1. LEAN - KAIZEN
Betrokkenheid
van iedereen
in de
gezondheidszorg
of hoe de industrie de gezondheidssector de hand reikt

2. Meten is weten, alhoewel ..... WAT gaan we meten ?

3. Keuze en visie van beleid terzake
Vroeger  De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een
beheersbareingreep en legt de nadruk op analyse. De focus ligt op problemen en
zaken die niet goed gaan. Na een grondige diagnose worden organisatie en
werkprocessen opnieuw ontworpen. Dan volgt implementatie , uiteindelijk evaluatie
en bijsturing.
Huidig verandermanagement veel meer beschouwd als een integraal
proces waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie,
organisatie(structuur)en mens. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is
lang een stiefkindje geweest en krijgt nu vaker de aandacht die het verdient. Gedrag
en de interactie tussen (groepen) mensen bepalen in grote mate het succes van een
verandering. Mens en cultuur zijn essentiële factoren geworden.

4. 1. De top is onduidelijk over wat anders of beter moet.
2. Het management zorgt er niet voor dat de organisatie leert van elkaars
problemen en ervaringen.
3. We zijn niet consequent in de afspraken die we maken.
4. De leidinggevenden zijn niet goed in staat visie en beleid over te brengen.
5. Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn :
Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al;
Ik wil wel.., maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen;
Ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover;
Ik wil wel, maar dan moeten zij mij eerst eens precies vertellen wat wij
dan nu niet goed doen.
Top 5 belemmerende factoren

5. Veel genoemde belemmering : interne communicatie
Organiseer met JPKeen surveyonder de stakeholders, bv bij personeel,
cliënten/patiënten, huisartsen, wzc’s, ...
helemaal niet van
toepassing
niet van toepassing
min of meer van
toepassing
heel toepasselijk
geen antwoord/ weet
niet
kwaliteitsvol (op het vlak van medische
handelingen)     
Innovatief (vernieuwend)     
zakelijke (afstandelijke) relatie met patiënt
    
persoonlijke relatie met patiënt     
goede verpleegkundige zorg     
sociaal toegankelijk (ook voor beperkte,
lage inkomens)     
conservatief     
duur     
warm     
elitair     
moderne infrastructuur (moderne kamers
ed.)     
vriendelijk     
Bron : Thomas Moore “Methodieken en aandachtspunten in het onderzoeksproces” Meten en laten meten
in de zorgsector

6. Continu verbeteren (Kai – Zen) en hoe succesvol te
veranderen : 5 adviezen
1. Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van
resultaten.
2. Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen.
3. Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’, ‘horizontale uitwisseling’ en
‘van elkaar leren!’
4. Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor feedback van
klantsignalen.
5. Durf te sturen; afspraak is afspraak; spreek de mensen erop aan als ze blijven
afwachten of geen interesse tonen voor cliënt/patiëntsignalen

7. gemonitord door onze vriend Deming ..... !

8. Communicatief,innovatief,kwaliteit,....

9. Volgende keer gaan we dieper in op :

10. Met praktijkvoorbeelden van o.a. :
• Afdelingsbelevering en opvolging
• apotheeklogistiek
• OK-logistiek
• Agendabeheer en hospitality

11. en hoe kan JPKconsulting jou daar bij helpen ?
Vooronderzoek en analyse van de communicatie-onderbouw
Audit/onderzoek/survey/focusgroepen…
e-Procurement/planning/supply-chain,.....
Conclusies en aanbevelingen
Valideren van onderzoeksresultaten
Operationeel én hands-on mee implementeren

12. Vragen ???