Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki Geleceği FERHAN BUGAY

T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI
KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ
GELECEĞİ
Yüksek Lisans Projesi
Projeyi Hazırlayan:
FERHAN BUGAY
İstanbul, 2015

ii
T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI
KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ
GELECEĞİ
Yüksek Lisans Projesi
Tezi/Projeyi Hazırlayan:
FERHAN BUGAY
Öğrenci No:
140745081
Danışman:
Yrd. Doç. Dr. Vedat Zeki YENEN
İstanbul, 2015

iii
YEMİN METNİ
Yüksek Lisans Ödevi olarak sunduğum “KALİTE YÖNETİM
SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ GELECEĞİ’’ başlıklı bu çalışmanın,
bilimsel ahlak ve geleneklere uygun şekilde tarafımdan yazıldığını, yararlandığım
eserlerin tamamının kaynaklarda gösterildiğini ve çalışmamın içinde kullanıldıkları
her yerde bunlara atıf yapıldığını belirtir ve bunu onurumla doğrularım. 01/09/2015
Ferhan BUGAY

iv
Adı ve Soyadı : Ferhan BUGAY
Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. Vedat Zeki YENEN
Proje Türü ve Tarihi : Yüksek Lisans, 2015
Alanı : Kalite Yönetimi
Anahtar Kelimeler : Kalite Yönetim Sistemleri, Toplam Kalite, Kalite
Yönetimi
ÖZ
Bu proje Kalite Yönetim Sistemleri, Kalite Yönetim Sistemlerinin
Türkiye’deki uygulamaları ve bu uygulamalara ait geleceğe dair öngörülere yer
veren bilgiler içermektedir.
Projede Kalite Yönetim Sistemlerinin Dünya genelindeki ve Türkiye’deki
durumu incelenmiş ve Kalite Yönetim Sistemlerinin yeri ve önemine değinilmiştir.
Proje konusu hakkında derinlemesine bilgi edinmek ve sektörel öngörüleri
edinebilmek amacıyla Kalite Yönetim Sistemlerinin belgelendirilmesi ve Eğitim
faaliyetleri yürüten British Standards Institute (BSI), Türk Standartları Enstitüsü
(TSE), Bureu Veritas, SGS Supervise Gözetme Etüd Kontrol Servisleri A.Ş.,
Pegasus Danışmanlık, Etkin Yönet Eğitim ve Danışmanlık, Tepe Yönetim
Danışmanlık-Eğitim, Inspecco Belgelendirme ve Gözetim Hizmetleri, TUV
Rheinland Türkiye kuruluşları ile birebir görüşmeler yapılarak güncel doküman ve
bilgiler edinilmiştir.

v
Name and Surname : Ferhan BUGAY
Supervisor : Ass. Prof. Vedat Zeki YENEN
Degree and Date : Master, 2015
Major : Management and Organization
Keywords: : Quality Management Systems, Total Quality, Quality
Management
ABSTRACT
This Project contains information and conjecture for the future of Quality
Management Systems implementations in Turkey.
In this Project the status of Quality Managenet Systems in the World and in
Turkey have been examined and it’s importance is emphasized.
In order to gather in depth information and to get all assumptions from
various sectors interviews has been performed with Quality Managenet Systems
Certification and Training Companies and many documents provided. These
Companies are as follows;
British Standards Institute (BSI), Türk Standartları Enstitüsü (TSE), Bureu
Veritas, SGS Supervise Gözetme Etüd Kontrol Servisleri A.Ş., Pegasus
Danışmanlık, Etkin Yönet Eğitim ve Danışmanlık, Tepe Yönetim Danışmanlık-
Eğitim, Inspecco Belgelendirme ve Gözetim Hizmetleri, TUV Rheinland Türkiye.

1
İÇİNDEKİLER
Sayfa no:
İÇİNDEKİLER......................................................................................................................................1
TABLOLAR LİSTESİ.............................................................................................................................4
ŞEKİLLER LİSTESİ ...............................................................................................................................5
GİRİŞ.................................................................................................................................................5
1. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ...................................................................................................1
1.1. Kalite Kavramı......................................................................................................................1
1.2. Kalite Kültürü.......................................................................................................................1
1.3. Kalite Kültürünün Bileşenleri ...............................................................................................2
1.3.1. Liderlik...............................................................................................................................2
1.3.2. Vizyon ve Değerler ............................................................................................................3
1.3.3. Müşteri Odaklı Kalite.........................................................................................................3
1.3.4. İnovasyon, Yatırım ve Projeler...........................................................................................4
1.3.5. Kuruma Özgü Kalite Kültürünün Oluşturulması ................................................................4
1.4. Kalite Yönetim Sistemi İlkeleri .............................................................................................5
1.4.1. Yönetimin Liderliği.............................................................................................................5
1.4.2. Müşteri Odaklılık ...............................................................................................................6
1.4.3. Takım Çalışması ................................................................................................................7
1.4.4. Çalışanların Eğitimi ...........................................................................................................7
1.4.5. Tam Katılım.......................................................................................................................8
1.4.6. Önlemeye Yönelik Yaklaşım...............................................................................................8
1.4.7. Sürekli Gelişme..................................................................................................................8
1.5. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ..........................................................................................9
1.5.1. ISO 9001............................................................................................................................9
1.5.2. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgesinin Alınması .......................................................9
1.5.3. ISO 9001, 14001, 18001 Yönetim Sistemi Standartları 2015 Revizyonu .........................11
1.6. Kalitenin Tarihsel Gelişimi..................................................................................................11
1.6.1. Muayene Aşaması...........................................................................................................12

2
1.6.2. İstatistiksel Kalite Kontrol Aşaması .................................................................................12
1.6.3. Kalite Güvence Aşaması ..................................................................................................13
1.6.4. Toplam Kalite Aşaması....................................................................................................13
1.7. Kalite Yönetim Sistemlerine Katkıda Bulunanlar ................................................................14
1.8. Kalite Yönetim Sistemlerinin Faydaları...............................................................................16
2. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN DURUMU...........................................................................18
2.1. Dünya Çapındaki Durum ....................................................................................................18
2.2. Türkiye’deki Durum ...........................................................................................................20
2.3. Kalite Yönetim Sistemlerinde Karşılaşılan Güçlükler ..........................................................22
3. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN GELECEĞİ ...........................................................................23
3.1. Amerikan Kalite Derneği (ASQ) 2015 Kalitenin Geleceği Raporu (2015 Future Of Quality) 23
3.1.1. Eğitim ve Öğretmenler ....................................................................................................23
3.1.2. Enerji ...............................................................................................................................24
3.1.3. Sağlık...............................................................................................................................24
3.1.4. İnternet ...........................................................................................................................25
3.1.5. Şehirler ............................................................................................................................25
3.1.6. Üretim .............................................................................................................................26
3.1.7. Savunma ve Havacılık .....................................................................................................27
3.1.8. Müşteri Deneyimi............................................................................................................28
3.2. Belgelendirme, Eğitim ve Danışmanlık Kurumlarının Görüşleri, Röportajlar.......................28
3.2.1. Kalite Yönetim Sistemleri Belgeleri Açısından Bakış........................................................29
3.2.2. Kalite Yönetim Sistemlerinin Etkinliği Açısından Bakış....................................................29
3.2.3. Kalite Yönetim Sistemleri Eğitimleri Açısından Bakış ......................................................30
3.2.4. Sertifikasyon Gereklilikleri Açısından Bakış .....................................................................30
3.2.5. Danışmanlık Kuruluşları Açısından Bakış.........................................................................31
3.3. Kalite Yönetim Sistemleri ile İlgili Araştırma Sonuçları.......................................................31
3.3.1. Araştırma 1 .....................................................................................................................31
3.3.2. Araştırma 2 .....................................................................................................................32
3.3.3. Araştırma 3 .....................................................................................................................32
3.3.4. Araştırma 4 .....................................................................................................................33
3.3.5. Araştırma 5 .....................................................................................................................33

3
3.3.6. Araştırma 6 .....................................................................................................................34
3.3.7. Araştırma 7 .....................................................................................................................35
3.3.8. Araştırma 8 .....................................................................................................................36
3.3.9. Araştırma 9 .....................................................................................................................38
3.3.10. Araştırma 10 ...................................................................................................................39
3.3.11. Araştırma 11 ...................................................................................................................41
3.3.12. Araştırma 12 ...................................................................................................................41
3.3.13. Araştırma 13 ...................................................................................................................42
3.3.14. Araştırma 14 ...................................................................................................................43
3.3.15. Araştırma 15 ...................................................................................................................44
3.3.16. Araştırma 16 ...................................................................................................................46
SONUÇ............................................................................................................................................47
KAYNAKÇA .....................................................................................................................................49
ÖZGEÇMİŞ ......................................................................................................................................51

4
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa No.
Tablo-1. ISO 14001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu………………………20
Tablo-2. ISO 14001 Standardının Türkiye’deki Durumu…………………………...22
Tablo-3. Kalite Kavramı Konulu Araştırma ………............................................. …34
Tablo-4. Kalite Ölçümlerinin Raporlanması ile İlgili Araştırma............................... 37
Tablo-5. Endüstrilere Göre Kalite İle İlgili Eğitimler ............................................... 38
Tablo-6. Kurumsal Yönetim Organizasyonlarında Kalite Eğitimler......................... 38
Tablo-7. İki Yılda Bir Yapılan Üst Seviye Yöneticiler Araştırması…………….…..43

5
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil-1. ISO 9001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu……………….…18
Şekil-2. ISO 9001 Standardının Türkiyedeki Durumu……………………….21
Şekil-3. Kalite Kavramının Tanımı ile İlgili Araştırma………………………35
Şekil-4. Kalite Kültürünü Belirleyen En Önemli Bileşen İle İlgili Araştırma..36
Şekil-5. 500 Yöneticiye Göre KaliteYönetim Hedefleri…………………......40
Şekil-6. İç Değerleri Yüksek Kuruluşlar ile İç Değerleri Düşük Kuruluşlar
Arasındaki Operasyonel Farklılıklar………………………………...42
Şekil-7. Kuruluşunuzda Sürdürülebilir Çevre İnisiyatiflerinin Seviyesi Nedir?
Sorusuna Verilen Yanıtlara Dair Sonuçlar…………………………..44
Şekil-8. Organizasyonunuzdaki Kalite Uygulamalarının Ortaya Çıkardığı
En Belirgin Sonuç Nedir Araştırmasına Ait Sonuç…...……………..45
Şekil-9. ISO Standartlarının Dünya Genelinde Kullanı………………………46

6
GİRİŞ
21. yüzyıl içinde hemen hemen tüm alanlarda yaşanan hızlı değişim,
işletmelerin var olma mücadelelerini zorlaştırmıştır. Üretimde kalite olarak başlayan
“kalite serüveni” sektörel ihtiyaçlara bağlı olarak farklı alanlarda da (hizmet, bilgi,
yeni ürün araştırma ve geliştirme vb.) uygulanmaya başlanmıştır. Geleneksel
anlamda, ürünün standartlara uygunluğundan, amaca ve kullanıma uygunluğa ve
ihtiyaçları karşılama derecesinden kusursuzluk anlayışına kadar birçok farklı tanım,
aslında işletmelerin kalite konusunda anlayışlarındaki değişimi yansıtmaktadır.
Bu nedenle Kalite Yönetim Sistemleri hızla artan rekabet göze alındığında
şirketler için olmazsa olmaz zorunluluk haline gelmiştir. Tüm Kalite Yönetim
Sistemleri temem olarak ISO 9001 Sistemi baz alınarak tasarlanmıştır. Bu nedenle bu
araştırmada temel olarak ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemine yoğunlaşılacaktır.
İşletmeler tarafından dünya genelinde en çok kullanılan Yönetim Sistemleri
aşağıdadır.
 ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi
 ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi

7
 ISO 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi
 ISO 10002 Müşteri Memnuniyeti Yönetim Sistemi
Kalite Yönetim Sistemlerinin uygulamaları kuruluşların özelliklerine göre
farklılıklar arz etmektedir. Bu sebepten standartların etkin uygulanmaları müşteri
memnuniyeti ve karlılığın arttırılması açısından önemlidir. Kalite yönetim
sistemlerinin etkin uygulanmadığı kuruluşlarda ani kalitesizlik bildirimleri, etkin
olmayan düzeltici ve önleyici faaliyetler, değişimin uzaması, direnç, stratejik
planlamada kalite departımanının etkisizliği, gözden geçirme toplantılarının
verimsizliği, aşırı dokümantasyon, kayıtlar üzerinde çok fazla durulması gibi
durumlar gözlenir. Bu aksaklıkların etkin olarak yönetilmesi ve iş süreçlerinin sürekli
gelişimi için ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemini doğru anlamak ve uygulamak çok
önemlidir.

1
1. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ
1.1. Kalite Kavramı
Kalite kavramı ile ilgili birçok tanım olmakla birlikte bunlardan en önemlileri
aşağıdadır;
Kalite, kullanıma uygunluktur. (Juran)
Kalite şartlara uygunluktur. (Crosby)
Bir ürünün kalitesi, tüketici istek ve ihtiyaçlarını en ekonomik düzeyde karşılamayı
amaçlayan mühendislik ve imalat karakteristiklerinden oluşur. (Feigenbaum)
Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır. (Deming)
Kalite, ürün veya hizmetin tüketiciyi tatmin etmek için sahip olduğu özelliklerdir.
(Ishikawa)
Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap
veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartlar Komitesi)
Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama
kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. (ISO 8402 – TSE 9005)
Kalite, bir hizmetin veya ürünün isteklere uygunluk derecesidir. (Avrupa Kalite
Kontrol Organizasyonu)
Kalite, bir mal veya hizmetin belirli gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya
koyan karakteristiklerin tümüdür. (Amerikan Kalite Kontrol Derneği)
1.2. Kalite Kültürü
Kalite Yönetim Sistemleri günümüzde gerek mal ve hizmet üreten
işletmelerde, gerekse kamu yönetiminin çeşitli alanlarında var olan sorunların
çözülebileceği bir model olarak önerilmektedir. 1
Toplam kalitede hataları ayıklamak yerine hata yapmamak anlayışı
benimsenmektedir.2
Bu nedenle işletmeler etkin işleyen Kalite Yönetim Sistemleri
için gerekli Kalite Kültürünü oluşturmalıdırlar.
1
Ayşe Gül Yilgör, Kamu Yönetiminde Kalite, 2.Ulusal Kongresi Bildirileri, 1999, s. 3
2
http://www.mevzuatdergisi.com/2002/07a/02.htm#_ftn2, Temmuz 2002, Sayı:55, Yıl:5

2
Kalite ile ilgili yapılmış olan araştırmalar kuruluşlarda Kalite Kültürünün
oluşturulması ve sürdürülmesi için önemli veriler ortaya koymaktadır. Liderlik,
vizyon ve değerler Kalite Kültürünün temelini oluşturur. Mükemmel kuruluşlar
müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu beklentilerin karşılanması açısından diğer
kuruluşlara oranla daha başarılıdırlar. Global organizasyonlar Kalite Kültürünün
geliştirilmesi için yoğun programlar, kaliteye yatırımlar yaparlar ve risk önleme ve
inovasyon faaliyetlerini ödüllendirerek Kalite Kültürünün etkinliğinin artmasını
sağlarlar.
Kurumların ürün ve hizmet kalitelerini oluşturmaları için kurmaları gereken
Kalite Kültürünü daha iyi anlamak için kuruluşları tıpkı bir insan vücuduna
benzetebiliriz. İnsan vücudu yaşamını sürdürebilmek ve arzu ettiği kalitede bir yaşam
sürebilmek için gerekli prosesleri yürütmelidir. Bu süreçler iyi beslenmek, spor
yapmak vs. olarak örneklendirilebilir.
Organizasyonlar birbirinden farklı süreçlerden oluşur bu süreçler insan
faktörü ile birlikte ürün ve hizmet üretir. Süreçlerin başarısının arttırılması için
kuruluşların belirli bir Kalite Kültürü oluşturmaları ve iyileştirmeleri gereklidir.
Kalite Kültürü her kuruluşa göre farklılık göstermektedir bu nedenle özel olarak ilgili
kuruluş tarafından oluşturulmalı ve sürdürülmelidir. Bu noktada farklı firmalara ait
uygulamalar ancak kıyaslama unsuru olarak örnek alınabilir. Aksi durumda
uyumsuzluk gibi sonuçlar ile karşılaşılabilir. Her kurumun yapısı ve süreçleri
birbirinden farklı olduğu için Kalite Kültürü doğrudan kopyalanamaz ve kuruluşa
fayda sağlamaz. Kurumlar yapı, kültür, coğrafya, eğitim, davranış bakımından
birbirilerine göre farklılık gösterirler. Bu nedenle her kuruluş kendi iç dinamiklerine
hizmet eden bir Kalite Kültürü oluşturmalıdır.
1.3. Kalite Kültürünün Bileşenleri
1.3.1. Liderlik
Kalite Kültürünün sağlanabilmesi ve sürdürülebilmesi için firmaların en
tepeden en aşağıya sirayet eden Kültür tasarlamaları ve uygulamaları gerekir.
Liderlik yoluyla vizyon ve beklentiler net olarak tanımlanmalı, kalite hedefleri

3
belirlenmeli ve bu hedefleri gerçekleştirenler veya katkı sunanlar ödüllendirilmelidir.
Bazı organizasyonlarda tepe yöneticiler kalite proseslerinin gerçek sonuçlarını
göremeyebilir. Bunun nedeni bazı performansların sunumlardan çıkarılması veya
sonuçların yeteri kadar derine inmemiş olmalarıdır. Bu nedenle liderler
performansları iyi değerlendirmeli ve derinlemesine sorgulamalıdırlar. Aksi takdirde
tepe yönetim süreçlerin başarı ve başarısızlığı konusunda yanılabilir veya
yanıltılabilir. Kalite Kültürünün oluşturulması aşamalarında kalite departmanlarında
çalışanların görüşlerinin alınması liderlik kadar önemlidir çünkü bu grup daima
kuruma farklı açıdan bakabilme yeteneğine sahiptir.
1.3.2. Vizyon ve Değerler
Kalite Kültürünün oluşturulması aşamasında Liderlikten sonra gelen konu
kalitenin vizyonu ve değerleridir. Vizyon ve değerlerin açık, net olarak tanımlandığı
kuruluşlarda çalışanlar ürün ve hizmet sağlama aşamalarında bu hedef ve stratejilere
göre faaliyetlerini gerçekleştirirler. Vizyon, değerler ve liderlik kuruluşların Kalite
Kültürünün temel taşıdır. Liderler bu prensiplerin tüm kuruma ulaştığından,
anlaşıldığından ve uygulandığından emin olmalıdırlar, aksi durumda stratejiler,
hedefler ve süreçler net anlaşılmayacak ve çalışanlar tarafından etkin olarak
uygulanmayacaklardır.
1.3.3. Müşteri Odaklı Kalite
Müşteri odaklı kalite bakış açısı kurum kültürünün en ayırt edici bileşenidir.
Mükemmel kurumlar ile sıradan kurumlar bu bileşen açısından değerlendirildiğinde
önemli farklılıklar göz önüne çıkar. Mükemmel kurumlar kalite yapılanmalarını bu
bakış açısından yola çıkarak tasarlarlar. Mükemmel olmayan kurumlar ise daha çok
ürün ve kar odaklı hizmet ve ürün gerçekleştirirler. Mükemmel kuruluşlar müşteri
odaklıdır ve tüm süreçlerini müşterilerden ve çalışanlardan geri bildirimlerin
değerlendirilmesi yoluyla tasarlayıp geliştirirler. Diğer kuruluşlarda kurum
paydaşları daha çok kar odaklı olarak çalışırlar. Mükemmel şirketler ise
paydaşlarına, ortaklarına kalite ve karlılık arasındaki ilişkiyi iyi anlatarak kalitenin
aslında karlılığa hizmet ettiğini kabul ettirerek faliyetlerini sürdürürler. Kalite aslında
müşteri talep ve ihtiyaçlarını organizasyonel performansa çeviren bir faaliyettir.

4
Müşteri talep ve beklentilerinin kurumların kalite arayışlarını beslediği kabul
edilmektedir bu nedenle mükemmel kurumlar müşteri ihtiyaçlarını iyi anlayarak
kalite ve finans arasındaki ilişkilerini netleştirir ve süreçlerini bu doğrultuda etkin
olarak yönetebilirler.
1.3.4. İnovasyon, Yatırım ve Projeler
Mükemmel kuruluşlar çalışanların mükafatlandırılması ve müşterilerin en iyi
çalışanı seçmesi gibi faaliyetleri diğer organizasyonlara oranla daha fazla ve sık
uygularlar. Mükemmel organizasyonlar aynı zamanda geleneksel olmayan proje ve
yatırımlar ile süreçlerinin etkinliğini ve verimliliğini sürekli geliştirirler. Mükemmel
kuruluşlar süreçlerinin performansını izlemek için birçok veri kullanırlar bu girdileri
müşteri geri bildirimleri, süreç performans göstergeleri ve kritik performans
göstergeleri olarak örneklendirmek mümkündür. Bazı mükemmel şirketler hataları
dahi ödüllendirerek kalite kültürünün arttırılmasını teşvik ederek varlıklarını
kuvvetlendirmektedirler.
1.3.5. Kuruma Özgü Kalite Kültürünün Oluşturulması
Niahi olarak hiçbir organizasyon mükemmel değildir veya mükemmellik
sürekli değildir. Tıpkı insanların ihtiyaçları gibi kurumların da bazı ihtiyaçları
bulunmaktadır. Her kurumun kendine özgü farklı değişkenleri olduğundan farklı
ihtiyaçları da olabilir. Bu nedenle her kurumlar iç seslerine kulak vermek yoluyla
kendi ihtiyaçlarını saptayabilir ve kendilerine özgü kalite kültürünü oluşturabilir ve
sürdürebilirler.3
Kalite Kültürünün bileşenleri temel anlamda Deming döngüsünden tasarlanmıştır.
Deming döngüsü planla-uygula-kontrol et ve düzelt sürecidir.4
Sürekli gelişimde önemli olan karar alma ve uygulamadaki sorunları ortadan
kaldırmaktır. Bu doğrultuda sürekli gelişme için ilk yapılması gerekenlerden biri
‘‘Proses Öncelikli Yönetim’’dir.
3
U.-D, Schneckenberg, D., Changing Cultures in Higher Education, Ehlers, s.10
4
Price, Michael J.,ve Chen E. Eva, Total Quality Management in a Small, High Scholl Company,
Californian Management Review, s.97

5
Bu yönetim anlayışı, sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı
zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde,
çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklenmeli ve teşvik
edilmelidir. 5
Günümüz rekabet dünyasında istenilen kalite düzeyinin belirlenerek ona
ulaşılması ancak sürekli gelişimle mümkün olabilmektedir. Bu nedenle, işletmelerin
en alt düzeyde sürecinden, tüm şirketi içine alan hedeflerle yönetim sistemine kadar
bütün planlama ve uygulama çalışmalarını bu anlayışa göre düzenlemesi gerekir.6
Bir
örgütte sürekli gelişimin her aşaması, mükemmele ulaşmanın süregelen sürecidir. Bu
süreçte atılan her adım, Kalite Yönetim sisteminin başarısını artıran doğal bir
sonuçtur.
1.4. Kalite Yönetim Sistemi İlkeleri
Bir işletmede Kalite Yönetim Sisteminin uygulanabilmesi için, çalışanların
bu felsefeyi benimsemeleri ve tam katılım sağlamaları gerekir. Katılım yolu ile,
üstlere tabi olmamak, ya da astlara daha fazla yetki devretmemak anlaşılmalıdır.
Kalite Yönetim Sistemi felsefesinde, çalışanların gönüllü olarak yer aldıkları tam
katılım, hedeflerini belirlemede, karar alma ve problem çözmede bilfiil bulundukları
süreç anlaşılmalıdır. 7
Katılım sürecinde, ekip ve takım ruhunun oluşturulması,
yönetimin değerlendireceği bir ödüllendirme sisteminin yer alması ve üst yönetimin
buna inanması ve teşviki çok önemlidir.
1.4.1. Yönetimin Liderliği
Toplam Kalite Yönetimi Liderliğinde;8
 Liderlik, hayalle çalışanları yetkilendirmekle, işlerini
kolaylaştırmakla ilgilidir, konum ile ilgili değildir.
5
http://www.kazanmakisteyenler.com/etiket/puko-dongusu/ , 06.02.2014
6
Kavrakoğlu, İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul Kalder Yayınları No:1 1992, s.32
7
Anfuso, Dawn, Self Directed Skills Building Drivers Quality, Personnel Journal, April, 1994,
s.84
8
Murgatroyd. S. and Morris C., Total Quality Management and School, Philadelphia, Open
University Press., 1994,

6
 Liderin görevi, meslektaşlarını eğitmek, ayrı görüşleri ve stratejileri
bir araya getirip sonuçları tasarlamaktır.
 Lider işin kendi kendine çözümlenmesi için en uygun yöntemleri
kullanmanın ekonomik olduğunu görür.
 Lider, bütünüyle olaya konsantre olur ve olayı insanların görüşlerinin
önünde tutar.
 Liderler, kritik bir nokta çıkabilir diye ufak şeyleri bile araştırırlar.
 Liderler meydan okuma (rekabet) ile eğlencenin bir arada olacağına
inanır ve eğlencenin de iyi olduğunu düşünürler.
1.4.2. Müşteri Odaklılık
Kalite Yönetim Sistemi, sistemli, kapsamlı, müşteri odaklı yönetim taktik ve
stratejilerin bütünüdür. Kalite Yönetim Sistemi sadece örgütsel bir iç etkinlik
olmayıp; planlama, üretim sürecini ve sonrasını da birlikte ele alan müşteri odaklı,
geniş kapsamlı bütüncül bir yaklaşımdır.9
Kalite Yönetim Sistemi, ürün, hizmet,
süreç ve işlevlerin kalite kontrolüne bağlı ve müşteri beklentilerine uygun olarak
üretimin geliştirilmesi ve pazarlanması için sistematik bir yaklaşımdır. 10
Kalite
Yönetim Sistemi, herkesin bir müşterisi olduğu ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin
zamanında karşılanması gerektiği anlayışına dayanmaktadır. Bu nedenle hem iç
müşteriler hem de dış müşteriler kuruluş için önemlidir.11
Kalite Yönetim Sisteminde
iç ve dış müşterilerin memnuniyeti amaçlanmaktadır.
İç müşteriler; kuruluş içindeki kişi veya bölümlerdir. Kalite Yönetim Sistemi
çalışanların güdülenmelerini, gereksinimlerinin doyurulmasını kararlara
katılmalarını, etkili ve verimli olmalarını amaçlar. Bu amaçla başarıların nesnel
değerlendirilmesi, ekip çalışmalarına katılım, sağlıklı iletişim ve eğitim
gereksinimlerinin karşılanmasına çalışır.12
9
Pamela SL., Goodman, SH, Management: Challenges in the 21st
Century, South Western
College Publishing, Paul Minn, 1998
10
Boone, and Kurtz, Contemporary Business, The Dryden Press, New York, 1996
11
Özgür Saraç, Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite, İzmir, 2000, s. 50
12
Kalder, Toplam Kalite Yönetimi İkelerinin Yönetim Yaklaşımları Bağlamında Tartışılması,
Turan A. Erkılıç, Anadolu Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Fakültesi, Eskişehir, 2003

7
Dış müşteriler ise kuruluşun ürettiği mal ve hizmetleri alan fakat kuruluşun
parçası olmayan kişi ya da kuruluşlardır. Dış müşteriler kavramı, mal ya da hizmeti
satın alan ya da yararlananları tariflemektedir.13
İşletme, dış müşteriler ile ilişkilerini
ne kadar sağlam tutarsa, varlığını ve sürdürülebilirliğini de o derece sağlamış olur.
1.4.3. Takım Çalışması
Kalite Yönetim Sisteminin temel ilklerinden biri de takım çalışmasıdır.
Kuruluşta yer alan tüm çalışanların tamamının sürekli gelişim faaliyetlerine
katılıımını sağlamak ve takım çalışması yapmak temel hedeftir.
Kalite Yönetim Sisteminde işletme çalışanlarının tamamının iyileştirme
faaliyetlerine katılımını sağlamayı hedefler. Bunun için; üstlerin düşünüp astların bu
düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması anlamında değil, her kademedeki birey
için düşünce ve uygulamanın birleştirilmesi anlamında takım çalışması yapmak
gerekir. TKY, kalite çemberleri, kalite iyileştirme takımları gibi tanımlar altında
biçimsel takım çalışmalarıyla gerçekleşen bir yönetim uygulamasıdır.14
1.4.4. Çalışanların Eğitimi
Kalite Yönetim Sistemi, örgüt fonksiyonları ve sonuçlar yerine, süreçler
üzerinde odaklaşan tüm çalışanların niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarının
sağlıklı bilgi ve veri toplanması analizine dayandıran, tüm maddi ve manevi örgüt
kaynaklarını bir bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır. 15
Kalite Yönetim
Sisteminde eğitim üst düzey yöneticilerden en alt kadrodaki personele kadar tüm
ekibi kapsayacak şekilde verilmelidir. Böylelikle hedef çalışanlara benimsetilmiş
olup üst düzeyden alt düzeye kadar bu bilinç yayılmış olacaktır.
13
King and Cichy, Managing for Quality in the Hospitality Industry: Upper Saddle River, New
Jersey, page:27, 2006
14
Akademik Bakış Dergisi, Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi, Sayı:10, Eylül 2006
15
Ersun Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Verimli Olmanın Yolu, 2.
Baskı. İstanbul.1997

8
1.4.5. Tam Katılım
Kalite Yönetim Sisteminde tüm çalışanların katılımıyla hedefe ulaşmak
amaçlanmaktadır. Özellikle karar alma süreçlerinde katılımcıların ve müşterilerin
fikirleri alınarak bu sürecin yürütülmesi gerektiği görüşü kabul görmektedir.
1.4.6. Önlemeye Yönelik Yaklaşım
Kalite Yönetim Sisteminin dayandığı temel ilkelerden biri de, üretim süreci
sonrasında hataları elemek yerine, üretim sürecinin tüm aşamalarında hata
yapmamaya gayret etmek ve yapılan hatalardan ders çıkarılarak tekrarlanmalarını
önlemektir.
Üretim sürecinin sonunda hataların ayıklanması, diğer bir ifadeyle
muayeneye dayalı kontrol anlayışı oldukça maliyetlidir. Bu nedenle kalitenin
yükseltilmesi maliyetlerde artışa neden olacaktır. Buna karşılık, Kalite Yönetim
Sisteminin benimsediği önlemeye yönelik yaklaşım sayesinde aynı anda hem
kalitenin yükseltilmesi hem de maliyetlerin azaltılması mümkündür.16
1.4.7. Sürekli Gelişme
Kalite Yönetim Sisteminin en önemli ilkelerinden biride Kaizen olarak
adlandırılan sürekli gelişme anlayışıdır.
Sürekli gelişme anlayışındaki amaç belli standartlarda olmak değil, seviyenin
sürekli olarak geliştirilmesini sağlayabilmektir. Sürekli gelişme anlayışının faydaları
Müşteri beklentilerinin en üst düzeyde tatmin edilmesi, kuruluşta yer alan herkesin
aynı amaçlar doğrultusunda hareket etmesi, herkesin kendi işini daha etkin ve verimli
bir şekilde yürütmesi, tüm faliyetlerde aktifliğin olması, çalışanların eğitim ve
motivasyon seviyesinin her zaman yüksek olması olarak sıralanabilir.
16
http://www.mevzuatdergisi/2002/07a/02.htm#_ftn6 , Nisan, 2010

9
1.5. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi
1.5.1. ISO 9001
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi uluslararası kabul görmüş farklı ve
sektörlerde ürün veya hizmet gerçekleştiren tüm şirketlere uygulanabilen bir yönetim
sistemi standardıdır. ISO 9001 Yıllar boyunca birçok revizyon geçirerek son
versiyonu olan ISO 9001:2008 olarak halen geçerlidir. Standart 2015 yılının üçüncü
çeyreğinin sonunda yeni revizyonu ile kullanıma sunulacaktır. ISO 9001:2015 Kalite
Yönetim Sistemi Standardı taslak çalışması sonuçlanmış olup taslak çalışma ilgili
çevreler ile paylaşılmıştır.
ISO 9001 ürün ve hizmet gerçekleştiren bir milyondan fazla kuruluş
tarafından uygulanan Yönetim Sistemidir. Sistem özet olarak hedeflere ve bu
hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan faaliyetlerin eksiksiz çalışmasına ve
sürdürülmesine odaklanır. Kalite Yönetim Sisteminin odak noktası kurum hedefleri
dolayısıyla müşterileri verilen taahhütlerin gerçekleştirilmesidir. Standardın herbir
maddesi hedeflerin gerçekleşmesine hizmet eder. Kalite Yönetim Sistemi Standardı
karlılığa, verimliliğe odaklanır. Üretim veya hizmet kayıplarının azaltılmasına imkan
verir, müşteri memnuniyetini arttırıe. Sistem verimliliğe odaklanalarak katma
değersiz süreçlerin azaltılmasını sağlar. Çalışanların katılımı teşvik edilerek eekabete
odaklanılır. Pazar payının arttırılması için çalışmalar yapılır, kurumsal imaj ve marka
değerinin artması sağlanır. ISO 9001 sistemi müşteri algısını olumlu olarak etkiler ve
satışları arttırır. İş riskleri en aza indirilir, süreçler optimize edilir ve verimlilik
arttırılır.
1.5.2. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgesinin Alınması
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgesi almak için öncelikle belgenin ne
işe yarayacağı kuurluşa nasıl hizmet edeceği çok iyi anlaşılmalıdır. Özetle ISO 9001
belgesi için mevcut ihtiyacın ortaya çıkması gerekemektedir. İhtiyaç olmayan ve
taraflarca kabul görmemiş bir sistemin uygulanması kolay olmayacaktır. Doğada her
durum ve olgu bir ihtiyaçtan ortaya çıkmıştır bu sebeple ihtiyacın ortaya çıkarılması
önem arz etmektedir. İhtiyacın ortaya çıkarılmasında kurum liderlerinin görevi

10
oldukça önemlidir. Liderler ihtiyacı ortaya çıkarmalı ve tüm kuruluşu bu konuda ikna
etmelidir. Ardından ISO 9001 ile ilgili araştırmaların yapılarak analiz süreçlerinin
başlatılması tavsiye edilir. ISO 9001 Ssiteminin etkin ve verimli işleyecek biçimde
kurulması, sonrasında sistemin karlı sürdürülebilmesi için planlama çok önemlidir.
Planlama iyi yapılırsa sistem sorunsuz olarak kuruluşa entegre edilir ve çalışmaya
başlar. Planlama hataları ve amaçların net belirlenmemesi süreci başarısızlığa uğratır.
Bu nedenle ISO 9001 Sistemi için karar vermiş kuruluşların danışmanlık almaları
veya benchmark uygulamaları tavsiye edilir. ISO 9001’e göre tasarlanmış proses
modellemesi ISO 9001 sistemi etkin bir aşamaya ulaşabilir.
Süreç yaklaşımı felsefesi temel alınarak tasarlanmış olan bir ISO 9001 Kalite
Yönetim Sistemi müşteri ihitayç ve beklentilerinin karşılanması için ürün/hizmet
gerçekleştirmesinin çıkış noktasını oluşturur. Müşteri talepleri birer birer belirlenerek
üretim ve hizmet gerçekleştirme prosesleri tasarlanır. Ürünlerin geliştirilmesi ve
süreçlerin optimize edilmesi yoluyla müşteri memnuniyeti giderek arttırılır veya
istenilen noktaya getirilebilir.
Süreç yaklaşımı baz alınarak tasarlanmış Kalite Yönetim Sistemi yüksek
müşteri memnuniyeti sağlandığı durumda sürekli iyileştirme sağlayabilir. Müşteri
memnuniyetinin arttırılmadığı durumlarda sürekli iyileştirme çevriminden bahsetmek
olanaklı değildir.
Yönetsel ve destek süreçlerin birarada etkileşimi ile üretim veya hizmet
gerçekleştirme etkin olarak sağlanabilir. Tüm sürecin başarısı farklı proseslerin
iyileştirme döngsü ile içiçe bağlantılıdır.
ISO 9001 Standardı üretici, hizmet sağlayıcı, yazılım tasarımcıları,
tedarikçiler için uygun olarak tasarlanmıştır. Özellikle ürün hizmetlerini tedarikçiler
veya servis sağlayıcılar yoluyla gerçekleştiren ve tedarikçilerinden Kalite Yönetim
Sistemi kurulmasını şart koşan veya gelecekte zorunlu kılan Otomobil Endüstrisi,
Uçak Endüstrisi, ve kamu işverenleri gibi kurum ve kuruluşlar için çok faydalı bir
sistemdir. Bakımevleri, hastaneler, havacılık alannında faaliyet gösteren kuruluşlar
gibi yasal olarak devlet tarafından belirlenmiş ve Kalite Yönetim Sistemi zorunlu
olan kurum ve enstitüler de bulunmaktadır. Gıda güvenliği açısından kalite kusuru

11
olabilecek ve yükümlülük riskleri taşıyan ürünleri imal eden kurum ve kuruluşlar,
Avrupa standartlarına göre CE etiketi/sertifikasyonu taşıması gereken ürünleri üreten
kurum ve kuruluşlar da yine Kalite yönetim sistemi ugulamakla yükü mlüdür.
1.5.3. ISO 9001, 14001, 18001 Yönetim Sistemi Standartları 2015
Revizyonu
ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 Yönetim Sistemi Standartları 2015 yılında
revize edilecek olup tüm standartlar için köklü değişiklikler söz konusudur.
17
Standartlar için ISO tarafından toplam üç yıl adaptasyon süresi tanınmış olup bu
süre içerisinde kuruluşların yönetim sistemlerini ve yönetim sistemi uygulamalarını
yeni şartlara göre revize etmeleri veya yeniden tasarlamaları gerekecektir.
Bu noktada 2015 yılında yeni sürprizlerle karşılaşmamak için alınması
gereken tedbirler yapılması gereken önlemler aşağıdaki gibi sıralanabilir;
1. ISO 9001 değişikliklerine yönelik organizasyonel pozisyonunuzu
belirlemek.
2. ISO 9001 değişikliklerine yönelik müşteriler ve tedarikçiler ile
iletişime geçmek.
3. ISO 9001:2015 Yönetim sistemi değişiklikleri denetim kapsamı ve
denetim maliyetlerini arttırabileceğinden gerekli önlemleri planlamak
ve bu doğrultuda hazırlıkları başlatmak doğru olacaktır.
1.6. Kalitenin Tarihsel Gelişimi
Kalite kavramı aslında neredeyse insanlık tarihi kadar eski ve süregelen bir
kavramdır. Kalite ile ilgili ünlü Hammurabi kanununda aşağıdaki hüküm yer
almaktadır:
“Eğer bir inşaat ustası bir ev yapar ve yapılan ev yeterince sağlam olmaz ve
ev sahibinin üstüne çökerek ölümüne neden olursa, o inşaat ustasının başı uçurulur.”
17
R. DAN REID, İç Denetim ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, Quality Proggres Dergisi, Sayı
November , 2014, s. 57.

12
Yukarıdaki örneğe benzer olarak tarihi belgeler eski mısırlıların anıt mezar
yapımında kullandıkları taşın kalitesine, uygun bir biçimde yontulmasına ve
yerleştirilmesine özen gösterdiklerini ortaya koymuştur.
Osmanlılar 1502 tarihinde kalite ve standartlaşmanın ilk belgesi olarak kabul
edilen “Standartlaşma Kanunu’nu” yayınlamışlardır. Bu kanun “Kanunname-i
İhtisab Bursa” adını taşımakta ve bugünkü anlamda boyama, ambalaj ve satılan
malların belirli kalite özelliklerini tanımlamakta ve kurallara uymayanlara verilecek
olan cezai hükümleri kapsamaktadır.
1.6.1. Muayene Aşaması
Sanayi devriminin tamamlanmasıyla birlikte el emeği yerini, çok daha hızlı
ve ucuza üretim yapan makinalara terketmiştir. Buna bağlı olarak üretim hacmindeki
büyük artışların sağlanabilmesi için iş bölümü ve uzmanlaşma ihtiyacı doğmuştur.
Bu sayede daha fazla yeteneğe sahip iş gören istihdamı gündeme gelmiş fakat
bu kişilerin hem üretimde bulunmaları hem de kaliteden sorumlu görülmeleri onların
işlerini dahada zorlaştırmıştır. Bu sorura çözüm olarak, muayene ve test anlamında
iyiyi kötüden ayırma işini yapan kalite denetçisi istihdam etme yoluna
başvurulmuşur.
1930’lu yıllarda işletmelerde departman olarak muayene ve kontrol alanları
oluşturulmuş ve denetçiler ölçü ve test ekipmanları ile diğer işçilerin ürettiği ürünleri
kontrol etmeye başlamışlardır. Bu işi yapanların görevi yalnızca yapılan işleri kontrol
etmek ve hatalı ürünleri belirlemektir (Nihai Ürün Kontrolü). Nihai Ürün
Kontrolünde temel amaç, tüketiciye hatalı ürünlerin gitmesini engellemektir. Bu
yöntem, üreticinin hatalı ürünlerden dolayı müşteri nezninde zarar görmesini engeller
fakat üreticiye katma değer anlamında doğrudan kar sağlamaz. Ayrıca bu yöntem
proaktif olmayıp reaktif olarak çalışır.
1.6.2. İstatistiksel Kalite Kontrol Aşaması
Muayaen aşaması ile birlikte hatalı ürünlerden dolayı ortaya çıkan zararların
azaltılmasına yönelik arayışlar başlatılarak muayene işlemi son kontrolden, ara

13
kontrollere ve malzeme girişi kontrolüne doğru genişletilmeye başlamıştır. Daha
öncesinde üretilen her malın kontrolü yapılıyordu ancak bu kontrolün hem maliyetli
olması, hem de her ürünün kontrolünün yapılamaması, hem de zaman alması
bakımından, işletmeler yeni kontrol yöntemleri aramaya başlamıştır. Bunu
sonucunda işletmeler olasılık kurallarına dayanan yöntemler geliştirmeye başlamıştır.
“İstatistiki Kalite Kontrol” adı verilen bu sistemle üretilen ürünler çeşitli
kademelerde kontrol edilmeye başlanmıştır. Bu yöntem diğerlerinden farklı olarak
üreticilerin hatalı ürünlerden dolayı zarar görmesini bir miktar engellemiştir.
1.6.3. Kalite Güvence Aşaması
İkinci Dünya Savaşı sırasında kalite alanında sağlanan gelişmeler geri plana
atılmıştır. Ani oluşan arz nedeniyle tüm sanayi kuruluşları Amerikan Ordusuna
malzeme üretmeye ve yetiştirmeye çalışmıştır. Aynı zamanda üretilen ürünlerin ordu
için yüksek önem taşıması ve bozuk ürünlerin ciddi kayıplara sebep olması bu
ürünlerin tamamının kabul edilebilir nitelikte olması arayışını doğrumuştur. Yine bu
zamanda özellikle yetkin olmayan işçilere sahip taşeron firmaları yönetebilmek
amacıyla Amerikan Hava Kuvvetleri tarafından çeşitli standartlar, talimatlar ve
prosedürler oluşturulmuştur. Bu standartlar, talimatlar ve prosedürler ile istenen
düzeyde ürünlerin elde edilmesi çabaları başlatılmıştır. Bu sayede kalitenin üretim ile
bütünleşmesi sağlanmış ve “Üretim Esnasında Kontrol” kavramı doğmuştur.
1.6.4. Toplam Kalite Aşaması
İkinci Dünya savaşından sonra Amerika ciddi bir arz açığıyla karşı karşıya
kalmıştır. Normal yaşantının her alanında ihtiyacın yoğun olması, üreticilerin kalite
yaklaşımını bir anda geri plana itmesine ve maksimum üretim odaklı bir duruma
geçmelerine neden olmuştur.
Bu dönemde “İstatistiksel Proses Kontrol” çalışmaları, yöneticiler tarafından
gereksiz ve pahalı bulunduğundan dolayı giderek yavaşlamaya başlamıştır. Edwards,
W. Deming gibi fikirleri Amerika’da talep görmeyen birçok Amerikalı uzman bu
süreçte savaştan mağlup düşen taraf olan Japonya’da ilgi görmeye başlamışlardır.

14
“Toplam Kalite Kontrolü” olarak adlandırılan bu görüş, 1950’li yıllardan
sonra Japonya tarafından benimsenmeye ve geliştirilmeye başlamıştır.
1950’de “Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Derneği” Deming’i
Amerika’dan Japonya’ya davet ederek Japonların kalite konusunda bilinçlenmesi
çalışmalarına önayak olmuşlardır. İlerleyen zamanda Japonlar, kalite kontrol
konusunu ciddiyetle araştırmış ve istatistiksel kalite kontrol Japonya’da yaymaya
başlamışlardır. Kalite kontrol ilk dönemlerde üst düzey yöneticiler, kısım müdürleri
ve şefler arasında pek ilgi görmemiştir fakat Amerika’dan Juran’ın üst düzey
yöneticilere gerçekleştridiği seminerler sonrasında bir yönetim aracı olarak geniş
ölçüde kullanılmaya başlamıştır. Bununla birlikte “İstatistiksel Kalite Kontrol” yerini
“Toplam Kalite Kontrol’e” bırakmıştır.
1.7. Kalite Yönetim Sistemlerine Katkıda Bulunanlar
Edwards W. Demıng
Deming “İstatistiksel Proses Kontrol” kavramını geliştirmiş ve kalite ile
verimliliğin artırılması için çalışmalar yapmıştır.
Deming’in Japonya’da verdiği eğitimlerle sayesinde daha sonra Juran
tarafından verilecek eğitimlere önemli bir altyapı sağlanmıştır.
Joseph M. Juran
Juran New York Üniversitesi’nde öğretim üyesi ve Western Electricity
Company’de kontrolör olarak çalışmış ve ardından Juran Enstitüsü’nü kurmuştur.
Philip B. Crosby
Crosby 1979 yılında kabul edilebilir hata seviyesi ile ilgili düşünce
sisteminden bahsederek “Kalite Ücretsizdir” adlı eserinde herhangi bir kusur
seviyesinin çok yüksek olduğunu ve işletmelerin, onları sıfır hata amacına götürecek
programlar oluşturmaları gerektiğini savunmuştur.

15
Kaoru Ishıkawa
Ishikawa İstatistiksel Kalite Kontrolün geniş olarak kullanımına katkıda
bulunmuştur. Başta Balık Kılçığı ya da Ishikawa Diyagramı olarak bilinen neden -
sonuç analizi olmak üzere çeşitli problem çözme tekniklerinin kullanması ve “Kalite
Çemberleri” uygulamaları ile Kalite Yönetim Sistemlerine değerli katkılar
sağlamıştır.
Peter Drucker
Drucker Yönetim kalitesi ve alt seviyede çalışanlar arasındaki ilişkinin
müşteri memnuniyeti üzerindeki önemini vurgulamıştır. Drucker ayrıca iletişim ve
performans kontrolü üzerinde çeşitli çalışmalar yapmıştır.
G. Armand V. Feigenbaum
Feigenbaum Toplam Kalite Kontrol ve Kalite Maliyetleri kavramlarının
öncüsüdür.
Kalite Yönetim Sistemlerine Katkıda Bulunan Diğer Kişiler
 L. Claus Moller
 M. Harold F. Dodge
 N. Harry G. Roming
 Yojı Akao
 P. Masaaxı Imai
 R. George P. Box
 S. Walter A. Shewhart
 T. Michael Hammer

16
1.8. Kalite Yönetim Sistemlerinin Faydaları
Kalite Yönetim Sisteminin etkin olarak uygulanması ile birlikte kayıp ve israf
maliyetlerinde azalmalar başlar. İş süreçleri tam olarak optimize edilir ve tekrarlayan
işler azalır. İş süreçlerinde hata oranlarının azalması sayesinde hata maliyetlerinde
ciddi düşüşler izlenir.
Kalite Yönetim Sisteminin etkin işletilmesi ve maliyet verimliliğinin etkinliği
birbirleri ile bağlantılı olgulardır. Kalite bilincinin kuruluşa sirayet ettirilmesi ve
hedeflenen gelişimlerin başarısı etkinliği ve verimliliği etkileyen oldulardandır.
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardı şirketlere birçok fayda sağlar;
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemini etkin olarak uygulayan kuruluşlar
aşağıdaki katma değerleri sağlarlar;
 Müşteri şikayetlerinin düşmesi
 Müşteri odaklı bakış açısının gelişmesi bu bakış açısının çalışanlar ve
yönetim tarafından benimsenmesi, sürdürülmesi
 Ürün ve hizmetlerden elde edilen kalite seviyesinin artması, müşteri
memnuniyetinin arttırılması
 İç ve dış süreçlerde yaşanan performans ve kayıplarının azaltılması.
Performans kayıpları katma değeri olmayan faaliyetleri ve tekrarlanan
süreçleri kapsar.
 Organizasyonel gelişim iel birlikte iç iletişimin etkinliği teşvik edilir
 Çalışan memnuniyeti ve sahiplenme artar
 Çalışanların sorumlukluk dutguları ve farkındalık düzeyi artar
 İş süreçleri ideal seviyeye ulaşır
 Kaynak kullanımında tasarruf sağlanır
 Organizasyonun mevcut performansı kayıt altına alınarak gap analizi,
mevcut durum analizi gibi raporlar ile yönetime etkin tablolar sağlanır
 Projelerde yer alan çalışanların kuruma entegrasyonu sağlanır
 ISO 9001 gerekliliklerinin Kalite Yönetim Sistemine adapte edilmesi
sürecinin etkinliği giderek artar
 Kalite El Kitabı ve Kalite Dokümanlarının uygulamaları iyileştirecek
biçimde oluşturulması sağlanır
 İç denetimlerin etkin olarak gerçekleştirilmesi ve değerlendirilmesi
sağlanır

17
 Çalışanlara yönelik eğitimlerin geliştirilmesi ve sonuçlarının
değerlendirilmesi sağlanır
 Kalite Yönetim Sistemi için sertifikasyon hazırlığında ve sertifikasyon
sürecinde destek faaliyetlerinin oluşturulmasını sağlar
Kalite Yönetim Sistemlerinin yaygınlaşmasıyla birlikte Çevre ve İş Güvenliği
Yönetim Sistemleri ISO 14001 ve ISO 18001 önem kazanmıştır. Bu doğrultuda
“Entegre Yönetim Sistemleri“ Kalite Çevre ve İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim
Sistemlerini tek bir çatı altında entegre olarak yönetme imkanı bulunmaktadır. Kalite
Yönetim Sistemleri OHSAS 18001, SCC/SCP gibi diğer yönetim sistemlerinin
entegrasyonuna imkan sağlamaktadır.
Performansların iyileştirilmesi ve hedeflere ulaşmak Kalite Yönetim
Sistemlerinin benimsenmesi sürecinde ilk aşamadır. Kalite tecrübelerini
değerlendirmek ve çıktıları doğrulamak için ölçüm sisteminin geliştirilmesi
organizasyonların en çok sıkıntı çektikleri süreçtir. Yapılan araştırmalar üretim
sektöründe faaliyet gösteren kuruluşların hizmet sektöründe faaliyet gösteren
kuruluşlara karşı ölçüm metadolojilerini daha etkin kullandıklarını ortaya çıkarmıştır.
Hizmet faaliyetlerinin ölçümü üretime göre daha zordur. Üretimde hammadde, çıktı
gibi olguların sayısal olarak izlenmesi kolay iken hizmetin seviyesinin izlenmesi
nispeten daha zordur.
Yapılan araştırmalar kalite performans raporlarının daha çok alt kademede
çalışanlara iletildiği ve üst kademelere çıktıkça raporlamanın azaldığı sonucunu
çıkarmıştır. Çalışanlara günlük kalite raporlarının iletilmesi oranı %33 iken üretim
veya hizmet aşamalarında, yöneticilere raporlarının iletilmesi oranı %2 dir. Kalite
Performansları %46 oranında tüm organizasyon birimlerine ulaştırılırken şirketlerin
% 39 unda sadece belirli departmanlar ile paylaşıldığı ortaya çıkmıştır. Ölçüm
tekniklerinin seviyelendirilerek arttırılması istenilen çıktılara ulaşmak amacıyla
kullanılan anahtardır. Standartlaşma için çok fazla fikir ortaya konulmamakla birlikte
önemli olan ölçüm metriklerinin standartlaştırılması ve çalışanların bu metodlara
olan desteğinin arttırılmasıdır. Verilerin doğru kullanımı Kalite Yönetim
Sistemlerinde çok önemlidir.

18
Şirketlerin veri kullanımı konusunda uyguladıkları stratejiler genel olarak
birbirlerine benzer. Ölçüm metrikleri oluşturulurken ilk olarak stratejik hedefler
belirlenir ardından trendler analiz edilir ve karar vermek için öngörü analizleri
yapılır. Son olarak ise ücret dengelemesi amacıyla çalışanlar ödüllendirilerek
sistemin devamlılığı sağlanır.
2. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN DURUMU
2.1. Dünya Çapındaki Durum
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi son yirmi yılda önemli gelişim sergileyerek
bugün bir milyonun üzerinde kullanıma ulaşmıştır. Aynı süreçte ISO 9001 Kalite
Yönetim Sisteminden türetilen ISO 140001 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS
18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve diğer birçok standardı da
düşündüğümüzde artış trendinin ISO 140001, OHSAS 18001 ve diğer birçok standart
ile birlikte gerçekte çok daha yüksek gerçekleştiğini söylemek mümkündür.
Sadece ISO 9001 dünyada en çok kullanılan ve kabul görmüş olan standart
özelliğine sahiptir. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi standardının 1993 yılından
2013 yılına kadar sergilediği artış grafiği aşağıdadır.
Şekil-1. ISO 9001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu
,0
200,000
400,000
600,000
800,000
1000,000
1200,000
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
ISO 9001 - Worldwide total
Middle East
Central and South
Asia
East Asia and
Pacific

19
Kaynak: http://www.iso.org/iso/news.htm?refid=Ref1686 , 2015
ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminden türetilen ISO 140001 standardı da
benzer bir artış göstererek 2013 yılı verilerine göre dünya genelinde üçyüzbinin
üzerinde kullanıma ulaşmıştır. Şirketlerin çoğu ISO 9001 ve ISO 14001 standartlarını
entegre olarak aynı anda işletmektedirler. Yinde de ISO 140001 Çevre Yönetim
Sistemini yalnız uygulayan kurum ve kuruluşlar bulunmaktadır. ISO 140001 Çevre
Yönetim Sistemine bölgesel olarak bakıldığında standardın Avrupa, Doğu Asya ve
Pasifikte çok daha fazla kullanıldığı görülmektedir. (bkz. Tablo-2)
Aşağıdaki tabloda ISO 140001 Çevre Yönetim Sistemi standardının 1999
yılında onüçbin seviyesinden 2013 yılında üçyüzbin seviyesine ulaştığı
görülmektedir. (bkz. Tablo-3)

20
Tablo-1. ISO 14001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu
ISO 14001 - Environmental management systems -
Requirements with guidance for use
Overview
Year 1999 2000 2005 2010 2011 2012 2013
TOTAL 13994 22847 111163 251548 261926 284654 301647
Africa 129 228 1130 1675 1740 2084 2538
Central/South
America
309 556 3411 6999 7074 8202 9890
North America 975 1676 7119 6302 7450 8573 8917
Europe 7253 10971 47837 103126 101177 111910 119107
East Asia and Pacific 5120 8993 48800 126551 137335 146069 151089
Central and South
Asia
114 267 1829 4380 4725 4969 6672
Middle East 94 156 1037 2515 2425 2847 3434
Kaynak:http://www.iso.org/iso/iso-
survey.htm?certificate=ISO%209001&countrycode=AF ,2015
2.2. Türkiye’deki Durum
Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki kullanımı ve etkinliği
değerlendirildiğinde 2005 ve 2009 yılları arasında belge oranında ciddi bir artış
görülmektedir. (bkz. Şekil-2). Bu durumun sebeplerini değerlendiğimizde Kamu
İhale Kanununda yapılan değişiklik nedeniyle işletmelerin bir anda belge edinmeye

21
yönelik taleplerinin arttığı gerçeği ile karşılaşmaktayız. Belgelendirme kuruluşları ile
yapılan röportajlar bu değerlendirmeyi doğrulamıştır. Kamu ihalelerine katılmanın
ön şartı olarak Kalite Yönetim Sistemi Belgesi zorunluluğu getirilerek süreçte önemli
bir değişiklğe gidilmiştir. Kuruluşlar ani olarak belge edinme yollarını araştırarak
2005 yılı itibaiyle belgelendirme kuruluşlarından belge talebinde bulunmuşlardır.
Bu durum farklı bir sorunu daha beraberinde getirmiştir. Belgelendirme
kuruluşları için ISO tarafından getirilmiş herhangi bir sertifikasyon zorunluluğu
olmadığından kuruluşlar Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini sorgulamadan belge
basıp firmaları belgelendirmişlerdir. 2004 Yılında 5000 civarında olan Kalite
Yönetim Sistemi belge adedi 2005 yılından itibaren 13000 adedin üzerine çıkmıştır.
(bkz. Şekil-4). Belge adedinin artmasıyla birlikte sektörlerde Kalite Yönetim
Sistemlerinin önemi artmak yerine gerilemiştir çünkü kuruluşlar Kalite Yönetim
Sistemini para verilerek alınan bir belge olarak görmeye başlamışlardır. Söz konusu
durumun etkileri halen devam ettiğinden birçok kuruluş aktif olarak Kalite Yönetim
Sistemini benimsememektedir.
Şekil-2. ISO 9001 Standardının Türkiye’deki Durumu
Kaynak: http://www.iso.org/iso/iso-survey , 2015
ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi Standardını değerlendirdiğimizde yine
ISO 9001 Standardı gibi stabil bir artış görmekteyiz. Çevre Kanunu ile getirilen
zorunluluklar ve denetimlerin arttırılması da ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi

22
sertifikasyonunun artmasında etkili olmuştur. 1999 yılında 66 olan belge adedinin
2013 yılında 1733 ulaştığını görebiliriz. (bkz. Tablo-2)
Tablo-2. ISO 14001 Standardının Türkiye’deki Durumu
ISO 14001 - Europe
Year 1999 2000 2005 2010 2011 2012 2013
Country 7253 10971 47837 103126 101177 111910 119107
Turkey 66 91 918 1648 1297 1602 1733
Kaynak: http://www.iso.org/iso/iso-survey ,2015
2.3. Kalite Yönetim Sistemlerinde Karşılaşılan Güçlükler
Kalite Yönetim Sistemlerinin etkin uygulanmaları ve sisteme katkı
sağlamaları kuruluşların kararlılığına, yönetimlerinin bakış açısına ve çalışanları
sahiplenmesine bağlıdır. Yapılan araştırmalar Yönetim Sistemi uygulamalarının bazı
şirketlerde büyük oranda başarısızlıkla da sonuçlanabildiğini ortaya koymaktadır.
Kalite Yönetim Sistemlerinde En Çok Karşılaşılan Güçlükler Aşağıdadır;
 Yönetimin Sitemi sahiplenmemesi ve destek vermemesi
 Çalışanların aktif katılımının sağlanamaması
 Sürekli eğitimin sağlanamaması veya sürekliliğinin olmaması
 Değişime aşırı direnç ve zorlanma
 Kısa zamanda büyük beklenti nedeniyle istenilen sonuçlara ulaşılmadan
sistemden vazgeçilmesi
 Planlama hataları veya yetersiz planlama
 Farklı kuruluşlardan elde edilen kalıp modellerin kullanılması ve bu
modelllerin hedef kurum ile uyuşmaması

23
 Etkin ölçüm teknikleri yerine yüzeysel ölçümlerin kullanılması
3. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN GELECEĞİ
3.1. Amerikan Kalite Derneği (ASQ) 2015 Kalitenin Geleceği Raporu (2015
Future Of Quality)Amerikan Kalite Derneği (ASQ) 2015 Kalitenin
Geleceği Raporu (2015 Future of Quality)
Amerikan Kalite Derneği ASQ her yıl The Future of Quality Raporu
yayınlamaktadır. Bu rapor bir önceki yıla dayalı bilgi, sonuç ve raporlar ve sonraki
yıllara dair öngörüler içermektedir. Raporda ayrıca temel sektörlere yönelik uzman
görüş ve beklentilerine yer vermektedir. Temel sektörler içinde bulunduğumuz
dönemi etkileyen ve geleceğe yön vermekte olan alanları içermektedir. Eğitim,
sağlık, bilişim, enerji, savunma ve havacılık, uzay, otomotiv sektörleri bu alanlardan
bazılarıdır.
Bitirme projesi kapsamında kalitenin geleceği 2015 raporundan Kalite
Yönetim Sistemlerinin çeşitli sektörlerde hangi değişikliklere uğrayacağı ve yeni
ihtiyaçlara gereksinim duyacağına dair sonuçlarına değinilecektir.
3.1.1. Eğitim ve Öğretmenler
2015 Yılı raporu eğitim sektörünün önemli değişikliklere uğrayacağını
göstermektedir. Raporda vurgulanan en önemli konu teknoloji çağının hızı, getirdiği
yenilikler, bilgiye erişimin kolaylığı, sınırların ortadan kalktığı olgusudur. Klasik
sistemde bilgi kütüphane ve okullarda edinilirken günümüz koşullarında bilgi her
yerdedir. Dolayısıyla bilgiye erişim için okul binalarına ihtiyaç olmadığı
vurgulanmaktadır. Buna rağmen ebeveynlerin çalışma sebebi nedeniyle eğitimin okul
binalarında sürdürüleceği belirtilmektedir. Yine de bu sistemi şimdiden değiştirmiş
olan bazı okullar mevcuttur (Khan Okulları). 18
Diğer konu öğrenme alanında bilimsel
araştırmalar ışığında artık kişisel özelliklere uygun eğitim sistemlerinin tasarlanması
ihtiyacı gerekliliğidir. Yeni nesil araştırma ve öğrenmeye açık, özgür düşünen bir
18
JoAnn Sternke, The Future Of Educatıon: Qualıty Teachers For The 21st Century, 2015 Future
of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 40.

24
kitle olarak görülmektedir. Okullar ise içinde barındırdığı kurallar ve hiyerarşi
sayesinde özgürlüğü kısıtlamakta ve motivasyonu olumsuz etkilemektedir. Ünlü
eğitim profesörü Sir Ken Robinson eğitimin öğrencileri sadece bir sonraki okula
hazırladığı ve tamamen üniversite profesörleri yetiştirmeye odaklı çalıştığını
vurgulamaktadır. Matematik, Fen dersleri zayıf öğrenciler her ne yetenekleri olursa
olsun başarısız olarak nitelendirilmektedir. Bu nedenle yeni eğitim sistemi
yaratıcılığı öne çıkaran ve kişinin farklı yeteneklerine hizmet edebilecek şekilde
tasarlanmalıdır. (Sir Ken Robinson). Kalite Yönetim Sistemleri dikkate alındığında
ISO 9001 Standardının 5.4 Maddesi (Kalite Yönetim Sisteminin Planlanması) tam
olarak bu konuya işaret etmektedir. Ayrıca yaratıcı düşüncenin desteklenmesi için
ISO 10018 Inovasyon Standardı ISO 9001 temel maddeleri baz alınarak
tasarlanmıştır.
3.1.2. Enerji
Enerji alanında gelecekte yaşanacak en önemli değişim sürdürülebilir kaynaklara
dönüşüm, verimliliğin arttırılması, çevre zararının en aza indirilmesi olarak
öngörülmektedir. Bu bağlamda Kalite Yönetim Sistemlerinden ISO 14001 Çevre
Yönetim Sistemi, ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi başta olmak üzere enerji
alanında faaliyet gösteren şirketlere rehberlik edecektir. Standartların son
versiyonlarında uygulanan temel değişiklikler dikkate alındığında (Süreç Yönetimi,
Risk Yönetimi) öngörülerin örtüştüğü görülmektedir. 19
3.1.3. Sağlık
Sağlık alanı günümüz şartlarında önemli gelişmeler yaşanan sektörlerden
biridir. Yaşam koşullarının geçmişe göre farklılaşması, beslenme alışkanlıklarının
değişmesi, insan ve çevreye zararlı üretim ve hizmetlerin varlığı insan sağlığını ve
hastalıları doğrudan etkilemektedir. Bunu dışında yetkin doktor ve hastane personeli
ihtiyacı giderek artmaktadır. Bilim hastane ekipman ve donanımlarını geliştirirken
üniversiteler sağlık personeli yetiştirmektedir. Sağlık personelinin yetkinliği ve
yeterliliği hayati öneme sahiptir. Bu da eğitim sistemi ile doğrudan etkilidir. Bu
19
Zheng Mingguang, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future Of Energy, 2015
Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 46.

25
nedenle öğretmen öğrenci ihtiyaçlarına yönelik sağlık eğitiminin tasarlanması
gerekmektedir. Dünyadaki üniversitelerin çoğu öğrencilere bilgi aktarmakta ancak
kendilerini geliştirme yetkinliğini kazandırma fonksiyonunu göz önünde
bulundurmamaktadırlar. Bu durum sağlık personelinin kendilerini geliştirmelerinin
önünde engel olarak durmaktadır.
Sağlık sektöründe yapılması gereken değişiklikleri dikkate aldığımızda ISO
9001 Kalite Yönetim Sistemi 2015 Revizyonu Madde 5.3 Kuruluş İçindeki Görevler,
Yetkiler ve Sorumluluklar başlığı işe uygun personelin istihdamını, eğitimini ve
sürekli gelişimini tanımlamaktadır. Ayrıca sağlık kurumlarının etkin yönetilmesi için
4.3 Kalite Yönetim Sistemi Kapsamının Belirlenmesi, 5. Liderlik, 5.1.1 Kalite
Yönetim Sistemi İçin Liderlik ve Taahhüt, 5.1.2 Müşteri Odaklılık maddeleri
referans alınabilir.20
3.1.4. İnternet
İnternet şüphesiz teknolojide yaşanan gelişmelerinin en önemlilerinden
biridir. Bilgiye erişimin kolaylaşması ile birlikte insanların yaşamı da giderek
kolaylaşmaktadır. Ancak bununla doğru orantılı olarak internet alanında yapılan
sahtekarlık ve usulsüzlükler de giderek artmaktadır. Özellikle bilgi güvenliği
alanında önemli hak ihlalleri yaşanmaktadır. 21
Bu nedenle bilginin yaygınlaşması ile
birlikte güvenliğin dengelenmesi önemlidir. Raporda internetin herhangi bir
CEO’sunun olmadığı belirtilmektedir. Bu nedenle internette sunulan ürün ve
hizmetlerin kontrolsüzlüğü nedeniyle kullanıcıları olumsuz etkilediği
aktarılmaktadır. Kalite Yönetim Sistemleri gelecekte internette sunulan ürün ve
hizmetlerin kontrol edilmesini sağlayacak şekilde işletilmelidir.
3.1.5. Şehirler
Tarımsal alanların terkedilmesi ve şehirleşme olgusu yeni büyük şehirlerin
kurulmasını ve mevcut büyük şehirlerin daha da büyümesini beraberinde
20
Devi Shetty, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Healthcare, 2015 Future of
Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 34.
21
Jonathan Zittrain, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Internet, 2015 Future

26
getirmektedir. Bu durum büyük alanların etkin ve verimli olarak kullanılmasını ve
kaynakların doğru işletilmesini gerektirmektedir. Gelişmiş ülkelerde artık akıllı
şehirler inşaa edilmektedir. 22
Büyükşehir yönetimleri kaynaklarını etkin olarak
kullanabilmek için enerji tasarruflu altyapı ve hizmetler sağlamak için
çalışmaktadırlar. Aydınlatma, ısınma gibi hizmetler bilimsel gelişmeler dikkate
alınarak yeniden tasarlanmaktadır. Örneğin Japonya önümüzdeki dönemde
aydınlatma sistemlerini tamamen led sisteme dönüştürme kararı almıştır. Ayrıca
Çevre Kanunları da artık daha sağlıklı ve sürdürülebilir enerji kullanımını gerekli
hale getirmektedir. Küresel ısınma ve çevre kirliliği dikkate alındığında daha
sürdürülebilir bir gelecek için enerji kaynakları bilimsel olarak kullanılmalıdır.
ISO 9001-2015 Kalite Yönetim Sistemi Standardı 7.1 Kaynaklar maddesi
kaynakların etkin ve verimli olarak kullanılması için kılavuz bilgiler içermektedir.
3.1.6. Üretim
Bilgi teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, geniş yelpazede toplanabilen analiz
ve veriler sayesinde üretim sektörü uzun yıllardır Kalite Yönetiminin merkezinde
yer almış ve son zamanlarda önemli bir değişimin eşiğine gelmiştir. Kaliforniya ve
Los Angeles üniversitesinden Jim Davis ve Smart Manufacturing Leadership
Coalition (SMLC) 2015 Kalitenin geleceği raporunu yayınlamışlardır. Rapora göre
IT Sistemlerinin sunduğu yeni jenerasyon hizmetler ile üretim sektörünün
gelecekteki ilerlemesi ve nasıl şekilleneceği bu hizmetlerin ne kadar hızlı adapte
edildiği ve uygulanabildiği ile doğru orantılı olacaktır. Üretim sürecinin ileri
teknoloji ve bilgi hizmetleri ile birlikte geldiği son aşamaya akıllı üretim
denmektedir. Akıllı Üretim Pazar ihtiyacı, enerji tasarrufu, sürdürülebilir çevre
inisiyatifli, ekonomik, değer yaratan ürün, üretim ağından anlık derlenen datalar ile
beslenen ve yaşayan entegre bir sistemdir. 23
Akıllı Üretim sistemi yatırım maliyeti,
risk, farkındalık gibi nedenlerden dolayı önümüzdeki yıllarda çok hızlı bir yayılım
sergileyemeyecektir. Akıllı Üretim sistemi verilerin sisteme anlık girişini ve sürekli
22
Izabel Christina Cotta Matte, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Cities, 2015
Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 28.
23
Jim Davis, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Manufacturing, 2015 Future

27
devam eden faaliyetler zinciri gerektirmektedir. Verilerin sisteme girilmesinde
karşılaşılan karmaşıklık, yatırım maliyetlerinin yüksekliği ve veri girişi
noktalarındaki çeşitlilik Akıllı Üretim Sistemi için gereken yeterliliğin
sağlanamaması riskini arttırmaktadır. Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından 2014
yılında farklı endüstrilerden 700 denek üzerinde yapılan araştırma, katılımcıların
%80’ninin Akıllı Üretim teknolojilerinin farkında olmadığını ya da böyle bir
ihtiyacın olmadığını ortaya çıkarmıştır. Katılımcıların %13’ü ise yatırım
maliyetlerinin yüksekliğine rağmen Akıllı Üretim Sistemlerini uyguladıklarını ve
sistemden faydalandıklarını belirtmişlerdir.
ISO 9001-2015 Kalite Yönetim Sistemi Standardı 8 operasyonlar maddesi
operasyonların etkin ve verimli olarak gerçekleştirilmesi için kılavuz bilgiler
içermektedir.
3.1.7. Savunma ve Havacılık
Demografik anlaşmazlıklar, uluslararası trendler, ticaretin gelişimi, havacılık
alanındaki rekabet Kalite Yönetim Sistemlerini ve bu sistemlerin etkin, verimli
yönetilmesini zorunlu hale getirmektedir. Kalite Yönetim Sistemleri temel olarak
Askeriyeden çıkmıştır. Bu nedenle dünya genelinde Savunma ve Havacılık alanında
Kalite Yönetim Sistemleri uzun yıllardan bu yana etkin olarak uygulanmaktadır.
Havacılık sektörünün ticarileşmesi ve rakabetin artması nedeniyle etkin ve verimli
havayolu işletmeciliği önem arz etmektedir. 24
Ayrıca diğer sektörlerden çok farklı
olarak havacılık alanında gerçekleşen bir risk müşterisinin ölümüne neden
olabilmektedir. Ancak diğer birçok sektörde müşteri zarar görmez müşteri sadece
hatalı ürün veya hizmete maruz kalabilir. Kaza maliyetlerinin çok yüksek miktarlarda
gerçekleşmesi havacılık sektörünü hassas ve kırılgan kılmaktadır. Emniyet
olgusunun en üst seviyeye taşınabilmesi Kalite Yönetim Sistemlerinin etkin ve
sürdürülebilir olmasına bağlıdır.
24
Stephen P. Rosen, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future Of Global Aerospace
And Defense, 2015 Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 16.

28
3.1.8. Müşteri Deneyimi
1954 Yılında Peter F. Drucker The Practice of Management adlı kitabında
“müşteri yaratın” stratejisini tanımlamıştır. Müşteri Odaklılık İlkesi 1950 ve
1960’larda Japon Kalite Sistemi altında gelişmeye devam etmiştir. Karou
Ishikawa’nın düşünce ve tezleri bu sürece önderlik etmiştir. 25
1970 ve 1980lerde
Müşteri Odaklılık ve Kalite Yönetimi dalgası Avrupa’ya ulaşmıştır. Tüketicinin
güveninin kazanılması ve müşterinin tüm süreçlerin üzerinde görülmesiyle bazı
şirketler mükemmelleşmişlerdir. Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini önceden öngörüp
bu ihtiyaçlara cevap verebilen kuruluşlar rekabette öne çıkmaktadırlar.
Bu bağlamda gelecekte ürün ve hizmet tasarımında müşteri görüş ve
beklentilerine cevap verebilen ayrıca müşteri geri bildirimlerini çok iyi değerlendiren
kuruluşlar başarılarını sürdürebileceklerdir.
3.2. Belgelendirme, Eğitim ve Danışmanlık Kurumlarının Görüşleri,
Röportajlar
Proje konusu hakkında derinlemesine bilgi edinmek ve sektörel öngörüleri
edinebilmek amacıyla Kalite Yönetim Sistemlerinin belgelendirilmesi, Eğitim ve
Danışmanlık Faaliyetleri yürüten aşağıdaki kuruluşlarla birebir görüşmeler yapılarak
güncel doküman ve bilgiler edinilmiştir.
25
Gregory Watson, Andrew Watson, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future Of
Customer Experience, 2015 Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 54.

29
 British Standards Institute (BSI),
 Türk Standartları Enstitüsü (TSE),
 Bureu Veritas (BV),
 SGS Supervise Gözetme Etüd Kontrol Servisleri A.Ş.
 Pegasus Danışmanlık
 Etkin Yönet Eğitim ve Danışmanlık
 Tepe Yönetim Danışmanlık-Eğitim
 Inspecco Belgelendirme ve Gözetim Hizmetleri
 TUV Rheinland Türkiye
3.2.1. Kalite Yönetim Sistemleri Belgeleri Açısından Bakış
Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki kullanımı ve etkinliği
değerlendirildiğinde 2005 ve 2009 yılları arasında belge adedinde ciddi bir artış
görülmektedir (Bkz. Bölüm 2.1Şekil 1). Bu durumun kök nedenini incelediğimizde
Kamu İhale Kanununda yapılan değişik nedeniyle işletmelerin belge edinmeye
yönelik taleplerinin arttığı görülmektedir. Kamu ihalelerine katılmanın ön şartı
olarak Kalite Yönetim Sistemi Belgesi zorunluluğu getirilmiştir. Bu nedenle
kuruluşlar belge edinme yollarını araştırarak belgelendirme kuruluşlarından belge
talebinde bulunmuştur.
Bu durum farklı bir sorunu daha beraberinde getirmiştir. Belgelendirme
kuruluşları için ISO tarafından getirilmiş herhangi bir sertifikasyon zorunluluğu
olmadığından kuruluşlar Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini sorgulamadan belge
basıp firmaları belgelendirmişlerdir. 2004 Yılında 5000 civarında olan Kalite
Yönetim Sistemi belge adedi 2005 yılından itibaren 13000 adedin üzerine çıkmıştır.
Belge adedinin artmasıyla birlikte sektörlerde Kalite Yönetim Sistemlerinin önemi
artmak yerine gerilemiştir çünkü kuruluşlar Kalite Yönetim Sistemini para verilerek
alınan bir belge olarak görmeye başlamışlardır. Söz konusu durumun etkileri halen
devam ettiğinden birçok kuruluş Kalite Yönetim Sistemini benimsememektedir.
3.2.2. Kalite Yönetim Sistemlerinin Etkinliği Açısından Bakış
Kalite Yönetim Sistemlerinin etkinliği değerlendirildiğinde görüşülen
kuruluşların denetçi, danışman ve eğitmenlerinin ortak görüşü Türkiye’nin bu
noktada zamana ihtiyacı olduğudur. Buna karşın 1980 yıllarından bugüne kadar

30
Kalite Yönetim Sistemlerinin çok iyi işletildiği kurum ve kuruluşlar da
bulunmaktadır. Bu kuruluşlarda Kalite Yönetim Sistemlerinin neden etkin ve verimli
işletildiğinin iki sebebi vardır. Birincisi Türkiye’de üretim ve hizmet alanın öncü
kurumsal şirketler Kalite Yönetim Sistemlerinin önemini çok önceden fark etmiş ve
Kalite Yönetimini çalışmalarının parçası haline getirmişlerdir. Bu kuruluşlara
Sabancı Grubu, Arçelik, Beko, Borusan Holding, Şişecam örnek olarak gösterilebilir.
İkinci neden ise Türkiye bazı uluslararası işletmelerin yaz sanayi, tedarik gibi
süreçlerine dahil olmuştur. Uluslararası işletmeler tedarik süreçlerini gerekliliklerine
uygun olarak yönetebilmek için tedarikçi ve iş ortaklarına bazı ön şartlar
getirmişlerdir. Kalite Yönetim Sistemi belgesi zorunluğu bu gerekliliklerden biridir.
Günümüzde bu gereklilikler gelişerek farklı belge ve izleme sistemleri ile
desteklenmektedir.
3.2.3. Kalite Yönetim Sistemleri Eğitimleri Açısından Bakış
Kalite Yönetim Sistemleri uygulayan kurum ve kuruluşlar çalışanlarının
yetkinliklerini arttırmak için eğitim programları oluşturup bu programları uygulamak
zorundadırlar. Kalite Yönetim Sistemleri Eğitimleri bu eğitimlerden biridir. Kalite
Yönetim Sisteminin etkinliğinin arttırılması için çalışanların süreçlere dahil edilmesi
ve Kalite Yönetim Sisteminin tüm çalışanlar tarafından sahiplenilmesi
gerekmektedir. Kalite Yönetim Sistemleri uygulayan kurum ve kuruluşlar bu
kapsamda çalışanlara Kalite Yönetim Sistemleri eğitimleri sunmaktadırlar. Bu
eğitimleri gerçekleştiren denetçi ve eğitmenler çalışanların süreçleri
sahiplenmediğini, çalıştıkları kurumlarda aidiyet duygularının oluşmadığını, terfi ve
maddi kaynaklı sorunlar yaşadıklarını ve en önemlisi yetkin ve adil olmayan
yöneticilerle çalıştıklarını iletmektedirler. Bu nedenle kalitenin tabana yayılmadığı ve
ara kademe yöneticiler tarafından yönetilmek zorunda kalındığı görülmektedir.
3.2.4. Sertifikasyon Gereklilikleri Açısından Bakış
Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) Kalite Yönetim Sistemleri
belgelendirme faaliyeti yürüten kurumlara herhangi bir sertifikasyon şartı
getirmemiştir. Sertifikasyon belgelendirme kuruluşlarının kendi kararına
bırakılmıştır. Bu nedenle herhangi bir sertifikasyona tabi olmayan belgelendirme

31
kuruluşlarının faaliyetleri garanti altına alınamamaktadır. Sertifikasyona tabi
olmayan belgelendirme kuruluşları akreditasyon kurumları tarafından
denetlenememektedir. Bu durum bazı belgelendirme kuruluşlarının denetim icra
etmeden şirketlere ücret karşılığı Kalite Yönetim Sistemi Sertifikası düzenlemelerine
sebep olmaktadır. Bu nedenle Kalite Yönetim Sistemi uygulamak isteyen kurumların
belgelendirme denetimlerini mutlaka akredite bir kuruluşa yaptırmaları tavsiye
edilmektedir. Türkiye Akreditasyon Derneği (TÜRKAK) talep halinde
belgelendirme kuruluşlarını sertifikalandırmaktadır. Bunun dışında belgelendirme
kuruluşları talepleri halinde uluslararası sertifikasyon da alabilirler. Örneğin
Almanya ile ticari işbirliği olan bir firma Kalite Yönetim Sistemi Sertifikasında
Alman Akreditasyonu görmek isteyebilir. Bu nedenle belgelendirme kuruluşları
Almanya, İngiltere, Amerika gibi ülkelerin akreditasyon kurumlarından da akredite
olmaktadırlar.
3.2.5. Danışmanlık Kuruluşları Açısından Bakış
Danışmanlık kuruluşları Kalite Yönetim Sistemlerine olan gerekliliğin
Türkiye’de tam olarak anlaşılmadığını sadece sınırlı sayıda bazı kuruluşlar tarafından
yürütüldüğünü vurgulamaktadırlar. Bu kuruluşlar 6 Sigma çalışmaları, EFQM
Mükemmellik Ödülü, Müşteri Memnuniyeti endeksi gibi önemli çalışmalar yaparak
ödüllere layık görülmektedirler. Türkiye Kalite Derneği (KALDER) bu noktada
önemli faaliyetler yürüterek farkındalığın arttırılması için çaba sarf etmektedir.
KALDER EFQM, 6 Sigma, Müşteri Memnuniyeti Yönetim Sistemi gibi eğitimleri
sağlamaktadır.
3.3. Kalite Yönetim Sistemleri ile İlgili Araştırma Sonuçları
3.3.1. Araştırma 1
2013 Mayıs Amerikan Kalite Derneği Kalite ASQ tarafından yapılan
araştırmada “Kurumlarda Kalite Yönetim Nasıl Uygulanmaktadır?” sorusuna yanıt
aranmıştır. Araştırma sonucu kalite her zaman merkezileştirilmiş olmadığı sonucunu
vermiştir. Kalite organizasyon içerisinde her zaman merkezileştirilmiş bir birim
tarafından yönetilmemektedir.

32
Ölçülebilen kalite hedefleri her zaman strateji ve yönetsel, destek süreç
hedeflerine entegre edilmeden de yönetilebilir. Araştırmaya katılan deneklerin %30’u
kalitenin merkezileştirilmiş bir birim tarafından yönetildiğini iletmişlerdir buna
karşın araştırmaya katılanların %34’ü strateji ve hedefler içerisinde kalite
hedeflerinin de olduğunu bildirmişlerdir. Araştırmaya katılanların %14’ü ise kalite
ölçüm sonuçlarının performansa göre ücret sistemleri için kullanıldığını ve sistemden
faydalandıklarını belirtmişlerdir.
Yukarıdaki araştırma kalitenin departmanının kurumların içine yayıldığını ve
çalışanların bazı kurumlarda kaliteye sağladıkları katma değerden pay aldıklarını
ortya çıkarmıştır.
Amerika’da ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ile ilgili yapılan bir araştırma
ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin müşteri memnuniyetini arttırdığını ve şirketin
tüm süreçlerine olumlu katkı sağladığını ortaya koymuştur.
Araştırmaya katılılanların % 67’si geliştirilmiş müşteri memnuniyeti,
katılımcıların % 57’si geliştirilmiş ürün ve hizmet kalitesi raporlamışlardır. Aynı
zamanda katılımcıların % 60’ı geliştirilmiş verimlilik ve katılımcıların % 51’i
müşteri geri dönüşü raporlamışlardır. Öte yandan katılımcıların % 48’i şirketin en alt
noktalarında gelişme gördüklerini ve katılımcıların % 37’si pazar payında artış
raporlamışlardır.
Amerika’da Kalite Yönetim Sistemi ile ilgili yapılan bir araştırma ISO 9001
Kalite Yönetim Sisteminin kuruluş performasını arttrdığını ortaya çıkarmıştır.
Araştırmaya göre İngiltere’de birçok CEO ISO 9001 Kalite Yönetim
Sisteminin kurum değerini arttırdığını, müşteri odaklılığın arttığını ve kalitenin
doğasının anlaşıldığını ve ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin rekabette bir silah
olarak kullanıldığını iletmişlerdir.

33
Aynı araştırma ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin kuruluşların farklı
noktalarda kaynaklarını nasıl daha iyi kullanmaları gerektiği konularında büyük katkı
sağladığı sonucunu ortaya çıkarmıştır.
Honda Amerika firması Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini arttrmak için
ISO 9002:1994 Quality Model For Quality Assurance in Production, Installation and
Servicing International Organization for Standardization Belgesi için müracaatta
bulunmuştur.
United Airlines Havayolları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi sayesinde
bakım süreçlerince ciddi maliyet düşüşleri gerçekleştirmiştir.
Hindistan Ticaret Odası da ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi sayesinde servis
kalitesinde ciddi iyileştirme sağlamıştır.
Yukarıdaki sonuçlar ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin her ölçekte ve
farklı alanlarda faaliyet gösteren kurumlara katkı sağladığını göstermektedir.
Kuzey Amerika’da yaklaşık 7000 kuruluşa yapılan araştırma Kalite Yönetim
Sistemlerinin kuruluşlara önemli faydalar sağladığını ortaya çıkarmıştır.
Araştırmaya göre ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi mevcut ürün ve hizmet
kalitesini iyileştirmekte, müşteri memnuniyetini arttırmakta, prosedürleri
geliştirmeye hizmet ekmekte ve kurumsal imajı arttırmaktadır.
Amerikan Kalite Derneği tarafından yapılan Kalite Kavramı konulu araştırma kalite
kavramının % 42 çoğunlukla daha çok gelecekte karşılaşılabilecek konuları
engelleyebilmek için gerekli değişikliklerin sağlanmasına hizmet ettiği sonucunu
çıkarmıştır. Araştırmada % 32 oranla çıkan ikinci sonuç ise kalite kavramının
gelecekte oluşabilecek kalite problemlerinin geri çağrılması süreçlerine hizmet ettği
olmuştur. (bkz. Tablo-3).

34
Tablo-3. Kalite Kavramı Konulu Araştırma
Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı
November,2014, s.9.
Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından 2014 Aralık ayında yapılan araştırma
kalitenin müşteri beklentilerini karşılayan hatta bu beklentilerin üzerine çıkan
42.10%
32.80%
21.80%
3.10%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Gelecekte
karşılaşılabilecek
konuları
engelleyebilmek için
değişikliklerin
uygulanmasının
sağlamak.
Gelecektekte
oluşabilecek kalite
problemleri için geri
çağırma sürecinin
oluşturulmasını
sağlamak.
Aksaklık anlarında
kitlesel olarak
müşterilerden özür
dilemek ve
aksaklıkların
giderilmesinde şeffaf
davranmak.
Geri çağırma
tebliğlerinin dikkate
alınmamasını
engelleyecek
önlemlerin alınması.
Aşağıdaki kalite kavramı tanımlarından hangisi size daha
yakındır?

35
hizmetlerin etkin olarak sağlanmasına hizmet ettiği sonucunu vermiştir. (bkz. Şekil-
3)
Araştırmada ortaya çıkan ikinci önemli sonuç ise kalite sayesinde doğru işin,
doğru kişi ile doğru zamanda yapılamasının sağlandığıdır.
Aşağıdaki sonuçlar kalitenin hayatımız ve iş dünyasındaki önemini yeniden
vurgular niteliktedir.
Şekil-3. Kalite Kavramının Tanımı ile İlgili Araştırma
December,2014, s.9.
2014 Yılında ASQ tarafından yapılan Kalite Kültürü araştırması kalite kültürünü
belirleyen en önemli bileşenin liderlik olduğu ortaya çıkmıştır. (bkz. Şekil-4).
Liderlik Kalite Güvence Sürecinin geldiği son aşamadır. Sistemlerin etkin
işletilmesi çalışanları etkileyebilecek liderler ile mümkün görünmektedir.
45.70%
33.30%
10.40%
1.90%
Kalite İle İlgili Aşağıdaki Tanımlardan Hangisi Size Daha
Uygundur?
Müşteri beklentilerini karşılayan
hatta bu beklentilerin üzerine
çıkan ürün ve hizmetlerin etkin
olarak sağlanması
Doğru işi doğru zamanda doğru
kişi ile doğru olarak yapmak.
Bu tanımlardan hiçbirini
desteklemiyorum.
Ürün ve hizmetlere yönelik
verilen sözlerin turulması ve
hataların raporlanması.

36
Şekil-4. 500 Kalite Kültürünü Belirleyen En Önemli Bileşen
April,2014, s.9.
Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından Kalite Ölçümlerinin Raporlanması
ile ilgili araştırma kalite analizlerinin üst seviye yöneticilerle daha uzun vadeli alt
seviyede çalışanlar ile ise daha kısa vadeli performanslar halinde paylaşıldığını
göstermektedir.
Yöneticilerin daha uzun vadeli stratejiler tasarlayabilmeleri için raporlama uzun
süreli performansları içermektedir. Ürün ve hizmetleri çalışanlar gerçekleştirdiğinden
üretim ve hizmet performanları çalışanlarla anlık veya daha kısa periyodlar şeklinde
paylaşılmaktadır. Saha personeline yapılan raporlama performansları anlık veya
günük sonuçları içermektedir. (bkz. Tablo-4).
Saha müdürleri ve departman liderlerine bakıldığında ise haftalık ve aylık
verilerin raporlandığını görmek mümkündür. Dolayısıyla bu araştırmadan kısa vadeli
çözümlerin çalışanlar, orta vadeli iyileştirmelerin müdürler tarafından ve uzun vadeli
53.50%
26.70%
27.80%
1.70%
Kalite Kültürünü belirleyen en önemli bileşen
Liderlik
Net olarak eklemlenmiş vizyon
ve değerler
Müşteri gerekliliklerinin
karşılanması
İnovasyon ve risk katılımının
desteklenmesi teşvik edilmesi

37
strateji ve iyileştirmelerin üst seviye yöneticiler tarafından takip edilmesi gerektiğini
çıkarmak mümkündür.
Tablo-4. Kalite Ölçümlerinin Raporlanması ile İlgili Araştırma
Yıllık Çeyrek Aylık Haftalık Günlük Anlık
Üst Seviye
Yöneticiler
%26 %34 %27 %4 %2 %5
Bölünmüş
Liderlik
%11 %17 %54 % %2 %4
Departman
Liderleri
%7 %9 %51 % %7 %4
Saha
Müdürleri
%5 %5 %32 % %23 %7
Saha
Personeli
%6 %5 %20 % %33 %10
Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı January,
2014, s.9.
Aynı araştırma bir sonraki adımda kalite eğitimlerinin üretim, hizmet
sektörlerine göre dağılımını ve bu eğitimlerin departmanlar arası paylaştırılmasını
incelemiştir.
Kalite eğitimlerinin endüstrilere göre dağılımına bakıldığında üretim sektöründe
verilen eğitimlerin servis sektörüne oranla daha fazla olduğu görülmektedir. (bkz.
Tablo-5).

38
Tablo-5. Endüstrilere Göre Kalite İle İlgili Eğitimler
Kalite
Birimlerinde
Çalışan
Personel
Kalite Eğitimi
Talep Eden
Diğer Personel
Yeni İşe
Alınan
Personel
Tüm Personel
Tüm
Katılımcılar
%64 %38 %29 %29
Üretim %51 %51 %39 %31
Servisler %48 %23 %17 %26
2014, s.9.
Tablo-6. Kurumsal Yönetim Organizasyonlarında Kalite Eğitimleri
Kalite Yapılanması Kalite
Birimlerinde
Çalışan
Personel
Kalite
Eğitimi
Talep Eden
Diğer
Personel
Yeni İşe
Alınan
Personel
Tüm
Personel
Merkezi Kalite
Departmanı
%76 %49 %38 %27
Farklı Ünitelere Göre
Yapılanmış
Liderlik/Organizasyonun
Parçası
%66 %47 %31 %22
Merkezi Liderler Komitesi %59 %34 %29 %27
Üst Seviye Yönetim %56 %25 %21 %36
2014, s.9.
Amerika Kalite Derneği ASQ tarafından yapılan Kalite Yazılımı konulu
araştırmaya göre organizasyonlar kalite sistemlerini kurumsal kalite yazılımı ile

39
izleme ve yönetme yönünde eğilim gösteriyorlar. Kalite Yazılımı kullanımında temel
amaç tutarlı ve birbiri ile bağlantısı olmayan verilere ulaşmaktır.
Özellikle üretim sektörü ve büyük ölçekli hizmet sektöründe faaliyet
gerçekleştiren kuruluşlar için kalite verilerinin yönetimi çok önemlidir. Kalite
yazılımları şirketlere performanların anlık izlenmesi ve pro aktif karar alma gibi
imkanlar sağlar. Bazı ileri seviyedeki yazılımlar simülasyonlar yaparak çeşitli
olasılıklara göre öngörüler yaparak şirketler risk bakış açısı sunarak doğru karar alma
imakanı verir. Bu tür yazılımlara kokpit programı ismi verilmektedir. (Enterprise
Quality Management Systems EQMS). Coco Cola, Borusan gibi firmalar bu
yazılımlar yoluyla yönetilirler.
Kurumsal Kalite Yazılımları ile organizasyonlar global standartlara erişebilir,
kalite proseslerini merkezileştirebilir ve alite proseslerini diğer prosesler ile uygun
yapıya kavuşturabilirler.
LNS Research tarafından 500 yönetici üzerinde yapılan Kalite Yönetim
Sisteminin hedefleri konulu araştırma kalite yönetimine dair önemli sonuçlar
doğurmuştur. Araştırma Kalite Yönetim Sisteminin hedefinin ağırlıklı olarak tüm
kalite maliyetlerinin düşürülmesi (%37) ve müşteri memnuniyetinin arttırılması
(%27) olduğu sonucunu vermiştir. (bkz. Şekil-5). Uyumluluk oranının garanti altına
alınması ve Operasyonel risklerin daha iyi yönetilmesi başlıkları %8 oranında yanıt
almıştır.

40
Şekil-5. 500 Yöneticiye Göre Kalite Yönetim Hedefleri
Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı March,
2014, s.9.
Aynı araştırma kapsamında yöneticilere sorulan diğer bir soruda 2013 yılında
kalitede yaşanan dönüşümün ne olduğu idi. Bu bağlamda katılımcıların %55’i kalite
ölçümlerinin daha etkin yapılması cevabını vermişlerdir. Dikkat lançekici olan nokta
ise kalite ölçümlerinin daha etkin yapılmasının %37 olarak cevapan tüm kalite
maliyetlerinin düşürülmesi hedefi ile tutarlı olmasıdır. % 50 oranında yanıt bulan
diğer bir konu ise kalite kültürünün etkinleşmesidir. Daha önce kendi başına bir
departman olarak görülen kalite kurumsal paylaşılan bir sorumluluk fonksiyonuna
dönüşmüştür. %45 oranında cevap alan üçüncü konu ise tutarsız ve birbiri ile
bağlantısı olmayan verilerin süreçleri zorlaştırması hususu olmuştur. Bu noktada
kalite yazılımı önemli bir çözüm aracı olarak değerlendirilebilir.
37%
27%
20%
8%
8%
0% 10% 20% 30% 40%
Tüm Kalite Maliyetlerinin
Düşürülmesi
Müşteri Memnuniyetinin
Arttırılması
Üretim Uygunsuzluklarının
Azaltılması
Operasyonel Risklerin Daha
İyi Yönetilmesi
Uyum Oranının Garanti
Altına Alınması
500 Yöneticiye Göre Kalite Yönetim
Hedefleri
500 Yöneticiye Göre Kalite
Yönetim Hedefleri

41
IBM tarafından 2010 yılında İş Çevrelerini Bekleyen Tehlikeler ve Fırsatlar
adlı 1500 kişi üzerinde gerçekleştirilen Genel Müdürler Araştırması iş yaşamında
giderek artan karmaşa, öngörülmeyen durumların aniden ortaya çıkışı ve
organizasyonları tehdit eden değişimi vurgulamaktadır. 26
Tüm bu karmaşaların
aşılabilmesi için yaratıcılık en önemli yönetsel özellik olarak gösterilmektedir.
Araştırmadan çıkan diğer bir sonuç ise yaratıcılığın Arge departmanlarından
uzaklaşması ve organizasyonun geneline yayılması ihtiyacıdır. İnsanların Arge
departmanlarında izole edilmesi yerine tüm çalışanların kendi kendilerine işlerin
nasıl iyileştirebileceğini sormaları önemlidir. Bu konuya canlı bir örnek TEB
bankasından verilebilir. İlk kez TEB tarafından geliştirilen kredi erteleme fikri kurum
içerisinde çalışan bir güvenlik görevlisinden gelmiştir. Yaratıcılığın kim tarafından,
nerede, nasıl ortaya çıkacağı çok değişkendir. Bu noktada önemli olan insanların her
kademede fikirlerinin alınması ve iletişim kanallarının açık tutulmasıdır.
EFQM tarafından 2014 yılında gerçekleştirilen bir araştırma iç değerleri
yüksek kuruluşlar ile iç değerleri düşük kuruluşlar arasındaki operasyonel
farklılıkları ortaya koymuştur. Araştırma sonucu iç değerleri yüksek kuruluşlar ile iç
değerleri düşük kuruluşlar arasındaki operasyonel farklılıkların yüzde yüz farklı
olduğunu göstermitir.
Bir kuruluşun iç değerlerinin yükseltilebilmesi için araştırma parametrelerinde
belirtilen performans göstergelerinin başarısının arttırılması gerekir. Araştırmada
dört adet temel parametre bulunmaktadır. (bkz. Şekil-6).
Departmanlar arası performansların paylaşılması, özel servis seviyesi
anlaşmalarının yapılması, performans ölçütlerinin kabul görmesi ve yüksek giderli
departmanların azaltılması kuruluşları iç değerleri yüksek kuruluşlara dönüştürebilir.
26
QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı March, 2014,
s.9.

42
Şekil-6. İç Değerleri Yüksek Kuruluşlar ile İç Değerleri Düşük Kuruluşlar
Arasındaki Operasyonel Farklılıklar
Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı August,
2014, s.9.
Yukarıdki performansların geliştirilmesi etkin uygulanan Kalite Yönetim
Sistemi ile mümkündür. İç değerleri yüksek kuruluşların ortak özelliklerinden biri
Kalite Yönetim Sistemini etkin uygulamalarıdır.
Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından iki yılda bir yapılan üst seviye
yöneticiler araştırması şirketlerin giderek artan bir oranla iş risklerine odaklı
yaklaşım tarzı sergilediklerini ve risk odakli bakış açısının giderek önem kazandığını
göstermiştir.
27%
16%
35%
39%
49%
44%
61%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Departmanlar
arası
performans
geri
bildirimleri
alınıyor
Özel servis
seviyesi
anlaşmaları
yapılıyor
Performans
ölçütleri
departlar arası
karşılıklı olarak
kabul görmüş
Yüksek veya
çok yüksek
giderli
departmanlar
İç Değerleri Düşük Kuruluşlar
İç Değerleri Yüksek Kuruluşlar

43
Tablo-7. İki Yılda Bir Yapılan Üst Seviye Yöneticiler Araştırması
2000 Yılı
Oranları
2002 Yılı Oranları 2004 Yılı Oranları
İş Riskleri Odaklılık 40 72 89
Finansal Sistem
Temelli
23 7 1
Operasyonel Sistem
Temelli
20 10 2
Uyum Odaklılık 10 6 1
İç Danışmanlık 4 1 1
Paraya Değer Verme 2 2 0
Kurumsal Yönetim 1 2 6
Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı April,
2014, s.9.
Araştırmada yer alan göstergeler detaylı incelendiğinde 2000 yılında Finansal sistem,
Operasyonel sistem, uyum odaklı faaliyet yürüten şirketlerin 2004 yılına
gelindiğinde bu bakış açılarının tamamen değiştiği ve iş riskleri odaklılığın %40 dan
%89 a yükseldiğini görebiliriz. (bkz. Tablo-7).
Yukarıdaki sonuçlar ile ISO 9001:2008 ve ISO 9001:2015 Kalite Yönetim
Sistemi standartları değerlendirildiğinde 2008 revizyonunda riskin ön plana
çıkarıldığını ve 2015 ise risk yaklaşımı bakış açısının standardın temel maddesi
olduğu hatırlanabilir. ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistemi Risk Yönetimi ve Risk
Yaklaşımı bakış açısıyla yönetilen şirketlerin ürün ve hizmetlerinin sürekliliği
sağlayabilecekleri ve müşteri memnuniyetini arttırabilecekleri söylenebilir.
2013 Yılı Kasım ayında ASQ tarafından yapılan araştırma Kuruluşunuzda
Sürdürülebilir Çevre İnisiyatiflerinin Seviyesi Nedir? Sorusuna verilen yanıtlara dair
sonuçları göstermektedir. Sonuçlara bakıldığında araştırmaya katılan şirketlerin
yarısından fazlasında ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi Standardı olduğu

44
görülmektedir. Araştırmada ortaya çıkan şaşırtıcı sonuç ise %20 oranında
şirketerlerin ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi belgesi olamamasına rağmen Çevre
Yönetim Sistemi uyguladıkları gerçeğidir. (bkz. Şekil-7)
Araştırma sonuçları Kalite Yönetim Sistemlerine olan talebin yüksek
olduğunu göstermektedir.
Şekil-7. Kuruluşunuzda Sürdürülebilir Çevre İnisiyatiflerinin Seviyesi Nedir?
Sorusuna Verilen Yanıtlara Dair Sonuçlar
November, 2013, s.9.
2013 Yılı Ekim ayında ASQ’nun yaptırdığı araştırma küçük organizasyonların
müşterilerine daha yakın olduğunu ortaya çıkarmıştır. (bkz. Şekil-8).
Ürün ve hizmet kalitesi açısından bakıldığında küçük işletmelerin
müşterilerine daha açık strateji izledikleri ve süreçlerinin açık ve şeffaf olduğu ortaya
çıkmıştır.
Bu kapsamda ASQ tarafından 2013 Ekimde yapılan Analizler, Trendler ve
Fırsatlar araştırması aşağıdaki sonuçları vermiştir;
51.60%
19.30%
16.10%
12.90%
ISO 14001 Sertifikasına sahip ve Çevre Yönetim
Sistemi var.
Çevre Yönetim Sisteminin uygulanması tartışılmış
ancak sürdürülebilir uygulama örnekleri yok.
ISO 14001 Sertifikası yok ancak Çevre Yönetim
Sistemi uygulanmakta.
Sürdürülebilir Çevre Yönetim Sistemi uygulama
örnekleri yok, geleceğe yönelik planlama yok.

45
 Cirosu 100 bin doların altında olan şirketlerin %85’i ürün ve hizmetlerinin
kalitesini anlamak için müşterileri ile daha yakından çalışıyor. Cirosu 100
bin doların üzerinde olan şirketlerin %72,6’sının aynı yaklaşımı
gerçekleştirmediği sonucuna ulaşılmıştır.
 Cirosu 100 bin doların altında olan şirketlerin %75’i ürün kalite
performanslarını müşterileri ile paylaşırken, Cirosu 100 bin doların
üzerinde olan şirketlerin sadece %60’ı aynı uygulamayı yürütmektedir.
 Toplamda tüm şirketlerin %67,3’ünün ürün hizmet performanslarını
müşterileri ile paylaştıkları sonucuna ulaşılmıştır.
 Toplamda tüm şirketlerin %75’inin kalite performanslarını Genel Müdür
veya denk fonksiyonlara raporladığı ortaya çıkmıştır.
 Tüm şirketlerin yaklaşık %46’ısı kalite ölçüm sonuçlarını hem yönetim
hem de saha personeli ile paylaşırken, şirketlerin %23’ünün kalite ölçüm
sonuçlarını saha personeli ile paylaşmadığı sonucuna ulaşılmıştır.
Şekil-8. Organizasyonunuzdaki Kalite Uygulamalarının Ortaya Çıkardığı En
Belirgin Sonuç Nedir Araştırmasına Ait Sonuç
Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı October,
2013, s.9.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Müşteri beklentilerini
anlamak ve müşteri
ihtiyaçlarını
karşılamak
Sürekli iyileştirmenin
devamlılığı
Süreçlere değer
katılması
Süreç
performanslarının
ölçülmesi
Organizasyonunuzdaki kalite uygulamalarının ortaya çıkardığı
en belirgin sonuç nedir?

46
2013 Yılında ASQ tarafından yapılan aşağıdaki araştırma ISO Standartlarının
dünya genelinde kullanımını göstermektedir.
Tabloyu incelediğimizde hem gelişmiş ülkelerin hem de gelişmekte olan ülkelerin
ISO standartlarını kullanmakta olduğunu görmekteyiz. (bkz. Şekil-9)
Gelişmekte olan ülkelerin bazılarında gelişmiş ülke yatırımlarının olduğunu
düşünürsek gelişmiş ülkelerin bu ülkelere sistemlerini de beraberinde götürdüklerini
söylemek mümkündür. Çek Cumhuiyeti, Hindistan, Meksika bu ülkelere örnek
olarak gösterilebilir.
Şekil-9. ISO Standartlarının Dünya Genelinde Kullanımı
Kaynak: http://www.kaliten.com/iso-standartlarinin-dunya-genelinde-
kullanimi.html
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%

Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki Geleceği FERHAN BUGAY

Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki Geleceği FERHAN BUGAY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki Geleceği FERHAN BUGAY

Similar to Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki Geleceği FERHAN BUGAY (20)

Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki Geleceği FERHAN BUGAY