1. Ingeniøren
MANAGEMENT
INSIGHT
03 — 2015
LEDELSE OVER GRÆNSER
LOGISTIK PÅ TVÆRS —
Søren Grubbe skal gøre FLSmidth
hurtigere end kineserne side 8
VIDENDELING —
Outsourcing af R&D kræver nye
kompetencer hos udviklingschefen. side 8
PERSONALELEDELSE —
Sherpa sikrer fælles værdier blandt Hiltis
22.000 medarbejdere verden over. side 12
KOMMENTAR —
Sådan tackler du komplekse
internationale projekter. side 15
03 — 2015
LEDELSE OVER GRÆNSER

2. 12 Management Insight — april 2015 INTERVIEW
Sherpa-kultur sikrer fælles
værdigrundlag i Hilti
Gennem en verdensomspændende work-
shop sikrer Hilti sig, at alle 22.000 medar-
bejdere kender til virksomhedens værdier.
Tiltaget giver de ansatte unikke interna-
tionale muligheder.
Af Lasse Ørum Klinke
Hvad er vores værdier, og hvorfor er det vigtigt, at alle ken-
der dem? Det er temaer, som Hiltis såkaldte kultursherpa
kører land og rige rundt for at fortælle om. Og nej, det er
ikke nepalesisk soul searching, det handler om. Sherpaen
hedder Troels og er ansat i Hilti Danmark, der producerer
højteknologiske løsninger til byggebranchen.
En ingeniørvirksomhed med egen kultursherpa, er ikke et
hverdagssyn, men der er en særlig grund til, at Hilti bruger
så meget energi på at formidle sine værdier ud til medarbej-
derne. Virksomheden har nemlig et skarpt defineret værdi-
sæt, der udgør grundpillerne i den verdensomspændende
Hilti-organisation, som alle 22.000 medarbejdere i over 120
lande er bekendte med.
Alle lige fra den øverste topleder til den deltidsansatte
lagermedarbejder deltager nemlig i den samme workshop
med de samme temaer, som udføres af sherpaer verden over.
The Hilti Way hedder det.
En global arbejdsplads
Men hvad er udbyttet af et så omkostningsfuldt tiltag? Ifølge
administrerende direktør i Hilti Danmark, Peter Asbæk An-
dersen, handler det i høj grad om teambuilding og sammen-
hold, men der er også et andet, helt afgørende aspekt:
»The Hilti Way giver os en fantastisk mulighed for at sen-
de folk ud og gøre karriere i Hiltis afdelinger i udlandet.«
Det handler om at give de ansatte gode muligheder for
at rykke teltpælene op og genplacere dem i stort set iden-
Arbejdet med værdier gør Hilti til en sammentømret organisation, hvor der er en fælles forståelse på tværs af lande-
grænser. Her er der gang i træningen ved lancering af nye produkter. Foto: Hilti

3. 13 Management Insight — april 2015 INTERVIEW
tisk muld i udlandet: Alt lige fra it-systemet til de interne
Hilti-begreberne er de samme verden over. Men det sker
ikke udelukkende for den ansattes skyld. Den modtagende
afdeling får mindst ligeså stor gavn af et nyt, udenlandsk sæt
øjne.
»Hvis vi har et team, hvor alle har den samme baggrund,
har vi ikke det bedste team. Man anskuer udfordringerne på
en anden måde, hvis det består af folk med forskellige nati-
onaliteter og baggrunde. Vi har brug for de forskellige syn,«
siger Peter Asbæk Andersen.
Direktøren som case
Den administrerende direktør ved, hvad han taler om. Hans
egen Hilti-karriere startede i 2004, hvor første stop var ho-
vedkvarteret i det lille fyrstendømme Liechtenstein. Her var
han financial controller for de sydeuropæiske lande. Siden
hen rykkede han til Hamborg og en position som salgschef i
den nordtyske afdeling, inden han i 2009 påførte sig kasket-
ten som administrerende direktør i Hilti Danmark.
»Hvis du har kompetencerne, personligheden, drivet og
engagementet, og du leverer varen i de job, du har, så har du
uanede muligheder hos Hilti,« fortæller han.
Peter Asbæk Andersen er ind imellem selv med kultur­
sherpaen rundt på workshops for at sprede Hiltis budskaber,
men også for at forklare medarbejderne meningen med det
verdensomspændende tiltag. Langt størstedelen oplever ikke
de globale effekter af The Hilti Way på egen krop, og for dem
kan det være svært at se fordelen i, at en medarbejder tager
THE HILTI WAY
The Hilti Way er en verdensomspændende workshop for
alle Hiltis 22.000 medarbejdere fordelt over 120 lande.
Omkring hvert andet år er medarbejderne på en to-tre
dages workshop i grupper på ca. 15 ad gangen. Hver gang
arbejdes der med et nyt, relevant tema, som er udarbejdet
af en international arbejdsgruppe.
Ledelsen i hovedkontoret i Liechtenstein er de første til
at gennemgå workshoppen, hvorefter den bliver ført ud i
resten af verden.
Workshoppen er en blanding af klasseundervisning og
aktive opgaver, som i Danmark administreres af kultur-
sherpaen Troels Thorvildsen.
Administrerende direktør Peter Asbæk Andersen deltager ofte selv, når der er workshop – her som oplægsholder.
Til højre står kultursherpaen Troels Thorvildsen. Foto: Hilti

4. 14 Management Insight — april 2015 INTERVIEW
til udlandet efter måske kun
at have været ansat i den
danske afdeling i et par år.
Her gælder det om at kun-
ne sælge det lange perspek-
tiv, mener han.
»Det kan være, at medar-
bejderen kommer tilbage
om nogle år og er blevet
meget dygtigere, fordi han
har fået noget erfaring ude-
fra. Det er vigtigt for os, at
vi taler om de her ting med
vores medarbejdere,« siger
Peter Andresen.
Taler det samme sprog
Det verdensomspændende initiativ gør Hilti til en sam-
mentømret organisation, hvor der er en fælles forståelse på
tværs af landegrænser. Når Peter Asbæk Andersen får øje på
en person med et Hilti-logo på trøjen i en lufthavn, går han
som regel over og siger hej, fordi han ved, at de har et fælles
værdigrundlag at snakke ud fra.
»Tiltaget gør, at vi arbejder meget ens i hele verden. Det
er klart, at der selvfølgelig er kulturelle forskelle fra land til
land, men de grundlæggende ting – værdierne og kulturen –
er det samme,« fortæller han.
Peter Asbæk Andersen understreger, at The Hilti Way også
gør det mere trygt for ham som leder at sende medarbejdere
ud i verden:
»Hvis jeg skulle sende en kollega til Hilti i Ukraine, ville
jeg være relativt rolig ved det. Vi taler det samme sprog.« j
Hvis jeg skulle
sende en kollega
til Hilti i Ukraine,
ville jeg være
relativt rolig ved
det. Vi taler det
samme sprog.
Peter Asbæk
Andersen,
Hilti Danmark
EKSEMPLER PÅ WORKSHOPS
Kultursherpa Troels Thorvildsen giver her to eksempler
på opgaver, som Hiltis medarbejdere har arbejdet med i
workshoppene:
I et tema om entreprenørskab udviklede Hilti et omfat-
tende brætspil, hvor gruppen i mindre hold skulle drive
deres egen virksomhed:
»Vi skabte nogle forudsætninger, hvor alle medarbejdere
blev tvunget til at tage styring. De måtte forholde sig til,
hvordan de ville investere ressourcerne, når de sad på be-
slutningerne. Efter spillet konkluderede vi og snakkede
om de konkrete valg, holdene havde truffet. Det skabte en
dialog om, hvordan de ønskede, virksomheden blev dre-
vet.«
Under temaet ‘Kunden i centrum’ etablerede de en pres-
sekonference, hvor tiden blev skruet fem år frem, og Hilti
netop havde vundet en pris som bedste leverandør. Med-
arbejderne blev spurgt ind til, hvad de havde gjort:
»Vi lavede et kæmpe setup med mikrofoner og videokame-
raer, og så agerede vores adm. direktør, deres leder og mig
journalister og stillede irriterende spørgsmål. Vi ville bore
igennem al bullshittet, få dem til at komme ud over flosk-
lerne og tale lige fra posen. Mange syntes, det var ubeha-
geligt at blive spurgt ud, men der blev sagt rigtig mange
interessante, konkrete ting, som vi kunne arbejde videre
med i dagene efter,« fortæller Troels Thorvildsen.
Teambuilding og
sammenhold er
blandt de vigtigste
gevinster ved de
workshops,
Hilti gennemfører
verden over for at
udbrede sit værdi-
sæt, ‘The Hilti Way’.
fortæller Peter
Asbæk Andersen,
direktør for Hilti
Danmark. Foto: Hilti