SlideShare a Scribd company logo
 
 
Gedrag als sleutel voor zelforganisatie 
 
Toenemende complexiteit, de druk om kosten te besparen en de noodzaak om snel en flexibel te 
kunnen reageren op marktomstandigheden maken zelforganisatie populair. Sommige ondernemingen 
zijn zelforganiserend gestart, zoals Buurtzorg en Finext, andere zijn klassiek georganiseerd en willen de 
omslag maken. Wat is er nodig voor een succesvolle transitie naar zelforganisatie? 
 
Veel veranderbenaderingen gaan uit van veranderingen in de structuur of cultuur om de 
omstandigheden voor zelforganisatie te creëren. Hoewel dit cruciale factoren zijn mist er nog een derde: 
het gedrag. Volgens hoogleraar Change and Implementation Thijs Homan kan er alleen verbetering of 
consolidatie van organisatieprestaties plaatsvinden als een verandertraject concrete en duurzame 
verandering in het gedrag van mensen oplevert. 
Gedragsverandering 
De kans op gedragsverandering is af te leiden uit de vermenigvuldiging van motivatie (willen), capaciteit 
(kunnen) en gelegenheid (gunstige omstandigheden), stelt Theo Poiesz, hoogleraar Economische 
Psychologie en hoogleraar Healthcare Management. Het gedrag verandert alleen als motivatie, 
capaciteit en gelegenheid alledrie in voldoende mate aanwezig zijn. 
Motivatie 
“​Motivatie is de mate waarin de persoon een doel wenst te bereiken, of interesse heeft in het 
vertonen van gedrag X.” ​(Poiesz, 1999) 
 
Volgens onderzoeksjournalist Daniel Pink zijn de belangrijkste elementen voor motivatie autonomie, 
meesterschap en een hoger doel. Welke betekenissen hebben deze drie elementen bij de verandering 
naar zelforganisatie? 
 
Autonomie: de rol van leiderschap 
In een klassieke organisatie zijn de meeste mensen gewend aan een leidinggevende die bepaalt hoe ze 
hun werk doen. Bij zelforganisatie moeten professionals dat weer zelf gaan bepalen. Om deze eigen 
regie te bewerkstelligen heeft de leidinggevende primair een ondersteunende, dienende rol, waarin zij 
de professionals de ruimte geeft en hen ook stimuleert om die ruimte te nemen. Het ontwikkelen van 
wederzijds vertrouwen is een voorwaarde voor een constructieve samenwerking. 
 
 
© Humalaya 2016 030 - 22 70 458 contact@humalaya.nl
 
 
 
 
Meesterschap 
Als je steeds beter wordt in wat je leuk vindt om te doen, blijf je gemotiveerd. Bij zelforganisatie is het 
noodzakelijk om naast het individuele leren ook in teamverband te blijven leren, zodat je je gezamenlijk 
kunt blijven aanpassen aan de veranderende omstandigheden. 
 
Een lerende omgeving waarin professionals kunnen groeien creëer je door kennisuitwisseling te 
faciliteren (Mathieu Weggeman, 2012), bijvoorbeeld in vakgroepen waarin evaluatie of intervisie 
plaatsvindt. Als lid van een zelforganiserend team moet je in staat zijn om elkaar aan te spreken en 
feedback te geven en ontvangen, in een cultuur waarin fouten maken mag en in sommige gevallen zelfs 
gestimuleerd wordt. 
Hoger doel 
Mensen zijn gemotiveerd als ze het idee hebben dat 
ze zinvol bezig zijn. Dat hun werk waarde toevoegt 
aan dat wat ze wezenlijk van belang vinden. Een 
gezamenlijk hoger doel, een gedeelde ambitie, is een 
voorwaarde voor professionals om succesvol samen 
te werken: hoe gedeelder de ambitie, hoe 
professioneler het gedrag (Weggeman, 2012). 
 
Organisaties die succesvol zijn met zelforganisatie 
hebben een krachtige eigen identiteit. Met die 
identiteit als basis wordt gaandeweg vorm gegeven 
aan de strategie en ambities. (Annemarie van Dalen, 
2012). In die identiteit liggen de belangrijkste waarden van de organisatie en die waarden zijn bepalend 
voor de missie en visie, het hogere doel en de ontwikkelingsrichting van de organisatie. Is de identiteit 
helder, dan kan je een bij deze tijd passende missie en visie formuleren waar de individuele 
professionals zich mee kunnen verbinden. 
Capaciteit 
“​Capaciteit is de mate waarin de persoon zelf over eigenschappen, vaardigheden of instrumenten 
beschikt om gedrag X uit te voeren.” ​(Poiesz, 1999) 
 
De eigenschappen, vaardigheden en instrumenten die nodig zijn voor zelforganisatie kan je 
samenvatten als professioneel gedrag. Op medische universiteiten wordt op drie dimensies van 
professioneel gedrag getoetst: omgaan met taken, omgaan met anderen en omgaan met jezelf. 
 
© Humalaya 2016 030 - 22 70 458 contact@humalaya.nl
 
 
 
 
 
Omgaan met taken 
Naast het uitvoeren van de vakinhoudelijke werkzaamheden, die in ieder vakgebied anders zijn, gaat het 
hier bijvoorbeeld om het je houden aan afspraken, het bijhouden van vakkennis, inzet en 
rapportagevaardigheden. Ook kan je denken aan het plannen van je eigen werkzaamheden in relatie tot 
het werk van anderen. 
Omgaan anderen 
Professionele communicatie en samenwerking met collega's en klanten/cliënten (in de beroepssituatie) 
zijn basisvaardigheden. Bij zelforganisatie is bijzondere aandacht nodig voor besluitvorming, omdat er 
geen leidinggevende meer is die de knopen doorhakt. Dat vraagt om het voeren van dialoog. 
 
Als het spannend wordt, moet je om kunnen gaan met conflicten, moeilijke gesprekken kunnen voeren, 
onderhandelen en bemiddelen tussen collega's. Naast deze basisvaardigheden gaat het om een open 
grondhouding, waar respect en vertrouwen vanuit gaat. 
Omgaan met jezelf 
Bij zelforganisatie is het in de eerste plaats van belang dat je in staat bent kritisch naar jezelf te kijken, 
dat je kunt reflecteren. Die reflectie dient als basis voor het vermogen om jezelf aan te sturen: 
persoonlijk leiderschap. Daarnaast moet je natuurlijk aangesproken kunnen worden door collega's en 
feedback kunnen ontvangen. 
Gelegenheid 
“​Gelegenheid is de mate waarin de buiten de persoon gelegen omstandigheden bevorderend of 
remmend inwerken op gedrag X.” ​(Poiesz, 1999) 
 
De cultuur en structuur van de organisatie bepalen in hoge mate de omstandigheden waarin mensen 
werken. Hoe zien deze eruit bij zelforganisatie? 
Structuur 
Naast de processen, procedures, regels en richtlijnen bestaat de organisatiestructuur uit de formele 
hiërarchie en de systemen. De verandering naar zelforganisatie betekent meestal dat er minder 
structuur nodig is. Toch is enige structuur wel nodig, met name in de vorm van heldere doelen en 
grenzen. Zelforganiserende professionals kunnen deze structuur zelf vormgeven op een manier die past 
bij de inhoud van het werk. 
 
 
© Humalaya 2016 030 - 22 70 458 contact@humalaya.nl
 
 
 
 
 
Volgens de sociotechniek (Herman Kuiper et al., 2010) worden de grenzen onder andere bepaald door 
minimale kritische specificaties van het uit te voeren werk, de aanwezige capaciteiten binnen het team 
dat het werk uitvoert en de regelruimte die het team krijgt om naar eigen inzichten beslissingen te 
nemen tijdens de uitvoering van het werk 
 
Voor systemen is flexibiliteit van groot belang. Daarom is het nodig om met generieke oplossingen te 
werken die je steeds naar eigen hand kunt zetten. Zorg voor systemen die het werk inhoudelijk 
ondersteunen en systemen die helpen het werk te organiseren. 
Cultuur 
De cultuur bestaat uit de ongeschreven regels en is te zien als onderdeel van de informele organisatie. 
De elementen die onderdeel uit maken van de cultuur zijn: symbolen, helden, rituelen, waarden en 
grondbeginselen (Geert Hofstede, 1999). Om de cultuur te veranderen is leiderschap nodig; 
voorbeeldgedrag is een belangrijke factor voor de bedrijfscultuur. Het zijn in de eerste plaats de 
leidinggevenden die ruimte moeten maken voor nieuw gedrag. 
 
Succesvolle zelforganisatie kent een open, transparante cultuur waarin vertrouwen en veiligheid een 
belangrijke plaats innemen. Alle leden van de organisatie nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf en 
voor het grote geheel. 
Tot slot 
Deze tijd vraagt om organisaties die in een staat van continue vernieuwing verkeren. Om de omslag te 
maken van een klassieke organisatie naar zelforganisatie is vooral een gedragsverandering nodig. De 
weg naar zelforganisatie is een complex proces, een interessante uitdaging die vraagt om een integrale 
benadering en een veranderstrategie op maat. Daarmee is de transitie een avontuur, waarbij je graag de 
instrumenten en kennis meeneemt om de kans op succes zo groot mogelijk te maken. 
 
Bronnen 
Organisatiedynamica​ ​­ Thijs Homan (2005) 
Gedragsmanagement​ ​­ Theo Poiesz (1999) 
Drive​ ​­ Daniel Pink (2010) 
Leiding geven aan professionals? Niet doen!​ ​­ Mathieu Weggeman (2012) 
Zorgvernieuwing​ ​­ Annemarie van Daalen (2012) 
Het Nieuwe Organiseren ​­ Herman Kuipers et al. (2010) 
Allemaal andersdenkenden​ ­ Geert Hofstede (1999) 
 
 
© Humalaya 2016 030 - 22 70 458 contact@humalaya.nl
 
 

More Related Content

Viewers also liked

2016年疾管署疫情監測週報(第40週)
2016年疾管署疫情監測週報(第40週)2016年疾管署疫情監測週報(第40週)
2016年疾管署疫情監測週報(第40週)
衛生福利部疾病管制署
 
Seminario evaluación del implante previo a la rehabilitación
Seminario evaluación del implante previo a la rehabilitaciónSeminario evaluación del implante previo a la rehabilitación
Seminario evaluación del implante previo a la rehabilitación
David Campoverde
 
Advantages of Private Limited Company
Advantages of Private Limited CompanyAdvantages of Private Limited Company
Advantages of Private Limited Company
meenapoojari
 
Food Safety - Mycotoxins in Foods
Food Safety - Mycotoxins in FoodsFood Safety - Mycotoxins in Foods
Food Safety - Mycotoxins in Foods
Asian Food Regulation Information Service
 
Iron Metabolism
Iron MetabolismIron Metabolism
Iron Metabolism
derosaMSKCC
 
Oxido de zinc y Eugenol.
Oxido de zinc y Eugenol.Oxido de zinc y Eugenol.
Oxido de zinc y Eugenol.
adrifdl
 
3 types of heat transfer
3 types of heat transfer3 types of heat transfer
3 types of heat transfer
James Vanderloos
 
David ingles
David inglesDavid ingles
KM-Report may-2015
KM-Report may-2015KM-Report may-2015
KM-Report may-2015
Mobidays
 
Harun yahya kurani prin rrugen drejt shkences
Harun yahya   kurani prin rrugen drejt shkencesHarun yahya   kurani prin rrugen drejt shkences
Harun yahya kurani prin rrugen drejt shkencesLibra Islame
 
Ne the god_of_religion_of_islam
Ne the god_of_religion_of_islamNe the god_of_religion_of_islam
Ne the god_of_religion_of_islam
Loveofpeople
 
Dita e gjykimit. albanian (shqip)
Dita e gjykimit. albanian (shqip)Dita e gjykimit. albanian (shqip)
Dita e gjykimit. albanian (shqip)
HarunyahyaAlbanian
 

Viewers also liked (12)

2016年疾管署疫情監測週報(第40週)
2016年疾管署疫情監測週報(第40週)2016年疾管署疫情監測週報(第40週)
2016年疾管署疫情監測週報(第40週)
 
Seminario evaluación del implante previo a la rehabilitación
Seminario evaluación del implante previo a la rehabilitaciónSeminario evaluación del implante previo a la rehabilitación
Seminario evaluación del implante previo a la rehabilitación
 
Advantages of Private Limited Company
Advantages of Private Limited CompanyAdvantages of Private Limited Company
Advantages of Private Limited Company
 
Food Safety - Mycotoxins in Foods
Food Safety - Mycotoxins in FoodsFood Safety - Mycotoxins in Foods
Food Safety - Mycotoxins in Foods
 
Iron Metabolism
Iron MetabolismIron Metabolism
Iron Metabolism
 
Oxido de zinc y Eugenol.
Oxido de zinc y Eugenol.Oxido de zinc y Eugenol.
Oxido de zinc y Eugenol.
 
3 types of heat transfer
3 types of heat transfer3 types of heat transfer
3 types of heat transfer
 
David ingles
David inglesDavid ingles
David ingles
 
KM-Report may-2015
KM-Report may-2015KM-Report may-2015
KM-Report may-2015
 
Harun yahya kurani prin rrugen drejt shkences
Harun yahya   kurani prin rrugen drejt shkencesHarun yahya   kurani prin rrugen drejt shkences
Harun yahya kurani prin rrugen drejt shkences
 
Ne the god_of_religion_of_islam
Ne the god_of_religion_of_islamNe the god_of_religion_of_islam
Ne the god_of_religion_of_islam
 
Dita e gjykimit. albanian (shqip)
Dita e gjykimit. albanian (shqip)Dita e gjykimit. albanian (shqip)
Dita e gjykimit. albanian (shqip)
 

Similar to Gedragalssleutelvoorzelforganisatie

Artikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap Boonstra
Artikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap BoonstraArtikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap Boonstra
Artikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap Boonstra
KC19LODO
 
Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat
Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaatArtikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat
Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaatCor van Hal
 
Hoofdstuk 6 Veranderstrategie
Hoofdstuk 6 VeranderstrategieHoofdstuk 6 Veranderstrategie
Hoofdstuk 6 Veranderstrategie
Guido Heijman
 
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRMDuurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Peter Lamerigts
 
leiderschap in control
leiderschap in controlleiderschap in control
leiderschap in control
Hans Kwakman
 
Entrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKBEntrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKB
Karin Kleingeld
 
De interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood MakerDe interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood Maker
SYNDLE
 
De interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood MakerDe interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood Maker
John Hokkeling
 
Jpk lean betrokkenheid-gezondheidszorg
Jpk lean betrokkenheid-gezondheidszorgJpk lean betrokkenheid-gezondheidszorg
Jpk lean betrokkenheid-gezondheidszorgKoen Van Damme
 
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTweb-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTPaul Kop
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadTallien Rintjema
 
Gedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van Teams
Gedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van TeamsGedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van Teams
Gedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van TeamsMichael Makowski
 
Masterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrmMasterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrm
Peter Lamerigts
 
Artikel Synthetron_WSENE
Artikel Synthetron_WSENEArtikel Synthetron_WSENE
Artikel Synthetron_WSENELeo Dijkema CMC
 
Innovatie
InnovatieInnovatie
Innovatie
Rick Brugts
 
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Karin Kleingeld
 
Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020
Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020
Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020
Matthijs Akkenaar
 
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1TimeToChange
 

Similar to Gedragalssleutelvoorzelforganisatie (20)

Artikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap Boonstra
Artikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap BoonstraArtikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap Boonstra
Artikel "Inleiding Veranderkunst"door Wim Elving en Jaap Boonstra
 
Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat
Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaatArtikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat
Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat
 
Hoofdstuk 6 Veranderstrategie
Hoofdstuk 6 VeranderstrategieHoofdstuk 6 Veranderstrategie
Hoofdstuk 6 Veranderstrategie
 
Impressie
ImpressieImpressie
Impressie
 
Impressie
ImpressieImpressie
Impressie
 
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRMDuurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
 
leiderschap in control
leiderschap in controlleiderschap in control
leiderschap in control
 
Entrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKBEntrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKB
 
De interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood MakerDe interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood Maker
 
De interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood MakerDe interne communicatie specialist als Mood Maker
De interne communicatie specialist als Mood Maker
 
Jpk lean betrokkenheid-gezondheidszorg
Jpk lean betrokkenheid-gezondheidszorgJpk lean betrokkenheid-gezondheidszorg
Jpk lean betrokkenheid-gezondheidszorg
 
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTweb-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
 
Gedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van Teams
Gedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van TeamsGedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van Teams
Gedeeld Leiderschap En De Impact Op Het Innovatievermogen Van Teams
 
Masterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrmMasterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrm
 
Artikel Synthetron_WSENE
Artikel Synthetron_WSENEArtikel Synthetron_WSENE
Artikel Synthetron_WSENE
 
Innovatie
InnovatieInnovatie
Innovatie
 
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
 
Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020
Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020
Ser brochure eigen regie-loopbaan september 2020
 
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
 

Gedragalssleutelvoorzelforganisatie