1. 経営学 II-10
原泰史

2. 先週のおさらい
• 中間試験おつかれさまでした

3. 今日のポイント
• 中間テストの結果
• 技術戦略 (1)
• 技術戦略 (2)

4. 講義予定 (後期)
1. 2013/9/25: イントロダクション: 経営学Ⅰの振り返り -「組織」と
「戦略」について2. 2013/10/2: 企業成長 (1) : どのようにして企業は成長するのか
3. 2013/10/9: 企業成長 (2) : 参入戦略, 成長戦略と組織
4. 2013/10/16: (休講; 台風26号のため)
5. 2013/10/23: (休講; 学会@ロッテルダム参加のため)
6. 2013/10/30: グローバル戦略: グローバルとは？
7. 2013/11/6: グローバル戦略(2): グローバルに対応した組織
イノベーション(1) : イノベーションの種類
8. 2013/11/13: イノベーション(2) : 研究開発とイノベーション
9. 2013/11/20: 中間テスト

5. 講義予定 (後期)
10. 2013/11/27: 研究開発 : なぜ企業は研究開発をするのか
11. 2013/12/4: 研究開発 (2) / 日本企業の経営課題 (1)
12. 2013/12/11: NPO (1) : 非営利企業と営利企業の違い
13. 2013/12/18: NPO (2) : 非営利企業の組織と戦略 (ゲスト講義)
14. 2014/1/8: イノベーションと経済・経営: ナショナル・イノベーショ
ン・システム
15. 2014/1/15:イノベーションと経済・経営: 日本企業の経営課題 (2)
16. 2014/1/22: イノベーションと経済・経営: 知的財産とイノベーション
17. 2014/1/29: 期末テスト

6. 今日の内容
• (前半)中間テストの結果
• Intermission : カンボジアのはなし
• (中盤)技術戦略 (1)
• Intermission : レポートのはなし
• (後半)技術戦略 (2)

7. 中間テストの結果

8. 中間テストの結果
• 水2平均 : 25.5点 (標準偏差 5.7)
学年 受験者数 平均点
1
116 25.84
2
46 25.50
3
20 22.95
4
22 26.27
204 25.53
総計
• 水3平均: 26.6点 (標準偏差 5.7)
学年 受験者数 平均点
1
156 26.1
2
54 27.3
3
28 28.0
4
26 26.2
264 26.6
総計

9. ヒストグラム
水3 - 中間テスト
中間テスト 水2
140
120
120
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0
0-9
10-18
19-27
28-36
37-45
0-9
10-18
19-27
28-36
37-45

10. 問題の解説 (問39-41.)
• “ブラザー工業の2011年度の連結売上高は4973億9000万円にのぼり、連結
売上高は343億5100万円である。その地域別売上高の比率は、日本23%、
日本をのぞくアジア地域20.6%、单北アメリカ28.7%,ヨーロッパ27.6%と
なっている。海外市場での売上高が総売上高の7割以上を占めているのが
特徴である。
• 一方、事業別売上高の比率は、プリンターなどを扱うプリンティング・ア
ンド・ソリューションズ事業が総売上高の67.8%を占め、家庭用ミシンな
どを扱うパーソナル・アンド・ホーム事業(6.2%)、工業用ミシンなどを扱
うマシナリー・アンド・ソリューション事業(14.2%)、業務用通信カラオケ
システムなどを扱うネットワークアンドコンテンツ事業(9.2%)がそれぞれ
ブラザー工業の事業を構成している.従業員数はブラザーグループ全体で3
万1314人(2012年3月時点)である.
• 地域別従業員数の比率は, 日本25.3%, 日本を除くアジア地域66.3%, 单北ア
メリカ3.8%, ヨーロッパ4.6% である。全従業員数の六割以上がアジア地域
で占められているのは, 製造拠点が中国と東单アジアに集中しているため
である.”

11. 問題の解説 (問39-41.)
• ブラザー工業の特徴は, 海外売上高の比率が七割を超え、世界中で市場展開を
行っている企業だという点である。また、製造寄与点も海外 (主に中国と東单ア
ジア) に移して久しい。
• ブラザー工業は1954年に海外に進出し、アメリカ合衆国に販売拠点を設置した。
製造拠点の進出は1979年の台湾における工場開設に始まる。2012年3月時点で、
44の国と地域に、17箇所の製造拠点と52箇所の販売拠点を構えている。
• 近年のブラザー工業では、世界的に拡散した組織間の連携のあり方についての見
直しが積極的に進められている。端的にいえば、本社で各種戦略を決定し各拠点
がそれらを遂行するという構造から、本社が立案するグループ戦略に即して海外
の各拠点がそれぞれの拠点戦略を立案し遂行するという構造への変換である。そ
こでキーワードとなるのが「真の」グローバル化であった。
• これは、海外拠点が本社との関係性を見据えつつ自律的に振るまい、その振る舞
いがグループ全体の経営を下支えすることを意味する。構造の転換の仕方は拠点
ごとに異なるものであるが、特に製造拠点においては当初、転換が難しいと予想
されていた。”
• (一橋ビジネスレビュー 「ビジネスケース」 No.106 ブラザー工業 より抜粋)

12. 問39-40.
• ブラザー工業は「真の」グローバ
ル化を実現するにあたり、どのよ
うに戦略を変更したでしょうか. 以
下のうちから最適な選択肢を選び
なさい(2点).
• 1. 世界化戦略 ⇒ 複数母国化戦略
2. 母国中心国際化戦略 ⇒ 複数母国
化戦略
3. 世界化戦略 ⇒ 多元的国際化戦略
4. 母国中心国際化戦略 ⇒ 世界化戦
略
• 正答率
• 水2 : 39%
• 水3 : 44%
• ストップフォードのグラフ表現に
基づき, 現在のブラザー工業にとっ
て最適な組織体制を以下の選択肢
から選びなさい(2点).
1.
2.
3.
4.
グローバルなマトリックス組織
世界規模の製品事業部
地域事業部
国際事業部/国際部
• 正答率
• 水2 : 30%
• 水3 : 32%

13. 問41.
• ブラザー工業が今後「真のグローバル化」を実現する上で、海外の製造工
場 (中国・深セン) で行うべき取り組みのうち適当と考えられるものを以下
からひとつ選びなさい(3点)。
1.
2.
3.
4.
ローカル工場に求められているのは生産コストの最適化であり, ローカル社員の主
たる関心も製造プロセスの効率化に集約させる.
現地でマネージャー候補を採用し, 教育を行うことで将来的にはローカルのマネジ
メントを完全に委託する. 日本人出向者は顧問という立場でローカル社員の育成に
専念する.
中国の人件費は依然として先進国と比べ低水準である. そのため, 労働集約的な生
産活動を維持した上で工場の安定した経営を目指す.
日本本社の方針を完全に浸透させるため、日本人の出向者を積極的にローカル工
場のマネジメントに関与させる. 彼らがマネジメントの権限を持ち, ローカル社員
の権限はロワーマネジメント (現場監督など) に限定する.
• 正答率
• 水2 : 73%
• 水3 :67%

14. Intermission
• カンボジア
• グローバル人材育成研修ツアーのご紹介
• 2014/2/18 – 2/27
• 成績評価 (updated)
• 中間試験 35点
• 必須レポート 10点
• 期末試験 55点
+ 任意レポート +α点
• ゲスト講義の予告

15. 経営学 II 勉強会

16. ゲスト講義
• 12/18 日 (年内最終の講義)
• NPOの代表理事さんをお呼びします
• 営利企業と非営利企業の違いについて聞いて、お話してもらう
予定です

17. (参考) 日米の就職先人気ランキングtop10
• “日本の就職先人気ランキング上位
企業と言えば金融機関や商社がお決
まりだが、米国のランキング一位は
なんと、ＮＰＯ（日本では特定非営
利活動法人）だ。ユニバーサム社が
今年４月に発表した米国就職先人気
ランキング（主要345大学、調査
56900人）によると、文系では教育
支援ＮＰＯ「ティーチ・フォー・ア
メリカ（ＴＦＡ）」が、グーグル、
アップル、ウォルト・ディズニーら
を抜いて１位になった。”
• “ＴＦＡのミッションは、米国内の
教育格差を解消し、すべての子ども
たちに質の高い教育の機会を提供す
るため、公教育の支援をすること
だ。教員免許の有無にかかわらず、
大学卒業から２年間、一流大学の学
部卒業生を国内各地の教育困難地域
にある学校に常勤講師として赴任さ
せる。”
Source: http://www.alterna.co.jp/2446

18. 技術戦略 (1)

19. 技術戦略とは？
• 独自の技術力 (経営資源)を基板とした競争優位の構築を目指す
際の研究開発活動の指針
• プロダクト・イノベーションを優先するべきか、プロセス・イノベー
ションを優先するべきか。
• 研究人材をどのように育成するか。
• 研究テーマの優先順位をどのように設定するか。
• 技術分野の違いによる技術の重要度の違いを見極める方法。
• 知的財産権をどのように管理すべきか。

20. 技術戦略の重要性
• 事例1: NEC
• 通信機事業専門の企業から、コンピュータや半導体・ICの技術開発を
行い大企業に成長した
• 事例2: キヤノン
• カメラの開発・製造が主だったが、技術開発の結果複写機、プリン
ター、半導体製造など多角化に成功
• 事例3: シャープ
• シロモノ家電から、電卓、半導体や液晶ディスプレイに多角化
• 「世界の亀山ブランド」

21. 技術と競争優位
• 独自の技術を「経営資源」の
ひとつとして確保する
• 技術の優位性と競争優位性は
イコールではない
• 技術的に優れていても、社会
的に受け入れられなければイ
ノベーションとはならない
• 技術力を基盤とした競争優位
の確立こそ重要
Apple I
Xerox Alto

22. Intermission 2
• レポートのお知らせ

23. 必須レポートの内容
•
１．テーマ
• 日本企業の海外進出・世界規模展開の戦略に
関するケーススタディを、以下に示す参考文
献に基づきサーベイし考察する（教科書や別
途資料を参照してもよい）
•
２．提出期間
•
•
３．提出場所
•
•
•
《必須》2013年 11月25日（月） ～ 12月18日（水）14：40 〆切
《共通》1号館レポート提出BOX（投函場所を間違えると受理されな
いので注意すること）
なお、講義前後での対面受理は行わない
４．対象者と配点
•
•
対象: 経営学 II 履修者
配点: 10点
•
５．作成様式
•
(1) 参考文献
•
以下のPDFファイルをdotCambus よりダウンロードすること
•
•
①『日米企業のグローバル競争戦略』（2008年） 塩見治人・橘川
武郎 編
発行：名古屋大学出版会第8章 日米市場への相互進出
と現地適応 ―医薬品産業：メルクと武田― 桑嶋健一・大東英祐
著
②『医薬品メーカー勝ち残りの競争戦略』（2010年） 伊藤邦雄 編
著
発行：日本経済新聞出版社第5章 再燃する多角化と新興国
市場
(2) 設問
上記の参考文献を読み、以下の設問に答えなさい。
（問１）【海外市場進出のプロセス】
武田が米国進出の際、現地企業との共同研究から開始し現地での合弁企
業を設立する段階的な参入手順を経た理由を、医薬品産業の特徴を踏ま
え答えなさい。また武田の海外市場参入プロセスについて、メルクの日
本市場参入プロセスとの差異点を挙げ両者を比較しなさい。
（問２）【選択と集中、多角化―事業戦略の在り方】
１９８０年代から医薬品業界では多角化が盛んであったが、１９９０年
代後半にはその流れは停滞し、多くの製薬企業が本業の医療用医薬品事
業に重心を戻した。しかし２００５年以降は再び多角化が顕著になる。
これらはどのような背景・原因に由来するもので、２つの時期における
多角化の位置付けの違いは何か述べなさい。
(3) 形式と提出
和文または英文で、ワープロソフトを用いて作成し、印刷した紙面を提
出する。
【重要】これとは別に、文書ファイルをPDFに変換してdotCampusにアッ
プロードすること。PDFのアップロードだけでは、採点されない。アップ
ロードがうまくいかない場合は、（ku_busitheo2013@yahoo.co.jp）宛てに
ファイルを添付し送付すること（件名に学籍番号・氏名を必ず明記する
こと）。
(4) 文字数の目安と枚数
3,000字以上
(英字 3,000 word 以上, なお3,000字以下は採点しない)

24. コピペチェックをかしこくすり抜ける方
法
• 「レポートめんどくさい！コピペで済ませたい！」
⇒ ただし、コピペは大学の講義では重いペナルティを課されることがふつう (卖位無しと
か、半期分の卖位全部無効とかいろいろ…)
• 1. ネットだけではなく本を参照する
• Wikipedia くらいだと対処されちゃってます (します)
• Google 検索して最初のほうに出てくる文章は検出されちゃいます
• ブログの記事とか（学術的に）意味ないのが多いです
• 2. 本の文章をただ書き写すのではなくて、自分なりの言い方に咀嚼して書き直す
• 3. いろんな本の文章を読んで, 課題図書ではわからなかったことを自分なりの言葉でまと
め直す
• 4. 体裁を整える (レポートの提出書式をよーく参照する)
• 引用した文章は「ちゃんと」引用したことを明記する
• 5. 文章内で「僕は~と思う」とか使わない (あなたが思ったことが本当かどうかはわかり
ません、なのでそれを裏付ける証拠を持ってくる必要があります)
• 「ぼくのかんがえたさいきょうのきぎょう」は読んでもおもしろくありません
• 6. 1.-5. を踏まえた上で、自分の意見を主張する

25. コピペチェックの例 (赤くなっているところが
コピペ)

26. 技術戦略 (2)

27. プロダクト・イノベーションの管理
• プロダクト・イノベーションの課題
• 1. いかに優れた商品をすばやく市場に投入できるか
• 2. 魅力のある商品を開発できるか
• 製品開発力
• 開発リードタイム : 開発に要する時間が短ければ、開発に要する資源
を節約しかつ最新の研究成果を織り込んだ製品を市場に投入できる
• 1980年代: 日本の自動車産業と民生エレクトロニクスの開発リードタイムは極め
て短かった
• 1990年代 : アジャイル開発など、米国のIT分野での開発リードタイム短縮が顕著
に
=> 開発リードタイムを短くしつつ、より魅力的な製品を開発する必要がある

28. 製品開発のスピードアップ
• PPP : Phased Project Planning
• 製品開発過程を複数の段階にわけ、段階ごとにチェックポイントをも
うけて、全体の調整と統合をはかる (例. アポロプロジェクト)
• PPP のポイント
• それぞれのフェイズのなかで専門分化を追求する
• フェイズごとに統合と調整をはかり、開発の全過程に調整・統合のメカニズムを
浸透させる
• PPP のメリット
• 大規模なプロジェクトもマネジメント可能になる
• プロジェクト中途で中止することが容易
• PPP のデメリット
• 手続きが煩雑
• 管理・間接費が大きく、開発のスピードアップが難しい

29. ガントチャート(例)

30. 異なる開発マネジメント手法 (1)
1. 同時並行開発 (オーバーラッピング)
• 「コンカレントエンジニアリング」
• 上流フェイズと下流フェイズをオーバーラップさせ、重複的に開発を
進める
• まとまりのよい製品を開発し、下流のフェイズ、とりわけ生産関係者
のモチベーションを強化する上でも重要
2. 部門横断的なチームによる開発
• 製品開発上生じる様々な問題を専門分化したチームそれぞれに担当さ
せるのではなく、上流から下流までの関係各部門にまたがって問題解
決に当たる

31. 異なる開発マネジメント手法(2)
3. 統合担当者による強力なリーダーシップに基づく開発
• 「重量級プロダクトマネージャー (Fujimoto and Clark)」のいるメリット
• 1. 特定の製品概念の創造と具現化に責任を負う人物が明確
• 2. 部門間の調整でイニチアシブを発揮する
• 3. 開発プロジェクトの全期間で全体を取りまとめる
自動車の新車開発ではプロジェクト成功の鍵を握る
属人的ではなく、よりシステム化を図ることでリードタイムの
短い開発を目指す動き ⇒ リーン・スタートアップ、アジャイル
開発

32. 製品力の強化 (1)
• グローバル開発
• 新製品を卖一の国内で開発するのではなく、グローバルな人材,環境を
活用して開発を行う
• 例.)
1.ゼロックス <-> 富士ゼロックス :
• ワークステーション用ソフトウェアの日米共同開発
2.テキサス・インスツルメンツ
・開発拠点をネットワークでつなぐ
3.IBM
・全世界に開発拠点を設ける
・製品開発所: 27箇所 (アメリカ国外: 6)
・基礎研究所: 4箇所 (アメリカ:2, スイス:1, 日本:1)

33. Thinkpad の開発
• 日本: ノート型PC の開発拠点
(神奈川) を置く
• イタリア: 社外デザイナー
• アメリカ: 研究所の技術者と
科学者
⇒ 三極が協力して Thinkpad を
開発, よりハイエンドな市場セ
グメントを開拓することに成功
する

34. 製品力の強化 (2)
• フォーラム型開発
• 人材を物質的あるいは仮想的に一箇所に集めて開発させる
• ネットワーク外部性により、「興味深い」プロジェクトにはより人を
集め開発を進めることができる
• フォーラム型開発の事例.
• マッキントッシュ (アップル・コンピュータ 1984年)
• ハリウッド映画
• テレビゲーム
⇒ 多彩な人材を社外からも広く招き入れ、「オープンな」開発体制をつ
くる

35. オープン型研究開発体制の有効性
• リナックス (Linux)
• オペレーティング・システムの一種
• オープンソース (Open Source Software)
• 定義: “あるソフトウェアのソースコードを無償（Free）で公開し、世界中のプログラマの誰もが自由
（Free）にそのソフトウェアを改良して再配布することを許すソフトウェア開発方式”
• ウインドウズ (マイクロソフト社) とは異なり、世界中のエンジニアが開発に参加するこ
とができる
• オープンソースのメリット
1.
2.
市場に参入し、オープンソースを使ってコミュニティを形成することができる
•
市場に支配的な製品が存在する場合も、価格弾力性を無視して市場に食い込むことができる (もし
いい製品ならば)
「認証」を必要とするコミュニティの一部のユーザに対して、「認証サービス」を提
供することができる
• 認証サービス: サポート, 認定技術者, 認定リセラー etc…
• “オープンソースソフトウェアでお金を生むためのひとつの方向性は、オープンソースソフトウェア
をベースにして、そこに人間による直接的なサービスを付加価値として載せる (『オープンソース
ワールド』 (1991) p.291)”
3.
仮想的な組織(コミュニティ)をオープンソース・ソフトウェアを使って自社の周りに作
り上げることができる

36. Source: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Unix_history-simple.svg, CC-BY-SA

37. 開発者にとってのオープンソースのメ
リット
• 信頼性の高いソフトを開発することができる
•
•
•
•
•
開発者にとってソフトを書く主体的な動機がある
過去の資産を再利用できる
効率のよいバグ取りができる
高い信頼性を持つ
世界規模のネットワークを用いることができる (『デルファイ効果』)
• 開発速度が早い
• 開発経費が少なくて済む
• オープンソースソフトウェアを使った新しいビジネスが展開で
きる
• ユーザの動向が開発・販売会社の動向に左右されない
Source: 「オープンソースワール
ド」

38. オープンソースコミュニティの規模
• オープンソースカンファレンスの来場者/コミュニティ数
2500
90
コミュニティ数
2000
来場者数
80
70
60
1500
1000
50
40
30
500
20
10
0
0
Source: http://www.ospn.jp/visitors/

39. オープンソースの規模 (OSSプロジェクトの開発規模)
60M
Aptosid (Debian distro)
Lines of Code
50M
No really big,
really active
projects
“Distros”
Android
40M
30M
Platform Frameworks Base
For most projects,
bigger means
less active
Linux Kernel
20M
“Famous”
projects
Android
LibreOffice
FreeBSD
10M
KDE
Firefox
GCC
MySQL
Git
0
Top 5000 live projects
GNOME
Chromium
WebKit
Qt
Ruby on Rails
250
500
750
1000
Liveness (0-1000 scale)
Source: http://www.slideshare.net/blackducksoftware/open-source-by-the-numbers

40. プロダクト・イノベーションと経営革新
• 自社（ひいては市場）にとって革新的な製品が、自社自体の組
織構造を改変してしまう
• 例: IBM システム 360
• 年あたりの売上高を超える開発費を投資し開発. 既存のコンピュータを陳腐化さ
せることに成功
• 360 の開発と同時に、事業再編や生産体制、全社組織の組み換えを実施
• 日本での事例
• カシオとカシオミニ
• キヤノンと一眼レフカメラAE-1
• NECとPC-9800
• トヨタとトヨタ・セルシオ
⇒ これらのプロジェクトの成功には全社横断的なプロジェクトチームの編成と、
経営トップの意思決定が必要不可欠だった

41. まとめ
• 中間テストおつかれさまでした
• プロジェクトの運用方法にはいろいろあるが、何より優れた商
品を素早く市場に投入することが技術戦略の目的
• オープンソースが今日重要な理由

42. 情報発信
• Twitter
• @harayasushi
• Facebook
• http://www.facebook.com/yasushi.hara
• LINE
• グループがあるのでトモダチに誘ってもらってください
• Facebook Page
• https://www.facebook.com/businesstheoryk2013
•
•
•
•
講義の予定を掲載したり、講義資料をアップしたりします
9月+10月のパスワード: globalstrategy
11月のパスワード: creativeresponse
12月のパスワード: christmassteps

43. 12月の予定
• 2013/12/4: 技術戦略の続き/日本企業の経営課題
• 2013/12/11:NPO
• イントロダクション
• 2013/12/18 : NPO
• ゲスト講義

44. Thanks.