lý (tổ chức hay một nhóm công tác). Đó là khả năng nhận biết nhân
viên để ủy quyền cho họ. Nhà quản lý với tư chất lãnh đạo cần và mong muốn tạo
động lực cho nhân viên, hỗ trợ nhân viên, đối xử một cách bình đẳng với nhân viên
và khuyến khích họ hướng đến mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo với vị trí quản lý

37. 37
chưa thể trở thành lãnh đạo nếu không có đủ năng lực để làm được những gì một nhà
lãnh đạo có thể làm. Một số tiêu chí sau đây có thể đánh giá năng lực lãnh đạo của
một nhà quản lý: quản lý; ủy quyền; động viên nhân viên…
- Nếu nhà quản lý là một người biết chấp nhận, thích nghi: Môi trường hoạt
động của tổ chức hay nhóm luôn biến đổi. Nhà quản lý luôn ở trong tình trạng chịu
tác động của nhiều yếu tố thay đổi từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Đó có thể là sự
thay đổi về nhân sự; về nguồn lực; những sự thay đổi quản lý cấp cao, hoặc cũng có
thể là sự thay đổi thị trường, khách hàng, bạn hàng hay một loại hình văn bản pháp
luật có tác động đến tổ chức. Là nhà quản lý có năng lực của một nhà thích nghi, họ
phải có khả năng và niềm tin để chấp nhận một sự linh hoạt ở giữa môi trường thay
đổi đó. Sự thành công (kết quả) của một nhà quản lý chính là sự xác định được bằng
khả năng và niềm tin để chấp nhận những sự thay đổi về nhân sự; tiếp cận với đòi hỏi
mới; năng lực để thích ứng một cách hoàn hảo với môi trường; với những khó khăn,
thách thức của tổ chức. Mức độ thích ứng của nhà quản lý có thể được đánh giá thông
qua một số tiêu chí: khả năng thích ứng; sự ổn định về cảm xúc, tư duy; tự tin...
- Nếu nhà quản lý là người giải quyết vấn đề: Nhà quản lý phải giải quyết
những vấn đề phát sinh trong tổ chức theo năng lực của mình. Khả năng phân tích kết
hợp với những vấn đề phải giải quyết đòi hỏi nhà quản lý phải tập trung nghiên cứu
và đưa ra cách giải quyết hợp lý. Nhà quản lý phải có khả năng để đánh giá các
nguồn thông tin phức tạp; đưa ra nhanh những kết luận, những tiêu điểm cần quan
tâm và đưa ra những cả cách thức để giải quyết. Để hoàn thành vai trò nhà giải quyết
vấn đề, nhà quản lý cần quan tâm một số nhóm năng lực: năng lực giải quyết vấn đề;
năng lực phân tích thông tin, vấn đề; mức độ kiên nhẫn…
- Nếu nhà quản lý là nhà giao tiếp, truyền đạt: mọi QĐ hay thông tin trong tổ
chức, nhóm cần phải được truyền đạt, phổ biến đến từng nhân viên thông qua nhiều
kênh. Đồng thời, nhà quản lý phải tiếp xúc, giao tiếp thường xuyên với tất cả nhân
viên. Năng lực để có thể thực hiện giao tiếp sẽ QĐ đến sự thành công của quản lý.
Mỗi một nhà quản lý phải có khả năng thiết lập quan hệ một cách tin cậy lẫn nhau;
thoải mái và chính xác. Nhà quản lý phải có năng lực giao tiếp: nói và nghe cũng như

38. 38
biểu hiện bằng cảm xúc. Giao tiếp thoải mái, tin cậy sẽ nhanh chóng đưa ý tưởng
quản lý cũng như của cấp trên đến với nhân viên. Không chỉ giao tiếp thông thường
mà thông qua giao tiếp để ảnh hưởng đến nhân viên. Để hoàn thành vai trò là nhà
giao tiếp, truyền đạt, nhà quản lý cần quan tâm một số nhóm tiêu chí năng lực: thấu
cảm với điều kiện chung; giao tiếp với nhân viên; mức độ ảnh hưởng…
Từ một số nội dung công việc cụ thể và các chức năng công việc quản lý của
nhà quản lý ta có thể xác định được năng lực quản lý của một cấp quản lý dựa trên
các tiêu chí năng lực đã nêu trên. Tuy nhiên, mỗi một cấp quản lý thể hiện mức độ
yêu cầu khác nhau về năng lực quản lý, đồng thời, nhiều tiêu chí năng lực có thể áp
dụng cho các cấp quản lý nhưng khi đánh giá năng lực quản lý có thể khác nhau về
mức độ quan trọng của các tiêu chí thông qua các trọng số. Do cấp quản lý của TP -
PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh là hoạt động quản lý cấp thấp
nhất. Nên khi nghiên cứu năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND
thành phố thuộc tỉnh ta có thể tham khảo các tiêu chí này làm cơ sở khi đánh giá năng
lực quản lý, đồng thời, cần xác định rõ mức độ quan trọng của các tiêu chí thông qua
các trọng số, từ đó, xây dựng khung năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc
UBND thành phố thuộc tỉnh.
1.2.3. Khung năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòngP -
PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh
Vận dụng 11 tiêu chí thể hiện năng lực quản lý trong khu vực công nêu trên để
xây dựng khung năng lực quản lý dành cho TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành
phố thuộc tỉnh gồm có 05 nhóm năng lực quản lý, cụ thể là:
Thứ nhất là, nhóm năng lực QĐ trong hoạt động quản lý gồm:
- Năng lực quyết định: Một nhà quản lý phải có năng lực quyết định: đó là
những mong muốn cũng như khả năng để đưa ra các QĐ trong những điều kiện
không hoàn thiện về thông tin cũng như có thể chịu nhiều áp lực. Một số tiêu chí sau
có thể sử dụng để đánh giá: đưa ra những QĐ trong tâm trạng thoải mái, quyết tâm
ngay cả khi có thể chịu rủi ro; nhanh chóng đưa ra kết luận, đưa ra sáng kiến hành
động không chần chừ; QĐ không có tính chần chừ; khác…

39. 39
- Định hướng kết quả: Một nhà quản lý đòi hỏi phải có khả năng định hướng
kết quả hoạt động của tổ chức, đơn vị. Phải có năng lực để QĐ và đạt được mục tiêu.
Một số tiêu chí sau có thể sử dụng để đánh giá: QĐ tập trung rõ ràng mục tiêu mong
muốn đạt được; chấp nhận cách tiếp cận và phương pháp nhằm đạt được mục tiêu;
khác…
- Kế hoạch và tổ chức: Mỗi một nhà quản lý có khả năng vạch ra những ưu
tiên, kế hoạch hành động trong khuôn khổ thời gian, nguồn lực và con người mà tổ
chức có. Nếu không có đủ năng lực trên lĩnh vực kế hoạch và tổ chức, mọi QĐ đưa ra
đều khó có thể đạt được.
Thứ hai là, nhóm năng lực lãnh đạo của nhà quản lý gồm:
- Quản lý: Đó là cách thức mà nhà quản lý định hướng quản lý nhận thực thi
nhiệm vụ của họ. Đó cũng chính là năng lực để hướng dẫn, chỉnh sửa cách thức hoạt
động. Có thể đánh giá thông qua: đã chuẩn bị để làm quản lý, lãnh đạo nhưng không
quá quan tâm đến chỉ thị, định hướng; quản lý theo một phong cách mang tính huấn
luyện và để nhân viên có thể đưa ra cách lựa chọn. Không áp đặt; ít chú ý đến giám
sát kết quả, để nhân viên chủ động; khác…
- Ủy quyền: Một nhà quản lý có phong cách lãnh đạo là biết sử dụng thành
thạo công cụ ủy quyền (nhờ nhân viên làm thay mình các công việc của nhà quản lý –
mức độ quan trọng không cao). Nhà quản lý có phong cách lãnh đạo là có năng lực
để bố trí loại công việc, loại trách nhiệm cho nhân viên. Đồng thời thực hiện giám sát
thực thi một cách hiệu quả. Năng lực ủy quyền có thể được đánh giá thông qua việc:
Ủy quyền nhiệm vụ và trách nhiệm thông qua sự phối hợp với nhân viên và phù hợp
với năng lực và lợi ích chung và của nhân viên; thanh thản, thoải mái tin cậy nhân
viên vì sự hoàn thiện hoạt động; giám sát mang tính tổng hợp và biết cách can thiệp
cần, đúng; khác…
- Động viên nhân viên: Mỗi một nhà quản lý dù quản lý tổ chức nhỏ hay nhóm
nhỏ đều đòi hỏi phải có khả năng động viên, thu hút, lôi kéo nhân viên vì mục tiêu
chung của tổ chức. Nhân viên sẽ có những nhu cầu khác nhau; có các tính cách khác