Recommended
More Related Content
Similar to Har politiledere handlingsrom?
Similar to Har politiledere handlingsrom? (20)
Har politiledere handlingsrom?
- 1. 1 ì Politiledelse i praksis: Politiledere og handlingsrom Foredrag på Poli/ets Fellesforbunds Lederkonferanse 8. september 2016 Tom Karp Professor i ledelse Høyskolen Kris/ania og Nord universitet
- 2. 2 Temaer 1. Hva er egentlig ledelse? 2. Utøves det mye god ledelse? 3. La oss forholde oss /l virkeligheten 4. Har poli/ledere handlingsrom? 5. Hva gjør poli/ledere i hverdagen? 6. Vik/ge spørsmål for poli/ledere
- 3. 3
- 4. 4 Hva er ledelse? ì Ledelse er et verktøy for at organisasjoner/grupper av mennesker skal realisere ambisjoner ì Ledelse er først og fremst å ha et ansvar (og stå /l reOe for det ansvaret) ì Og, ha og ta det ansvaret ved å gjøre noe: utøve en form for innflytelse/påvirkning/skape oppslutning hos andre mennesker /l å jobbe mot felles ambisjoner.
- 6. ”Virkeligheten” Ideal-‐ verden Burde gjøre Fak/sk gjør
- 7. 7
- 11. 11 Mye ineffektiv ledelse? ì Mange medarbeiderundersøkelser konkluderer med at medarbeidere opplever sin leder som dårlig. Flere forskningsstudier viser samme tendens. Lederen er ikke den strategiske, effek/ve, handlende, relasjonelle, kommunika/ve og beslutningssterke lederen vi ønsker oss, men en problemløser med mye ansvar som prøver å overleve i en utydelig rolle og hek/sk hverdag med hendelser som må responderes på, krysspress, ressursmangel, målkonflikter, stress og friksjon.
- 12. 12 Mye ineffektiv ledelse? ì Enda vi forskningsmessig i dag vet ganske mye om hva som gir effek/v ledelse kan det virke som det er mange ledere som ikke gjør ”som de burde”. De er utydelige, lar /ng skure og gå, tar ikke faO i konflikter, takler ikke vanskelige situasjoner, kommuniserer dårlig, dukker for ansvar og håndterer ikke regel-‐ eller normbrudd.
- 13. Transformasjons-‐ ledelse New Public Management Lean management Målstyring ”En konstruert virkelighet” Post New Public Management New Public Leadership ”Virkeligheten” Prestasjons-‐ ledelse
- 14. 14 ì Mål-‐ og resultatstyring ì Prestasjonsorientering ì Språk og modeller fra næringsliv ì Serviceerklæringer ì Økt vekt på økonomistyring New Public Management i politiet
- 15. 15 ì Hood/Dixon (forskerne bak NPM): EOer tre /år med NPM har kostnadene bliO høyere og klagene flere. Mens målet var mer effek/vitet og høyere kvalitet, er resultatet det motsaOe. Det er nå 30 prosent færre byråkrater i Storbritannia, men kostnadene har likevel økt med 40 prosent. Har New Public Management levert?
- 16. 16 Finnes det en formel for god ledelse? ì Ledelse som fag er dominert av vitenskaper og metoder hvor målet er å forenkle komplekse realiteter ved å finne forklaringsmekanismer og fra de utvikle generiske påstander, dvs. en jakt på ”universelle lover” for effek/v mellommenneskelig aeerd.
- 17. 17
- 18. 18 ”…Kommisjonens oppfatning er at det som grunnleggende skilte det som gikk godt fra det som gikk dårlig 22/7, i hovedsak var kny>et ?l holdninger, kultur og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet den myndighet de var gi>...” Kilde: Foredrag fra Gjørv på Forvaltningskonferansen 2012 22. juli kommisjonen
- 19. 19 Rammebe/ngelser Handlingsrom Leder En leders handlingsrom
- 20. 20 ì Poli/ets oppgaver blir mer komplekse fordi kriminalitetsbildet blir mer komplekst og sammenvevd. ì Eksempler: seksualkriminalitet, narko/kakriminalitet, voldskriminalitet, miljøkriminalitet , IKT kriminalitet, organisertkriminalitet, grense-‐ overskridende kriminalitet, svart økonomi, skaO-‐ og trygdesvindel.
- 21. 21 • Detaljstyring (POD, andre) • Målstyring (NPM) • Reformen • Ressursknapphet • Hard HR • En økende kompleksitet • Arbeidsbelastning • Lojalitet (korpset/ samfunnsoppdraget) • Forventninger
- 22. 22 Det kan derfor helt klart føres et argument for at handlingsrommet for poli/ledere har bliO trangere…
- 23. 23 Men samme situasjon i andre bransjer ì Olje og gass ì Bygg og anlegg ì Finans ì Prosessindustri ì Varehandel ì Turistnæringen ì Helse og omsorg ì Kommunal forvaltning
- 24. 24 Forskningsprosjektet: ”Ledelse i sannhetens øyeblikk” (Karp, 2010)
- 25. 25
- 26. I regi av Poli/høgskolen støOet av Høyskolen Kris/ania og BI Hva er poli/ledelse i praksis? Noen foreløpige betraktninger… Et forskningsprosjekt om politiledelse
- 27. 27 Hverdagen for politiledere (1) ? ì De bruker /d på å skape kollek/ve prosesser/samhold/”smøre det sosiale maskineriet”. ì De forvalter relasjoner og følger opp enkeltmennesker ì De bruker en del /d på uformelt ledelsesarbeid: snakker løst og fast med andre, internpoli/kk, diskutere reformen og deltar på arbeidsplassrelaterte sosiale /lstelninger. ì De er hendelsesorienterte. Epost og hendelser styrer mye av deres prioriteringer og arbeidsdag. De responderer på problemer som dukker opp og løser disse ad-‐hoc. De vil løse oppdragene.
- 28. 28 Hverdagen for politiledere (2) ? ì De jobber med å påvirke kontekst/rammebe/ngelser/ handlingsrom. ì De bruker en del /d på administra/ve gjøremål og styring: rapportering, styringsverktøy og personalsaker ì De er stort seO oppmerksomme på at de også må lede seg selv: seOe grenser, prosessere hendelser, og ha et bevisst forhold /l siO lederskap. ì De kommuniserer mye. Mye er dialogbasert, og det er vanskelig å skille hva som er en delegering og hva som er en beslutning.
- 29. 29 Hverdagen for politiledere (3) ? ì De gir inntrykk av å være stolte av etaten de jobber i, lojale mot den, opptaO av samfunnsoppdraget, gjøre en forskjell i sine lokalmiljøer og iden/teten de har som poli//poli/leder. ì De ser ut /l å ha høye forventninger /l seg selv, sin jobb, sin sjef, sine medarbeidere og /l etaten de jobber i. De forventer stort seO at andre, og de selv, leverer. Mange av de jobber således mye, de står på, er engasjerte og har travle dager.
- 30. 30 Det kan også føres et argument for at poli/lederes handlingsrom er en dynamisk konstruksjon som (i /llegg /l /lfeldigheter…) er avhengig av poli/lederes evne /l å skape seg handlingsrom og ta lederskap.
- 31. 31 Forskning på ledelse Fra ì Forskere gir svar ì Oke i form av norma/ve modeller, idealer og universelle teorier Til ì Forskere s/ller vik/ge spørsmål ì Ledere må selv finne (prøve/ feile/reflektere) siO unike, personlige svar på hvordan de skal utøve lederskap giO lederjobben de har
- 32. 32
- 33. 33 Viktige spørsmål for politiledere: 1. Hvordan skape kollek/ve prosesser som fremmer og utvikler fellesskapet? 2. Hvordan lede andre mennesker så de jobber omtrent i samme retning? 3. Hvordan påvirke kontekst og rammebe/ngelser? 4. Hvordan lede , og utvikle, seg selv og forvalte sin rolle som leder?
- 34. 34 1. Hvordan skape kollektive prosesser som fremmer og utvikler fellesskapet? ì Hvordan skape eierskap, forpliktelser og ansvarliggjøre enkeltmennesker? ì Hvordan forme sosiale normer, skape et bra arbeidsmiljø og fremme samhold? ì Hvordan utvikle, og forvalte, mellommenneskelige relasjoner?
- 35. 35 2. Hvordan lede andre mennesker så de jobber omtrent i samme retning? ì Hvordan delegere/følge opp/besluOe for å få løst oppgavene som skal gjøres? ì Hvordan håndtere ad-‐hoc hendelser/problemer, hvordan operere ”live”? ì Hvordan utøve innflytelse: hvordan og når bruke makt, og hvordan kommunisere så effek/vt som mulig? ì Hvordan håndtere administra/ve oppgaver?
- 36. 36 3. Hvordan påvirke kontekst og rammebetingelser? ì Hva er rammebe/ngelsene som definerer ens egen ledelsesutøvelse? ì Hvordan forholde seg /l maktkonstellasjoner og håndtere det internpoli/ske spillet? ì Hvordan være strateg og velge sine ”kamper”? ì Hvordan seOe retning (og endre på den)?
- 38. 38 Velge sine kamper ì Hva bruker en leder /d og energi på, men hva kan de fak/sk påvirke? Å jobbe med det man kan påvirke øker ens innflytelse. Å bruke energi på det man ikke kan gjøre noe med, reduserer innflytelse. Circle of concern Circle of influence
- 39. 39 ì Hvordan håndtere arbeidspresset/oppgavetrykket/ forventningene? ì Hvordan forvalte lojalitet (lederrollen/korpset/ samfunnsoppdraget)? ì Hvem er man som leder og hva står en for? ì Hvordan ta vare på, og utvikle, seg selv? ì Hvordan håndtere egne, personlige prosesser? 4. Hvordan lede , og utvikle, seg selv og forvalte sin rolle som leder?
- 41. 41 Aktør Offer ì Eget handlingsrom er lite ì Det ikke er miO ansvar og jeg ikke behøver gjøre noe med det ì Det er mye problemer og søker å bekreke problemorientering ì Det er andres feil eller at noe skyldes utenforliggende faktorer jeg ikke kan gjøre noe med ì Jeg har et handlingsrom ì Her kan jeg ta ansvar og gjøre noe med /ng ì Det finnes muligheter selv om /ng kan virke vanskelig akkurat nå ì Jeg må ta ansvar for egen situasjon, egne tanker, følelser og handlinger ì Jeg velger mine kamper, hvilke kameler som skal svelges og så går jeg videre
- 42. 42
- 43. 43 Hva gjør at mennesker får til ting her i livet? ”Grunnpakke” Personlige mestringsstrategier
- 44. 44 Temaer 1. Hva er egentlig ledelse? 2. Utøves det mye god ledelse? 3. La oss forholde oss /l virkeligheten 4. Har poli/ledere handlingsrom? 5. Hva gjør poli/ledere i hverdagen? 6. Vik/ge spørsmål for poli/ledere
- 46. 46 ì Jeg håndterer så godt jeg kan hendelser som dukker opp ì Jeg må bruke mye /d på uformelt lederarbeid og administrasjon ì Jeg jobber for å skape meg handlingsrom ì Jeg smører det ”sosiale maskineriet ì Jeg forvalter eOer beste evne relasjoner /l de rundt meg ì Jeg prater mye med folk ì Jeg prøver å passe på meg selv og seOe egne grenser I /llegg er jeg stolt av etaten jeg jobber i, lojal mot korpset og opptaO av å levere kvalitet. Ledere i poli*et kjennetegnes ved:
- 47. 47 Gaur Gopal Das, hinduis/sk munk, lærer og rådgiver
- 48. 48 E: tom.karp@kris/ania.no M: 958 18 911 W: www.tomkarp.com Relevante bøker: