JBC 2017_Schoone_De invloed van omstandigheden in de organisatie op een goede werking van de bankierseed

Jaarboek Compliance 2017 221
De invloed van omstandigheden in de
organisatie op een goede werking van
de bankierseed
Verslag van een verkennend onderzoek naar de
bankierseed, naar gedrag in organisaties en naar
integriteit1
Drs. C.J. Schoone2
Inleiding
Sinds de kredietcrisis is het vertrouwen in banken zeer sterk gedaald en het vertrouwen is
momenteel nog onvoldoende hersteld. In de vertrouwensmonitor 2016 van de NVB blijkt
bijvoorbeeld dat nog steeds ruim de helft van de Nederlanders veel noch weinig vertrou-
wen heeft in de Nederlandse banken.3
Ook uit de vertrouwensenquête van DNB uit 2015
blijkt dat het vertrouwen in banken de afgelopen jaren niet is verbeterd.4
Één van de meest recente maatregelen om het vertrouwen in banken en in bankmede-
werkers te herstellen, is de invoering van de bankierseed per 1 april 2015, als onderdeel
van een groter pakket aan maatregelen van de NVB, onder de noemer Toekomstgericht
Bankieren. Hoe zit het nu eigenlijk met de werking van de bankierseed en hoe kan de
effectiviteit van de bankierseed vergroot worden?
1 Dit onderzoek is gedaan in het kader van een afstudeerscriptie voor de postdoctorale opleiding Compliance
& Integriteit Management van de Vrije Universiteit Amsterdam.
2 C.J. (Carolien) Schoone is werkzaam als expert ethiek en morele oordeelsvorming bij ING. Dit hoofdstuk
is op persoonlijke titel geschreven.
3 Zie: www.nvb.nl/nieuws/2015/4336/banken-presenteren-vertrouwensmonitor-en-kondigen-verbeteringen-
aan.html pagina 9 en www.nvb.nl/thema-s/bank-maatschappij/4328/vertrouwensmonitor.html pagina 10.
4 Vertrouwen in de zin van vertrouwen dat de bank de haar toevertrouwde gelden te allen tijden kan
terugbetalen, zoals gemeten in 2015, zie: www.dnb.nl/binaries/Staat%20van%20het%20Toezicht%20
2015_tcm46-339442.pdf, pagina 13; Zie ook: reactie van de minister van Financiën in toekomst finan-
ciële sector, Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 32 013, nr. 132, pagina 7-8.

Ontwikkelingen in de compliancepraktijk
222 Jaarboek Compliance 2017
Een jaar na invoering van de bankierseed heeft de tuchtcommissie die mogelijke schen-
dingen van de bankierseed kan bestraffen, nog geen enkele uitspraak gedaan en DNB
had op 1 april 2016 nog geen helder beeld van de werking van de bankierseed5
; DNB
en AFM berichtten in september 2016 dat de invoering van de bankierseed serieus is
opgepakt door de banken.6
Omdat de bankierseed onder andere beoogt om het gedrag
van bankmedewerkers te beïnvloeden, heb ik in de praktijk onderzocht wat het effect
van de bankierseed is op het gedrag van bankmedewerkers. In onderhavig artikel doe ik
(beknopt) verslag over mijn bevindingen.
1. De werking van een eed
De eed is van oudsher een onbewezen bewering onder aanroeping van de goden, om
contracten en verdragen mogelijk te maken waarbij vertrouwen een vereiste is, maar niet
vanzelfsprekend.7
Tegenwoordig wordt een eed beschouwd als een belofte, gemaakt
in het openbaar, tijdens een ceremonie, waarmee degene die de eed aflegt zich er aan
committeert om specifieke belanghebbenden in bepaalde omstandigheden op een voor-
geschreven manier te behandelen, waarbij deze belofte wordt gemotiveerd en gerecht-
vaardigd door de functie van de eed-aflegger voor de samenleving. De werking wordt
bekrachtigd door middel van sancties in geval van overtreding.8
De eed9
is dus bedoeld
als een garantie dat de eed-aflegger woord zal houden en het nakomen van de eed
zwaarder laat wegen dan zijn eigen gewin. Op deze wijze genereert de eed het noodza-
kelijke vertrouwen tussen betrokken partijen.10
Het gebruik van een eed is gerechtvaardigd als er sprake is van bijzondere omstandighe-
den, waarbij mensen in extreme mate afhankelijk zijn van de beslissingen en acties van de
ander. Op basis van de kredietcrisis kun je inderdaad constateren dat individuele burgers,
organisaties en hele samenlevingen inderdaad extreem afhankelijk blijken te zijn van de
beslissingen die bankiers nemen.
5 Zie: fd.nl/ondernemen/1145733/jaar-na-invoering-bankierseed-nog-geen-uitspraken-door-tuchtcommissie
6 Zie: www.dnb.nl/nieuws/dnb-nieuwsbrieven/nieuwsbrief-banken/nieuwsbrief-banken-september-2016
/dnb346516.jsp.
7 J. Soeharno, De waarde van de eed, Amsterdam: Vossiuspers, 2013.
8 B. de Bruin, ‘Pledging Integrity: Oaths as Forms of Business Ethics Management’ in Journal of Business
Ethics, december 2014.
9 Er wordt in de literatuur onderscheid gemaakt tussen de zogenoemde ‘promisory oaths’, zoals de
bankierseed, die een belofte voor de toekomst bevatten en waar ik in deze scriptie verder op in ga en
‘assertory oaths’ die de garantie geven dat de beweringen die iemand doet klopt, zoals de eed die een
getuige uitspreekt in de rechtbank (J. Boatright, ‘Swearing to be Virtuous: The Prospects of a Bankers’s
Oath’, in: Review of Social Economy, Juni 2013).
10 H. Achterhuis, ‘Bankierseed: holle belofte’, in Trouw LETTER&GEEST, pagina 16-19. Zie ook: Young
Financials Dialogen - Integer met Frans Geraedts: www.youtube.com/watch?v=oDlYaepeRzQ

De invloed van omstandigheden in de organisatie op een goede werking van de bankierseed
2. De bankierseed
De bankierseed is onderdeel van het pakket Toekomstgericht Bankieren van de NVB.11
Met dit pakket aan maatregelen wordt zichtbaar gemaakt ‘hoe de sector wil komen tot
een integere, klantgerichte en duurzame sector’.12
De bankierseed is in de wet veran-
kerd via de Wet op het financieel toezicht (Wft) in de artikelen 3:8, 4:9, 4:15a en 3:17c.
De bankierseed bevat gedragsregels over de verantwoordelijkheid van iedere individuele
medewerker die integer, deskundig en professioneel dient te zijn en zorg dient te dragen
voor een zorgvuldige behandeling van klanten en andere stakeholders, waarbij een over-
treding van deze gedragsregels rechtvaardig wordt gesanctioneerd.13
Via het tuchtrecht,
de Stichting Tuchtrecht Banken en de tuchtcommissie wordt de sanctionering gereali-
seerd. Tuchtrecht gaat overigens niet over gedragingen die voortvloeien uit het beleid
van de bank of die betrekking hebben op het handelen door de bank.14
De overheid beoogt met de bankierseed een cultuuromslag in de financiële sector te sti-
muleren en te faciliteren. Centraal hierbij staan de versterking van het bewustzijn van de
rol van de bank voor de maatschappij en de maatschappelijke verantwoordelijk die dat
voor iedere individuele bankmedewerker met zich mee brengt, alsmede het versterken
van de waarden inzake het klantbelang centraal en het integer en zorgvuldig handelen.15
In welke mate en onder welke condities kan het gedrag uit de bankierseed waargemaakt
worden en is de bankierseed een effectieve maatregel voor de door de overheid beoogde
cultuuromslag?
11 Toekomst gericht bankieren kent drie onderdelen. ‘Het Maatschappelijk Statuut’ gaat over de maatschap-
pelijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een duurzame economie en om daartoe betrouwbaar,
dienstbaar en transparant te zijn (NVB, Maatschappelijk Statuut, pagina 4-6)’. ‘De Code Banken’ gaat
over goed bestuur, duidelijke governance, een beheerste en integere bedrijfsvoering. Het omvat tevens
permanente educatie van RvB en RvC in onder andere ethiek en integriteit (NVB, Code Banken, pagina
4-5 en 8-10). De bankierseed bevat gedragsregels die gelden voor alle bankmedewerkers.
12 Zie: www.nvb.nl/nieuws/2014/3392/nvb-presenteert-definitief-pakket-toekomstgericht-bankieren-na-
brede-consultatie-in-de-samenleving.html (NVB, Toekomstgericht Bankieren, 2014, pagina 7).
13 NVB, Maatschappelijk Statuut, pagina 5; Voor een volledige tekst van de bankierseed, zie: www.nvb.nl/
thema-s/bank-maatschappij/3629/toekomstgericht-bankieren.html
14 Artikel 3:17c Wft.
15 Op 13 april 2012 schreef Jan Kees de Jager aan de Tweede Kamer: “De door mij gewenste omslag in de
financiële sector is niet alleen een kwestie van wet- en regelgeving. Er zit ook een sterke morele dimen-
sie aan. Het gaat daarbij om waarden als het centraal stellen van de klant, het bewustzijn over de rol van
de onderneming in de maatschappij en integer handelen. [..] Hiermee kan tevens een bijdrage worden
geleverd aan het verder bevorderen van het vertrouwen in de financiële sector.” zie: www.rijksover-
heid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/kamerstukken/2012/04/14/brief-over-de-bankierseed/
brief-over-de-bankierseed-pdf.pdf
Zie ook Staatscourant 24 december 2014 nr. 37261: “Gekozen is voor de vorm van een eed of belofte
om het belang en de waarden waar deze voor staat te onderstrepen en om de bewustwording daarvan
bij de persoon die hem aflegt te versterken.” [..] “Het is belangrijk dat (bepaalde) personen in de
financiële sector zich (ten volle) bewust zijn van de gedragsregels die hen persoonlijk aangaan en ervan
doordrongen zijn dat werken in de financiële sector maatschappelijke verantwoordelijkheid met zich
brengt.”

3. Condities voor een goede werking van een eed
M. Kaptein hanteert acht kenmerken van een integere cultuur en deze kenmerken heeft hij
gerelateerd aan interventies voor het ontwikkelen van een integere cultuur16
, zie tabel 1.
Acht kenmerken
voor een integere
organisatiecultuur
Betekenis Mogelijke interventies
1. Helderheid De mate waarin de ethiek van de
organisatie, zoals vastgelegd in
waarden, normen en regels, voor
alle organisatieleden duidelijk zijn,
zodat organisatieleden niet alleen
zijn aangewezen op de eigen
morele intuïtie.
Opstellen van een gedragscode
en/of een moreel manifest;
communicatie over en training
in ethiek; inrichten van een
ethiekcommissie; frequente
communicatie over ethiek
en/of de gedragscode.
2. Bespreekbaarheid De mate waarin de leidinggeven-
den en medewerkers ervaren dat
zij de ruimte hebben om ethische
kwesties en dilemma's met elkaar
te bespreken en onethisch gedrag
aan de orde te stellen.
Ethiek agenderen tijdens reguliere
overleggen; een methodiek
hanteren om de juiste afweging
te maken bij dilemma's en lastige
beslissingen; periodiek moreel leer-
overleg installeren in alle teams.
3. Voorbeeldgedrag De mate waarin organisatieleden
ervaren dat het bestuur en de
(direct) leidinggevenden het goede
voorbeeld geven bij het in praktijk
brengen van de ethische waarden,
normen en regels; de mate waarin
woord en gedrag met elkaar over-
eenkomen.
Opleiding, training en coaching
van bestuurders en leidinggeven-
den in ethiek en integriteit; ethiek
en integriteit opnemen als selectie-
criterium bij werving & selectie en
bij promotie.
4. Betrokkenheid De mate waarin de organisatie
stimuleert dat de organisatieleden
actief bijdragen aan het in praktijk
brengen van de ethische waarden,
normen en regels.
Medewerkers duidelijke hand
vatten bieden hoe ze zich ethisch
en integer kunnen gedragen;
medewerkers verantwoordelijkheid
geven; belang van ethiek en inte-
griteit uitleggen en benadrukken;
organisatieleden het belang van
ethiek en integriteit laten ervaren.
16 M. Kaptein, Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen, 52 bespiegelingen over ethiek
op het werk, Amsterdam: uitgeverij Business Contact 2011, pagina 12-13; M. Kaptein, ‘Understanding
unetical behavior by unraveling ethical culture’, Human Relations, Jaargang 64, Nummer 6, Londen:
2011, pagina 843-869; zie ook: www.ethicsmanagement.info/index.php

Acht kenmerken
voor een integere
organisatiecultuur
Betekenis Mogelijke interventies
5. Uitvoerbaarheid De mate waarin de organisatie
leden ervaren dat ze over
voldoende tijd, geld, informatie,
middelen en autoriteit beschikken
om te presteren en zich te houden
aan de ethische waarden, normen
en regels.
Reële prestatiedoelen stellen;
zorgen voor voldoende opleiding
en coaching, zodat organisatiele-
den goed geëquipeerd zijn voor
hun taken; zorgen voor goede
verdeling van verantwoordelijk
heden en bevoegdheden.
6. Transparantie De mate waarin de organisatie-
leden zicht hebben op hun eigen
gedrag en dat van anderen en
zicht hebben op de effecten van
dat gedrag en zien dat onethisch
gedrag niet wordt getolereerd.
Monitoren van cultuur en gedrag;
gedegen risk- en compliance-
functie; meten in welke mate
ethiek en integriteit is ingebed
in alle bedrijfsprocessen van de
organisatie.
7. Aanspreekbaarheid De mate waarin organisatieleden
aangesproken kunnen worden op
hun gedrag, meervoudig perspec-
tief stimuleren en openstaan voor
tegengeluid.
Stimuleren, leren en waarderen
van feedback vragen, geven en
ontvangen; bestuurders en leiding-
gevenden trainen in stimuleren
van en omgaan met tegengeluid;
fouten toegeven; bij beslissingen
iemand aanwijzen om ‘de luis in
de pels’ te zijn.
8. Waardering en
sanctionering
De mate waarin organisatieleden
geloven dat ethisch gedrag wordt
gewaardeerd en onethisch gedrag
wordt gesanctioneerd, alsmede de
mate waarin wordt geleerd van
incidenten, (bijna) fouten
en onethisch gedrag.
Ethiek en integriteit opnemen
in functieprofielen en in beoor-
delingscriteria; zorgen voor een
goede interne meldprocedure,
zorgvuldig onderzoek van meldin-
gen en proportionele sanctionering
van schendingen; vertrouwens
persoon voor integriteitskwesties.
Tabel 1. Acht kenmerken voor een integere cultuur.17
17 Interventies zijn ook ontleend aan de uitgave van VNO-NCW en MKB-Nederland, Leiderschap in ethiek,
Inspiratie voor een baanbrekende ethiek voor bedrijven, Den Haag 2016; R. Jeurissen, M. de Jong, B.
Odijk, Inleiding Stimuleringskader Integere Organisatie, ontwikkelmodel voor organisatie-integriteit,
Gorinchem: Uitgeverij Stichting SIO 2014; Governance & Integrity: www.gi-nederland.com

4. Cultuuromslag en de waarden van een organisatie
Barrett benadrukt het belang van waarden voor de cultuur van de organisatie en de
performance van de mensen die in de organisatie werken. Hij beschrijft hoe organisaties
hiermee succesvol kunnen worden, waarbij het essentieel is dat de waarden actief wor-
den uitgedragen en dat de waarden van de organisatie en de waarden van de organi-
satieleden met elkaar in lijn zijn. Barrett onderscheidt zeven niveaus en geeft aan dat de
meest succesvolle mensen en de meest succesvolle organisaties zich hebben ontwikkeld
op al deze zeven niveaus. In zijn opvatting vraagt cultuurverandering een verschuiving in
waarden van bestuurders, managers en toezichthouders. Als hun gedrag verandert van-
wege de verschuiving van hun waarden, verandert vervolgens de cultuur van de organi-
satie en daarmee het gedrag van de medewerkers.18
Figuur 1. Barrett: de zeven niveaus van ’consiousness’ en persoonlijke waarden en
organisatiewaarden.19
18 R. Barret, The Values-Driven Organization, unleashing human potential for performance and profit,
New York: Uitgeverij Routledge 2014, pagina 47-73.
19 Barrett, ibid, pagina 62, 77. Barrett heeft aan deze zeven niveaus waarden gekoppeld. Zo is bijvoorbeeld
winstgevendheid gekoppeld aan 'survival'; klanttevredenheid aan 'relationship'; prestatiegerichtheid aan
'self-esteem'; empowering aan 'transformation'; integriteit en vertrouwen aan 'internal cohesion'; betrok-
kenheid bij de samenleving aan 'making a difference'; ethiek en sociale verantwoordelijkheid aan 'service'.
Levels of Consciousness
SERVICE
MAKING A DIFFERENCE
INTERNAL COHESION
TRANSFORMATION
SELF-ESTEEM
RELATIONSHIP
SURVIVAL
7
6
5
4
3
2
1
Stages of Development
SERVING
INTEGRATING
SELF-ACTUALISING
INDIVIDUATING
DIFFERENTIATING
CONFIRMING
SURVIVING

Hoe beter de waarden van de organisatie en die van de organisatieleden op elkaar aan-
sluiten, hoe lager de culturele entropie en hoe hoger de efficiency. Dit impliceert dat
de waarden van de organisatie tot uitdrukking komen in de structuur, het beleid, de
processen, de procedures, de besluitvorming en de wijze van waardering en beloning.
Succesvolle organisaties hebben democratische waarden20
die aansluiten op autonomie
en zingeving en bijdragen aan vertrouwen in de organisatie, waarbij de waarden actief
worden uitgedragen in woord en daad door de leidinggevenden van de organisatie.21
5. Blijvende gedragsverandering
De bankierseed beoogt een blijvende gedragsverandering. De constatering van Barrett
dat gedrag verandert vanwege de verschuiving in waarden, sluit aan bij de zogenaamde
‘ijsbergtheorie’.22
De ijsbergtheorie stelt dat voor effectieve gedragsverandering de focus op kennis en
gedrag ontoereikend is, omdat de componenten onder de waterlijn altijd meespelen.
Deze componenten onder de waterlijn zijn: overtuigingen (over jezelf, over anderen, over
de situatie), waarden en normen (wat je goed of fout vindt), eigenschappen (persoonlijke
kenmerken en competenties), motieven (drijfveren). Als de verandering start met deze
componenten, volgt het gewenste gedrag vaak vanzelf.23
20 Over democratische principes zegt Barrett: “Vrijheid is nodig voor autonomie en zelfactualisatie en
opdat de organisatie optimaal de productiviteit en creativiteit van de medewerkers kan faciliteren.
Gelijkheid, verantwoordelijkheid (accountability), eerlijkheid, openheid en transparantie zijn voor-
waarden voor vertrouwen. Vertrouwen genereert interne cohesie. Naar mate het vertrouwen groter is,
gaat de snelheid omhoog en gaan de kosten omlaag”.
21 Barret, ibid, pagina 17, 165, 183.
22 Ook de zes logische niveaus van Bateson, (zie o.a. R.J.H. Beijer en drs J.M.H. Eijkelberg: ‘NLP en toezicht
op gedrag en cultuur’, in: Jaarboek Compliance 2016) sluiten op dit gedachtegoed aan.
23 M.S. Lingsma, Coachen op competentie ontwikkeling, Amsterdam: Uitgeverij Boom/Nelissen 2007,
pagina 42-44.

Figuur 2. De ijsberg.24
6. Aanpak voor het praktijkonderzoek
Om een eerste beeld te verkrijgen welke factoren op welke wijze het naleven van de
bankierseed in de dagelijkse werkpraktijk van een bankmedewerker (positief dan wel
negatief) beïnvloeden, heb ik een kwalitatief onderzoek uitgevoerd op basis van semi
gestructureerde interviews.25
De theoretische concepten die in de voorgaande paragrafen
zijn beschreven, zijn gebruikt voor het opstellen van de in de interviews te bespreken
factoren. Naast de te bespreken factoren zijn een aantal open vragen opgenomen om
ruimte te creëren voor spontane reacties over de betekenis van de bankierseed voor (de
manier van werken van) de respondent (zie bijlage 1 met de vragenlijst). Het onderzoek
is gedaan binnen één bank, bij een diverse groep van eenentwintig respondenten (zie
bijlage 2). Het beeld dat verkregen is uit de interviews is uiteraard subjectief en moet
beschouwd worden als een eerste indruk van de variëteit aan ervaringen en meningen.
Het geeft geen valide informatie over kwantitatieve factoren. Het beeld dat uit de inter-
views met respondenten werkzaam bij één bank naar voren is gekomen, heb ik getoetst
in gesprekken met bankmedewerkers van de andere drie grootbanken.26
Dit geeft een
eerste indicatie over overeenkomsten en verschillen tussen banken.
24 Lingsma, ibid, pagina 4.
25 Zie N. King, ‘Using templates in the thematic analysis of text’, in C. Cassell en G. Symon (red.), Essential
Guide to Qualitative Methods in Organizational Research, 2004, pagina 256-287; T. Waring en
D. Wainwright, ‘Issues and Challenges in the Use of Template Anaysis: Two Comparative studies from
the field’, in The Electronic Journal of Business Research Methods, volume 6, 2008, pagina 85-94.
26 Van de afdelingen compliance, juridische zaken, klantprocessen, veelal betrokken bij de implementatie
van de bankierseed.
Kennis & gedrag
Overtuigingen
Normen & waarden
Eigenschappen
Motieven

7. Bevindingen uit de interviews27
Bewustwording (spontaan genoemd door respondenten)
Een deel van de respondenten geeft aan door de bankierseed meer bewust te zijn van
de eigen rol als bankmedewerker voor de klant en van de rol van de bank voor de maat-
schappij.
Cultuuromslag: klantgerichtheid na campagne Klantbelang Centraal
De respondenten ervaren dat met de introductie van de bankierseed een volgende
stap in de goede richting is gezet voor het faciliteren, stimuleren en verankeren van
het gewenste gedrag en de gewenste cultuuromslag, die met de campagne Klantbelang
Centraal is geïnitieerd. Sommige respondenten geven aan dat ze nog niet bij iedereen
een verandering waarnemen van de overheersende mindset van voor de kredietcrisis. Een
deel van de respondenten ervaart dat er consequent wordt gewerkt aan het verbeteren
van de dienstverlening aan de klant: persoonlijk contact met de klant, laten zien dat de
klant belangrijker is dan het proces en de intrinsieke motivatie om je te gedragen conform
de bankierseed wordt veelal uitgestraald binnen de bank; er wordt fundamenteel anders
gewerkt dan voor de kredietcrisis en het adviesproces naar de klant is heel goed inge-
richt. Veel respondenten uit de commercie worden nu beoordeeld op een combinatie van
verkooptargets, klantadvies en gedrag. Complimenten gaan niet meer over verkoopre-
sultaten maar over klanttevredenheid en samenwerking. De NPS-score is een belangrijke
graadmeter geworden. Een aantal geeft aan dat druk van buitenaf, zoals druk vanuit de
toezichthouders, nodig blijft voor de gewenste cultuurverandering.
Intrinsieke motivatie gerelateerd aan waarden
De belangrijkste bevinding is dat alle respondenten intrinsiek gemotiveerd zijn om te
werken conform hun persoonlijke waarden en daar ook regelmatig bij stilstaan.28
De
respondenten geven aan dat de waarden van de organisatie, hun eigen waarden en de
gedragsregels uit de bankierseed in elkaars verlengde liggen. Het overgrote deel van de
respondenten geeft ook aan intrinsiek gemotiveerd te zijn om zich aan de bankierseed
te houden.
27 Ik heb geen verschil geconstateerd tussen medewerkers die in de commercie werken of medewerkers
die in de staven werken. Stafmedewerkers noemden wel vaker de standaards uit de beroepsgroep die
richtinggevend zijn voor het gedrag.
28 Het meest (spontaan) genoemd zijn: eerlijkheid, betrouwbaarheid/vertrouwen, passie/enthousiasme/
gedrevenheid, integriteit. Ook oprechtheid, klantgerichtheid, zingeving, openheid, eigenaarschap/ver-
antwoordelijkheid, vakmanschap/deskundigheid en uitdaging/ambitie zijn vaak (spontaan) benoemd.

Helderheid
Bij doorvragen bleek dat de respondenten het goed naleven van de bankierseed in
de praktijk vertalen naar ‘werken naar eigen eer en geweten’ of ‘werken conform de
persoonlijke waarden’. Ze gaan ervan uit dat dit ook leidt tot een goede naleving van
de bankierseed. De waarden die respondenten spontaan noemen zijn echter divers.
De meesten noemen eerlijkheid. Circa de helft noemt betrouwbaarheid, vertrouwen,
integriteit, passie, enthousiasme, gedrevenheid. Circa een derde noemt oprechtheid,
klantgerichtheid, zingeving, openheid, eigenaarschap, verantwoordelijkheid, vakman-
schap, deskundigheid, uitdaging, ambitie, afstemmen met collega’s of met leiding
gevende. Over de betekenis van integer en zorgvuldig je functie uitoefenen bestaat geen
overkoepelend gemeenschappelijk begrip.
Teamspirit en bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid
De bankierseed helpt om dingen bespreekbaar te maken. Respondenten die een goede
onderlinge verstandhouding (teamspirit, samenwerking, vertrouwen) ervaren, ervaren
ook een goede bespreekbaarheid binnen hun team en ook met andere teams. Daar is
vaak ook het elkaar feedback vragen en geven goed ontwikkeld. Tevens ervaren deze
respondenten een sterk leervermogen in het team. Een aantal respondenten geeft daar-
bij aan dat ook het management goed aanspreekbaar is op gedrag, veelal omdat het
management dichtbij is en openstaat voor inzichten die medewerkers aandragen. Enkele
respondenten ervaren dat een goede teamspirit ook bijdraagt aan energie, wat voor
elkaar over hebben, motivatie, daadkracht, passie, plezier, creatieve oplossingen en zorgt
voor betere teamprestaties. De houding van de leidinggevende die vertrouwen geeft en
bescherming biedt, bevordert een open houding, op basis van wederzijds vertrouwen en
respect. Als de onderlinge verstandhouding in het team minder is, wordt een beperkte of
geen bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid ervaren.
Betrokkenheid
Dit is over het algemeen groot. Zowel bij de klant, als bij de organisatie en bij elkaar.
Ook de verantwoordelijkheid om je eigen werk goed te doen, is groot. Dit was voor de
introductie van de bankierseed overigens ook al zo. Bij de voorbereiding en het afleggen
van de eed heeft het overgrote deel van de respondenten veel betrokkenheid ervaren.
Sommige respondenten denkt dagelijks of wekelijks aan de bankierseed bij het uitvoe-
ren van hun functie; de helft staat er soms of regelmatig bij stil. Sommigen staan nooit
expliciet stil bij de bankierseed, deels omdat het werken conform de bankierseed vanzelf
gaat vanwege oprechte motivatie om het werk goed te doen, of omdat het gedachte-
goed impliciet al onderdeel was van hoe hun werk wordt gedaan. Sommigen staan vooral
stil bij de bankierseed bij een lastige afweging.

Vakbekwaamheid
Een aantal respondenten geeft aan dat vakbekwaamheid en persoonlijke ontwikkeling
wordt gestimuleerd. Een aantal respondenten geeft aan dat er veel aandacht en ruimte is
om opleidingen te doen en om ruim te voldoen aan de vakinhoudelijke eisen die aan de
bankmedewerkers worden gesteld.29
Uitvoerbaarheid
De meeste respondenten geven aan in hun dagelijkse werk goed conform de eed te
kunnen werken. Een aantal refereert ook aan de professionele standaards uit de beroeps-
groep die helpen om je werk zorgvuldig en integer te doen. Als toetssteen hanteren res-
pondenten hun eigen eer en geweten, of hun intrinsieke motivatie om te werken vanuit
eerlijkheid en vertrouwen of hun morele kompas, gecombineerd met gezond verstand.
Een groot deel geeft ook aan dat afstemming met collega’s of direct leidinggevende voor
hun de garantie geeft dat ze een afweging maken die past in de gedragsregels van de
bankierseed. De meeste respondenten voelen zich ook goed geëquipeerd om de eed na
te leven en dat ze daarbij vanuit de bank goed worden ondersteund met scholing en
training. De meeste respondenten geven aan geen methodiek te hebben voor de afwe-
gingen die ze in hun werk maken; sommigen refereren aan de afstemming in product-
acceptatieprocessen en sommigen refereren aan de methodiek die ze in een training
hebben geleerd. Er bestaat echter geen overkoepelend gemeenschappelijk begrip over
wat er moet worden verstaan onder het maken van een zorgvuldige afweging.
Leiderschap, voorbeeldgedrag en transparantie
Het merendeel van de respondenten geeft aan dat actief wordt uitgedragen waar de
bank voor staat en dat de gedragscode van de bank actief wordt uitgedragen, waar de
bankierseed onderdeel van uitmaakt. Een klein deel geeft aan dat ook het naleven van
de bankierseed actief wordt uitgedragen. Een aantal bemerkt vooral aandacht voor de
gedragsnormen en dat de waarden nauwelijks of niet uitgedragen worden. Een groot
aantal signaleert dat de boodschap van de top enthousiasmerend is, maar niet specifiek
over de bankierseed gaat en dat deze boodschap verwatert of verkleurt en verschillend
wordt uitgelegd. Ook signaleert een aantal dat we de goede dingen wel opschrijven,
maar er vervolgens in het werk niet meer op terugkomen. Zichtbaarheid van het senior
management en de directie hangt (uiteraard) samen met de eigen positie binnen de
organisatie. Verder is transparantie binnen de teams vaak wel aanwezig en soms ook
binnen de hele afdeling. In sommige afdelingen is openheid van zaken structureel
ingericht door de manier van werken en/of de manier waarop de afdeling is ingericht.
Het middenkader is voor veel respondenten niet transparant, er wordt een gebrekkige
informatievoorziening ervaren en een enkeling ervaart een te grote behoefte aan control
29 Belangrijke opleidingen zijn Wft, de Periodieke Integriteit Toets (PIT) en opleidingen in het kader van
PE-punten. Deze worden als waardevol ervaren en ook als afdoende.

vanuit het middenkader. Enkele respondenten ervaren dat de direct leidinggevende uit-
stekend is geëquipeerd voor zijn rol.
Handhaving en sanctionering
Compliance is over het algemeen strak ingericht. Er is echter geen specifieke aandacht
voor omstandigheden die het naleven van de bankierseed belemmeren of waar de ver-
leiding groot is om je niet aan de bankierseed te houden. Een aantal respondenten wordt
beoordeeld op naleving van de gedragscode. Sommigen geven aan dat de bankierseed
expliciet in de beoordeling terug zou moeten komen. Een aantal respondenten ervaart
dat het management laakbaar gedrag aan de orde stelt, waarbij onderscheid wordt
gemaakt tussen vergissingen en schendingen. Een aantal geeft aan dat er in de verschil-
lende onderdelen verschillend wordt gesanctioneerd bij overtredingen.
Ervaren belemmeringen bij het uitvoeren van de bankierseed die door sommige
respondenten worden genoemd
• Targets en KPI’s met een te sterke focus op verkoopresultaten; met een te smalle
blik op het reduceren van risico’s; die schuren met klantbelang of niet bijdragen aan
samenwerking.
• Beleid dat niet goed aanluit of beleidswijzigingen die niet goed aansluiten op het
klantbelang, omdat ze een te eenzijdige focus hebben op standaardisatie, efficiëntie
of risicobeheersing.
• Reorganisaties die gericht zijn op reductie van personeel hebben een negatieve impact
op betrokkenheid en maken tevens dat medewerkers zich minder vrij voelen om zich
uit te spreken.
• Standaardisatie, waardoor het werk en de klant steeds onpersoonlijker worden en
specifieke klantwensen niet meer gehonoreerd kunnen worden.
• Hiërarchie als een belemmerende factor voor het aanspreken van management: een
substantieel deel van de medewerkers voelt zich belemmerd om zich kritisch uit te
spreken tegenover degene die hen later gaat beoordelen.
• Tijdsdruk, gebrek aan afstemming, teveel focus op innovatie, efficiëntie, kosten
verlaging, standaardisatie, risicoverlaging, strengere wet- en regelgeving, nadruk op
snelheid, waardoor er tijd ontbreekt om de dilemma’s in het werk te herkennen en
er tijd ontbreekt om bij de dilemma’s een zorgvuldige afweging te maken, omdat
er vanwege de snelheid wordt teruggegrepen op de bestaande routines en er geen
sparringpartners uit de ondersteunende functies (juridische zaken, compliance, risk)
worden opgezocht.
• Druk om je te conformeren aan de wil van het (hoger) management, waardoor mede-
werkers hun twijfel soms niet uitpreken en doen wat er van ze wordt gevraagd, ook
als ze daar zelf niet 100% achter staan.
• Het op gezette tijden met elkaar bespreken van dilemma’s is niet ingericht.

• Het bestraffen van fouten in plaats van te leren van fouten, waardoor het leerver-
mogen wordt belemmerd en de kans blijft bestaan dat meerdere mensen ‘in dezelfde
valkuilen blijven vallen’ of steeds opnieuw ‘hetzelfde wiel uitvinden’.
• Gebrek aan goed voorbeeldgedrag of stimulans gericht op het naleven van de ban-
kierseed, waardoor het naleven van de bankierseed niet meer ‘top of mind’ is.
• Het is onmogelijk een objectieve afweging te maken.
• De tekst van de bankierseed is te vaag, waardoor de motivatie afneemt om er serieus
over na te denken.
• Niet alle (senior) managers gaan constructief om met een kritische opmerking of met
tegenspraak, hetgeen niet bevorderend werkt om een ander perspectief naar voren te
brengen, vragen te stellen of twijfel te uiten. En daardoor ook niet bevorderend werkt
voor het reduceren van de kans op besluitvorming die is gebaseerd op verkeerde aan-
names (zoals onder andere beschreven door D. Kahneman30
, zie ook paragraaf 9.2).
8. Overeenkomsten en verschillen met andere grootbanken31
Over het algemeen komen de ervaringen met de bankierseed van alle vier de groot-
banken met elkaar overeen. Bij alle banken past de bankierseed in de missie en in de
kernwaarden. De veranderingen die door de banken al waren doorgevoerd in het kader
van Klantbelang Centraal blijken nu bij alle banken ondersteunend te zijn bij de naleving
van de bankierseed. Ook is er bij alle banken aandacht voor vakkundigheid, training en
opleiding. Banken hanteren, aansluitend op hun cultuur, een eigen aanpak om de betrok-
kenheid bij de missie en de kernwaarden te vergroten. Banken verschillen onderling in de
mate waarin de visie op klantbediening eenduidig is en de mate waarin de kernwaarden
actief worden uitgedragen en bekrachtigd. Bij enkele banken is klantbelang bijvoorbeeld
een structureel onderdeel van de beoordeling van alle medewerkers en is er blijvend
veel aandacht voor. Bij alle banken is de betrokkenheid van medewerkers bij de bank
groot. Daar waar reorganisaties aan de orde zijn die baanonzekerheid met zich mee-
brengen, is de inschatting dat dit de betrokkenheid negatief beïnvloedt. De mate waarin
gedrag en/of lastige vraagstukken bespreekbaar zijn en de aandacht om dilemma’s te
bespreken, verschilt per bank. Bij alle banken wordt ervaren dat de bankierseed goed
wordt nageleefd, maar geen van de banken besteedt voor alle medewerkers expliciet,
structureel, frequent aandacht aan de bankierseed. Risicoanalyse en monitoring is bij alle
banken strak ingericht. Bij één bank is dit ook expliciet gericht op risico’s ten aanzien van
niet-naleving van de bankierseed. Bij een deel van de banken worden medewerkers
30 D. Kahneman, Ons feilbare denken, Amsterdam: Business Contact 2015.
31 De uitkomsten over de waarden uit het praktijkonderzoek kunnen niet met andere banken vergeleken
worden, omdat daar geen data over beschikbaar zijn.

beoordeeld op het toepassen van de kernwaarden van de bank. De specifieke elementen
uit de bankierseed zijn doorgaans niet in de beoordeling meegenomen.
9. Nader theoretisch onderzoek
De huidige intrinsieke motivatie om de bankierseed na te leven is belangrijk, maar te
persoonsgebonden om op lange termijn het gewenste gedrag in de organisaties te ver-
ankeren.
Omdat er veelal sprake is van een persoonlijke individuele opvatting over wat moet wor-
den verstaan onder het integer en zorgvuldig handelen van bankmedewerkers, en omdat
medewerkers, ondanks het feit dat ze in de praktijk ervaren goed uit de voeten kunnen
met de bankierseed, best nog wat belemmeringen tegenkomen bij het naleven van de
bankierseed, zijn aanvullende maatregelen nodig om ervoor te zorgen dat de bankierseed
blijvend bijdraagt aan integer en zorgvuldig handelen van alle bankmedewerkers die de
bankierseed hebben afgelegd.
Bovenstaande bevindingen hebben geleid tot de volgende twee vragen: hoe kan
gekomen worden tot een overkoepelend gemeenschappelijk begrip over ‘het integer en
zorgvuldige uitoefenen van de functie’ en over ‘een zorgvuldige afweging’? Wat is er in
de organisatie nodig voor de verankering van het gewenste gedrag? Ik heb nader theo-
retisch onderzoek verricht om hier wat over te kunnen zeggen.
9.1 Integer gedrag
Integer gedrag gaat over welbewust handelen dat vooraf wordt gegaan door een bewuste
intentie.32
Deze intentie komt tot stand op basis van een moreel oordeel, waarbij vanuit
een moreel bewustzijn de beschikbare informatie wordt vertaald naar morele dimen-
sies.33
Hierbij is tevens van belang dat degene die handelt of beslist zichzelf beschouwt
als ‘moral agent’: een persoon met morele verantwoordelijkheid naar de anderen die
32 Meestal worden mensen zich pas achteraf bewust van de ethische en morele dimensies van hun
beslissingen. En bepalen pas achteraf wat maakt dat hun beslissing integer was. Vanwege cognitieve
dissonantie zullen mensen, ook bij niet-integer gedrag, alsnog redenen bedenken waarom hun beslis-
sing juist was. G. Palazzo, F. Krings, H. Hoffrage, ‘Ethical Blindness’, in Journal of Business Ethics 2012,
pagina 323-338.
33 Palazzo, ibid; L. Tevino, N. den Nieuwenboer, J. Kish-Gephart, ‘(Un)Ethical Behavior in Organizations’,
in Annual Review of Psychology 2014, pagina 637-638.

betrokken zijn bij of geraakt worden door de handeling of de beslissing.34
Een integer
persoon is iemand die steeds toegewijd is om op bovenstaande wijze te handelen, onge-
acht rol, positie, context, tijd en plaats en zich daar ook zelf verantwoordelijk voor acht.35
DNB gaat verder op het idee dat degene die handelt, zichzelf ziet als moreel persoon
en zich verantwoordelijk voelt voor iedereen die door de handeling wordt geraakt. DNB
definieert integer gedrag als: ‘een professionele, individuele verantwoordelijkheid waarbij
iemand zich bewust is van en zorgvuldig rekening houdt met rechten, belangen en wen-
sen van andere belanghebbenden, een open en transparante houding heeft, en bereid is
om verantwoordelijkheid te nemen en verantwoording af te leggen over genomen beslis-
singen en acties’.36
Ook Stimuleringskader Integere Organisatie (SIO) legt een verband
tussen de afweging van rechten en belangen en beschrijft integer gedrag als zorgvuldig,
uitlegbaar en consistent handelen ten aanzien van de rechten en belangen van de stake-
holders.37
Een andere korte omschrijving van integer gedrag luidt: een handeling waarbij
in voldoende mate rekening is gehouden met rechten, belangen en wensen van alle
betrokkenen in een bepaalde situatie.38
9.2 Zorgvuldige afwegingen maken, wat betekent dat?
In de literatuur zijn diverse redenen beschreven waarom veel afwegingen die mensen
doorgaans maken niet zorgvuldig zijn. Normaal gesproken kijken mensen bij het besluit
dat ze moeten nemen, naar wat de norm is en wat de gevolgen zijn. Door een afweging
tussen deze twee elementen komt het besluit tot stand.39
Bij het nemen van besluiten
spelen daarnaast ‘biases’ (intuïtieve vooringenomenheid) en heuristieken (vuistregels die
een soort ‘shortcut’ bieden bij het beoordelen) een rol, wat maakt dat mensen een ver-
34 A. Macintyre, ‘Social Structures and their Threats to Moral Agency’, in Annual Lecture of the Royal
Institute of Philosophy, Duke University 1999, pagina 315-321, 321-329. Integriteit is niet meer gega-
randeerd bij cognitieve verzuiling. Bij cognitieve verzuiling variëren namelijk de waarden van waaruit
men handelt onbewust met de rol die men in een bepaalde context heeft. Bijvoorbeeld de waarden en
attitudes die iemand hanteert in de rol als vader, verschillen van de waarden en attitudes die iemand
hanteert als leider. Dit brengt met zich mee dat in besluitvormingsprocessen onbewust wordt bepaald
welke waarden en normen relevant zijn voor het besluit en welke waarden en normen uitgesloten moe-
ten worden voor het nemen van het besluit. Cognitieve verzuiling impliceert gebrek aan integriteit en
het vertroebelt het zicht op zichzelf als moreel individu.
35 J.H.J. van den Heuvel, L.W.J.C. Huberts, E.R. Muller, Integriteit en integriteitsbeleid in Nederland,
Deventer: Uitgeverij Kluwer 2012.
36 DNB Leidraad Wwft en SW Voorkoming misbruik financiële stelsel voor witwassen en financieren
van terrorisme en beheersing van integriteitrisico’s, 2015, pagina 5; zie: www.toezicht.dnb.nl/binaries/
50-212353.pdf
37 Jeurissen, de Jong, Odijk (2014), ibid, pagina 1.
38 J. Delnoij, J. Laurier, F. Geraedts, Morele oordeelsvorming en de integere organisatie, Budel: Uitgeverij
Damon 2006, pagina 229-245.
39 T. Jones, ‘Ethical Decision Making by Individuals in Organizations: An Issue-Contingent Model’, in The
Academy of Management Review 1991, pagina 366-395.

keerd beeld hebben over de situatie of dat ze op basis van verkeerde aannames en/
of onjuiste associaties, verkeerde conclusies trekken.40
Het blijkt bovendien dat mensen
veelal de morele dimensies die samenhangen met het besluit dat ze moeten nemen, niet
herkennen of niet meenemen in hun besluitvorming.41
Door gebrek aan tijd of midde-
len, of door druk vanuit het systeem, zien we zaken over het hoofd en conformeren we
ons (veelal gedachteloos) aan de routines die in het systeem zijn ingericht.42
Vanwege
gehoorzaamheid aan autoriteit doen we wat leiders van ons vragen zonder ons af te
vragen of dat goed en passend is.43
Leiders hebben vaker dan medewerkers risico op ont-
sporingen, waardoor de besluiten die ze nemen en de orders die ze geven suboptimaal
zijn en soms zelfs schadelijk.44
De conclusie is gerechtvaardigd dat mensen veel minder
rationeel zijn dan ze denken, waardoor onze ‘normale’ besluitvorming veelal irrationeel
verloopt en er geen sprake is van een zorgvuldige afweging.45
Met het structureren van besluitvormingsprocessen kan deze gebrekkigheid worden
ondervangen. Dit houdt in dat:
1. expliciet gebruik wordt gemaakt van de rede, opdat onbewuste biases en heuristieken
zoveel mogelijk worden geëlimineerd;
2. de morele componenten in kaart worden gebracht, door iedereen die door het besluit
wordt geraakt in kaart te brengen en te bepalen welke effect het besluit op hen heeft,
om te voorkomen dat alleen rekening wordt gehouden met een beperkt aantal stake-
holders;
3. de rechten en belangen van alle betrokkenen in kaart worden gebracht, om een te
enge focus op alleen (financieel economische) gevolgen te voorkomen;
4. de dialoog plaatsvindt volgens een helder stappenplan, om het risico van te snelle
beeldvorming en voorbarige conclusies te minimaliseren;
40 Kahneman, ibid; zie ook: 20 biases that screw up your decisions: scholar.harvard.edu/files/dorianfreeman/
files/cognitive_biases.pdf?m=1447441418
41 Pallazo, ibid; Jones, ibid. Zie ook: P. Zimbardo, Het lucifer effect, Hoe gewone mensen zich laten ver-
leiden tot het kwaad, Rotterdam: Lemniscaat 2010, pagina 422-424: Morele ontkoppeling (morele
waarden en normen loslaten) vindt plaats via herkaderen, waarbij toegebrachte schade wordt geba-
gatelliseerd of niet meer als zodanig wordt herkend door eufemistisch taalgebruik ‘collateral damage’.
Morele ontkoppeling vindt ook plaats door het ontkennen van eigen verantwoordelijkheid of door de
schuld van de toegebrachte schade bij een ander neer te leggen of door de ander te dehumaniseren
(onze deugdzame zorg onwaardig).
42 Kaptein (2011), ibid.
43 Zimbardo, ibid.
44 P. Babiak, R. Hare, Snakes in suits, When Psychopaths Go to Work, New York: Uitgeverij Harper 2007;
F. van Luijk, De ontspoorde manager, waarom mensen aan de top de weg kwijtraken, Amsterdam:
Uitgeverij Business Contact 2014. Van Luijk noemt onder andere Dirk Scheringa (DSB), Sjoerd Kooistra
(horeca), Cees van der Hoeven (Ahold), Hubert Móllenkamp (Rochdale), Erik Staal (Vestia), Nurten
Albayrak (COA).
45 M. Kaptein (2011), ibid; Kahneman, ibid; Babiak en Hare, ibid; Jones, ibid; M. Kets de Vries, Leiderschap
ontraadseld, Den Haag: Sdu 2007.

5. de besluitvorming plaatsvindt in een divers samengestelde groep om een meervoudig
perspectief te borgen en een eenzijdige benadering te voorkomen;
6. deelnemers met voldoende kennis en knowhow participeren op basis van gelijkwaar-
digheid, opdat de afweging met verstand van zaken plaatsvindt en groepsdenken en
groepsdruk zo veel mogelijk wordt voorkomen;
7. degene die uiteindelijk het besluit neemt, wordt aangesproken op zijn/haar (morele)
verantwoordelijkheid.
Met name bij conflicterende waarden of bij conflicterende rechten en/of belangen van
betrokkenen, is gestructureerde besluitvorming essentieel, om te komen tot een integer
besluit.46
9.3 Zingeving en motivatie
Voor gedragsverandering is het, kijkend vanuit de ijsbergtheorie en de logische niveaus
van Bateson, relevant om aspecten als zingeving, mindset en motivatie te beïnvloeden.
Zingeving ontstaat vanuit een motiverende missie die aangeeft wat de organisatie komt
brengen in deze wereld, gaat voorbij aan eigenbelang en motiveert vanwege de zin
gevende aspecten gericht op welzijn van mensen of welzijn van onze planeet.47
Motivatie van mensen is gebaseerd op de bevrediging van basale universele behoeften.48
Bij succesvolle organisaties blijkt dat de waarden van de organisatie aansluiten bij deze
menselijke werk-gerelateerde universele basale behoeften: (1) ergens bij willen horen:
de behoefte aan verbinding (relatedness), (2) meesterschap: de behoefte om te leren
(competence) en (3) autonomie/assertiviteit: je vermogen inzetten om te kiezen wat je
wil doen.49
46 Kahneman, ibid; Trevino, den Nieuwenboer, Kish-Gephart, ibid; D Koning & Van de Wouw, Handboek
integriteit, Van Gorcum 2006; Delnoij, Laurier en Geraedts, ibid. Zie ook: scholar.harvard.edu/files/
dorianfreeman/files/cognitive_biases.pdf?m=1447441418 ‘20 cognitive biases that srew up your deci-
sions’.
47 Barret, ibid, pagina 61-68; (Sinek, 2009, pp. 36-64), (Pink, 2011, pagina 134-146).
48 ‘Motivationele behoeften vormen de drijvende kracht die ons laat handelen zoals we handelen’, Kets
de Vries, 2007, pagina 227.
49 Kets de Vries benoemt de werk gerelateerde basale universele behoeften als behoefte aan verbinding
(ergens bij willen horen), de behoefte om te leren (exploratie) en de behoefte om je vermogen om te
kiezen wat je wil doen in te zetten (assertiviteit): Kets de Vries, 2007, pagina 227-228. Zie ook de the-
orieën van Deci, E.L.& Ryan, R.M.; Gagné, M. & Forest J., zij spreken van autonomy, competence, en
relatedness.

9.4 Teamdynamiek en vertrouwen
Gedrag in organisaties vindt nooit geïsoleerd plaats, maar altijd in relatie tot andere men-
sen en meestal in teamverband. Een team is een groep mensen (drie tot twaalf personen)
die gezamenlijke doelen nastreeft en daar gezamenlijk verantwoordelijkheid voor draagt.
Effectieve samenwerking binnen teams is een belangrijke kritische succesfactor voor het
behalen van de ondernemingsdoelstellingen. Een sterk team is gefocust op teamresul-
taten. Om dit te bereiken moet in het team aan een aantal voorwaarden zijn voldaan.
• Vertrouwen en wederzijds respect voor ieders eigenschappen en eigenaardigheden in
het team zijn de meest basale voorwaarde voor effectieve samenwerking. Want dit
brengt met zich mee dat medewerkers zich open en kwetsbaar gaan opstellen, omdat
ze ervaren dat er geen misbruik van wordt gemaakt.
• Pas als hieraan is voldaan ontstaat ruimte om conflicten aan te gaan en op te lossen,
vanuit inzicht in en respect voor elkaars stijlen voor conflictoplossing. Als menings-
verschillen over bijvoorbeeld koers of aanpak uitgesproken worden en constructief
kunnen worden opgelost, ontstaat commitment.
• Als teamleden zich kunnen committeren aan de gestelde doelen en aan de gekozen
aanpak, kunnen ze ook verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gedrag en hun
bijdrage aan het teamresultaat.
• Verantwoordelijkheid nemen houdt ook in de bereidheid en de wil om elkaar aan
te spreken op het wel of niet voldoen aan de prestatienormen die in het team zijn
gesteld.
• Pas dan is het team in staat tot goede teamprestaties, zie figuur 3.50
En pas dan zal het
constructief bespreken van en elkaar aanspreken op de naleving van de bankierseed
echt goed mogelijk zijn.
Bij teamgedrag is het gedrag van de direct leidinggevende cruciaal: gedrag van mede-
werkers in organisaties blijkt namelijk het meest beïnvloed te worden door de direct
leidinggevende.51
50 A.H. van der Horst, Groot Psychologisch Modellenboek, Culemborg: Van Duuren Media B.V. 2011,
pagina 100-105 (betreft beschrijving van het teamwerkmodel van Patrick Lencioni).
51 M. Buckingham, C. Coffman, Weg met alle regels, Wat de beste managers anders doen, Utrecht: Het
spectrum 2006, pagina 244-245.

Figuur 3. Vijf cruciale factoren voor het werken in een succesvol team.52
9.5 Integriteit in organisaties
Welke omstandigheden moeten in de organisatie aanwezig zijn om gedrag conform de
bankierseed te faciliteren en te stimuleren?
Missie: zingeving
Een heldere goed geformuleerde missie is gemeenschappelijk voor alle organisatieleden,
raakt de emotie, gaat voorbij gaat aan eigenbelang en motiveert vanwege de zinge-
vende aspecten gericht op welzijn van mensen of welzijn van onze planeet. Winst of
rendement is een resultante, maar nooit een onderdeel van een missie. Een goede missie
motiveert medewerkers om bij te dragen en motiveert medewerkers daarom dus ook
52 Bron: www.tablegroup.com/imo/media/doc/teamwork_model.pdf
Focus op
gezamelijke
resultaten
Maak en houd elkaar
‘accountable’
Toename in
openhartigheid
en vertrouwen
Committeer aan gedeelde
doelen en afspraken
Cultiveer het vermogen tot het aangaan
van constructieve conflicten
Maak kwetsbaarheden bespreekbaar
en bouw aan vertrouwen
Toename in
niveau van
cohesie

om hun werk goed te doen. Een goede missie motiveert klanten om jouw producten of
diensten af te nemen.53
Het geheel moet kloppen: consistentie tussen ‘why, how what’
Het succesvol realiseren van de missie vereist consistentie tussen missie, waarden en
acties. Sinek symboliseert dit met de gouden cirkel.
Figuur 4. De gouden cirkel van Simon Sinek.54
De waarden van de organisatie geven aan hoe de missie55
wordt gerealiseerd en sluiten
aan bij de basale menselijke behoefte aan verbinding, meesterschap en autonomie.56
De
waarden van de organisatie en die van de organisatieleden liggen in elkaars verlengde.
De waarden komen tot uitdrukking in de structuur, het beleid, de processen, de pro-
cedures, de besluitvorming en de wijze van waardering en beloning.57
De missie en de
waarden vormen het fundament voor het morele kompas van de organisatie(leden). De
53 S. Sinek, Start with the why, how great leaders inspire everyone to take action, Londen: Penguin
group 2009, pagina 36-64; Barrett, ibid, pagina 61-68; D.H. Pink, Drive, The suprprising truth about
what motivates us, Edinburgh: Uitgeverij Canongate Books 2011, pagina 134-146; D. Kenney-Glans,
B. Schulz, Corporate Integrity, a toolkit for managing beyond compliance, Ontario, Canada: Uitgeverij
Wiley 2005.
54 Sinek, ibid.
55 Sinek spreekt van ‘purpose’.
56 Barrett geeft hierbij aan dat vrijheid nodig is voor autonomie en zelfactualisatie/meesterschap zodat
de organisatie optimaal de productiviteit en creativiteit van de medewerkers kan faciliteren. Gelijkheid,
verantwoordelijkheid (accountability), eerlijkheid, openheid en transparantie zijn voorwaarden voor ver-
trouwen.
57 Barrett, ibid, pagina 17, 165, 166 ; L. Paine, ‘Managing for Organizational Integrity’, in Harvard Business
Review 1994, pagina 106-117.
WHY
HOW
WHAT

waarden zijn vertaald naar gedragsnormen, zodat helder is hoe het morele kompas in de
praktijk wordt toegepast.58
Leiderschap draagt missie en waarden actief uit in woord en daad
Het is essentieel dat de waarden actief worden uitgedragen in woord en daad door de
leidinggevenden van de organisatie en dat leiderschap structureel wordt ontwikkeld.59
Leiderschap heeft drie dimensies: ethisch/integer, authentiek, vertrouwenwekkend. Er
zijn maatregelen getroffen om de kans op ontsporingen van leiders te minimaliseren.
Integer leiderschap is “het geheel van karaktereigenschappen, besluitvorming en
gedragingen die een leider laat zien om anderen te stimuleren zich te gedragen in
overeenstemming met de morele waarden die gelden in de brede context waarin men
opereert”.60
Integer leiderschap omvat (1) zelf een integer persoon zijn, (2) proactief
integriteit van anderen bevorderen, (3) systematische reflectie op moraliteit.61
Een inte-
gere leidinggevende is authentiek: heeft zelfkennis, streeft vanuit waarden naar idealen
en hanteert daarbij duidelijke ondergrenzen. Een integere manager is betrouwbaar, dat
wil zeggen hij/zij consistent (in woord en daad), coherent (hanteert dezelfde waarden
en normen ongeacht rol en positie) en consequent (handelt in vergelijkbare situaties op
vergelijkbare wijze) handelt. Een integere leidinggevende is constructief en stuurt op basis
van een goede balans tussen sociale, ecologische en economische waarde. Hij/zij geeft
vertrouwen en inspireert, motiveert en coacht zijn/haar medewerkers vanuit een goede
vertaalslag van de organisatiemissie naar een persoonlijke missie van mensen en vice
versa. Hij/zij stelt reële eisen, hanteert reële regels en stelt de medewerkers niet aan
verleidingen bloot. Hij/zij maakt zaken bespreekbaar, geeft complimenten en spreekt
mensen aan op hun gedrag en laat mensen leren van hun fouten en treedt op bij onre-
gelmatigheden.62
58 Paine, ibid, pagina 106-107.
59 L. Heres, ‘Van amoreel naar ethisch leiderschap’, in BIOS, Jaarboek integriteit 2015, 2015-22/29;
Barrett, ibid, pagina 167-183; Paine, ibid, pagina 106-106; M. Kaptein, De integere manager, over
de top, dilemma's en de diamant, Assen: Uitgeverij Van Gorcum 2008; E.D. Karssing, De oplossing is
het probleem niet. reflecties op ethiek, integriteit en compliance, Capelle aan den IJssel: Nederlands
Compliance Instituut 2011; D. Collins, Business Ethics, How to Design and Manage Ethical Organiza
tions, Hoboken: Uitgeverij Wiley 2012.
60 Heres, ibid, pagina 23: Bestuurders en leidinggevenden hebben een cruciale rol in het bewaken en
bevorderen van integriteit. Expliciet ethisch leiderschap lijkt van grotere invloed te zijn op het morele
bewustzijn en het handelen van de organisatieleden dan het formele integriteitsbeleid. Uit onderzoek
blijkt dat integer leiderschap vaak nog onvoldoende is ontwikkeld.
61 Heres, ibid, pagina 23. Zie ook Jeroen Smit in Rudolf de Korte Lezing, 2016 (initiatief van DSI), waarin
hij de noodzaak benadrukt dat we elke dag onze ‘integriteitsspier’ trainen om verval te voorkomen:
www.dsi.nl/nieuws/dijsselbloem-sector-hang-zelf-je-vuile-was-buiten
62 Kaptein, 2008, ibid, pagina 57-93.

Authentiek leiderschap gaat over leiders die hun ‘self-awareness’ sterk hebben ontwik-
keld, met name door het reflecteren over en duiden van impactvolle gebeurtenissen in
hun biografie en door vast te stellen wat ze daarvan hebben geleerd. Daar is hun inner-
lijke morele kompas (persoonlijke missie gecombineerd met persoonlijke waarden) op
gebaseerd. Dit morele kompas is gericht op een groter belang dan persoonlijk belang.63
Authentieke leiders leiden vanuit hun self-awareness en hun morele kompas.64
Ze zijn
menselijk, geven om de ander, waarderen anderen vanwege hun bijdrage en stimuleren
anderen om hun volle potentieel te ontwikkelen en durven zich kwetsbaar op te stellen.
Ze creëren een sterk team om zich heen dat een meervoudig perspectief genereert en
tegengeluid geeft.65
In het kader van vertrouwenwekkend leiderschap hebben leiders drie cruciale taken: (1)
het definiëren van missie, visie en heldere doelen; (2) het inrichten van duidelijke werkpro-
cessen en een heldere verdeling van verantwoordelijkheden; (3) het geven van oprechte
aandacht, helder communiceren en steun en ruimte bieden aan medewerkers. Daarnaast
zijn er vier factoren van betrouwbaarheid die een rol spelen bij vertrouwenwekkend lei-
derschap: bekwaamheid, goede wil, integriteit, communicatieve vaardigheden. Op basis
van vertrouwenwekkend leiderschap ontstaat in het team welwillendheid: je hebt wat
voor elkaar over en teamleden durven kwetsbaar te zijn.66
In de herziene versie van de Corporate Governance Code wordt onder andere het belang
van een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid benadrukt die op alle niveaus van de
organisatie moet worden gefaciliteerd. Tevens wordt er op gewezen dat het bestuur daar
verantwoordelijk voor is. Dit houdt onder andere in dat bestuurders en leidinggevenden
tegenspraak faciliteren en een onderlinge dialoog bevorderen waarin tegenspraak
wordt gestimuleerd.67
Het belang van het stimuleren van tegengeluid wordt in de litera-
tuur veelvuldig bevestigd, om het risico op groepsdenken, dwang van het systeem en
63 Pink illustreert dit als volgt: “And we know that the richest experiences in our lives aren’t when we’re
clamoring for validation from others, but when we’re listening to our own voice – doing something that
matters, doing it well, and doing it in the serve of a cause larger than ourselves”, Pink, ibid, pagina 146.
64 Deze visie staat haaks op de ideeën van Thomas Hobbes dat mensen per definitie ten koste van de ander
uit zijn op eigenbelang, zie Karssing, ibid, pagina 14. Je kunt ook stellen dat mensen die sterk handelen
vanuit eigenbelang en zich minder bekommeren om de ander, ongeschikt zijn voor leiderschap (zie ook
the seven levels of consiousness van Barret).
65 B. George, P. Sims, A.N. McLean, D. Mayer, ‘Discovering Your Authentic Leadership’ in: Harvard
Business Review, Reprint R0702H, februari 2007; N. Craig, S. Snook, ‘From Purpose to Impact, Figure
out your passion and put it to work’, in: Harvard Business Review 2014, REPRINT R1405H mei 2014.
66 P. Voortman, Vertrouwen werkt, Over werken aan vertrouwen in organisaties, proefschrift, Rotterdam:
Erasmus Universiteit Rotterdam 2012, pagina 194.
67 Versie februari 2016, zie: www.commissiecorporategovernance.nl/download/?id=2786, pagina 38.

gedachteloze gehoorzaamheid aan autoriteit te ondervangen en het risico op daarmee
gepaard gaand niet-integer gedrag te verkleinen.68
Het risico van ontsporingen mitigeren
Niet alleen de context met grote verantwoordelijkheid, grote psychische druk en een
grote hoeveelheid macht vergroot de kans op ontsporingen bij bestuurders en senior lei-
dinggevenden, ook hun persoonlijkheidskenmerken spelen hierbij een rol.69
De kans dat
juist bestuurders de persoonlijkheidskenmerken bezitten die samenhangen met het risico
op ontsporen, heeft te maken met het feit dat juist mensen met psychopathische trekken
vaak in leidinggevende posities terechtkomen, omdat er psychopathische trekken schuil
kunnen gaan onder wat doorgaans als leiderschapsvaardigheden wordt gekwalificeerd.70
Daarom is het essentieel dat de kans op ontsporingen wordt verkleind. Maatregelen die
getroffen kunnen worden zijn:
• Zorgen voor diversiteit in de leiding.
• Extra alertheid bij cumulatie van succes (succes werkt verslavend; winnaars worden
steeds fanatieker).
• Het wegnemen van verkeerde prikkels in de context (te hoge targets, te veel druk, te
hoge beloningen, te veel focus op korte termijn).
• Bij leiders aandacht voor hun eigen vitaliteit stimuleren.
• Leiders ontwikkelen in reflectie, in het faciliteren van tegengeluid en in het openstaan
voor tegengeluid.71
Structurering en professionalisering van besluitvormingsprocessen
Het is nodig om besluitvormingsprocessen verder te professionaliseren om te voorkomen
dat de afweging die in het besluitvormingsproces wordt gemaakt incompleet is (te veel
nadruk op gevolgen, niet altijd voldoende herkenning van de morele dimensie), te veel
wordt beïnvloed door niet-rationele elementen (biases, heuristieken en groepsdynamiek)
en te veel wordt beïnvloed door de context (morele doof-, stom- en blindheid, teveel
68 Zie onder andere: Kahneman, ibid; Kaptein 2011, ibid; Kelman, Hamilton, ibid; Zimbardo, ibid; T. van
Galen, J. Van der Hoek, ‘Strategisch risicomanagement, Besluitvorming en gedrag’, in Finance & Control
2014, pagina 30-36.
69 Van Luijk, ibid, pagina 62-63; Babiak & Hare, ibid, pagina x-xiii; Zimbardo, ibid, pagina 767-575. Zie ook
The Ethical Executive door Robert Hoyk and Paul Hersey met onbewuste ‘traps’ die niet-integer gedrag
in de hand werken: udayton.edu/business/academics/centers/cifw/documents/Ethical%2520Exec%25
20Trap%2520Dscrpt.doc&sa=U&ved=0ahUKEwj91_ew84fQAhXoK5oKHaY0BwYQFggEMAA&client=i
nternal-uds-cse&usg=AFQjCNHrKL9TBbumL-ShLkMclo21Zl6g8A
70 Denk aan: leiding nemen vs manipuleren; zelfvertrouwen vs egocentrisme; persoonlijke kracht vs hard-
vochtigheid; kalmte vs ongevoeligheid. En ook omdat snel veranderende, innovatieve organisaties met
focus op hoge winst en waar risicovol gedrag wordt gewaardeerd, aantrekkelijk zijn voor psychopaten
vanwege de ruimte om je minder aan regels te houden en de (vaak) hoge beloningen.
71 Van Luijk, ibid, pagina 62-63; Babiak & Hare, ibid, pagina x-xiii; Zimbardo, ibid, pagina 767-575.
Belang van reflectie wordt ook benadrukt door Jeroen Smit bij de eerste Rudolf de Korte lezing van DSI:
www.dsi.nl/nieuws/dijsselbloem-sector-hang-zelf-je-vuile-was-buiten

druk, een missie die vervormt tot ideologie waar blind geloof aan wordt gehecht, men-
sen die zich te veel associëren met hun rol en zichzelf niet meer zien als zelfstandig
moreel handelend persoon).72
Bestuurders, managers en medewerkers zijn getraind in
een methodiek die in staat stelt om te komen tot integere besluitvorming en integer
handelen. In de literatuur zijn diverse methodieken beschreven, die allemaal appelleren
aan de morele verantwoordelijkheid van degene die handelt. Een aantal modellen neemt
de ethiek als uitgangspunt: morele oordeelsvorming gaat gepaard met de vraag wat
vanuit deugdethiek, gevolgenethiek en plichtethiek passend zou zijn, gecombineerd met
de vraag wat de actor gezien zijn morele verantwoordelijkheid geacht wordt te doen.73
Andere modellen zijn meer gericht op het onderzoeken van gedragsalternatieven vanuit
waarden en normen met als doel reflectie en/of collegiale consultatie en toetsing74
, of op
het vinden van de balans tussen je eigen perspectief en dat van de ander om te komen
tot een besluit.75
Tenslotte zijn er modellen die focussen op het afwegen van rechten
(plichtethiek) en belangen (gevolgenethiek).76
Lerend vermogen van het team en van de organisatie
Op alle niveaus wordt de methodiek niet alleen toegepast op vraagstukken met con
flicterende waarden of met conflicterende rechten en/of belangen van betrokkenen,
maar ook periodiek voor evaluatie en reflectie. Daarnaast worden op basis van lastige
vraagstukken die veel voorkomen kerndilemma’s geformuleerd. Aan de hand van deze
kerndilemma’s worden aanvullende richtinggevende principes opgesteld (‘morespruden-
tie’) aan de hand waarvan tevens ‘lessons learned’ in de organisatie worden gedeeld.
Tevens wordt getoetst of regels, werkinstructies, beleid, systemen en processen en/of
het morele kompas aangepast moeten worden aan deze aanvullende richtinggevende
principes. Zo ontstaat lerend vermogen zowel op het niveau van de individuele medewer-
ker, die steeds beter in staat is om de dilemma’s en de daarmee samenhangende morele
componenten te herkennen en daarin het juiste besluit te nemen, als op het niveau van
de organisatie, door lessons learned te vertalen naar richtinggevende principes die weer
aanleiding kunnen zijn om regels, beleid, systemen, processen en/of het morele kompas
aan te passen.77
72 H. Kelman, V. Hamilton, Crimes of obedience, toward a social psychology of authority and responsibility,
Londen: Yale University Press 1989.
73 R. van Es, Professionele ethiek, Morele besluitvorming in organisaties en professies, Deventer: Kluwer
2011; Collins, ibid.
74 Karssing, ibid, pagina 199-210.
75 Kaptein (2008), ibid, pagina 100-115.
76 Governance & Integrity: www.gi-nederland.com
77 Delnoij, Laurier, Geraedts, ibid; Karssing, ibid.

Het morele kompas via de HRM-processen verankeren en bekrachtigen
Het morele kompas is verankerd en wordt bekrachtigd via de HRM-processen: bij
werving en selectie wordt getoetst op persoonlijke waarden, oordeelsvermogen en
verantwoordelijkheidsgevoel; bij performance management wordt beoordeeld op het
in praktijk brengen van de waarden. Het in praktijk brengen van de waarden is een
essentieel onderdeel voor promotie en beloning. Bestuurders, leidinggevenden, mede-
werkers worden allemaal frequent getraind in oordeelsvorming/besluitvorming, reflectie,
self-awarenss en omgaan met tegengeluid.78
Als deze bekrachtiging van het morele kom-
pas via de HRM-processen niet plaatsvindt, neemt het risico toe op gedrag dat daaraan
contrair is.79
Als wordt gewerkt vanuit een helder moreel kompas, dat consistent wordt
uitgedragen en wordt voorgeleefd en als er wordt gewerkt op basis van wederzijds ver-
trouwen, dan is de kans groot dat iedereen gemotiveerd is om op de juiste manier bij te
dragen, neemt de kans op schendingen af – en daarmee de noodzaak van controle – en
neemt de snelheid van handelen toe.80
Compliance, handhaving, meldpunt
Naast de meer klassieke taken van compliance, is (het monitoren van) cultuur en gedrag
een vast onderdeel van het takenpakket van de compliance officer. Mechanismen zijn
ingericht om niet alleen de risico’s op incompliant gedrag (wet- en regelgeving over
treden) te beheersen, maar ook om risico’s op niet-integer gedrag (‘legal but harm-
ful’; het past in de organisatiecode maar is toch niet integer)81
te beheersen en er zijn
mechanismen ingericht om deze te melden en te onderzoeken.82
Denk aan een integriteits
functionaris en aan een vertrouwenspersoon integriteitskwesties.83
Voor systeembanken
is daarbij aandacht nodig voor aanpassing van het intern betrouwbaarheidssysteem met
een ‘four-lines-of-defencemodel’.84
Governance
Voor het effectief, zorgvuldig en efficiënt laten functioneren van de organisatie en de
organisatieleden, is een evenwichtige en transparante verdeling van taken, verantwoor-
delijkheden en bevoegdheden essentieel en dienen de ‘countervailing powers’ (tegen-
krachten) naar behoren te zijn ingericht, zodat de macht wordt gecontroleerd en het
78 Jeurissen, de Jong, Odijk (2014), ibid; Collins, ibid; Van den Heuvel, Huberts, & Muller, ibid.
79 Trevino, den Nieuwenboer, Kish-Gephart, ibid, pagina 639.
80 S.M.R. Covey, De snelheid van vertrouwen, Amsterdam: Uitgeverij Business Contact, 2008; K. Cools,
Controle is goed, vertrouwen nog beter, Over bestuurders en corporate governance, Assen: Uitgeverij
Van Gorcum 2009.
81 Zie bijvoorbeeld het TV-programma Radar voor voorbeelden.
82 S. Bleker-van Eyk, ‘De integriteitsaspecten van het nieuwe bankieren’, in Jaarboek Compliance 2011,
pagina 89-101; Paine, ibid.
83 Jeurissen, de Jong, Odijk, ibid; Collins, ibid; Van den Heuvel, Huberts, Muller, ibid; S. Spoor, ‘De rol van
de vertrouwenspersoon in het integriteitsbeleid’ in: De Compliance Officer, september 2014.
84 Zie Finance Stability Institute (FSI), 2015: www.bis.org/fsi/fsipapers11.pdf

risico van te eenzijdig nastreven van eigenbelang door degenen met (te) veel macht
wordt verkleind. Daarmee wordt voorkomen dat anderen (die minder macht hebben)
onevenredig worden benadeeld, oneerlijk worden behandeld of onevenredige schade
ondervinden. Het goed inrichten van tegenkrachten is ook nodig om ontsporingen
in leiderschap te voorkomen en te voorkomen dat er eenzijdig wordt gestreefd naar
(materiële) welvaart van een enkeling of een bepaalde groep.85
Structurele voortgangsmeting
Het inrichten van integriteit is een jarenlang traject. Het is noodzakelijk om periodiek
te meten om vast te kunnen stellen of de verandering zich snel genoeg in de gewenste
richting ontwikkelt of dat aanvullende of andere interventies nodig zijn. Wat een goede
methodiek is, hangt af van het gekozen traject. Barrett meet bijvoorbeeld vooral de cul-
turele entropy (afwijking tussen de organisatiewaarden en de waarden van de organisa-
tieleden). Stichting Integere Organisaties meet voortgang op de elementen die zij in hun
model van een integere organisatie hebben opgenomen.86
Integere keten
Draag bij aan een integere keten. De derde partijen waarmee financiële ondernemingen
relaties aangaan kunnen integriteitsrisico’s met zich meebrengen en daarom dient de
onderneming zich te vergewissen van de rechtschapenheid van de partijen met wie zij
zaken doet en afscheid te nemen van of de relatie niet aan te gaan met partijen die het
met integriteit niet zo nauw nemen.87
10. Conclusies op basis van theoretisch onderzoek
Voor effectieve gedragsbeïnvloeding is het stellen van gedragsregels niet afdoende. Het
is cruciaal om verandering te doen ontstaan op het niveau van de innerlijke persoons-
kenmerken, zoals drijfveren, motieven en overtuigingen. Maar ook de context van de
organisatie (het systeem) beïnvloedt het gedrag. Voor gedragsverandering in organisa-
ties zal daarom de context die de organisatie creëert in ogenschouw genomen moeten
worden. De context gaat over de ‘why, how, what’: over de missie, de set van waarden
waarlangs die missie wordt gerealiseerd en de doorvertaling daarvan naar leiderschap,
strategie, beleid, processen, systemen, procedures, regels en de bekrachtiging daarvan
via de HRM-processen.
85 K. Cools, Controle is goed, vertrouwen nog beter, Over bestuurders en corporate governance, Assen:
Uitgeverij Van Gorcum 2009; van Luijk (2014), ibid.
86 Barrett, ibid; Jeurissen, de Jong, Odijk, ibid; De Koning, Van de Wouw, ibid; Collins, ibid.
87 Voor banken is dit een wettelijke verplichting: zie met name Wet ter voorkoming van witwassen en
financieren terrorisme (Wwft) en richtlijnen inzake customer due diligence (CDD).

11. Aanbevelingen: zorgen dat het geheel klopt
Integriteit
Bij het overdenken van de theoretische inzichten ben ik gaan inzien dat het inrichten van
integriteit een effectieve manier kan zijn om het systeem duurzaam te veranderen, zodat
het geheel klopt en duurzaam is. Dit brengt een organisatie-ontwikkelingsproces met zich
mee, waar tijd mee gemoeid is.88
Waar te beginnen is afhankelijk van de startsituatie. Uit-
gaande van de kenmerken van een integere organisatie, ben ik tot het inzicht gekomen
dat voor een goede werking van de bankierseed, een aantal factoren cruciaal zijn:
• Moreel kompas van de organisatie: zorg voor een aansprekende missie met een
lange termijn visie die is gericht op welzijn voor mens en planeet89
, gecombineerd met
een set van waarden waarlangs de missie wordt gerealiseerd en die appelleert aan de
basale menselijke behoeften van verbinding, meesterschap en autonomie. Zorg dat
de missie en de waarden verhelderen hoe de bank bijdraagt aan de ambities die zijn
vastgelegd in het pakket Toekomstgericht Bankieren. Maak hierbij duidelijk welke
balans tussen financiële robuustheid, robuust risicomanagement en een solide risico-
cultuur90
, klantgerichtheid en integriteit hierbij wordt gehanteerd91
, zodat het vinden
van deze balans niet alleen de verantwoordelijkheid is van de individuele medewerker
die de bankierseed heeft afgelegd. Maak een vertaalslag naar gedragsnormen. Draag
de waarden en de normen actief uit, en zorg voor consistentie met waarden van de
medewerkers. Zorg ook voor consistentie met de missie en waarden van de RvC en
de waarden van de RvC-leden. Het bewaken van de balans tussen aandeelhouders-
waarde en de rechten en belangen van andere stakeholders is op dit niveau cruciaal.
• Verankering moreel kompas in strategie92
, beleid93
, systemen, processen, procedures,
targets, werkinstructies en HRM-processen.
88 De Koning & Van de Wouw, ibid; Karssing, ibid.
89 Zie ook de herziening van de Corporate Governance Code: www.commissiecorporategovernance.nl/
?page=2791
90 Zie voor meer informatie onder andere Finance Stability Board, Guidance on Supervisory Interaction
with Financial Institutions on Risk Culture, A Framework for Assesing Risk Culture: www.fsb.org/
wp-content/uploads/140407.pdf
91 Zie ook: D.T. Llewellyn, R. Steare, J. Trevellick, Virtuous Banking, placing ethos and purpose at the heart
of finance, ResPublica, july 2014: www.lboro.ac.uk/media/wwwlboroacuk/content/sbe/downloads/
research/centrepostcrisisfinance/Virtuous%20Banking.pdf
92 Voor een goede balans tussen snelheid en zorgvuldigheid, voor een goede balans tussen klantgericht-
heid, risicobeleid, winstgevendheid, integriteit.
93 De bank dient er voor te zorgen dat het beleid dat wordt ontwikkeld goed uitvoerbaar is voor medewerkers
(goed werkgeverschap) en dat het bijdraagt aan een integere en zorgvuldige behandeling van klanten. Dit
voorkomt dat medewerkers vanwege het bankbeleid minder goed in staat zijn om de bankierseed na te
leven. Beleid dat bijdraagt aan marktintegriteit en dat gericht is op een integere en zorgvuldige behandeling
van klanten is een belangrijke voorwaarde voor de uitvoerbaarheid van de bankierseed.

• Leiderschapsontwikkeling (voor RvC, bestuurders, leidinggevenden) gericht op
integer, authentiek en vertrouwenwekkend leiderschap, met aandacht voor reflectie,
self-awareness, en people managementvaardigheden, alsmede gericht op het stimu-
leren van tegengeluid, zodanig dat risico’s op ontsporingen worden geminimaliseerd
en het werken conform het morele kompas alsmede het naleven van de eed actief
wordt voorgeleefd, uitgedragen, gestimuleerd en gefaciliteerd. Werk actief aan ver-
trouwen op de werkvloer en op alle andere niveaus van de organisatie, zodat samen-
werking wordt gefaciliteerd en mensen lastige (morele) vraagstukken durven te
bespreken en de uitvoerbaarheid van de eed wordt vergroot. Bevestig actief de eigen
individuele morele verantwoordelijk voor de eigen beslissing en voorkom autoriteit
die gehoorzaamheid afdwingt of een te grote identificatie met de rol.
Vanwege aanzien, macht en invloed van bestuurders en senior leidinggevenden en de
grote psychische druk waar zij mee te maken hebben, is het van belang om voor deze
doelgroep extra alert te zijn op persoonlijkheidskenmerken en werkomstandigheden,
teneinde ontsporingen te voorkomen.
• Oordeelsvorming en besluitvorming. Gezien de vele valkuilen die door diverse
wetenschappers zijn blootgelegd, is structureren en professionaliseren van besluit-
vormingsprocessen cruciaal. Hanteer hiervoor een gemeenschappelijke methodiek
(vanaf RvC tot op de werkvloer)94
, waarin het onderkennen van morele dimensies
wordt gestimuleerd, die biases en heuristieken ondervangt en die er op is gericht
om in dialoog te komen tot een integer en uitlegbaar besluit. Train commissarissen,
bestuurders, managers, medewerkers blijvend in het toepassen van deze methodiek.
Leg de argumenten en lessons learned vast, zodat uitlegbaarheid ook voor de toe-
komst is geborgd.
• Richt structurele reflectie in op het naleven van de eed in het dagelijks werk (bespreek
dit bijvoorbeeld minimaal drie keer per jaar in het team) en leg lessons learned vast.
Door lessons learned te vertalen naar kerndilemma’s en aanvullende richtinggevende
principes (moresprudentie) kan het morele kompas van de organisatie verder worden
aangescherpt. Dit draagt ook bij aan collectieve betekenisgeving, waardoor de consis-
tentie op het toepassen van de eed in de verschillende onderdelen van de bank wordt
gefaciliteerd.
• Zorg voor diversiteit in bestuur en in teams, opdat op basis van meervoudig per-
spectief een constructieve dialoog en openheid naar andere gezichts- en standpunten
wordt gefaciliteerd.95
• Zorg dat cultuur en gedrag structureel onderdeel wordt van de compliance functie
en maak integriteitsrisico’s en risico’s op niet naleven van de eed, integraal onderdeel
van de risicobeheersing. Laat compliance zich vooral richten op het beschermen van
94 Dit past goed in de verplichte permanente educatie over ethiek van zowel RvC als RvB (zie Code Banken).
95 Zie ook herziening corporate governance code, www.commissiecorporategovernance.nl/download/?id
=2786, pagina 26.

de ‘license to operate’ in plaats van op voorkomen van reputatieschade.96
Zorg voor
een vertrouwenspersoon integriteitskwesties waar mensen met zorg of twijfel over
het naleven van de eed terecht kunnen.97
Zorg voor een heldere interne meldproce-
dure, inclusief een goed herkenbaar meldpunt voor (vermoedens van) schendingen.
Zorg dat er in het handhavingsproces zorgvuldig onderzoek wordt gedaan naar ver-
moedens van schendingen, maak onderscheid tussen vergissingen en schendingen;
leer van de vergissingen; sanctioneer schendingen in alle gevallen proportioneel en
consistent.
• Voorkom dehumanisering van klanten en/of medewerkers, waardoor aan hen ten
onrechte geen rechten en belangen worden toegekend in de afweging die in de
besluitvorming wordt gemaakt. Door de verdergaande automatisering komt het
persoonlijke gesprek met de klant steeds minder vaak voor. Dit brengt de klant op
afstand en vergroot het risico dat we niet meer de mens achter de klant zien (letterlijk
en figuurlijk). Blijvende alertheid om altijd de mens achter de klant te blijven zien is
noodzakelijk om niet-integer gedrag te voorkomen. Deze blijvende alertheid op het
voorkomen van dehumanisering geldt ook voor de bank als werkgever, waar door
druk op kostenverlaging het risico bestaat dat medewerkers vooral worden gezien als
functionaris of nog slechts als fte’s in een budget.
Slotwoord
Om bankmedewerkers blijvend in staat te stellen om de bankierseed goed na te leven,
hebben de banken nog wel een lange weg te gaan. Deze weg opgaan zijn ze, in het kader
van goed werkgeverschap, moreel verplicht aan de bankmedewerkers, en zijn ze, in het
kader van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, ook verplicht aan de samenleving.
Ze zijn het, gezien de belofte die ze hebben gedaan met het pakket Toekomstgericht
Bankieren, ook verplicht aan zichzelf. Als het naleven van de eed niet structureel wordt
bekrachtigd, is het risico dat bankmedewerkers de eed gaan zien als window dressing
niet ondenkbeeldig. Dit verhoogt de kans op gedrag dat strijdig is met de bankierseed.
Ook gezien de herziene Corporate Governance Code is het verstandig om stappen op
deze weg daadwerkelijk te gaan zetten. Gezien de complexiteit waarin banken opereren
en de tegengestelde belangen van de verschillende stakeholders, is er altijd wel een argu-
ment waarom er eerst andere stappen gezet zouden moeten worden. Ik hoop dat mijn
betoog bijdraagt aan het zien van nut en noodzaak om met integriteit aan de slag te gaan
en wat je daar dan onder kunt verstaan. Vooral hoop ik dat dit artikel bijdraagt aan het
geven van meer prioriteit aan integriteit.
96 Een mooi voorbeeld is de actie van de burgemeester van Amsterdam toen bleek dat toeristen overleden
door drugs gekocht op straat. In plaats van zich te bekommeren om de reputatie van de stad heeft hij
het probleem van de stad publiek gemaakt en gezorgd voor het beschermen van de toeristen en het
oppakken van de daders. Het recht van toeristen op bescherming van hun leven weegt immers zwaarder
dan de goede reputatie van de stad.
97 Zie hierover ook diverse artikelen in De Compliance Officer, nummer 23, september 2016, NCI.

Bijlage 1: Vragenlijst
• Hoe lang werk je bij de bank
• Waar werk je nu
• Wat houdt je werk in
• Wat was de reden dat je bij de bank bent gaan werken
• Wat is de reden dat je er nu nog werkt
• Welke waarden zijn voor jou als persoon/mens belangrijk
• Verschil/gelijk als mens en als bankmedewerker
• Verschil/gelijk met waarden van de bank
• Hoe verhouden je waarden zich met de bankierseed
• Hoe vaak sta je stil bij de bankierseed
• Betekenis en helderheid van de gedragsregels/meer commitment hiermee nu je eed
hebt ondertekend
• Wordt de bankierseed uitgedragen/gestimuleerd/vastgelegd in missie/visie/strategie
• Uitvoerbaarheid (makkelijk, snap je het, targets)
• Betrokkenheid/stimuleren van eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheid
• Voorbeeldgedrag (direct leidinggevende, hoger managent, directie)
• Bespreekbaarheid/alerter op dilemma’s/onderwerp in teamoverleg/openheid
• Aanspreekbaarheid/tegenspraak/feedback
• Transparantie (van gedrag van anderen)
• Training/opleiding/vakbekwaamheid
• Leren van inzichten/van schendingen/beleid aanpassen
• Waardering/beoordeling/word je gestimuleerd
• Risico analyse en risicobeheersing
• Monitoring (meten, check, reviews, controles)
• Handhaving; proportionele sancties
• Zijn processen/procedures in lijn met bankierseed
• Welke belemmeringen kom je tegen
• Heb je zekerheid dat je de bankierseed in alle gevallen goed naleeft

Bijlage 2: Overzicht van de afdelingen waar geïnterviewde medewerkers
werkzaam zijn:
• Commercie Instellingen (2)
• Commercie GrootBedrijf
• Commercie Private Banking
• Commercie MKB
• Commercie Kantoren
• Commercie Hypotheken
• Commercie Wholesale Banking (2)
• Product Ontwikkeling
• Achterstanden Hypotheken
• Intensief Beheer
• Fraudezaken
• Human Resources (2)
• Finance
• Credit Risk
• Compliance
• Procurement
• Communicatie
• Juridische Zaken

JBC 2017_Schoone_De invloed van omstandigheden in de organisatie op een goede werking van de bankierseed

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (6)

Similar to JBC 2017_Schoone_De invloed van omstandigheden in de organisatie op een goede werking van de bankierseed

Similar to JBC 2017_Schoone_De invloed van omstandigheden in de organisatie op een goede werking van de bankierseed (20)

JBC 2017_Schoone_De invloed van omstandigheden in de organisatie op een goede werking van de bankierseed