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Uploaded byHenrique Imbertti Jr.
Estimulando o feedback no sistema
The document discusses the importance of addressing root causes of issues in software development through methodologies like Behavior Driven Development (BDD) and Test Driven Development (TDD). It emphasizes reducing delays and improving quality by managing workflow visually with Kanban boards and focusing on cycle time for continuous improvement. Additionally, it references several resources related to agile leadership and management practices.
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- 7. Não basta corrigirbugs, é preciso encontrar a causa raiz e resolvê-la o quanto antes dentro do contexto Behavior Driven Test Driven Development (BDD) Limites de Development (TDD) Feature Review itens por Just in Time coluna Cada quadrado O time inteiro é vermelho é uma fila. responsável pela Menos itens nas filas = qualidade e testes (no menos atraso = menos handoffs) disperdício Kanban board em tempo real estimulando a redução do tempo de feedback
- 8. Medir o cycletime, gerar entendimento e buscar formas de reduzi-lo Cada ponto vermelho significa 1 dia útil gasto na story
- 9. Veja o todo!Não basta só escrever código. studies in prod (learn) (measure) tech 2 bugs debt 3 other build 5 { stories 3 waiting stories stories tasks taks taks tasks stories stories packages test dev tasks checkout PO review to do in dev to do in dev test done generation scenarios done 2
- 10. studies in prod (learn) (measure) tech 2 bugs debt 3 other build 5 { stories 3 waiting stories stories tasks taks taks tasks stories stories packages test dev tasks checkout PO review to do in dev to do in dev test done generation scenarios done 2
- 11. studies data in prod (learn) (measure) tech 2 bugs debt learn 3 other measure build 5 { stories 3 waiting stories stories tasks taks taks tasks stories stories packages test dev tasks checkout PO review to do in dev to do in dev test done generation scenarios done build ideas product 2
- 13. http://www.qualitystreet.fr/2011/12/20/roti-feedback-door-qr-coach-agile-lagilite-mise-sur-le-feedback/ http://www.noop.nl/2011/04/the-feedback-door.html http://www.noop.nl/2011/11/the-happiness-door.html
- 25.
- 26. 3 min -O que o Imbertti poderia fazer melhor no futuro? Explique.
- 27. 27 min paraum time de 10 pessoas
- 28.
- 31. 27 min paraum time de 10 pessoas: 1,5 min por papel / 3 min por par
- 38. References lopers, Developing Agile Leaders. • Appelo, Jurgen. Management 3.0: Lead ing Agile Deve Add ison-Wesley Signature Series (2011) eciation. http://www.es therderby.com/ • Derby, Esther. Information, enco uragement, and appr 24629312 weblog/archive/2006_07_01_archive.html#1152443721 Feedback. http:/ / • Goldsmith, Marshall. Try Feedforward Instead of lay.p hp?aid=110 www.marshallgoldsmithlibrar y.com/cim/articles_disp Shalloway, Alan. Kanban in a Nutshell. http://www.netobjectives.com/blogs/kanban-in-a- • nutshell Achieving Enterprise Agility, Add ison- • Shalloway, Alan. Lean-Agile Software Development: Wesley (2009) //alissonvale.com/englishblog/post/ • Vale, Alisson. Cycles of Assumptions Evaluation. http: 2011/06/30/Cycles-of-Assumptions-Evaluation.aspx s: Secrets of Great Management. • Rothman, Johanna. Derby, Esther. Behind Closed Door Pragmatic Program mers (2005)
Editor's Notes
- #2 Intro \nQuem já assistiu o desenho do papa léguas?\n
- #3 Você só sabe que está errado depois que errou e percebeu. \nEstá errado = Mesmo sentimento de estar certo.\nSe acredita estar certo vai continuar com o mesmo comportamento. \nA gente vê apenas uma parte da realidade, baseado em nossas crenças. \nNas empresas: “Se eu soubesse antes”.\n
- #4 As pessoas tendem a subir a escada rápido demais / Luís Fernandes sobre Crenças\nThe range of what we think and do is limited by what we fail to\nnotice. And because we fail to notice that we fail to notice,\nthere is little we can do to change, until we notice how failing\nto notice shapes our thoughts and deeds\nhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Escada_da_inferência\nhttp://leadsite.wordpress.com/2008/02/25/ladder-of-inference-dont-jump-to-conclusions-too-fast-mr-hurricane/\n
- #5 Trabalho adicional causado pelos atrasos/demora\nGeralmente as pessoas não percebem quanto tempo é gasto em trabalho adicional!\n
- #6 A visualização ajuda a gente a notar mais do que os “dados selecionados”. \n
- #7 \n
- #8 \n
- #9 Reduzindo o feedback loop para validar hipóteses!\n
- #10 Reduzindo o feedback loop para validar hipóteses!\n
- #11 Como fazer para estimular o feedback? Tanto dar quanto receber. \n\n
- #12 Em treinamentos...\nFeedback Door\n
- #13 Em um release/objetivo específico...\nReality Check = Sentimento!\nFeedback rápido do time para poder agir: impedimento, gargalo, reduzir escopo, ajustar o objetivo...\n
- #14 E no projeto / time?\nSó as retrospectivas em time não estão ajudando.\nSupondo que você está fazendo tudo certinho (regularidade, dinâmicas...). \n+ Cada fim de daily = oportunidade para uma mini-retrospectiva.\n
- #15 E entre duas pessoas?\nMesmo tendo o feedback aberto como um dos valores do time. \nEx: desconforto de quem vai dar a sugestão ou resistência de quem recebe. \n
- #16 Quem gosta de receber um feedback?\n
- #17 Você sabe dar um feedback?\nNeste cenário o ouvinte/receptor iria subir a escada rápido demais! = fodeback! :)\nVocê precisa ensinar o seu time a dar feedback (há vários artigos na internet)\n
- #18 Comunicação/Feedback é igual andar de bike ou qualquer exercício.\nSe vc ficar muito tempo sem praticar, quando tentar vai ser difícil. \nVocê precisa ensinar o seu time a dar um feedback de qualidade: foco comportamento, específico, técnica do sanduíche...\n
- #19 Paramos de usar o nome feedback para focar no futuro!\nMau uso do feedback fez a palavra ficar atrelada à coisas negativas.\n
- #20 Elogios em voz alta e em círculo:O que você notou que alguém fez que teve um impacto positivo para você ou para o time?Construa relacionamentos deixando a pessoa saber que você a notou e o seu esforço.\n
- #21 1o. CONFIANÇA! \nEstimular conversas que não acontecem naturalmente. Descobrir o desconhecido.\nEx: desconforto de quem vai dar a sugestão ou resistência de quem recebe. \n
- #22 Todos em círculo.\nCada um terá um envelope com o seu nome e vários cartões em branco dentro. \nQuando o tempo iniciar você deve passar o seu envelope para o colega do lado escrever uma sugestão.\n\n
- #23 Só escrever resposta.\nUm cartão por pessoa. Cada cartão terá 1 sugestão. LETRA DE FORMA LEGÍVEL.\nPode ser em relação ao último sprint/mês ou no geral.\nAo terminar colocar no envelope. NÃO OLHAR OS CARTÕES DENTRO DO ENVELOPE.\n\n
- #24 Time de 10 pessoas: 3 min por cartão x 9 para sugerir = 27min.\n\n
- #25 Presente! Time de 10 pessoas, você terá 9 sugestões de melhoria! \nComo eu sou visto pelos outros? O time sugerir algo tem mais valor do que um gerente sugerindo! \nExemplos de comportamentos: resistência à opniões dos outros, falta flexibilidade, calado, almoço, tech talks, cenários de teste antes, TDD...\n
- #26 Cada pessoa baseando-se em outros feedbacks, discussões...\nMais importante para você (comportamento a mudar): \nEx: eu quero aprender a ouvir as pessoas, quero ser mais organizado, ser PO melhor...\n
- #27 Sem feedback, apenas ideias para o futuro\nNão podemos mudar o passado. \nApenas anote e diga obrigado!\n
- #28 Se for um time de 10 pessoas, você receberá 9 sugestões de melhoria. \n
- #29 \n
- #30 Com apenas uma palavra. \n
- #31 Ambos exercícios visam influenciar um comportamento futuro. \n
- #32 A boa gestão diz respeito a liderar e desenvolvedor pessoas e gerir tarefas. \nAprender sobre as pessoas faz parte da gestão! \n
- #33 Todos exercícios visam influenciar algum comportamento futuro. \n
- #34 Perguntas?\n
- #35 \n