Kalev Kaarna "Tootmisjuhtimise tähesupp"
•
0 likes•699 views
TQM, TOC, Lean, 6Sigma, MRP, DDMRP. Tootmisjuhtimise kontseptsioonid
Recommended
More Related Content
More from Tsenter
More from Tsenter (20)
Kalev Kaarna "Tootmisjuhtimise tähesupp"
- 2. Päevakava 9.30 – 11.00 Tootmisjuhtimisekäsitluste praktiline tutvustus. 11.00 – 11.15 Kohvipaus 11.15 – 12.45 Tootmisjuhtimisekäsitluste rakendamise kogemused ja tulemused.
- 3. Mis probleeme on vaja lahendada? • Väiksemad partiid • Pidev surve hindadele • Kiirem tarne
- 4. Enim kasutatud (USA) Allikas: Industry Weekly
- 5. Simulatsioon 1: tavaline tootmine 1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang? 2. Kui palju lubate toota 10 päevaga? 3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta? 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 1 2 3 4 5
- 6. Simulatsioon 1 • Nr. 3 on pudelikael • Kõik, peale pudelikaela, veeretavad 2 täringud • Pudelikael veeretab1 täringut • Mängige 10 päeva • Päev lõpeb kui viimane töötaja on töö teinud • Mõõtke tulemust!
- 7. Simultasioon 1: mõõtke • Kogu toodang (KT) • Pooltoodangprotsessis(PP) – tikkude arv tootmises • Keskmine päevatoodang(KPT) – KT/10 • Tsükli aeg (PP/KPT)
- 8. LEAN tootmine • Filosoofia • Vähendada raiskamist ja pakkuda kliendile täpselt seda, mida ta tahab • Sisaldab erinevaid tööriistu: JIT, kvaliteedi süsteemid, töökeskused jne. • Eesti keeles: timmitudtootmine, sujuvvooline tootmine, kulusäästliktootmine, ladus tootmine Autorid • Womack ja Jones (1990, 1996)
- 9. LEAN sisu • Sujuvvoolisemõtlemisepõhimõteon teha rohkem väiksema ressursikuluga. • Tuleb kasutada võimalikult vähe ressursse... • energiat, • seadmeid, • aega, • tootmisruumi, • materjale ja kapitali- • ...andes samal ajal lõpptarbijaletäpselt seda, mida nad vajavad. © Kalev Kaarna 9
- 10. 5 printsiipi • Väärtusetuvastamineprotsessis.Väärtuse olemasolu saab hinnata ainult lõppklient. • Väärtusahelatuvastamine.Väärtusahel on kooslus kõikidesttegevustest,mis on vajalikud toote jõudmisekslõpptarbijani. • Voogtootmine.Tuleb moodustada väärtust loovate tegevust voog. • Nõudlusetõmbe tekitamine.Tootmine toimub vastavalt nõudlusele. • Püüdleminetäiuslikkusepoole. © Kalev Kaarna 10
- 11. Raiskamise allikad Taiichi Ohno: 1. Transport 2. Väärtust mitte lisavad tegevused 3. Ootamine 4. Üleplaneerimine (liiga palju alamprotsesse) 5. Ületootmine 6. Praaktoodang/ümbertegemine 7. Laovarud/vale planeerimine © Kalev Kaarna 11
- 12. 5S • Seiri (Sorteeri) – eemalda kõik mittevajalikud tööriistadja materjalidtöökohast. • Seiton (Sea korda)– tööks vajalikud asjad on oma kohtadel, neid on lihtne leida, kasutada ja tagasi panna. • Seiso (Sära) – hoia kõik puhas ja kasutusvalmis. • Seiketsu (Standardiseeri) – loo ülesannete teostamiseksühtne viis. • Shitsuke (Säilita) – 5 S-i printsiipide pidev ja süstemaatilinerakendamine. http://www.illimar.com/foorum/viewtopic.php?p=171&sid=14dd804fecb63816a67a63aaf6d6d1 5b © Kalev Kaarna 12
- 13. Veel LEAN tööriistu • Tootmisüksuste loomine (production cell) • Seadistamisele kuluva aja lühendamine (SMED- single minute exchange of die) • Kogu tootmistegevuse hooldus • Töötajate pidev koolitamine ja arendamine • Gemba kaizen - Gemba tähendab „tegevusele lähedal“, kaizen tähendab pidevat parendust • Järjepidev visuaalne kontroll • Poka- Yoke - vigade ennetamise tööriist • Paberil simuleerimine © Kalev Kaarna 13
- 14. Simulatsioon 2: LEAN 1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang? 2. Kui palju lubate toota 10 päevaga? 3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta? 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 1 2 3 4 5
- 15. Simultasioon 2: mõõtke • Mängige 10 päeva • Kogu toodang (KT) • Pooltoodangprotsessis(PP) – tikkude arv tootmises • Keskmine päevatoodang(KPT) – KT/10 • Tsükli aeg (PP/KPT)
- 16. 6Sigma • Algselt mõeldud mõõdikuna mõõtmaks vigu ja parandamaks kvaliteeti • Vigade arv peaks olema alla 3,4 (miljoni juhu kohta) • Looja Bill Smith Motorolas (1986) Printsiibid • Vigu põhjustava variatiivsuse vähendamine: • Standardist erinevate kõrvalekallete likvideerimine • Süstemaatililine tegevus variatiivsuse kontrollimiseks © Kalev Kaarna 16
- 17. 6Sigma © Kalev Kaarna 17 VARIATIIVSUS
- 18. 6Sigma protsess 1. Defineeri 2. Mõõda 3. Analüüsi 4. Paranda 5. Kontrolli © Kalev Kaarna 18
- 19. Simulatsioon 3: 6Sigma Töötaja #2 puhul • Tulemus 1,2,3 = 6 • Tulevmus 4,5,6 = 8 • Tulemus 7, 8, 9 = 10 • Tulemus 10, 11, 12 = 12 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 4 tikku 1 2 3 4 5
- 20. Simultasioon 3: mõõtke 1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang? 2. Kui palju lubate toota 10 päevaga? 3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta? • Kogu toodang (KT) • Pooltoodangprotsessis(PP) – tikkude arv tootmises • Keskmine päevatoodang(KPT) – KT/10 • Tsükli aeg (PP/KPT)
- 21. Piirangute juhtimine (PJ) • Filosoofia (Theory of Constraints, Constraint Management) • Keskendub piirangutele ja puhvrite juhtimisele • Põhjus-‐tagajärg loogika rakendamine • Authorid: • E. M. Goldratt • D. Smith • Dettmer • Schragenheim • Ptak • Dr. Lisa Lang • Cox • … 21© Kalev Kaarna
- 22. PJ: Tööriistad ja põhimõtted (2) PJ on käsitlus eesmärgi nimel loodud süsteemide juhtimisest, et koostada ja edasi anda tervel mõistusel põhinevaid lahendusi. © Kalev Kaarna 22
- 23. PJ: Tööriistad ja põhimõtted (3) • Juhtimine peab lähtuma terviku huvidest • Enne lahendamist peab probleemi teadma • Muuta on mõtet põhjust, mitte tagajärge • Maailmas endas ei ole vastuolusid, need tekivad meie ekslikest eeldustest • Igal ajahetkel takistab terviku parendamist üks piirang © Kalev Kaarna 23
- 24. PJ: Tervikust lähtuvad mõõdikud 1. Jääktulu (suurenda) 2. Laovarud (vähenda) 3. Tegevuskulud (vähenda) © Kalev Kaarna 24
- 25. PJ: Tööriistad ja põhimõtted (4) • Piirangupõhinetootmisjuhtimine-‐ Drum-‐Buffer-‐Rope (tellimusetäitmine, saadavusetagamine) • Kriitilineahel • Jaemüügijuhtimine • Tarneahela juhtimine • Otsustamisevisuaalsedabivahendid • Strateegia ja taktika puud • Muutustejuhtimine • Ambitsioonikasvisioon: praegune käibe number nelja aastaga kasumi numbriks 25© Kalev Kaarna
- 26. 26 Ahela analoog • Nõrgim lüli määrab ahela tugevuse • Kas muudame ahela tugevamaks või raskemaks? © Kalev Kaarna
- 27. 27 Toru analoogia Sisend Eesmärgi ühik pudelikael © Kalev Kaarna
- 28. 28 PJ sammud Samm 0. Määratle süsteem/organisatsioon ja selle eesmärk Samm 0.5 Määratle organisatsiooni progressi näitajad Samm 1. Leia (sobiv) piirang Samm 2. Kõrvalda otsesed põhjused (100% töös) Samm 3. Kõrvalda kaudsed põhjused (alluta teised) Samm 4. Suurenda võimsust (investeeri) Samm 5. Väldi inertis ja alusta otsast peale! NB! Kasulik hoida piirangu ühe koha peal! © Washington State University-2004
- 29. Simulatsioon 4: piirangute juhtimine (DBR) #1 pudelikaela järgi ja pudelikaela puhver 12 tikku 1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang? 2. Kui palju lubate toota 10 päevaga? 3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta? 4 tikku 4 tikku 12 tikku 4 tikku 4 tikku 1 2 3 4 5
- 30. Mõõtke • Kogu toodang • Pooltoodang protsessis (PP) • Keskmine päevatoodang (KPT) • Tsükli aeg (PP/KPT) © Kalev Kaarna 30
- 31. LEAN, 6Sigma ja TOC erinevused • Fookuseküsimus • Puhvrid ei ole alati MUDA • Tulu vs kulu © Kalev Kaarna 31
- 32. © Kalev Kaarna 32 Dave Nave: www.lean.org/Search/Documents/242.pdf
- 33. © Kalev Kaarna 33 Dave Nave: www.lean.org/Search/Documents/242.pdf
- 34. Ühisrakendus: TLS • USA sõjavägi – TOC & LEAN • Elektroonika • Tarkvara © Kalev Kaarna 34
- 35. © Kalev Kaarna 35
- 36. Simulatsioon 5: TLS Rakendame 6Sigmat ja LEANi pudelikaelas 1. Mis on oodatav keskmine päevane toodang? 2. Kui palju lubate toota 10 päevaga? 3. Mis on töötaja norm 10 päeva kohta? 4 tikku 4 tikku 12 tikku 4 tikku 4 tikku 1 2 3 4 5
- 37. Simulatsioon 5: TLS • Kui pudelikael veeretab1 või 2 = 4 • Kui pudelikael veeretab3 või 4 = 5 • Kui pudelikael veeretab4 või 5 või 6 = 6 • Pudelikaela puhver on suurem= 12 tikku
- 38. Mõõtke • Kogu toodang (KT) • Pooltoodang protsessis (PP) • Keskmine päevatoodang (KPT) • Tsükli aeg (PP/KPT) © Kalev Kaarna 38
- 39. Mida me siit õppida saame? © Kalev Kaarna 39
- 40. LEAN kasud Womack’i ja Jones’i poolt välja toodud kasutegurid: • Kahekordistubtöötajate tootlikkus • Väheneb protsessijaoks kuluv aeg kuni 90% • Vähenevad laovarud kuni 90% • Seisakud vähenevad kuni 50% • Vähenevad vigastustetekke võimalused. © Kalev Kaarna 40
- 41. • Praaktoodanguarv vähenes 20% aastas. • Tootmistsükliläbimisaegvähenes rohkem kui 75%. • Õigeaegselt toodetudkaupade osakaal tõusis rohkem kui 99%. • Tootlikkus (müük töötaja kohta) tõusis 15–35% aastas. • Kaubavarud vähenesid rohkem kui 75 %. • Varade tootlikkus paranes rohkem kui 100%. • Efektiivsusekasv vähemalt 10% otsestelt tööjõukuludelt. • … © Kalev Kaarna 41 Citec, Connstep ja Zimmer (2000) (1)
- 42. Citec, Connstep ja Zimmer (2000)(2) • Efektiivsusekasv kuni 50% kaudsetelt tööjõukuludelt. • 50%-line või suuremmahutavuse kasv praegustes ruumides. • 80% vähenes põrandapinna kasutamine. • 50% paranes toodete kvaliteet. • 95% tootlikku aega. • 80–90% vähenes seadistusaeg. • 60% vähenesid tsükkliajad. © Kalev Kaarna 42
- 43. LEAN rakendamise ohud • Keskendumine liigselikvideerimisele,mitte ettevõtte majandustulemustele • Inimeste kaasamine; • Vale tööriista kasutamineprobleemi lahendamiseks; • Ühe tööriista kasutamine kõigiprobleemide lahendamiseks; • Väärarusaam sujuvvoolise mõtlemise tööriistadefunktsioonidest © Kalev Kaarna 43
- 44. Töötaja efektiivsus vs ettevõtte efektiivsus • Kaartide pööramine • VARIANT 1: igaks pöörab 10 kaarti ära ja siis annab edasi • Mõõda iga töötaja aega ja kogu aega • VARIANT 2: igaüks pöörab 1 kaardi ja annab kohe selle edasi, järgminepöörab kohe • Mõõda iga töötaja aega ja kogu aega
- 45. 45 D. On surve konkureerida odava tükihinnaga 63% -49% -70% -65% 44% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% Tellimuste täitmisaeg 32 firmat Tsükliaeg. 14 firmat Tähtaegadest kinnipidamine 13 firmat Laoseis. 32 firmat Käive, jääktulu 22 firmat Piirangute juhtimise tulemused
- 46. 46 Takistused piiranguteteooria rakendamisel • Ülevalt alla rakendamine • Alt üles rakendamine
- 47. 47 Takistused ülevalt alla rakendamisel • võimetus veenda kõiki • juhtkond/võtmetöötajad ei muuda oma põhimõtteid ja käitumist • suhtumine „olen seda juba kuulnud, see ei saa meid aidata” • võimetus tõlgendada üldised lahendused konkreetseteks • tundub liiga lihtne - „meie keerulistele probleemidele ei saa olla lihtsaid lahendusi või muidu oleksime ise juba selle peale tulnud” • suhtumine „ma juba rakendan sellist tavaloogikat” • puudub lihtne rakendamise protsess • puuduvad materjalid ja vabalt kättesaadav abi rakendamiseks
- 48. 48 Takistused alt üles rakendamisel • piirangu liikumine tootmisest mõnda teise ettevõtte osakonda, • efektiivsusnäitajate halvenemine piirangute teooria rakendamise tulemusena, • piirangute teooria põhimõtete vastuolu tippjuhtkonna isiklike veendumustega. Takistusion võimalik üldistada
- 49. Kalev Kaarna -‐23.10.06-‐ Turundus ja strateegia ja TOC 49 “Rahvapärane kriitika” Muutuste protsessi küsimused Sagedasemad vastulaused muutustele 6 vastupanu astet 1. Mida muuta? „Kas meil on üldse tõsiseid probleeme?” või „Sellist probleemi meil küll pole” või „See on kellegi teise süü!” „Kas minu probleemis nähakse peamist probleemi?” või „Minu probleem on teistsugune” või „Meil on teisi palju olulisemaid probleeme” „Ma ei saa seda probleemi lahendada” või „Pole mõtet isegi lahendusi otsida/nende üle arutleda” v Mul ei ole probleemi. 1. Mu probleem on teistsugune. vMa ei saa probleemi lahendada. 2. Milliseks muuta? „Kas lahendus lahendab ikka minu probleemi?” või „Lahendus peaks olema teistsugune” või „Sinu lahendus pole parem kui see, mida me juba teeme!” „Lahendus ei lahenda kogu probleemi” või „Su lahendus ei töötaks!” „Lahendus tekitab uusi probleeme” või „Jah, aga...” 2. Lahendus peaks olema teistsugune. 3. Lahendus ei kaota kogu probleemi. 4. Lahendus tekitab uusi probleeme. 3. Kuidas muutus ellu viia? „Lahenduse elluviimisel on liiga palju takistusi” või „Seda ei saa nagunii teostada!” või “See lahendus on liiga radikaalne”. "Ma ei saa täpselt aru, kuidas seda lahendust ellu viia" või “Me ei tea kuidas seda teha!” „Kas me oleme selleks piisavalt pühendunud?” või "Nüüd me peame muutma seda, kuidas me oleme harjunud tegutsema" või “Keegi pole seda edukalt teinud” või “Kes teeb esimese sammu?” 5. Lahendust ei saa ellu viia mitmete takistuste tõttu. vPole selge, kuidas lahendust ellu viia. 6. Kas teised tulevad kaasa?
- 50. Ühisrakendus: TLS • USA sõjavägi – TOC & LEAN • Elektroonika • Tarkvara © Kalev Kaarna 50
- 51. © Kalev Kaarna 51
- 52. • Andmed 2,5 aasta kohta • 21 tehast • 11 tehast - 6Sigma • 4 tehast – LEAN • 6 tehast – TLS (TOC, LEAN, 6Sigma) • 211 tiimijuhti treeniti • 105 projekti © Kalev Kaarna 52
- 53. Suhteline tasuvus © Kalev Kaarna 53
- 54. Edu tegurid • Juhtide eestvedamine ja usk • Tšempionid- vastutavad tervikliku juurutamiseja integreerituseeest • Kohalikud treeneridpeavad olema pädevad kõigis kolmes(MBB/BB): TOC, LEAN, 6Sigma • Arusaamine TLS mudeli seostest • Korralik projektijuhtimine © Kalev Kaarna 54