1. pagina 1
Jong talent over
toekomstgericht bankieren
en De Bank van Morgen
In gesprek met generatie Y

2. pagina 2
Inleiding
Sinds de crisis heeft het vertrouwen van de consument in de banken een dieptepunt bereikt. Er wordt
hard gewerkt om dit vertrouwen te herstellen, maar heeft dit effect? Initiatieven komen op als kool, maar
worden deze nu echt ingezet bij de banken? Eén van deze initiatieven is ‘Toekomstgericht Bankieren’ van
de Nederlandse Vereniging van Banken. Dit document bevat een maatschappelijk statuut, een
vernieuwing van de Code Banken (een onafhankelijke Monitoring Commissie zal periodiek verslag van de
naleving doen) en de invoering van gedragsregels voor medewerkers. Hiermee wil De Nederlandse
Vereniging van Banken bereiken dat banken zich bewuster zijn van de klant en beter op hen inspelen, zij
willen hiermee ‘de klant centraal stellen’. Met dit document worden de eerste stappen gezet richting De
Bank van Morgen, echter is dit niet voldoende.
Om daadwerkelijk het vertrouwen van de klant terug te winnen is meer nodig dan het maken van
afspraken alleen: de klant moet een andere bank ervaren. Dit vraagt om een andere cultuur. Wij geloven
dat de jongst werkende generatie, generatie Y, hierin een essentiële rol speelt.
Generatie Y
Generatie Y bestaat uit iedereen die geboren is tussen 1985 en 2000. Internationaal ook wel aangeduid
als ‘Generation Next’, ‘Net Generation’ of ‘Millennials’. Studelta is een talentenorganisatie die zich
realiseert hoe belangrijk het is om deze generatie goed te begrijpen en te ondersteunen. Generatie Y
luistert meer naar haar eigen drijfveren dan de generatie daarvoor. Daarmee kiezen zij voor authenticiteit
en hechten zij aan zingeving in hun professionele omgeving. Generatie Y zorgt voor vernieuwing en
brengt een eigentijdse manier van werken. Dit leidt ertoe dat deze generatie een waardevolle bijdrage
kan leveren aan de cultuuromslag binnen de bancaire wereld.
De Bank van Morgen
Deze term wordt gebruikt om aan te geven waar de banken naartoe willen werken, het is echter niet
mogelijk om een eenduidig beeld van deze bank te schetsen. Er bestaat immers niet één Bank van
Morgen. Om De Bank van Morgen helder te definiëren is de samenwerking met generatie Y noodzakelijk.
Om u een beeld te geven van de kracht van generatie Y vindt u enkele visies op De Bank van Morgen, al
dan niet aan de hand van ‘Toekomstgericht Bankieren’ van de Nederlandse Vereniging van Banken. Dit
document geeft u dan ook bewust geen eenduidige conclusie; het is bedoeld als inzicht en geeft stof tot
nadenken.

3. pagina 3
Inhoudsopgave
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’ 4
Mark van Benthem - Trainee Banking bij RegioBank 4
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’ 6
Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank 6
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’ 8
Suze Krijnen - Onderzoeksanalist Het Nieuwe Werken bij ING Bank 8
Visie op De Bank van Morgen 10
Falco Hoekstra - Accountmanager Banken & Verzekeraars bij Studelta 10
Visie op De Bank van Morgen 11
Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank 11

4. pagina 4
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’
Mark van Benthem - Trainee Banking bij RegioBank
Een goed initiatief, maar nog te weinig concreet
Mijn algemene indruk van het rapport is positief. Het geeft de bevestiging dat de bancaire sector
zich daadwerkelijk wat aantrekt van de recente kritiek. Banken hebben een grote maatschappelijke
functie, maar genieten weinig vertrouwen vanuit de samenleving. De kritiek op onder andere de
‘graaicultuur’ was regelmatig terecht en het is positief om te zien dat de banken deze kritiek niet
blindelings naast zich neerleggen. Alleen door positief en maatschappelijk verantwoord gedrag is
het voor de bancaire sector mogelijk om het beschadigde vertrouwen langzaam te herstellen. Dit
rapport en de hierin besproken onderwerpen zijn een goed begin.
“Aan de directe
leidinggevende
de taak om meer
nadruk te leggen
op klantbelang.”
Om geld aan te trekken is vertrouwen nodig van consumenten en
bedrijven en dat is nu net hetgeen wat de afgelopen jaren een flinke deuk
heeft opgelopen. De slogan ‘het klantbelang staat centraal’ lijkt een goed
begin te zijn om dit vertrouwen op te krikken. De bank moet, individueel
en als sector, herkenbaar, dienstbaar en betrouwbaar zijn, lees ik in het
document. Het afwegen van de belangen van de klant, de bank en de
maatschappij is daarbij steeds belangrijker. Ik hoor regelmatig collega’s
aangeven dat zij helemaal geen tijd hebben om elke keer het klantbelang
mee te laten wegen. Aan de directe leidinggevenden de taak om minder
nadruk te leggen op verwerkingssnelheid en meer op klantbelang, zelfs
als je daar meer mensen voor nodig hebt. Concreet betekent het
vooropstellen van het klantbelang dus dat het winstbelang van de bank
niet op de eerste plaats staat.
Het meewegen van alle relevante belangen zorgt ook voor meer
discussie met de klant. Dat kost geld door inzet van medewerkers.
Toch vind ik dat kwaliteit voorop dient te staan en zie ik dit als een
investering: een tevreden klant zal langer trouw zijn aan ‘zijn’ of
‘haar’ bank. Het inzetten van extra FTE’s levert dus ook wat op.
“Kwaliteit dient
voorop te staan en
moet gezien
worden als
investering.”
Maatschappelijk statuut
De sector moet stabiel, dienstbaar en betrouwbaar zijn voor de gehele samenleving. Hiervoor is het
belangrijk dat er diversiteit en concurrentie tussen de verschillende banken bestaat. Alleen op deze
manier zal de bank zijn maatschappelijke functie goed kunnen vervullen. Maar wat betekent dit in
de praktijk? Neem de hypotheekmarkt als voorbeeld: concurrentie wordt vooral aangegaan door
het verlagen van rentes. Dit verzekert de samenleving echter niet automatisch van een beter
product. De medewerkers worden geacht alle belangen zorgvuldig mee te laten wegen. Maar wat
hebben de medewerkers nodig om dit daadwerkelijk in hun dagelijkse werk toe te passen?
Ten eerste hebben zij de kennis nodig om de juiste afweging te maken. Daarom vind ik de plicht om
de WFT-basiscursus te behalen en de verplichte, permanente educatie een stap in de goede
richting. Externe toetsing is hierbij van essentieel belang. Nu wordt er vaak te makkelijk gedacht
over het bijhouden en opdoen van kennis. Het is heel eenvoudig om bij interne toetsing de
antwoorden van een collega over te nemen. Ten tweede dient er, zoals eerder aangegeven, qua
werkdruk daadwerkelijk draagvlak te zijn om het klantbelang ten volle mee te laten wegen. En ‘last

5. pagina 5
but not least’: de top van de bank dient zijn medewerkers regelmatig te herinneren aan het feit dat
het klantbelang bij elke afweging voorop moet staan. Zij moet dus ook het goede voorbeeld geven.
Code Banken
“Een verbeterde
dialoog tussen de top
van de bank en de
klant zal het
beschadigde
vertrouwen
herstellen.”
In deze code staan ook zorgvuldigheid en klantbelang voorop. De
structuur van zelfregulering voor de Raad van Commissarissen en
de Raad van Bestuur lijkt gedegen in elkaar te zitten. Ik vind
bijvoorbeeld het jaarlijkse effectiviteitsoordeel over het eigen
beleid erg positief, want door deze manier van zelfreflectie wordt
een continue kwaliteit gewaarborgd. Toch mis ik een belangrijk
element. Naar mijn idee staan de RvC en de RvB te weinig direct
in contact met de samenleving. Beleid vormen is één, maar écht
betrokken zijn bij de uitvoering en consequenties van het beleid is
twee. Een verbeterde dialoog tussen de top van de bank en de
klant lijkt noodzakelijk om het beschadigde vertrouwen te
herstellen. Alleen door het (er)kennen van de klant kan er
daadwerkelijk worden gesproken van ‘vooropstellen van het
klantbelang’.
Monitoring Code
Transparantie lijkt aangemoedigd te worden door deze code, doordat banken op hun website in
eigen woorden moeten uitleggen hoe zij invulling geven aan de code van de NVB. Ik vraag me wel
af of de klant de moeite zal nemen om naar de website van zijn of haar bank te gaan om meer over
de uitwerking van de regels te lezen. Misschien zouden banken daarom pro-actiever hun klanten
kunnen informeren. Ze zouden bestaande klanten jaarlijks een e-mail kunnen sturen met de
jaarcijfers en de inspanningen om transparantie te vergroten. Hiermee krijgt de klant direct inzicht in
de financiële en maatschappelijke positie van de bank.
Mijn conclusie: ik vind het document een goed initiatief, maar
het biedt nog te weinig concrete plannen. Het document dient
te worden gezien als een kader, maar de invulling hiervan moet
nog veel verder worden uitgekristalliseerd. De plannen
concreter maken en een betere dialoog voeren met de
‘gewone’ klant: dat is de manier waarop het beschadigde
vertrouwen van de samenleving in de bancaire sector kan
worden hersteld.
“De plannen concreter
maken en een betere
dialoog voeren met
de ‘gewone’ klant.”

6. pagina 6
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’
Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank
“De
financiële
markt staat
of valt met
vertrouwen.”
De bankenwereld is voortdurend in beweging, evenals haar imago. Dit laatste
is door de jaren heen vooral aan verandering onderhevig geweest, wat niet
altijd ten gunste is gekomen van de bank. Ik denk hierbij aan de publiciteit
rondom kredietverlening, wanbeleid, fraudegevallen, hoge bonussen,
faillissementen en noodzakelijke staatssteun. De financiële markt staat of valt
met vertrouwen. Banken hebben hierin een centrale positie. Iedereen in de
samenleving heeft met banken te maken en heeft daarom baat bij de
garantie van de continuïteit van de bank en het financiële systeem. Het is dan
ook van algemeen belang dat we dit vertrouwen, het imago van banken,
herstellen.
Het document ‘Toekomstig Bankieren’ van de NVB bevat termen als ‘integriteit’, ‘transparantie’,
‘eerlijkheid’ en ‘belangen van de klant staan centraal’. Ik kan me goed voorstellen dat de
samenleving met weinig vertrouwen in een bank het document leest en bij zichzelf denkt: “leuk en
aardig al deze regels en codes, maar hoe denken jullie deze beloftes waar te gaan maken?” Deze
bovengenoemde houding werd onlangs nog vertolkt door schrijver Jeroen Smit in het programma
Pauw & Witteman
1
en geeft daarmee een goed beeld van hoe de samenleving momenteel over de
bankenwereld denkt.
Ik vind het belangrijk dat banken hun klanten informeren over
het doel van het document, zodat de verwachtingen van de
maatschappij hierop aangepast worden. Het doel van het
document is immers een eerste stap te zetten richting de
maatschappelijk wenselijke bankenwereld. Daarnaast moeten
banken de normen en waarden uit het document
implementeren in hun beleid. Dat elke bank dit op haar eigen
manier doet, is vanzelfsprekend; het is belangrijk dat de
diversiteit tussen banken blijft bestaan. Met een document
kunnen geen harde regels of concrete beloftes opgesteld
worden, al heeft de huidige consument daar wel behoefte aan.
De consument zal moeten beseffen dat de regels en codes een
start zijn van de implementatie van een concreet bancair beleid
per bank en daardoor meer inhoudt dan loze beloftes in vage
termen.
“Het lijkt mij daarom
belangrijk dat de
consument wordt
geïnformeerd over
het doel van het
document.”
Tevens bevat ‘Toekomstgericht Bankieren’ een set aan gedragsregels voor werknemers van een
bank. Deze zijn concreter geformuleerd en daardoor voor de consument tastbaarder. Bovendien
vermeldt het hoofdstuk dat tuchtrecht van toepassing is bij overtreding van die gedragsregels. Met
name dat laatste zie ik als een sterk punt om het vertrouwen terug te winnen. Immers, wat heeft een
regel voor nut als er geen consequenties aan verbonden zijn? De ‘bankierseed’ lijkt mij wat
overdreven, aangezien de sector de kwaliteit en integriteit van de werknemers prima op peil kan
1
Uitzending donderdag 10 april 2014

7. pagina 7
houden zonder deze eed, namelijk door een strak intern beleid in combinatie met het tuchtrecht.
De veranderingen in de bankensector, waar het document op aanstuurt, zijn onder meer bedoeld
om onverantwoord risico te verlagen en het klantbelang voorop te stellen. De consument kan dit
echter ook juist als negatief ervaren. Dit merk ik regelmatig in mijn werk, zo blijkt uit de volgende
twee voorbeelden:
Onverantwoord risico
Een klant wil een product afsluiten
zonder advies. Hiervoor dient een
kennis- en ervaringstoets gemaakt te
worden om klanten die geen verstand
van zaken hebben tegen zichzelf te
beschermen zodat ze geen producten
afsluiten die niet bij hun passen
waardoor ze later in de problemen
komen. Uit de praktijk blijkt dat als een
klant de toets niet haalt, hij/zij zich
belazerd en opgelicht voelt aangezien
hij/zij ‘nee’ te horen krijgt van de bank.
Uitspraken als ‘sinds wanneer wil de
bank mijn geld niet meer?’ en ‘vroeger
deden banken alles om geld binnen te
halen, nu niet meer’ zijn niet zeldzaam.
Klantbelang voorop
Tegenwoordig is het verplicht om te
betalen voor ontvangen financieel
advies. In de ogen van de klant is dit
niet fair, aangezien het vroeger vaak
‘gratis’ was. Dit laatste is onjuist,
aangezien vroeger de kosten voor
advies waren verweven in de
producten: percentueel of verscholen
in de premie. Nu zijn de kosten
transparant, separaat en voor veel
klanten pas voor het eerst zichtbaar en
dus ook voelbaar.
“Klanten zijn niet
gewend om tegen
zichzelf in bescherming
te worden genomen.”
Beide voorbeelden geven het belang aan van goede voorlichting
en transparantie. Klanten zijn niet gewend om tegen zichzelf in
bescherming te worden genomen en zullen dit enkel accepteren
als er open en helder wordt gecommuniceerd.
Er is nog een lange weg te gaan, maar het begin is er. Een document waarin de banken gedrags- en
integriteitsregels met elkaar afspreken is een stap in de goede richting. Banken zullen deze regels
nu moeten implementeren in hun beleid, maar hier vooral helder en open over communiceren.
Hierdoor kan het vertrouwen in de bank hersteld worden.

8. pagina 8
Review van het document ‘Toekomstgericht bankieren’
Suze Krijnen - Onderzoeksanalist Het Nieuwe Werken bij ING Bank
Dat de Nederlandse Vereniging van Banken de aandacht vraagt voor het onderwerp en de banken
op hun gezamenlijke, maatschappelijke verantwoordelijkheid wijst, vind ik een goede zaak. Dit
maakt toekomstgericht bankieren niet een kwestie van een individuele strategie, maar een
collectieve uitdaging waarbij banken elkaar stimuleren en scherp houden. Het openbaar maken van
de voortgang, bijvoorbeeld door een onafhankelijke commissie, helpt het gedachtengoed te
verankeren. Het biedt bovendien een kans op positieve berichtgeving, hetgeen zeer wenselijk is
voor de sector.
“Uiteindelijk weegt
het klantbelang het
zwaarst.”
Bij het ‘zorgvuldig afwegen van de belangen’ wordt terecht het
klantbelang centraal gesteld. Dit moet het zwaarst wegen om een
duurzame economie te realiseren en het vertrouwen, of zelfs de
waardering, van de burger terug te winnen.
Ik twijfel wel of het statuut, de code en de gedragsregels het gewenste
effect zullen hebben. Veel komt op mij nogal over als 'common sense'.
Integer, betrouwbaar, deskundig, eerlijk en transparant zijn; dat moesten
bankmedewerkers altijd al zijn. Daarnaast wordt er veel verwezen naar
bestaande wet- en regelgeving; wie een arbeidsovereenkomst
ondertekent, committeert zich al aan een gedragscode en de wet. Deze
maatregelen voeden de indruk dat banken het voorheen minder nauw
namen met kernwaarden en regels. Dit draagt niet bij aan het herstel
van het vertrouwen. Terwijl ik merk dat banken de laatste jaren wel
degelijk aandacht besteden aan deze onderwerpen. Bij ING kregen we
er het afgelopen jaar diverse e-learnings over.
“Gedrags-
regels,
daar had je je toch
altijd al aan
te houden?”
Maatschappelijk statuut
De formulering van de maatschappelijke verantwoordelijkheid in het statuut is nogal vrijblijvend:
"Banken kunnen een belangrijke rol vervullen in (…) energievoorziening en gezondheidszorg". In de
inleiding worden ook infrastructuur, onderwijs en de woningmarkt genoemd. Als één van de
belangrijkste aandachtspunten met het oog op het bestaansrecht van banken in de toekomst zou ik
deze verantwoordelijkheid bindender formuleren.
Code Banken
De beschrijving van de verantwoordelijkheden van de Raad van Commissarissen en de Raad van
Bestuur vind ik erg gericht op input. Er worden traditionele methodes en processen genoemd, zoals
governance en audits. Als je het beoogde resultaat en de criteria helder maakt, zouden de
bestuurders dan niet zelf kunnen invullen hoe ze dat kunnen bereiken? De tot op heden toegepaste
methodes hebben excessen niet kunnen voorkomen, oude middelen voldoen niet per definitie om
nieuwe op te lossen.

9. pagina 9
Daarnaast komen de eisen aan de Raad van Commissarissen en de
Raad van Bestuur nogal droog en technisch over. Uiteraard is gedegen
kennis van de financiële wereld belangrijk, maar ik mis juist
eigenschappen als; passie voor de sector, oog hebben voor
maatschappelijke context, het hebben van een toekomstvisie en deze
over kunnen brengen. De Bank van Morgen doet er goed aan om
menselijke aspecten als leiderschap en empathie zwaarder te laten
meewegen bij samenstelling van het bestuur.
“Laat leiderschap en
empathie zwaarder
meewegen.”.”
Permanente educatie is noodzakelijk nu de markt en de wereld om ons heen in rap tempo
veranderen. Niet alleen voor de top van de bank, zoals het document voorstelt, maar voor alle
medewerkers. Hierdoor worden niet alleen de producten en dienstverlening verbeterd, maar ook de
duurzame inzetbaarheid en sociale verantwoordelijkheid.
Het beloningsbeleid ligt gevoelig. De tekst daarover kan ruim geïnterpreteerd worden. Om de juiste
medewerkers en bestuurders aan te trekken en het beste in hen naar boven te halen, moet je
aantrekkelijke immateriële beloningsprikkels bieden. Denk aan coaching, opleidingen, ruimte om
individuele ambities en talenten te ontplooien, een goede werk- en privé balans, vertrouwen en een
inspirerende werkomgeving. Niet alleen is dit in het huidige economische klimaat passender, het
spreekt mijn generatie daadwerkelijk meer aan.
Gedragsregels
Van de gedragsregels vind ik de laatste twee te algemeen: "dat ik mij open en toetsbaar zal
opstellen en ik (...) mijn verantwoordelijkheid voor de samenleving [ken]" en "dat ik mij zal inspannen
om het vertrouwen in de financiële sector te behouden en te bevorderen". Begrijpen medewerkers
die deze eed afleggen wat dit betekent? Hoe kan dit gedrag getoetst worden?
“Voorkom dat men
‘afvinkgedrag’ gaat
vertonen. Om serieus iets
in beweging te krijgen,
moeten de principes
gaan leven bij
medewerkers. Het
afleggen van de eed zou
persoonlijker, actiever en
symbolisch kunnen zijn.”
Voorkom dat men bij het afleggen van de eed
‘afvinkgedrag’ gaat vertonen. Om serieus iets in
beweging te krijgen, moeten de principes bij
medewerkers gaan leven. Anders werkt het alleen maar
cynisme in de hand. Wat zouden triggers kunnen zijn
om bestuurders en medewerkers echt over
onderwerpen te laten nadenken en er met elkaar en
met de klant over in gesprek te laten gaan? Hoe maak je
het ‘sexy’? Vraag medewerkers bijvoorbeeld om een
kleine persoonlijke of symbolische inbreng, individueel
of in teams. Zo wordt een formaliteit een
betekenisvoller ‘event’.
Naast zelfregulering en het tuchtrecht zou ik een grotere rol wegleggen voor sociale controle.
Stimuleer een cultuur waarin collega's elkaar aanspreken op gedrag en elkaar helpen het
gezamenlijke resultaat te verbeteren. Daarvoor is het nodig dat banken een positieve, veilige sfeer
creëren waarin het gewenste gedrag beloond wordt. Dit past in de verandering die we nu al zien:
minder managementlagen en meer zelfsturende teams. Kortom: voor een echte verandering is een
document een mooi begin, maar een verandering in de cultuur van de bank is essentieel.

10. pagina 10
Visie op De Bank van Morgen
Falco Hoekstra - Accountmanager Banken & Verzekeraars bij Studelta
Hoe verander je de cultuur van een bank?
Banken nemen een fundamentele plek in binnen onze economie. De bankensector is in de
afgelopen jaren flink veranderd en beweegt zich naar haar maatschappelijke functie. Klanten vinden
steeds gemakkelijker, via nieuwe kanalen, hun weg naar de bank.
We kennen allen de uitspraak: ‘de klant centraal’. Maar wat dat precies betekent? Daar zijn
verschillende ideeën over. Iedere bank geeft daar dus ook een eigen invulling aan. Denk
bijvoorbeeld aan productomschrijvingen die op één A4 moeten passen. Maakt dit echt dat de bank
de klant centraal stelt?
De cultuur van de organisatie maakt De Bank van Morgen. Het is een illusie om te denken dat de
cultuur van een bank door nieuwe afspraken zomaar verandert. De cultuur van een bank wordt
bepaald door de mensen die daar werkzaam zijn.
“Organisaties
verander je
met mensen,
maar dit
gebeurt niet
binnen een
dag.”
De maatschappelijke rol van de bankensector van morgen gaat veel
meer over de basis van bankieren, het vertrouwen van de klant en de
dienstverlenende taak. Daar zijn mensen voor nodig met een andere
motivatie. De motivatie om mensen te helpen: te zorgen voor
financiële huishouding en niet voor financiële producten. Met andere
woorden: mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn.
Vooral de jongst werkzame generatie op de arbeidsmarkt, generatie
Y, kiest vanuit haar intrinsieke motivatie om ergens te gaan werken.
Organisaties verander je met mensen, maar dit gebeurt niet binnen
een dag. Generatie Y kan hier een cruciale rol in spelen. Zij brengen
vernieuwing en kiezen bewust voor zingeving in hun werkomgeving.
De Bank van Morgen staat niet alleen voor het klantbelang. Het
is een solide organisatie die handelt vanuit vertrouwen,
eerlijkheid, transparantie en servicegerichtheid. De Bank van
Morgen is de medewerker van morgen.
“De Bank van Morgen
staat niet alleen voor
klantbelang.”

11. pagina 11
Visie op De Bank van Morgen
Maxim Boschman - Trainee Banking bij SNS Bank
De ideale bank
“De Bank van
Morgen is
transparant, wat
bijdraagt aan het
imago en dus het
vertrouwen.”
Mijn Bank van Morgen is een betrouwbare organisatie die zich
naast haar eigen geldzaken ook bezighoudt met de geldzaken
van de samenleving. Deze bank is transparant, zodat in de
samenleving een helder beeld ontstaat van de beweegredenen
van de bank. Dit draagt uiteraard bij aan een positiever imago van
de bank. Echter, transparant zijn is niet voldoende: ook
voorlichting is hard nodig. Bijvoorbeeld door toelichtingen op
wetswijzigingen, inloopsessies voor geïnteresseerden, educatie
aan basis- en middelbare scholen of uitingen op radio en
televisie.
Een uitstekende klanten- en klachtenservice is belangrijk voor
mijn Bank van Morgen. Voor de klant is de klantenservice vaak
het eerste contact met de bank; hier moet dus waarde aan
gehecht worden. Bovendien is de maatschappij veranderd:
klanten hadden vroeger een vast ‘mannetje’ bij een bank die hun
geldzaken regelde. Dit is langzaam aan het verdwijnen,
waardoor er een taak is weggelegd voor centraal geregelde
klantenservices, zowel telefonisch als online. De klachtenservice
is nodig om klachten van klanten serieus te behandelen. Het
slechtste dat een bank kan hebben, is het imago van een
organisatie die kan doen en laten wat zij wil zonder
consequenties. Als een klant zich slecht behandeld voelt, is het
dus noodzaak om dit gevoel weg te nemen. Dit begint bij het
aanhoren van de klacht en deze klacht vervolgens serieus te
behandelen. Op deze manier weet de klant dat er naar hem of
haar wordt geluisterd.
“De klantenservice is
het eerste contact met
de bank en vervangt
zelfs de adviseur van
vroeger.”
“Banken die met
dit document aan
de slag gaan,
dragen bij aan
een betere en
stabiele
bankensector.”
Bovenstaande voorbeelden helpen de bank om haar respectabele plaats
in de maatschappij, die nodig is voor een stabiele en groeiende economie,
te heroveren. Het document ‘Toekomstig Bankieren’, uitgegeven door de
Nederlandse Vereniging van Banken, is een goede, eerste stap. Banken
die met dit document aan de slag gaan, dragen bij aan een betere,
stabiele bankensector. Hierdoor kan het vertrouwen in de banken
toenemen, maar deze verandering gaat langzaam. Het heeft tijd nodig om
een bancair beleid te wijzigen en klanten hebben tijd nodig om dit nieuwe
beleid te adapteren. Kortom: een cultuuromslag kost tijd.