Đề Tài Khóa luận 2024 Tìm hiểu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA KẾ TOÁN - KIỂM TOÁN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
TÌM HIỂU HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ QUY TRÌNH
QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ
SINH VIÊN THỰC HIỆN: BÙI LÊ BẢO PHƯỚC

Niên khoá: 2016-2020

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
TÌM HIỂU HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ QUY TRÌNH
Sinh viên thực hiện: Bùi Lê Bảo Phước Giáo viên hướng dẫn
Lớp: K50A Kiểm Toán TS. Nguyễn Đình Chiến
Niên khoá: 2016-2020

Huế, tháng 9 năm 2019

Lời Cảm ơn
Những lời đầu tiên, em muốn gửi lời cám ơn sâu sắc đến nhất
đến quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng
dạy và chia sẽ những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em
trong suốt những năm tháng em được học tập tại trường, tạo nền
tảng vững chắc giúp em bước vào đời.
Để hoàn thành được đề tài khóa luận này, ngoài sự nỗ lực của
bản thân, em xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty Scavi
Huế, các anh chị phòng thương mại tại Công ty cũng như các anh
chị tại nhà máy Scavi đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ em
trong quá trình thực tập, cung cấp số liệu và truyền đạt những
kinh nghiệm thực tế để em có thể thực hiện khóa luận.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Tiến sĩ
Nguyễn Đình Chiến đã tận tình, dành nhiều thời gian và công sức
trực tiếp hướng dẫn em trong suốt quá trình làm đề tài tốt nghiệp
này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè - những người
luôn quan tâm, động viên, giúp đỡ để khóa luận tốt nghiệp của em
được hoàn thành một cách tốt nhất
Lời cuối cùng, em xin chúc quý thầy cô và bạn bè nhiều sức
khỏe, may mắn, gặp nhiều thuận lợi trong công việc cũng như
trong cuộc sống.
Do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức, kinh
nghiệm thực tế nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu
sót. Kính mong quý thầy cô giáo góp ý để đề tài được hoàn thiện
hơn.
Một lần nữa, em xin chân thành cám ơn.
Huế, tháng 12 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Bùi Lê Bảo Phước

DANH SÁCH CHỮ CÁI VIẾT TẮT
AQL: Acceptable Quality Limit
BOM: Bảng liệt kê nguyên phụ liệu
DN: Doanh nghiệp
ETD: Estimated Time Delivery
GTGT: Giá trị gia tăng
Input: Ngày vào chuyền
HĐQT: Hội đồng quản trị
HTK: Hàng tồn kho
KH: Khách hàng
KSNB: Kiểm soát nội bộ
MDS: Market Development Stage
MS: Manufacturing Stage
NPL: Nguyên phụ liệu
Output: Ngày dứt chuyền
PNK: Phiếu nhập kho
PXK: Phiếu xuất kho
PLVT: Phiếu lĩnh vật tư
PR: Purchase Requisition
SXKD: Sản xuất kinh doanh
SPL: Supply Production Leader
SO: Sale Order
TSCĐ: Tài sản cố định

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: sơ đồ bộ máy quản lý của công ty scavi huế................................................28
Sơ đồ 2.2 cơ cấu tổ chức bộ máy kế toán tại công ty scavi huế ....................................38
Sơ đồ 2.3 quy trình phát triển đơn hàng ........................................................................41
Sơ đồ 2.4: tông quát quy trình quản lý đơn hàng ..........................................................43
Sơ đồ 2.4 quy trình quản lý đơn hàng tại công ty scavi huế..........................................67

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: tình hình lao động của scavi huế qua 3 năm 2017 – 2018 ............................32
Bảng 2.2. tình hình tài sản nguồn vốn của scavi huế 2017-2018. .................................35
Bảng 2.3 kết quả hoạt động kinh doanh của scavi huế năm 2017 - 2018 .....................37
Biểu 2.1. phiếu lĩnh vật tư .............................................................................................47
Biểu 2.2. phiếu điều chuyển NPL..................................................................................48
Bảng 2.4 thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý quy trình quản lý đơn hàng tại
công ty scavi huế ...........................................................................................................54
Bảng 2.5 thủ tục kiểm soát tại công ty scavi đối với quy trình quản lý đơn hàng.........64
Biểu 2.3: bảng liệt kê hàng hóa đóng gói ......................................................................72
Biểu 2.4: hóa đơn giá trị gia tăng nhập khẩu.................................................................73

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Đặt vấn đề.............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................2
2.1 Mục tiêu chung:...............................................................................................2
2.2 Mục tiêu cụ thể................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .......................................................................3
3.1 Đối tượng nghiên cứu:.....................................................................................3
3.2 Phạm vi nghiên cứu:........................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................3
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu: ........................................................................3
4.2 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: ..................................................................3
4.3 Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................4
4.4 Phương pháp quan sát: ....................................................................................4
5. Kết cấu đề tài:.......................................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KSNB QUY TRÌNH QUẢN LÝ
ĐƠN HÀNG.................................................................................................................5
1.1 Khái quát chung về hệ thống KSNB trong doanh nghiệp: .................................5
1.1.1 Khái niệm về hệ thống KSNB:.....................................................................5
1.1.2 Mục tiêu của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp: .....................................6
1.1.3 Ý nghĩa của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp:.......................................6
1.1.4 Các thành phần của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp:...........................7
1.1.4.1 Môi trường kiểm soát:............................................................................7
1.1.4.2 Đánh giá rủi ro: ....................................................................................10
1.1.4.3 Hoạt động kiểm soát: ...........................................................................10
1.1.4.4 Thông tin và truyền thông....................................................................12
1.1.4.5 Giám sát: ..............................................................................................12
1.2 Đánh giá chất lượng hệ thống KSNB của doanh nghiệp: ................................13
1.2.1 Môi trường kiểm soát:................................................................................13
1.2.2 Đánh giá rủi ro:...........................................................................................14
1.2.3 Hoạt động kiểm soát:..................................................................................15
1.2.4 Thông tin và truyền thông: .........................................................................16
1.2.5 Giám sát:.....................................................................................................17
1.3 Khái quát về quy trình quản lý đơn hàng:........................................................17
1.3.1 Các chức năng cơ bản và mục tiêu trong quy trình quản lý đơn hàng:......18
1.3.1.1 Các chức năng cơ bản trong quy trình quản lý đơn hàng: ...................18
1.3.1.2 Các mục tiêu trong quy trình quản lý đơn hàng:..................................19
1.3.2 Những rủi ro có thể xảy ra trong quy trình quản lý đơn hàng:...................20

1.4 KSNB quy trình quản lý đơn hàng:...................................................................21
1.5. Các hạn chế của hệ thống KSNB:....................................................................23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB QUY TRÌNH QUẢN LÝ ĐƠN
HÀNG TẠI CÔNG TYSCAVI HUẾ.........................................................................24
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Scavi Việt Nam và công ty Scavi Huế..............24
2.1.1 Tổng quan về công ty cổ phần Scavi Việt Nam.........................................24
2.1.2 Tổng quan về công ty Scavi Huế................................................................25
2.1.2.1 Vài nét về công ty Scavi Huế...............................................................25
2.1.2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty.......................................................28
2.1.2.3. Các khách hàng chính của Scavi Huế.................................................31
2.1.2.4. Tình hình lao động của công ty qua 3 năm gần 2017 – 2018:............32
2.1.2.5.Tình hình tài sản, nguồn vốn trong của công ty qua các năm 2017-
2018: ...................................................................................................................33
2.1.2.6.Tình hình kết quả kinh doanh của công ty qua các năm 2017-2018:.36
2.1.2.7. Đặc điểm tổ chức công tác kế toán tại đơn vị.....................................38
2.1.2.8. Tổ chức vận dụng chế độ kế toán: ......................................................39
2.2 Hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế.................41
2.2.1 Mô tả các hoạt động của chu trình quản lý đơn hàng của công ty Scavi
Huế 41
2.2.1.1 Quy trình phát triển đơn hàng tại công ty Scavi Huế...........................41
2.2.2.1. Sự cần thiết của KSNB quy trình quản lý đơn hàng:..........................55
2.2.2.2. Mục tiêu KSNB quy trình quản lý đơn hàng: .....................................55
2.2.3. Thực trạng hệ thống KSNB tại công ty Scavi Huế....................................56
2.2.3.1. Môi trường kiểm soát:.........................................................................56
2.2.3.2 Đánh giá rủi ro: ....................................................................................58
2.2.3.3 Hoạt động kiểm soát: ...........................................................................64
2.2.3.4. Thông tin và truyền thông...................................................................76
2.2.3.5. Giám sát: .............................................................................................77
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG HỆ THỐNG KSNB QUY TRÌNH QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CÔNG TY
SCAVI HUẾ...............................................................................................................80
3.1 Đánh giá hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng của công ty Scavi Huế:
................................................................................................................................80
3.1.1. Kết quả đạt được........................................................................................80
3.1.2. Hạn chế còn lại:.........................................................................................83
3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hệ thống KSNB quy trình quản
lý đơn hàng của công ty Scavi Huế.........................................................................85
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................90
3.1. Kết luận:...........................................................................................................90
3.2. Kiến nghị..........................................................................................................91

1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Đặt vấn đề:
Với chiến lược tăng trưởng bền vững, tăng cường hợp tác quốc tế, công ty Scavi
Huế đang từng bước mở rộng quy mô, các mối quan hệ với những khách hàng lớn trên
thế giới ngày càng được mở rộng đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh hơn cho công ty,
nhưng đi kèm với đó là những rủi ro đang ngày một hiện diện thường xuyên và khó
kiểm soát hơn ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của công ty. Nhận thức được
điều này, công ty Scavi Huế đang chú trọng hơn đến việc hoàn thiện hệ thống KSNB
và cho rằng nâng cao chất lượng hệ thống KSNB là phương pháp cần sớm được triển
khai thực hiện nhằm giảm bớt rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
như để cải thiện năng lực quản lý, kiểm tra, giám sát của tổ chức.
Tại các công ty ngành may nói chung và công ty Scavi Huế nói riêng, quản lý đơn
hàng là quy trình gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh, đi xuyên suốt từ lúc bắt
đầu thiết lập một đơn hàng với khách hàng cho đến lúc sản xuất ra thành phẩm và giao
hàng. Có thể nói, quản lý đơn hàng là quy trình, hoạt động xương sống, cốt lõi song
song với hoạt động sản xuất luôn được mọi doanh nghiệp ngành may chú trọng tìm ra
các giải pháp cải tiến, hoàn thiện, nâng cao hiệu quả nhằm gia tăng được lợi thế cạnh
tranh của mình trên thị trường. Để cho quy trình quản lý đơn hàng được vận hành hiệu
quả, đảm bảo đúng yêu cầu về giá cả, chất lượng, số lượng, thời gian giao hàng,…đòi
hỏi sự hỗ trợ và hợp tác làm việc giữa các bộ phận với nhau một cách nhịp nhàng,
chuyên nghiệp, nhất quán cùng với đó là một hệ KSNB đóng vai trò kiểm tra, đánh
giá, kiểm soát mọi hoạt động đang diễn ra, đảm bảo tất cả quy định, quy trình, chính
sách đã đề ra được tuân thủ một cách nhất quán, giúp nhà quản lý ý thức được các
nhân tố ảnh hưởng (từ bên trong và bên ngoài), nhận diện và đối phó với rủi ro ảnh
hưởng đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị.
Hiện tại, công ty Scavi Huế đang hợp tác cùng một khách hàng chiến lược, lâu đời
là khách hàng Decathlon đến từ Pháp. Tỉ trọng doanh thu đến từ khách hàng Decathlon
chiếm đến gần 50% tổng doanh thu, năng lực sản xuất của công ty Scavi Huế cũng
như chiếm gần 10% doanh thu, công suất của cả tập đoàn, là khách hàng lớn nhất của

2
công ty. Vì vậy, tất cả các hoạt động liên quan đến khách hàng này rất được công ty
chú trọng. Các rủi ro xảy ra ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh đều được
kiểm soát hết sức chặt chẽ, đáng kể đến nhất chính là việc KSNB đối với hoạt động
quản lý đơn hàng. Nhờ việc liên tục hoàn thiện hệ thống KSNB đối với quy trình quản
lý đơn hàng qua các giai đoạn hoạt động kinh doanh, hợp tác với khách hàng, đến nay
quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế đang được thực hiện rất hiệu quả,
bằng chứng qua đánh giá tỷ lệ bàn giao đơn hàng đúng hẹn (HOT – Handover on time)
từ KH đối với Scavi đang là hơn 85%. Để làm được điều này, một phần nhờ vào việc
công ty Scavi Huế có một hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả, linh hoạt, chặt chẽ. Tuy
vậy, qua quá trình quan sát, thực tập tại đây em nhận thấy đơn vị vẫn còn tồn tại một
số hạn chế và đang gặp khó khăn trong việc tìm giải pháp khắc phục, hoàn thiện, nâng
cao hiệu quả hoạt động KSNB quy trình quản lý đơn hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Tìm
hiểu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế” để nghiên
cứu. Đề tài này sẽ giúp công ty đánh giá lại công tác kiểm soát, quản lý rủi ro của công
ty, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong thời gian tới. Ngoài ra còn
giúp em hiểu hơn về quy trình quản lý đơn hàng cũng như hệ thống KSNB đối với quy
trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1 Mục tiêu chung:
Tìm hiểu hệ thống KSNB đối với chu trình quản lý đơn hàng của công ty Scavi
Huế, đánh giá những ưu nhược điểm và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ
thống KSNB đối với quy trình quản lý đơn hàng đó.
2.2 Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận hệ thống KSNB đối với quy trình quản lý đơn hàng
- Khảo sát thực trạng hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi
Huế.

3
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại
công ty Scavi Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty
Scavi Huế.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nội dung: Chỉ nghiên cứu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại
công ty Scavi đối với đơn hàng của khách hàng Decathlon Pháp.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Scavi Huế, khu công
nghiệp Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian:
+ Thu thập thông tin, phân tích dữ liệu thứ cấp liên quan đến công ty từ năm 2017-
2018
+ Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ 30/9/2019 đến 30/11/2019
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập các dữ liệu, số liệu thông qua các hệ thống
chứng từ liên quan đến đơn hàng, chọn lọc và tập hợp những thông tin cần thiết cho đề
tài. Bên cạnh đó, thông qua các kênh thông tin như: trang web của công ty, sách báo
để tìm hiểu những thông tin liên quan đến tình hình cơ cấu tổ chức, các báo cáo tài
chính của công ty...
4.2 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Quan sát, phỏng vấn trực tiếp những nhân viên
làm việc tại Phòng Thương Mại và các phòng có liên quan để tìm hiểu công việc cụ
thể của họ.

4
4.3 Phương pháp phân tích số liệu:
Thu thập những thông tin, dữ liệu cần thiết cho việc nghiên cứu. Từ đó tiến hành
phân tích, so sánh, tổng hợp thông tin để đánh giá hệ thống KSNB quy trình quản lý
đơn hàng.
4.4 Phương pháp quan sát:
Thông qua quá trình thực tập tại đơn vị, quá trình tri giác (mắt thấy, tai nghe) và
ghi lại những vấn đề liên quan đến đối tượng nghiên cứu, phù hợp với mục tiêu nghiên
cứu nhằm mô tả, phân tích, nhận định, đánh giá, xác nhận thông tin đã phỏng vấn.
5. Kết cấu đề tài:
Đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng
Chương 2: Thực trạng hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi
Huế
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao chất lượng hệ thống KSNB quy
trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế
Phần III: Kết luận và kiến nghị:

5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KSNB QUY TRÌNH
QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG
1.1 Khái quát chung về hệ thống KSNB trong doanh nghiệp:
1.1.1 Khái niệm về hệ thống KSNB:
Trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, hệ thống KSNB là công cụ chủ yếu nhằm
kiểm soát việc tuân thủ các chính sách, quy trình, nhiệm vụ, hành vi và các khía cạnh
khác của tổ chức, giúp cho tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đảm bảo tính hợp lý, trung
thực của các báo cáo phục vụ cho nội bộ và bên ngoài tổ chức. Nhận thức được tầm
quan trọng, nhiều tổ chức và cá nhân đã nghiên cứu về hệ thống này. Quá trình nhận
thức và nghiên cứu về KSNB đã dẫn đến sự hình thành các khái niệm khác nhau. Có
thể kể đến các khái niệm sau:
Luật Kế toán 2015 cho rằng, “KSNB là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội
bộ đơn vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ phù hợp với quy
định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt
được yêu cầu đề ra”.
Theo đó, nói về hệ thống KSNB là nói đến các chính sách, thủ tục, các bước kiểm
soát do ban lãnh đạo, quản lý của đơn vị xây dựng có tính chất bao trùm tất cả mọi
hoạt động trong đơn vị trên cơ sở xác định rủi ro và tìm các biện pháp để kiểm soát các
rủi ro đó.
Còn theo Theo COSO (Committee of Spornsoring Organizations), “KSNB là quá
trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó
được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu: đảm
bảo sự tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật pháp,
đảm bảo các hoạt động được thực hiện hiệu quả”.

6
Từ định nghĩa theo COSO ta có thể thấy, KSNB là một quá trình vì hệ thống KSNB
không chỉ là một thủ tục hay một chính sách được thực hiện ở một vài thời điểm nhất
định mà phải được vận hành một cách liên tục. KSNB được thiết kế và vận hành bởi
con người vì KSNB không chỉ là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu đơn điệu, độc
lập… mà phải bao gồm cả yếu tố con người - hội đồng quản trị (HĐQT), ban giám
đốc, nhân viên của tổ chức. Chính con người định ra mục tiêu kiểm soát và thiết lập
nên cơ chế kiểm soát và vận hành chúng.
Dù cho định nghĩa của tổ chức nào đi nữa, nhìn chung, hệ thống KSNB là bộ phận
không thể thiếu nhằm giúp hạn chế những rủi ro, gian lận và tăng hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp, xây dựng và duy trì hệ thống hệ thống KSNB khoa học, phù hợp và
hiệu quả là trách nhiệm của mọi đơn vị, tổ chức.
1.1.2 Mục tiêu của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp:
Theo định nghĩa mà COSO đưa ra về hệ thống KSNB năm 1992, có thể chỉ ra ba mục
tiêu cụ thể mà hệ thống này hướng đến như sau:
- Đối với báo cáo tài chính: KSNB phải đảm bảo về tính trung thực và đáng tin cậy,
bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm lập BCTC phù hợp với chuẩn
mực và chế độ kế toán hiện hành.
- Đối với tính tuân thủ: KSNB kiểm tra, đánh giá tính tuân thủ luật pháp hiện hành và
quy định nội bộ của đơn vị đối với mọi thành viên. Điều này xuất phát từ trách nhiệm
của người quản lý đối với những hành vi không tuân thủ trong đơn vị.
- Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động: KSNB giúp đơn vị bảo
vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, đồng thời đưa ra các biện
pháp nhằm đánh giá các loại hình rủi ro có khả năng gây ảnh hưởng đến các hoạt động
của doanh nghiệp, nâng cao uy tín, mở rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh
doanh của đơn vị…
1.1.3 Ý nghĩa của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp:
Hệ thống KSNB có ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp. Đặc biệt là các doanh
nghiệp có quy mô lớn, quyền hạn càng phân chia cho nhiều cấp, các quan hệ giữa các

7
bộ phận chức năng và các nhân viên càng trở nên phức tạp, quá trình truyền đạt và thu
thập thông tin phản hồi càng trở nên khó khăn, tài sản càng phân táng ở nhiều địa điểm
và trong nhiều hoạt động khác nhau… do đó đòi hỏi phải có một hệ thống KSNB hữu
hiệu
Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho công ty:
- Giúp cho việc quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
- Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính của công ty.
- Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc nhân viên
của công ty gây ra.
- Giảm bớt rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thể gây tổn hại cho công ty.
- Giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của công ty.
- Ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro chưa đầy đủ.
1.1.4 Các thành phần của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp:
1.1.4.1 Môi trường kiểm soát:
Môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị có tác
động đến việc thiết kế, hoạt động và xử lý dữ liệu của các loại hình KSNB. Các nhân
tố thuộc môi trường kiểm soát chung chủ yếu liên quan đến quan điểm, thái độ, nhận
thức cũng như hành động của nhà quản lý trong doanh nghiệp. Các nhân tố trong môi
trường kiểm soát bao gồm:
a) Tính trung thực, giá trị đạo đức và năng lực làm việc của nhân viên trong công
ty: Sự phát triển của một công ty luôn gắn liền với một tập thể nhân viên làm việc đạt
kết quả cao. Mỗi nhân viên là một chi tiết cấu thành nên bộ máy của công ty và tính
trung thực và giá trị đạo đức của nhân viên cao sẽ tạo môi trường thuận lợi để hợp tác
và phát huy sức mạnh tập thể giúp công ty hoàn thành kế hoạch nhanh nhất, đạt được
các mục tiêu của mình. Đội ngũ nhân viên là chủ thể trực tiếp thực hiện mọi thủ tục
kiểm soát trong hoạt động của công ty vì vậy dù có một đội ngũ nhân viên có chuyên
môn tốt nhưng không trung thực, thiếu đạo đức có thể vượt qua được một hệ thống

8
KSNB chặt chẽ. Việc thực thi tính chính trực và các giá trị đạo đức bao gồm các nội
dung như: biện pháp của Ban Giám đốc để loại bỏ hoặc giảm thiểu các động cơ xúi
giục nhân viên tham gia vào các hành động thiếu trung thực, bất hợp pháp, hoặc phi
đạo đức. Việc truyền đạt các chính sách của đơn vị về tính chính trực và các giá trị đạo
đức có thể bao gồm truyền đạt tới nhân viên các chuẩn mực hành vi thông qua các
chính sách của đơn vị, các quy tắc đạo đức và bằng tấm gương điển hình
Năng lực là kiến thức và các kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ thuộc phạm
vi công việc của từng cá nhân. Nếu nhân viên có năng lực, tin cậy, học vấn cao, đáng
tin cậy thì dù cho nhiều quá trình kiểm soát có thể không được thực hiện thì vẫn đảm
bảo được các mục tiêu đề ra của KSNB. Bên cạnh đó, mặc dù doanh nghiệp có thiết kế
và vận dụng các chính sách, thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhưng với đội ngũ nhân viên
kém năng lực trong công việc và thiếu trung thực về phẩm chất đạo đức thì hệ thống
KSNB không thể phát huy hiệu quả.
b) Sự tham gia của Ban quản trị vào KSNB: Ban quản trị có trách nhiệm quan trọng
trong việc xây dựng hệ thống KSNB và trách nhiệm đó được đề cập nhiều trong các
chuẩn mực nghề nghiệp, pháp luật và văn bản quy định khác, hoặc trong các hướng
dẫn do Ban quản trị ban hành. Ngoài ra, Ban quản trị còn có trách nhiệm giám sát việc
thiết kế và vận hành hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả, chú trọng các thủ tục báo cáo
sai phạm và các thủ tục đánh giá tính hiệu quả của KSNB của đơn vị.
c) Triết lý và phong cách điều hành của Ban Giám đốc: Triết lý và phong cách điều
hành của Ban Giám đốc đề cập đến nhiều khía cạnh như quan điểm, thái độ và hành
động của Ban Giám đốc đối với việc lập và trình bày BCTC có thể được thể hiện qua
việc lựa chọn các nguyên tắc, chính sách kế toán có hợp lý, phù hợp hay không khi có
nhiều lựa chọn khác nhau về nguyên tắc, chính sách kế toán, hoặc sự kín kẽ và thận
trọng khi xây dựng các ước tính kế toán. Ngoài ra, thái độ của Ban lãnh đạo với rủi ro
của đơn vị làm cơ sở cho quyết định xây dựng hệ thống KSNB chặt chẽ hay lỏng lẽo.
d) Cơ cấu tổ chức: Thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp gồm việc xem xét, lựa
chọn các vấn đề chính về quyền hạn, trách nhiệm và các kênh phản hồi phù hợp. Sự
phù hợp của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và đặc điểm hoạt động của đơn vị.

9
Một cơ cấu phù hợp, đảm bảo các nguyên tắc về phân công phân nhiệm sẽ là cơ sở để
lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Ngược lại, khi thiết kế
cơ cấu tổ chức không phù hợp, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát
mất tác dụng. Cơ cấu tổ chức thực chất còn phản ánh sự phân chia quyền lực, trách
nhiệm và nghĩa vụ của mọi người trong tổ chức cũng như thể hiện mối quan hệ hợp tác
với nhau. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức cần phù hợp với quy mô và hoạt động của đơn vị.
e) Phân công quyền hạn và trách nhiệm: Việc phân công quyền hạn và trách nhiệm
có thể bao gồm các chính sách liên quan đến thông lệ phổ biến, hiểu biết và kinh
nghiệm của các nhân sự chủ chốt, và các nguồn lực được cung cấp để thực hiện nhiệm
vụ. Ngoài ra, việc phân công có thể bao gồm các chính sách và trao đổi thông tin để
đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu được mục tiêu của đơn vị, hiểu được hành
động và trách nhiệm của mình có liên quan với nhau và đóng góp như thế nào vào các
mục tiêu đó, sau cùng là nhận thức được mỗi cá nhân sẽ chịu trách nhiệm như thế nào
và chịu trách nhiệm về cái gì.
f) Các chính sách và thông lệ về nhân sự:
Con người là yêu tố trung tâm của mọi hoạt động trong tổ chức, do đó sự phát triển
của mọi doanh nghiệp, tổ chức luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên và họ là nhân tố
quan trọng trong môi trường kiểm soát cũng như chủ thể thực hiện mọi thủ tục kiểm
soát trong hoạt động của đơn vị.
Các chính sách và thông lệ về nhân sự thường cho thấy các vấn đề quan trọng liên
quan tới nhận thức về kiểm soát của đơn vị. Ví dụ, tiêu chuẩn, chính sách dành cho
việc tuyển dụng các ứng viên có trình độ cao nhất thể hiện sự cam kết của đơn vị đối
với những người có năng lực và đáng tin cậy.
Như vậy, chính sách nhân sự bao gồm toàn bộ các phương pháp quản lý và các chế
độ của đơn vị đối với việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đề bạt, khen thưởng và kỷ
luật đối với nhân viên trong đơn vị
Các nhà quản lý doanh nghiệp cũng cần có những chính sách cụ thể và rõ ràng về
tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật nhân viên để xây dựng cho

10
mình một đội ngũ tốt. Một chính sách nhân sự tốt là nhân tố quyết định đảm bảo cho
môi trường kiểm soát mạnh
1.1.4.2 Đánh giá rủi ro:
Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ chức,
doanh nghiệp nào trong quá trình sản suất kinh doanh đếu phải đối mặt với rủi ro.
Những rủi ro này có thể do bản thân bên trong doanh nghiệp hay từ môi trường bên
ngoài như kinh tế, chính trị, xã hội bên ngoài tác động.
Rủi ro bên trong doanh nghiệp thường do các nguyện nhân: mâu thuẫn về mục đích
hoạt động, các chiến lược của doanh nghiệp đưa ra cản trỏ việc thực hiện các mục tiêu.
Sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp. Chất lượng cán bộ
thấp, sự cố hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở. Tổ chức
và cở sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất. Chi phí cho
quản lý và trả lương cao, thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa Công ty mẹ
hoặc do thiếu quan tâm…
Các yếu tố bên ngoài. Thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành. Thay
đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời.
Xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần. Sự ban
hành của một đạo luật hay chính sách mới, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức…
Để tránh bị thiệt hại do các tác động nêu trên, tổ chức cần thường xuyên: xác định
rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích ảnh hưởng của chúng kể cả tần suất xuất hiện và
xác định các biện pháp để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng.
1.1.4.3 Hoạt động kiểm soát:
Hoạt động kiểm soát là các chính sách và thủ tục kiểm soát mà nhà quản lý đã thiết
lập để hỗ trợ việc đạt được mục tiêu của đơn vị về hoạt động, báo cáo tài chính hoặc
tuân thủ. Nhà quản lý phải xác định cách giải quyết những rủi ro đã được nhận diện.
Nhà quản lý phải đánh giá xem việc kiểm soát rủi ro có đem lại lợi ích cho đơn vị hay
không. Việc lựa chọn các hoạt động kiểm soát cần phải cân đo đong đếm giữa chi phí
và lợi ích nếu triển các hoạt động kiểm soát này để giảm rủi ro đã được xác định.

11
Các thủ tục kiểm soát dựa trên phán đoán của các nhà quản lý của doanh nghiệp và các
thủ tục này nhằm ngăn ngừa và phát hiện sai sót, gian lận, đảm bảo thực hiện mục tiêu
cụ thể của đơn vị: bảo vệ tài sản, số liệu kế toán đáng trung thực, tin cậy. Các bước
kiểm soát và thủ tục kiểm soát cũng rất khác nhau giữa các doanh nghiệp khác nhau.
Tuy nhiên, thủ tục kiểm soát thường được xây dựng trên các nguyên tắc phổ biến sau:
a) Phân chia trách nhiệm đầy đủ:
- Không để cá nhân nào nắm tất cả các khâu của một nghiệp vụ.
- Không cho phép kiêm nhiệm một số chức năng trong đơn vị.
b) Kiểm soát quá trình xử lí thông tin và nghiệp vụ.
c) Kiểm soát ngăn ngừa: Là thủ tục kiểm soát được thiết kế nhằm ngăn ngừa
những sai phạm, hoặc những điều kiện dẫn đến sai phạm nó được thực hiện trước khi
nghiệp vụ xẩy ra.
d) Kiểm soát phát hiện.
e) Kiểm soát điều chỉnh.
f) Ủy quyền đầy đủ cho các nghiệp vụ hay hoạt động.
g) Thiết kế và sử dụng chứng từ sổ sách.
h) Kiểm soát quá trinh xử lí thông tin.
i) Bảo vệ thông tin quá trình KSNB:
- Bảo mật tài liệu, thông tin KSNB theo quy định của pháp luật và quy định nội
bộ của Tập đoàn.
- Hồ sơ kiểm soát bao gồm các báo cáo, hồ sơ, tài liệu được lưu giữ theo từng đối
tượng được kiểm soát.
- Các báo cáo, hồ sơ, tài liệu KSNB phải được lưu giữ tại bộ phận KSNB ít nhất
05 (năm) năm.
j) Phân tích và rà soát:

12
- Mục đích: Phát hiện các biến động bất thường từ đó xác định nguyên nhân để xử lí
kịp thời.
- Phương pháp: Đối chiếu định kì tổng hợp và chi tiết, thực tế và kế hoạch, kì này
và kì trước
1.1.4.4 Thông tin và truyền thông:
Thông tin và truyền thông đề cập đến việc tạo lập một hệ thống thông tin và truyền
thông hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp, phục vụ việc thực hiện các mục tiêu kiểm
soát. Thông tin và truyền thông cần là hai yếu tố không thể tách rời, là công cụ quan
trọng đặc biệt đối với nhà quản trị, thực hiện xuyên suốt theo chiều từ trên xuống và từ
dưới lên, giúp cho mọi nhân viên đều nhận được những thông tin cần thiết, hiểu rõ
thông điệp từ các bộ phận với nhau.
Sự hiện diện của hệ thống thông tin và truyền thông có hiệu quả là một thành phần
quan trọng của một kết cấu KSNB hữu hiệu. Hệ thống KSNB hiếm khi hữu hiệu trừ
khi một đơn vị có thông tin phù hợp để quản lý rủi ro tiềm ẩn một cách kịp thời. Thành
phần thông tin và truyền thông trong hệ thống KSNB có nghĩa là thông tin quan trọng,
liên quan, chính xác và kịp thời được xác định, thu thập và cung cấp cho những nhân
sự thích hợp trong tổ chức.
Hệ thống thông tin và truyền thông hoạt động tốt giúp các nhà quản lý ra quyết định
tốt hơn, nhân viên làm việc có trách nhiệm nhiều hơn và ít vấn đề xảy ra hơn. Hệ
thống thông tin và truyền thông hữu hiệu cũng giúp đơn vị tuân thủ luật pháp và các
quy định. Thông tin phải lưu chuyển trong toàn bộ tổ chức nếu hệ thống KSNB hữu
hiệu. Trong một hệ thống KSNB hoạt động rất hữu hiệu, những thông tin phù hợp,
chính xác và kịp thời liên quan đến mọi thành phần khác của hệ thống KSNB được
truyền đạt lên cấp trên, xuống cấp dưới và khắp đơn vị.
1.1.4.5 Giám sát:
Thành phần thứ năm của hệ thống KSNB là giám sát. Đây là quy trình liên quan đến
đánh giá sự hiệu quả của hệ thống KSNB. Hoạt động giám sát được thiết kế để cung
cấp thông tin cho nhà quản lý về việc hệ thống KSNB có hoạt động đúng như dự định

13
không và thông tin về việc hệ thống KSNB có được điều chỉnh phù hợp với những
thay đổi về điều kiện hoạt động không. Trách nhiệm quan trọng của Ban Giám đốc là
thiết lập và duy trì KSNB một cách thường xuyên. Hoạt động giám sát có thể được
thực hiện thường xuyên hoặc theo định kỳ.
Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động, do các nhà quản lý và
các nhân viên thực hiện trong trách nhiệm của mình. Giám sát định kỳ thường thực
hiện qua chức năng kiểm toán nội bộ trong đơn vị, qua đó phát hiện kịp thời những
yếu kém trong hệ thống để đưa ra biện pháp cải thiện
Các hoạt động giám sát có thể bao gồm việc sử dụng thông tin có được qua trao đổi
với các đối tượng ngoài đơn vị mà những thông tin đó có thể cho thấy các vấn đề hoặc
các khu vực địa lý hoặc lĩnh vực kinh doanh cần được cải thiện.
1.2 Đánh giá chất lượng hệ thống KSNB của doanh nghiệp:
Đánh giá hệ thống KSNB bao gồm việc rà soát và đánh giá về tính đầy đủ, tính hiệu
lực và hiệu quả của hệ thống KSNB dựa trên việc xác định và đánh giá rủi ro, nhằm
xác định các vấn đề còn tồn tại của hệ thống KSNB và chỉ ra các thay đổi cần thiết đối
với hệ thống KSNB để xử lý, khắc phục các vấn đề đó.
Nội dung đánh giá KSNB trong doanh nghiệp được tiến hành đối với 5 thành phần
chính:
1.2.1 Môi trường kiểm soát:
Môi trường có tính chất ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt động trong đơn vị. Do
vậy, môi trường này chỉ tốt nếu các nội dung sau cần phải được đảm bảo:
- Doanh nghiệp có chú trọng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không, vì đây là
phần hồn của doanh nghiệp, là những giá trị tinh thần của doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp tốt thúc đẩy động lực làm việc, tăng cường sự gắn kết chặt chẽ và tính
tuân thủ của mỗi thành viên trong tổ chức.
- Doanh nghiệp thực hiện truyền thông về tính chính trực và các giá trị đạo đức, coi đó
là kim chĩ nam của ban lãnh đạo làm gương để nhân viên noi theo. Yếu tố con người
luôn được đặt lên hàng đầu, vậy nên ngoài đạo đức và tính chính trực, đòi hỏi nhân

14
viên ở các cấp cần phải có năng lực chuyên môn nhằm tránh sai sót và thất thoát tài
sản
- Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo công tác quản lý (lập kế hoạch, tổ
chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát) được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu
quả.
- Doanh nghiệp có bộ phận kiểm toán nội bộ nhằm đánh giá tính tuân thủ và tính trung
thực, hợp lý của báo cáo tài chính.
- Doanh nghiệp có các văn bản quy định chung cũng như hướng dẫn cụ thể trong hoạt
động quản lý tổng thể và trong các hoạt động chuyển ngân.
- Doanh nghiệp có hệ thống văn bản thống nhất quy định chi tiết việc tuyển dụng, đào
tạo, đánh giá nhân viên, đề bạt, trả lương, phụ cấp để khuyến khích mọi người làm
việc
liêm chính, hiệu quả.
- Doanh nghiệp đã sử dụng “Bảng mô tả công việc”, “quy trình công việc” rõ ràng
được cung cấp đầy đủ cho nhân viên, bộ phận tại đơn vị.
- Doanh nghiệp không đặt ra những chuẩn mực tiêu chí thiếu thực tế hoặc những danh
sách ưu tiên, ưu đãi, lương, thưởng... bất hợp lý tạo cơ hội cho các hành vi vô kỷ luật,
gian dối, bất lương.
- Doanh nghiệp đã áp dụng những quy tắc, công cụ kiểm toán phù hợp với những
chuẩn.
mực thông dụng đã được chấp nhận cho loại hình hoạt động SXKD của mình đảm bảo
kết quả kiểm toán không bị méo mó, sai lệch do sử dụng các chuẩn mực, công cụ kiểm
toán không phù hợp.
- Doanh nghiệp thường xuyên luân chuyển nhân sự trong các khu vực vị trí nhạy cảm.
Quan tâm, nhắc nhở, bảo vệ quyền lợi của những người làm việc trong các khu vực vị
trí độc hại, nặng nhọc theo đúng quy định.
1.2.2 Đánh giá rủi ro:

15
Đánh giá rủi ro liên quan đến việc nhận biết, phân tích và lựa chọn những giải pháp
đối phó với các sự kiện bất lợi cho DN trong việc thực hiện các mục tiêu. Mỗi DN đều
phải thường xuyên đối mặt với nhiều rủi ro từ bên trong và bên ngoài. Mỗi rủi ro đều
có những mức độ ảnh hưởng khác nhau, mức độ doanh nghiệp muốn kiểm soát trong
thời gian hiện tại thế nào tùy vào mức độ rủi ro mà doanh nghiệp tự đánh giá là cao
hay thấp.
Việc đánh giá rủi ro được coi là có hiệu quả nếu:
- Trên cơ sở các mục tiêu của doanh nghiệp, ban lãnh đạo quan tâm và khuyến khích
cùng nhân viên nhận diện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện
hữu và tiềm ẩn.
- Doanh nghiệp đã đề ra các biện pháp, kế hoạch, quy trình hành động cụ thể nhằm hạn
chế tác động của rủi ro đến một giới hạn chấp nhận nào đó; hoặc doanh nghiệp đã có
biện pháp để toàn bộ nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới
hạn rủi ro tối thiểu mà đơn vị có thể chấp nhận được.
- DN đã đề ra mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết để mọi nhân viên có thể lấy đó làm
cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc.
1.2.3 Hoạt động kiểm soát:
Để đánh giá chất lượng của hoạt động kiểm soát thì các hành động kiểm soát đó
phải đạt được những nội dung sau:
- Phân chia trách nhiệm thích hợp: Khi phân chia không cho phép một cá nhân hay
một bộ phận nào được thực hiện toàn bộ quy trình nghiệp vụ mà phải phân chia cho
nhiều bộ phận tham gia.
- Phê chuẩn đúng đắn: Tất cả các nghiệp vụ hoạt động đều phải được phê chuẩn bởi
các cấp quản lý trong phạm vi quyền hạn cho phép. Riêng đối với phê chuẩn cụ thể thì
người quản lý phải phê chuẩn cho từng nghiệp vụ một cách cụ thể.
- Kiểm soát chứng từ:
(1) Biểu mẫu chứng từ đầy đủ, rõ ràng;

16
(2) Đánh số trước liên tục;
(3) Lập kịp thời;
(4) Lưu chuyển chuyển chứng từ khoa học;
(5)Bảo quản và lưu chữ chứng từ.
- Kiểm soát sổ sách:
(1) Thiết kế sổ sách;
(2) Ghi chép kịp thời, chính xác;
(3) Bảo quản và lưu chữ.
- Kiểm soát vật chất: Phải hạn chế được việc tiếp cận tài sản bằng cách sử dụng các
thiết bị bảo vệ, hạn chế người tiếp cận và bảo vệ thông tin. Kiểm kê đúng giá trị của tài
sản, xác định được quyền đối với tài sản đó
- Kiểm tra độc lập việc thực hiện: Khi tiến hành kiểm tra lại việc thực hiện các loại thủ
tục kiểm soát, để có thể phát hiện các biến động bất thường, tìm ra nguyên nhân và xử
lý kịp thời.
1.2.4 Thông tin và truyền thông:
Thông tin và truyền thông liên quan đến việc tạo lập một hệ thống thông tin và
truyền thông hữu hiệu trong toàn DN, phục vụ việc thực hiện các mục tiêu kiểm soát.
Chất lượng hệ thống chỉ đạt được khi các nội dung sau được đảm bảo:
- DN thường xuyên cập nhật các thông tin quan trọng cho ban lãnh đạo và những
người có thẩm quyền.
- Hệ thống truyền thông của DN đảm bảo cho nhân viên ở mọi cấp độ đều có thể hiểu
và nắm rõ các nội quy, chuẩn mực của tổ chức; đảm bảo thông tin được cung cấp kịp
thời, chính xác đến các cấp có thẩm quyền theo quy định.
- DN đã thiết lập các kênh thông tin nóng, cho phép nhân viên báo cáo về các hành vi,
sự kiện bất thường có khả năng gây thiệt hại cho DN.

17
- DN đã lắp đặt hệ thống bảo vệ số liệu phòng ngừa sự truy cập, tiếp cận của những
người không có thẩm quyền.
- DN đã xây dựng các chương trình, kế hoạch phòng chống thiên tai, hiểm họa hoặc kế
hoạch ứng cứu sự cố mất thông tin số liệu.
1.2.5 Giám sát:
Đây là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng kiếm soát nội bộ để đảm bảo việc này
được triển khai, điều chỉnh và cải thiện liên tục. Hệ thống này hoạt động tốt nếu:
- DN có hệ thống báo cáo cho phép phát hiện các sai lệch so với chỉ tiêu, kế hoạch đã
định. Khi phát hiện sai lệch, DN đã triển khai các biện pháp điều chỉnh thích hợp.
- Việc kiểm toán nội bộ được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn thích hợp và
người này có quyền báo cáo trực tiếp cho cấp phụ trách cao hơn và cho ban lãnh đạo.
- Những khiếm khuyết của hệ thống KSNB được phát hiện và kịp thời với cấp phụ
trách cao hơn, kể cả ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng lúc.
- DN đã yêu cầu các cấp quản lý trung gian báo cáo ngay với lãnh đạo về mọi trường
hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, về các vi phạm nội quy, quy định của DN cũng như
quy định của luật pháp hiện hành có khả năng làm giảm uy tín DN và gây thiệt hại về
kinh tế.
1.3 Khái quát về quy trình quản lý đơn hàng:
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Quản lý đơn hàng nói chung, là sự quản trị
toàn bộ quá trình kinh doanh đơn hàng liên quan đến chủng loại hàng hóa hay loại
hình dịch vụ nào đó, từ khâu bắt đầu thiết lập đơn hàng đến khi hoàn tất, sao cho đảm
bảo yêu cầu về giá cả, chất lượng, số lượng, thời gian giao hàng,…mà hai bên đã cam
kết.
Trong ngành may, Quản lý đơn hàng là chuỗi công tác thực hiện thông qua quá
trình làm việc với khách hàng bắt đầu từ giai đoạn thương mại, phát triển mẫu sản
phẩm, tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên phụ liệu, triển khai và kiểm soát toàn bộ đơn
hàng cho đến khi hoàn thành sản phẩm theo đúng yêu cầu về chất lượng, số lượng và
đúng thời gian giao hàng đã kí kết trên hợp đồng.

18
Quy trình quản lý đơn hàng bao gồm các công việc:
a) Tiếp nhận đơn hàng, hỗ trợ khách hàng trong quá trình lên đơn hàng.
b) Tham gia vào quá trình sản xuất hàng mẫu, đảm bảo chất lượng cho mẫu trước khi
gửi cho khách hàng.
c) Nhận và xử lý đơn hàng, theo dõi phản hồi của khách hàng.
d) Lên kế hoạch sản xuất, làm việc với các bộ phận kỹ thuật, mua hàng và vật tư để
đảm bảo nguyên phụ liệu cho sản xuất.
e) Làm việc với các phòng sản xuất, đội kỹ thuật và quản lý chất lượng để đảm bảo
đơn hàng được giao kịp thời và đạt tiêu chuẩn chất lượng.
f) Báo cáo lên cấp trên các chỉ số liên quan đến đơn hàng
1.3.1 Các chức năng cơ bản và mục tiêu trong quy trình quản lý đơn hàng:
1.3.1.1 Các chức năng cơ bản trong quy trình quản lý đơn hàng:
Quy trình quản lý đơn hàng trong doanh nghiệp thường bao gồmcác chức năng như
sau:
Bước 1: Phát triển mẫu.
Làm việc với khách hàng về các thông tin tài liệu kỹ thuật, tính giá thành sản
phẩm và báo giá cho khách hàng. Sau đó tiến hành phát triển mẫu sản phẩm và gửi cho
khách hàng duyệt.
Bước 2: Nhận đơn hàng.
Sau khi khách hàng đồng ý dựa trên mẫu mà công ty đã phát triển thì sẽ tiến hành gửi
đơn hàng để sản xuất. Còn nếu không, thì công ty sẽ phải tiếp tục làm lại mẫu cho phù
hợp với nhu cầu của khách hàng hoặc là công ty sẽ không nhận được đơn hàng sản
xuất trong mùa đó.
Bước 3: Lên kế hoạch tiền sản xuất.

19
Sau khi nhận được đơn hàng từ khách hàng. Công ty sẽ tiến hành lên kế hoạch tiền sản
xuất về thời gian cắt vải, in,… đồng thời cung cấp cho khách hàng sản phẩm mẫu
trong quá trình phát triển tiền sản xuất.
Bước 4: Tìm kiếm và đặt mua nguyên phụ liệu.
Việc tìm kiếm và đặt mua nguyên phụ liệu phải dựa trên cơ sở nhu cầu của các đơn
hàng và ngày vào sản xuất để điều chỉnh cho phù hợp.
Bước 5: Lên kế hoạch sản xuất đơn hàng.
Xác định ngày vào chuyền, ngày dứt chuyền và số lượng công nhân đáp ứng các nhu
cầu sản xuất của các đơn hàng đó. Đặc biệt phải đảm bảo cung cấp các loại mẫu sản
phẩm theo yêu cầu của khách hàng để khách hàng duyệt trước khi tiến hành đưa vào
sản xuất đại trà.
Bước 6: Theo dõi tiến độ sản xuất:
Việc sản xuất phải đảm bảo đúng theo tiến độ kế hoạch đã đề ra trước đó, tiến hành
kiểm tra hàng hóa ngay trong quá trình sản xuất và trước khi xuất hàng để đáp ứng
đúng ngày xuất hàng và đảm bảo đủ số lượng thành phẩm mà khách hàng đã yêu cầu.
Bước 7: Xuất hàng và theo dõi việc thanh toán.
Thực hiện các thủ tục xuất hàng và theo dõi quá trình thanh toán
1.3.1.2 Các mục tiêu trong quy trình quản lý đơn hàng:
 Hỗ trợ khách hàng phát triển mẫu mã và đánh giá thị trường, từ đó lấy được đơn
hàng với lợi nhuận cao nhất.
 Đảm bảo mẫu giao cho khách hàng đúng hẹn, mẫu đúng sự đồng thuận của khách
hàng
 Tìm kiếm nguồn nguyên phụ liệu tương ứng với yêu cầu của khách hàng với chất
lượng tốt nhất trong tầm giá.
 Đồng thuận với khách hàng ngày xuất hàng hợp lý dựa trên năng lực sản xuất của
nhà máy.

20
 Cân đối nguyên phụ liệu cần mua đúng với định mức và số lượng sản phẩm cần sản
xuất, yêu cầu mua hàng phải được duyệt bởi trưởng nhóm thương mại hoặc quản lý
bộ phận thương mại.
 Đảm bảo nguyên phụ liệu về đúng chất lượng, số lượng, kịp đáp ứng thời gian sản
xuất.
 Liên lạc, thương lượng với nhà cung cấp về giá, số lượng, phương thức thanh toán
để đạt mục tiêu của công ty về lợi nhuận và vốn luân chuyển của công ty.
 Trước khi đi vào sản xuất, mẫu phải được kiểm nghiệm và chấp thuận, phê duyệt
bởi khách hàng.
 Mọi vấn đề về sản xuất được cập nhật liên tục và giải quyết kịp thời.
 Đơn hàng được sản xuất đúng với thỏa thuận trên hợp đồng, hàng xuất đi đúng thời
hạn
1.3.2 Những rủi ro có thể xảy ra trong quy trình quản lý đơn hàng:
Từ những mục tiêu đã xác định ở trên, những loại rủi ro có thể xảy ra làm ảnh hưởng
đến khả năng đạt được mục tiêu là:
(1) Giai đoạn phát triển đơn hàng
- Sai sót khi chào giá, dẫn đến không đạt được mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp
- Sai sót khi thao tác với hồ sơ kỹ thuật, dẫn đến phát triển mẫu không đúng với yêu
cầu của khách hàng.
- Sai sót khi cập nhất định mức từ phòng kỹ thuật lên hệ thống, dẫn đến mua nguyên
phụ liệu thiếu, thừa nguyên phụ liệu
(2) Giai đoạn nhận đơn hàng và đặt mua nguyên phụ liệu
- Đơn hàng chính thức nhiều hơn đơn hàng dự báo từ khách hàng, dẫn đến năng lực
sản xuất nhà máy không đáp ứng, nguyên phụ liệu không đủ hoặc ngày giao hàng sẽ
muộn.
- Nguyên phụ liệu đặt mua vượt quá nhu cầu sản xuất do sai sót trong quá trình nhập
liệu, hoặc cân đối nguyên phụ liệu chưa chính xác.

21
- Rủi ro về chất lượng nguyên phụ liệu, số lượng nguyên phụ liệu mua về không đúng,
đủ làm trễ kế hoạch sản xuất.
(3) Giai đoạn theo dõi tiến độ sản xuất đơn hàng
- Phát hiện thiếu nguyên phụ liệu do sơ xuất ở khâu mua hàng, tồn trữ, số lượng không
đủ như trong hóa đơn,…
- Nguyên phụ liệu không được giám định hoặc được giám định nhưng không đạt chất
lượng
- Trở ngại do hao hụt trong quá trình sản xuất và các lý do khách quan từ chất lượng
nguyên phụ liệu.
- Mức tiêu hao NPL trên thực tế lớn hơn định mức trên hệ thống
- Ngày dứt chuyền muộn hơn so với kế hoạch
(4) Giai đoạn xuất hàng và theo dõi thanh toán
- Thành phẩm khi sản xuất ra không đạt chất lượng (nhăn, bẩn, rách, may lỗi,…)
- Nhân viên quản lý đơn hàng - MS là người gửi thành phẩm gửi đi kiểm nghiệm tại
phòng thí nghiệm của khách hàng (Test goshipment) nhưng kết quả kiểm nghiệm
không đạt.
- Hàng thất thoát do trong quá trình lưu kho, không đủ để xuất hàng.
- Trở ngại do thủ tục xuất nhập khẩu, khiến hàng xuất trễ hơn với thời gian đã xác
nhận với khách hàng.
1.4 KSNB quy trình quản lý đơn hàng:
Đối với các công ty trong ngành may mặc, quản lý đơn hàng là quy trình chủ chốt,
là cầu nối để truyền tải, chuyển giao và truyền đạt thông tin giữa khách hàng – công ty,
bộ phận này đến bộ phận khác một cách nhanh chóng, chính xác, đảm bảo hoạt động
sản xuất, kinh doanh luôn được tiến hành một cách liên tục, tránh sự trì hoãn. Để hạn
chế, kiểm soát các rủi ro làm ảnh hưởng đến hoạt động quản lý đơn hàng, đơn hàng từ
lúc hình thành đến khi sản xuất, giao hàng phải được kiểm soát chặt chẽ. Vì vậy, việc

22
thực hiện xây dựng hệ thống KSNB là cần thiết và là 1 phần quan trọng trong việc
nâng cao tính tuân thủ, sự hiệu quả của quy trình quản lý đơn hàng.
 KSNB đối với quy trình quản lý đơn hàng:
- Con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong bất kì tổ chức nào, vậy nên doanh
nghiệp nên đặc biệt chú trọng đến tính liêm khiết, chính trực của nhân viên tham gia
vào quá trình quản lý đơn hàng, mọi thông tin phát sinh liên quan đến đơn hàng phải
được phản ánh đầy đủ, trung thực. Nếu có sự cố ở bất cứ công đoạn nào, cần phải thực
hiện xử lý nhanh chóng, không che giấu sự cố, làm cho đơn hàng không thể hoàn
thành và giao cho khách hàng.
- Ngoài ra, phải đảm bảo năng lực của mỗi nhân viên tham gia vào việc quản lý đơn
hàng bằng việc chú trọng công tác đào tạo liên tục. Vì phải làm việc với hệ thống và
bảng tính excel liên tục, đòi hỏi nhân viên phải có tay nghề và đức tính cẩn thận, tỉ mỉ.
- Dữ liệu trên hệ thống được sử dụng chung cho nhiều bộ phận nên mọi sai sót trong
quá trình thao tác, nhập liệu có thể dẫn đến sự cố hàng loạt.
- Đảm bảo rằng các quy trình, bảng mô tả công việc, quy định, luật lệ,… trong tổ chức
phải được nhân viên quản lý đơn hàng nắm vững và tuân thủ tuyệt đối.
- Cách tổ chức nhân sự và phân công công việc phải hướng đến sự bất kiêm nhiệm,
phân cấp và trách nhiệm rõ ràng.
- Bảng liệt kê nguyên phụ liệu và hồ sơ kỹ thuật của mẫu trong đơn hàng phải được
các nhân viên phát triển đơn hàng, nhân viên phòng kỹ thuật, khách hàng ký, đóng dấu
tên và ngày tháng trên tất cả các trang.
- Nguyên phụ liệu về kho phải được bộ phận kho lập biên bản kiểm kê trước khi nhập
kho và đối chiếu với Packing List, hóa đơn.
- Nguyên phụ liệu trước khi đưa vào sản xuất phải được giám định bởi bộ phận giám
định và lập biên bản giám định (phụ lục 6) gửi cho phân xưởng cắt, bộ phận quản lý
đơn hàng - MS, bộ phận mua hàng - Buyer và chuyền may.

23
- Cùng với bộ phận giám định kiểm tra biên bản giám định (phụ lục 6) về sự thiếu hụt
và các vấn đề chất lượng để phản hồi nhanh nhất với chủ hàng, tránh ảnh hưởng đến
sản xuất.
- Thường xuyên rà soát hợp đồng, cùng các bộ phận khác cải thiện, thắt chặt các điều
khoản để phòng ngừa rủi ro khi làm việc với chủ hàng và khách hàng.
- Để đảm bảo định mức tiêu hao đúng với thực tế, bộ phận phát triển đơn hàng cần
phải có sự phản hồi, đánh giá qua lại với bộ phận kỹ thuật. Định mức đơn vị từ bộ
phận kỹ thuật gửi về phải xuất phát từ mẫu đã được khách hàng đồng thuận.
- Khi xuất kho các nguyên phụ liệu cho sản xuất phải có phiếu lĩnh vật tư từ bộ phận
thương mại, các phiếu này là cơ sở để kế toán lập PXK (phụ lục 8) cấp phát cho phân
xưởng may và phân xưởng cắt.
- Ngoài ra liên tục cập nhật tiến độ sản xuất từ các phân xưởng bằng các file chung
trên hệ thống, từ đó kiểm soát nguyên phụ liệu tiêu hao không vượt định mức.
- Biên bản kiểm kê thành phẩm phải được lập thành 3 liên và được kí bởi trưởng bộ
phận kho, trưởng phòng AQL, đại diện khách hàng. Và bộ phận quản lý đơn hàng là
người kiểm tra lại cuối cùng để cập nhật lên hệ thống.
1.5. Các hạn chế của hệ thống KSNB:
Hạn chế vốn có của hệ thống KSNB xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Yêu cầu thông thường của nhà quản lý là những chi phí cho hệ thống KSNB không
vượt quá những lợi ích mà hệ thống đó mang lại.
- Phần lớn các thủ tục KSNB thường thiết lập cho các nghiệp vụ thường xuyên, lặp đi,
lặp lại hơn là các nghiệp vụ không thường xuyên.
- Sai sót bởi con người thiếu chú ý, thiếu thận trọng khi thực hiện chức năng nhiệm vụ
hoặc do không hiểu rõ yêu cầu của công việc.
- Khả năng của hệ thống KSNB không phát hiện (KSNB có thể bị vô hiệu hóa) do sự
thông đồng của hai hay nhiều người hoặc bị Ban Giám đốc khống chế

24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB QUY TRÌNH
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Scavi Việt Nam và công ty Scavi Huế:
2.1.1 Tổng quan về công ty cổ phần Scavi Việt Nam:
Tập đoàn cổ phần Scavi Việt Nam là công ty con được đầu tư bởi Tập đoàn Corele
International Group – Pháp, với lịch sử phát triển hơn 50 năm trong lĩnh vực may mặc
và thiết kế đồ nội y, đồ ngủ thời trang, nằm trong top đầu trong ngành kỹ nghệ trang
phục Lingerie tại Châu Âu và thuộc top 3 trong ngành tại Pháp. Tập đoàn Corele
International bao gồm hai công ty lớn đó là Scavi Việt Nam và Scavi Europe.
Công ty cổ phần Scavi Việt Nam ( gọi tắt là Scavi Việt Nam) là một trong những
doanh nghiệp FDI đầu tiên tại Việt Nam với 100% vốn nước ngoài, được thành lập
năm 1988. ngay sau khi luật đầu tư của Việt Nam được ban hành. Scavi Việt Nam là
công ty chủ lực ở Châu Á, nằm trong Top 10 Quốc tế trong ngành trang phục Lingerie
cao cấp. Hiện tại Scavi Việt Nam sỡ hữu 5 nhà máy: 4 nhà máy tại Việt Nam và 1 nhà
máy tại Lào (với quy mô 10 000 công nhân viên) cùng với sự hợp tác sản xuất của
khoảng 15 vệ tinh tại Việt Nam, Lào, Campuchia. Hệ thống khách hàng là những tập
đoàn kỹ nghệ và phân phối hàng đầu, tập trung chủ yếu tại thị trường Châu Âu, Bắc
Mỹ và Nhật Bản.
Scavi chủ yếu tập trung vào lĩnh vực đầu tư công nghệ chuyên biệt, tinh tế để
cung ứng đến khách hàng những dòng sản phẩm, trải nghiệm dịch vụ cao cấp, đồng
thời linh hoạt sáng tạo không ngừng trong dịch vụ kỹ nghệ hóa, với chủ trương xã hội
hóa. Với hướng đi chuyên biệt này, Scavi tạo được lợi thế vững vàng trước sự cạnh
tranh
của thị trường thế giới, tránh được sự đối đầu trực tiếp về giá cả với các đối thủ trong
tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đồng thời gặt hái được những thành công
vang dội, tạo dựng một thương hiệu chuyên nghiệp, có uy tín cao trên trường quốc tế.
Với chính sách phát triển mạnh mẽ nhằm đạt đến vị thế hàng đầu thế giới trong
ngành nghề vào năm 2016. Hiện tại, tập đoàn đang phát triển theo hướng Co-Design
với khách hàng, đầu tư tăng cường kỹ nghệ tại công ty Scavi Huế đồng thời đầu tư mở

25
rộng mặt bằng, công nghệ và nhân lực tại các nhà máy hiện hữu còn lại của tập đoàn
tại Biên Hòa, Bảo Lộc, Đà Nẵng và Vientiane – Lào chủ yếu phục vụ cho thị trường
Châu Âu, Canada và Việt Nam.
Đạt danh hiệu “Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu hàng đầu tại Việt Nam” do Bộ Công
Thương, Hiệp hội dệt may Việt Nam và thời báo kinh tế Sài Gòn bình chọn liên tiếp
trong 6 năm từ năm 2003 đến năm 2008.
2.1.2 Tổng quan về công ty Scavi Huế:
2.1.2.1 Vài nét về công ty Scavi Huế:
Hình ảnh 2.1: Công ty Scavi Huế
(Nguồn: Công ty Scavi Huế)

26
 Địa chỉ công ty:
Khu công nghiệp Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế.
Điện thoại: 0543.751.751
Fax: 054.751.761
Thuộc Tập đoàn: Corele International Scavi Group
Email: scavi@scavihue.com
Website: www.scavi.com.vn
- Căn cứ Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam năm 1996, Luật sửa đổi bổ sung một số
điều của Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam năm 2000, Nghị định 24/2000/NĐ-CP
ngày 31 tháng 07 năm 2000 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành luật đầu tư nước
ngoài tại Việt Nam và Nghị định số 27/2003/NĐ-CP ngày 19 tháng 03 năm 2003 của
Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định 24/2000/NĐ-CP.
- Công ty Scavi Huế được thành lập theo Giấy chứng nhận đầu tư số 3023000011
chứng nhận lần đầu ngày 27 tháng 03 năm 2008 do Ban quản lý các khu công nghiệp
Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp (thay thế Giấy phép đầu tư số 04/GP-KCN-TTH ngày 15
tháng 07 năm 2005 do Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Thừa Thiên Huế cấp):
- Loại hình công ty: Công ty Cổ phần
- Mã số thuế: 3300382362
- Vốn điều lệ: 90 tỷ đồng Việt Nam (tương đương 9 triệu USD)
Hình ảnh 2.2: Nhà máy 2 tại công ty Scavi Huế
Nguồn: website thuathienhue.gov.vn

27
 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Scavi Huế:
- Thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập, tự chủ về mặt tài chính và chiến lược,
chính sách kinh doanh.
- Xây dựng và thực hiện các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng các chế độ tài chính, bảo tồn và phát triển vốn
kinh doanh, tự trang trải về mặt tài chính bảo đảm sản xuất kinh doanh có hiệu quả,
thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, chế độ chính sách cho người lao động, nâng cao
đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
-Thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập, tự chủ về mặt tài chính và chiến lược,
chính sách kinh doanh.
- Xây dựng và thực hiện các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng các chế độ tài chính, bảo tồn và phát triển vốn
kinh doanh, tự trang trải về mặt tài chính bảo đảm sản xuất kinh doanh có hiệu quả,
thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, chế độ chính sách cho người lao động, nâng cao
đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
 Sứ mạng của nhà máy Scavi Huế: Mở rộng quy mô nhà máy – tăng sản lượng
sản xuất hàng năm – giảm thời gian ngưng việc – giảm tỷ lệ hư hỏng nguyên phụ liệu
– xuất khẩu hàng đạt chất lượng cao - ổn định và nâng cao đời sống cho cán bộ công
nhân viên nhà máy với mục đích gia tăng doanh thu để ngày càng phát triển hơn.

28
IT3
BP. Kĩ
thuật
BP. Cơ
điện
Phân
xưởng may
Phân
xưởng cắt
BP. Giám
định
BP. Kế
hoạch
Kế hoạch
NPL
BP. Kho
Logistic
2.1.2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty:
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự- Công ty Scavi Huế)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Scavi Huế
 Chức năng của các bộ phận trong công ty:
Giám đốc nhà máy:
- Là người điều hành toàn bộ hoạt động của nhà máy
- Hoạch định chiến lược thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của nhà máy

29
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của nhà máy, phát triển hệ thống kinh doanh,
phân phối. Chiến lược, kế hoạch kinh doanh của các phòng ban, phân xưởng để thực
thi kế hoạch kinh doanh của nhà máy
- Chịu trách nhiệm về mọi vấn đề của nhà máy trước hội đồng quản trị
Bộ phận Hành chính – Nhân sự:
- Giúp việc cho Ban Giám Đốc nhà máy quản lý tài sản của cơ quan.
- Tham mưu cho Ban Giám đốc và trực tiếp tổ chức thực hiện các văn bản quản lý
hành chính trong nhà máy.
- Tổ chức và thực hiện các hoạt động quản trị nhân sự theo quy định.
- Quản lý hồ sơ, thông tin người lao động theo quy định hiện hành.
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của toàn nhà máy, ngân sách liên
quan đến chi phí lao động.
- Xây dựng các quy trình, quy chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm,
cách chức, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá đối với người lao động.
Bộ phận Kế toán:
- Xét duyệt các khoản thu – chi của nhà máy dựa trên yêu cầu xác đáng của từng bộ
phận.
- Bảo đảm tài chính cho nhà máy, vốn luân chuyển không bị thiếu.
- Là đầu mối phối hợp với các phòng, ban tham mưu, đơn vị thành viên trong việc
mua sắm, thanh lý, nhượng bán… tài sản của công ty.
- Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê, công tác
quản lý thu chi tài chính, thực hiện thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho cán
bộ công nhân viên.
Bộ phận Thương Mại:
- Tất cả các hoạt động liên quan đến đơn hàng từ giá cả, màu sắc, số lượng,… sự cố
trong sản xuất cần ý kiến khách hàng thì bộ phận Thương Mại sẽ đứng ra làm việc
Tại bộ phận thương mại, sẽ có hai nhóm đảm nhiệm các chức năng và hỗ trợ lẫn nhau
trong công việc:

30
 Nhóm MDS – Market Development Stage:
- Chịu trách nhiệm xuyên suốt từ lúc bắt đầu làm việc với khách hàng về chi tiết sản
phẩm cho đến lúc đúc kết thị trường, chuẩn bị cơ sở dữ liệu cho quá trình vào sản xuất
đại trà.
- Phát triển đơn hàng, phân tích mẫu, tài liệu kỹ thuật từ khách hàng để có cơ sở ước
lượng giá thành
- Phát triển và hoàn thiện mẫu sản phẩm trước khi đưa vào giai đoạn sản xuất
- Đảm bảo mục tiêu thắng thị trường và mục tiêu doanh số cho từng mùa đúng thời
điểm.
- Cung cấp đầy đủ thông tin về thị trường và sản phẩm đến các bộ phận liên
quan.
 Nhóm MS – Manufacturing Stage:
- Chịu trách nhiệm xuyên suốt từ lúc nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng đến khi
hàng xuất khỏi nhà máy.
- Là cầu nối giữa khách hàng và nhà máy
- Nhận đơn hàng trực tiếp từ khách hàng và đồng thuận ngày xuất hàng mà khách
hàng yêu cầu (ETD khách hàng) và ngày xuất hàng mà công ty đáp ứng (ETD nhà
máy) sao cho đảm bảo phù hợp với input nguyên phụ liệu và khoảng thời gian sản xuất
(Leadtime sản xuất).
- Xử lý đơn hàng và tính toán nhu cầu mua nguyên phụ liệu sản xuất
- Mua hàng và theo dõi hàng về để đảm bảo tiến độ sản xuất của nhà máy sao cho
đáp ứng được ETD khách hàng yêu cầu.
- Giải quyết các trở ngại liên quan đến nguyên phụ liệu trong quá trình sản xuất,
đảm bảo xuất hàng đúng số lượng và chất lượng đã cam kết.
- Kiểm soát kế hoạch xuất hàng và báo động cho các bộ phận liên quan biết nếu gặp
trở ngại để tìm cách giải quyết, khắc phục kịp thời.
Bộ phận sản xuất – supply chain:
- Xây dựng kế hoạch sản xuất và trực tiếp sản xuất các hợp đồng, đơn hàng do bộ
phận MS cung cấp kể từ khi nhận được nguyên phụ liệu. Bộ phận sản xuất bao gồm:
phòng kế hoạch , bộ phận kho, bộ phận giám định, phân xưởng cắt,… Bộ phận sản

31
xuất quản lý, theo dõi, thực hiện từ khi nguyên phụ liệu về nhà máy đưa vào kiểm
định, đến cắt nguyên phụ liệu, may và kiểm tra đóng gói. Đây là bộ phận chiếm hầu
hết công nhân của công ty và có nhiệm vụ quan trọng nhất đối với nhà máy.
Bộ phận kiểm tra chất lượng thành phẩm- AQL:
- AQL là 3 chữ viết tắt Acceptable Quality Limit- Giới hạn chất lượng chấp nhận. Bộ
phận AQL sẽ dựa vào kết quả của phòng kế hoạch để kiểm hàng theo tiêu chuẩn của
khách hàng đưa ra, để đảm bảo hàng đạt chất lượng trước khi khách hàng kiểm tra
hoặc trước khi xuất hàng.
Bộ phận phụ trách công nghệ thông tin:
Quản lý toàn bộ hệ thống điện toán của công ty, nhiệm vụ chính:
- Duy trì hệ thống của công ty qua hệ thống mạng nội bộ, đảm bảo mạng hoạt động
tốt, không bị nghẽn mạng hay rớt mạng.
- Giải quyết những vấn đề phát sinh hàng ngày về máy tính của nhân viên và những
trở ngại trong ứng dụng phần mềm.
2.1.2.3. Các khách hàng chính của Scavi Huế:
Các khách hàng của Công ty Scavi Huế cũng là các khách hàng của Tập đoàn Scavi,
bao gồm 30 nhóm khách hàng, với 50 thương hiệu hàng đầu thế giới. Trong đó,
Decathlon, Fruit of The Loom, Hanes Branch Inc (HBI), … là nhóm khách hàng lớn và
thường xuyên của Scavi Huế. Yêu cầu gia công sản phẩm của các khách hàng rất đa
dạng, dành cho cả nam và nữ, từ sản phẩm mùa đông đến mùa hè, đồ thể thao đến đồ
lót,… Công ty Scavi Huế luôn cố gắng đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng trong tất cả
các khâu sản xuất, nhằm duy trì mối quan hệ lâu dài với các khách hàng hiện tại. Đồng
thời công ty cũng cố gắng mở rộng quy mô kinh doanh, thiết lập mối quan hệ với các
khách hàng tiềm năng cũng như khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế

32
2.1.2.4. Tình hình lao động của công ty qua 3 năm gần 2017 – 2018:
Lao động là một trong những nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng nhất trong một
doanh nghiệp, đặc biệt đối với một doanh nghiệp sản xuất. Lao động là yếu tố đóng vai
trò trực tiếp sản xuất ra của cải vật chất, thúc đẩy phát triển kinh tế. Do đó quy mô của
lao động thể hiện quy mô của doanh nghiệp và chất lượng lao động thể hiện tính hiệu
quả của công việc. Trong thời đại công nghệ hóa, hiện đại hóa, khi các máy móc thiết
bị kỹ thuật dần thay thế cho con người, nhu cầu lao động có xu hướng giảm về số
lượng nhưng nhu cầu về chất lượng lao động không ngừng tăng lên. Nhận thức được
tầm quan trọng đó, Công ty Scavi Huế luôn chú trọng vào việc tuyển dụng lao động có
trình độ cao, năng động, sáng tạo, đáp ứng các giá trị của công ty, điều này được thể
hiện thông qua bảng 2.1:
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Scavi Huế qua 3 năm 2017 – 2018
Chỉ tiêu
Năm 2017 Năm 2018
So sánh
2018/2017
Số lượng % Số lượng % +/- %
Tổng số lao động 6231 100 6310 100 79 1.27
I. Phân theo tính chất lao động
Trực tiếp 5850 93.89 5896 93.44 46 0.79
Gián tiếp 381 6.11 414 6.56 33 8.66
II. Phân theo trình độ lao động
Đại học, trên đại học 141 2.26 170 6.56 1251 20.5
Cao đẳng, trung cấp 93 1.49 101 1.60 8 8.60
Công nhân kỹ thuật 5997 96.24 6039 95.71 42 0.70
III. Phân theo giới tính
Nam 1238 19.87 1284 20.35 46 3.72
Nữ 4993 80.13 5026 79.65 33 0.66
(Nguồn: Bộ phận Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng số liệu trên, ta thấy tổng số lao động của công ty Scavi Huế biến động rất
ít qua hai năm 2017 – 2018. Cụ thể là 6231 người vào năm 2017 và 6310 người vào
năm 2018, tương ứng mức tăng chỉ 1.27%. Mức tăng trưởng về lao động tăng ổn định
qua các năm.

33
Phân theo tính chất lao động, lao động trực tiếp luôn giữ tỷ trọng cao trong cơ cấu
lao động của công ty, chiếm hơn 90% tổng số lao động. Số lượng lao động trực tiếp
cũng tăng 46 người vào năm 2018 (tương ứng tăng 0.79%). Con số về lao động gián
tiếp cũng khá ổn định từ năm 2017 – 2018, năm 2018 tăng 33 người so với năm 2017.
Mặc dù số lượng lao động và tỉ trọng các lao động chi tiết có phần ổn định nhưng
lượng nhân sự trong công ty thay thế rất lớn nhưng do công tác tìm lao động thay thế
tốt nên nhân sự nào chấm dứt lao động đều có lao động khác vào thay thế
Phân theo trình độ lao động, do phần lớn lao động là công nhân trực tiếp tham gia
vào gia công, sản xuất sản phẩm nên số lượng công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng rất
lớn trong cơ cấu lao động của công ty. Số lượng công nhân kỹ thuật ngày tăng qua 2
năm 2017 – 2018 là 5997 người, 6039 người, nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm.
Cùng với đó, tốc độ tăng của công nhân kỹ thuật năm 2018 là 0.7%, không nhiều. Tốc
độ tăng trưởng của công nhân có bằng cao đẳng, trung cấp và đại học, trên đại học.
Vào năm 2018, số lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng 3.68% (tương ứng
tăng 5 người) và tăng 20.5 % (tương ứng tăng 29 người) và số lao động đạt trình độ
cao đẳng, trung cấp tăng 12.05% (tương ứng tăng 10 người) và tăng 8.6% (tương ứng
tăng 8 người). Điều này chứng minh công ty ngày càng chú trọng đào tạo, tuyển dụng
lao động có trình độ cao, nâng cao tỷ trọng của lao động có trình độ trong cơ cấu lao
động của công ty. Phân theo giới tính, lao động nữ luôn số lượng lớn trong công ty, tỷ
lệ lao động nữ từ năm 2017 - 2018 lần lượt là 80.13%, 79.65%. Nguyên nhân là do
tính chất công việc chủ yếu là dệt may nên lao động nữ đáp ứng được yêu cầu của
công ty nhiều hơn. Như vậy, từ năm 2017 - 2018, số lượng và chất lượng lao động của
công ty đều phát triển theo chiều hướng tích cực, đáp ứng được nhu cầu phát triển của
công ty về cả mở rộng quy mô lẫn nâng cao trình độ lao động.
2.1.2.5. Tình hình tài sản, nguồn vốn trong của công ty qua các năm 2017- 2018:
Trải qua 30 năm hình thành và phát triển, Scavi Việt Nam đã trở thành một trong
những doanh nghiệp ngành dệt may có quy mô lớn nhất tại Việt Nam. Do đó quy mô
tài sản và nguồn vốn của công ty Scavi Huế cũng rất lớn (trên 800 tỷ đồng), tình hình
tài sản và nguồn vốn của công ty được thể hiện ở bảng 2.3

34
Qua bảng 2.3, ta thấy quy mô tài sản của công ty không những có giá trị lớn mà còn
có xu hướng tăng trong giai đoạn 2017 – 2018, cụ thể như sau: Tổng tài sản của công
ty năm 2018 đạt gần 822.31 tỷ đồng tăng gần 56.72 tỷ đồng tương ứng tăng 7.41% so
với năm 2017. Nguyên nhân chủ yếu giúp tổng tài sản năm 2018 tăng là do tài sản
ngắn hạn tăng (với mức tăng 70.95 tỷ đồng tương ứng tăng 7.71% so với năm 2017)
mà bản chất là nhờ việc tiêu thụ nên các khoản phải thu ngắn hạn tăng mạnh (tăng
83.78 tỷ đồng tương ứng tăng 98.42% so với năm 2017) và tài sản dài hạn của công ty
năm 2018 cũng giảm đi 14.23 tỷ đồng tương ứng tăng 2.95% mà chủ yếu là do khấu
hao TSCĐ. Xét về cơ cấu tài sản, tỷ trọng tài sản ngắn hạn của công ty cũng tương
đương với tài sản ngắn hạn nhưng có xu hướng tăng dần qua các năm cụ thể như sau:
năm 2017 là 37.07 và 43.14% là tỷ trọng tài sản ngắn hạn của công ty năm 2018. Cơ
cấu này cũng hoàn toàn phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty là cung cấp dịch
vụ may mặc do đó giá trị của các máy móc phục vụ sản xuất không cao, tài sản cố định
chủ yếu là nhà cửa, vật kiến trúc. Tương ứng với tăng tổng tài sản thì tổng nguồn vốn
của công ty cũng tăng từ năm 2017-2018. Năm 2018, tổng nguồn vốn của công ty tăng
là do công ty tăng cả nợ ngắn hạn, nợ dài hạn và vốn chủ sở hữu. Về cơ cấu nguồn
vốn, công ty có tỷ trọng nợ phải trả khá lớn (từ 40-50%) nhưng giảm từ năm 2017-
2018. Cụ thể năm 2017 là 50.66%, sang năm 2018 giảm còn 43.73% trong khi tỷ trọng
vốn chủ sở hữu giai đoạn 2017-2018 lần lượt là: 49.34% và 56.27%.

35
Bảng 2.2. Tình hình tài sản nguồn vốn của Scavi Huế 2017-2018.
Đơn vị tính: tỷ đồng
CHỈ TIÊU
2017 2018 2018/2017
Giá trị % Giá trị % +/- %
TÀI SẢN 765.59 100.00 822.31 100.00 56.72 7.41
TSNH 283.80 37.07 354.75 43.14 70.95 25.00
Tiền 76.63 10.01 96.17 11.69 19.54 25.50
Khoản phải thu 85.13 11.12 168.91 20.54 83.78 98.42
Hàng tồn kho 75.71 9.89 50.72 6.17 (25.00) (33.02)
Tài sản ngắn hạn khác 46.33 6.05 38.96 4.74 (7.37) (15.91)
TSDH 481.79 62.93 467.56 56.86 (14.23) (2.95)
Khoản phải thu dài hạn 25.87 3.38 17.98 2.19 (7.89) (30.51)
TSCĐ 389.66 50.90 406.04 49.38 16.38 4.20
Đầu tư dài hạn 66.26 8.65 43.54 5.29 (22.72) (34.29)
NGUỒN VỐN 765.59 100.00 822.31 100.00 56.72 7.41
Nợ phải trả
387.82 50.66 359.57 43.73 (28.25)
(7.28)
Nợ ngắn hạn 189.03 24.69 164.85 20.05 (24.19) (12.79)
Nợ dài hạn 198.79 25.97 194.73 23.68 (4.06) (2.04)
Nguồn vốn CSH 377.77 49.34 462.73 56.27 84.97 22.49
(Nguồn: Bảng cân đối kế toán Scavi Huế)

36
2.1.2.6. Tình hình kết quả kinh doanh của công ty qua các năm 2017-2018:
Qua 2 năm 2017 và 2018, công ty Scavi Huế tăng trưởng mạnh về doanh thu thuần,
cụ thể mức tăng của năm 2018 so với năm 2017 là 213.01 tỷ đồng tương ứng 18.75%.
Đây là mức tăng tương đối tốt đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt
may trong bối cảnh kim ngạch xuất khẩu dệt may có phần chửng lại do ảnh hưởng của
các cuộc chiến thương mại trên thế giới. Giá vốn hàng bán năm 2018 tăng mạnh với
mức tăng 22.25% lớn hơn mức tăng của doanh thu thuần chứng tỏ việc nhập khẩu
nguyên phụ liệu với giá cao hơn khi mà năm 2018 các nguyên phụ liệu từ chủ hàng
Trung Quốc trở nên đắt đỏ. Cũng chính vì điều này làm cho biên lợi nhuận gộp của
công ty có phần giảm xuống từ 33% về còn 31%. Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế trên tổng
doanh thu qua các năm 2017 -2018 là 28%, 26,26%. Tỷ số này được cải thiện đáng kể
nhờ các những cải thiện tích cực trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh bằng cách tối ưu
giá vốn hàng bán nhưng vẫn tăng trưởng tốt doanh thu.

Đề Tài Khóa luận 2024 Tìm hiểu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế

Đề Tài Khóa luận 2024 Tìm hiểu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Đề Tài Khóa luận 2024 Tìm hiểu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế

Similar to Đề Tài Khóa luận 2024 Tìm hiểu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (6)

Đề Tài Khóa luận 2024 Tìm hiểu hệ thống KSNB quy trình quản lý đơn hàng tại công ty Scavi Huế