Creation of Epanodos 3-year Business Plan in order to increase its revenue growth, to expand its activites as well as to increase recognition of its social contribution.

2. 2

3. Περιεχόµενα
Περιεχόµενα .................................................................................................................. 3
1.
Οµάδα Σύνταξης ................................................................................................... 8
2.
Ανάλυση Παρούσας Κατάστασης ....................................................................... 9
2.1.
Σύσταση .................................................................................................................... 9
2.2.
∆ιοικητικό Συµβούλιο .............................................................................................. 9
2.3.
Σκοπός ...................................................................................................................... 9
2.4.
Οργανωσιακή ανάλυση........................................................................................... 10
2.4.1.
∆ιοίκηση .......................................................................................................... 11
2.4.2.
Αλυσίδα Αξίας................................................................................................. 14
2.4.3.
Γεωγραφική Παρουσία .................................................................................... 14
2.4.4.
Κουλτούρα....................................................................................................... 14
2.5.
∆ράσεις Προβολής-Επικοινωνίας (Marketing) ..................................................... 15
2.6.
Χρηµατοοικονοµική Ανάλυση................................................................................ 16
2.6.1.
Αριθµοδείκτες.................................................................................................. 16
2.6.2.
∆ιαχρονική Παρουσίαση Εσόδων – Εξόδων ................................................... 19
2.7.
Ανάλυση αγοράς ..................................................................................................... 21
2.7.1.
Προφίλ Αποφυλακισµένων ............................................................................. 21
2.7.2.
Κλαδική Ανάλυση των ΜΚΟ στην Ελλάδα .................................................... 22
2.8.
Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος ................................................................... 24
2.8.1.
Ανάλυση Άµεσου Εξωτερικού Περιβάλλοντος............................................... 24
2.8.2.
Ανάλυση Έµµεσου Εξωτερικού Περιβάλλοντος............................................. 26
2.9. Προσδιορισµός δυνατών και αδύνατων σηµείων, ευκαιριών και απειλών (SWOT
Analysis).............................................................................................................................. 28
3.
Καθορισµός Στόχων ........................................................................................... 29
3.1.
Όραµα - Αποστολή ................................................................................................. 29
3.1.1.
Όραµα .............................................................................................................. 29
3.1.2.
Αποστολή (Mission Statement) ....................................................................... 29
3

4. 3.2.
Οικονοµικοί Στόχοι ................................................................................................ 29
3.2.1.
Περικοπή δαπανών .......................................................................................... 30
3.2.2.
Σταθεροποίηση και αύξηση εσόδων................................................................ 30
3.3.
Στόχοι Οργάνωσης ................................................................................................. 30
3.3.1.
Σωστή κατανοµή και διαχωρισµός των ρόλων................................................ 30
3.3.2.
Σύγκλιση και εσωτερική διαδικασία αλληλο – εκπαίδευσης .......................... 30
3.3.3.
Επαναπροσδιορισµός τοµέα Ανάπτυξης, Έρευνας και Αξιολόγησης ............. 31
3.3.4.
Περιφερειακή δικτύωση του οργανισµού........................................................ 31
3.3.5.
Ανάπτυξη επιπλέον εργαστηρίων .................................................................... 31
3.3.6.
∆ιαδικασία στοχοθεσίας µε επίσηµη µορφή ................................................... 31
3.4.
Στόχοι Marketing.................................................................................................... 31
3.4.1.
3.4.2.
Προσέλκυση πόρων ......................................................................................... 32
3.4.3.
4.
Ευαισθητοποίηση κατά του στιγµατισµού των αποφυλακισµένων................. 32
Εντατικοποίηση της ενηµέρωσης των αποφυλακισµένων .............................. 32
Στρατηγικές και ∆ράσεις ................................................................................... 33
4.1.
Μείγµα Marketing (Marketing Mix) ...................................................................... 33
4.2.
Στρατηγικές ∆ιείσδυσης Αγοράς ........................................................................... 34
4.2.1.
∆ράση F/2012: “Χορηγίες από ιδιωτική πρωτοβουλία” ................................. 35
4.2.2.
∆ράση F/2012: “Αναζήτηση χορηγιών στο πλαίσιο της κοινωνικής εταιρικής
ευθύνης” 35
4.2.3.
∆ράση M/2012: “Ανανέωση logo-video-αφίσας” ........................................... 36
4.2.4.
∆ράση M/2012: “Ανακατασκευή Ηλεκτρονικής Ιστοσελίδας” ...................... 37
4.2.5.
∆ράση M/2012: “Τακτική αποστολή ηλεκτρονικής αλληλογραφίας” ............ 40
4.2.6.
∆ράση M/2014 : “Στατιστική έρευνα σε επιχειρήσεις και στην κοινωνία για
την αποτύπωση της παρούσας κατάστασης στο πως αντιµετωπίζει η κοινωνία τους
αποφυλακισµένους” ........................................................................................................ 40
4.3.
Στρατηγικές Ανάπτυξης Αγοράς............................................................................ 40
4.3.1.
∆ράση F/2012: “Τρόποι χρηµατοδότησης site” .............................................. 41
4.3.2.
∆ράση F/2013: “∆ηµιουργία εργαστηρίου εποχιακών δηµιουργιών”............. 41
4.3.3.
∆ράση F/2013: “Πρωτότυπο ηµερολόγιο µε quotes” ...................................... 41
4

5. 4.3.4.
∆ράση F/2013: “Φιλανθρωπικός αθλητικός αγώνας” ..................................... 42
4.3.5.
∆ράση M/2012: “Χρησιµοποίηση µέσων κοινωνικής δικτύωσης” ................. 42
4.3.6.
∆ράση M/2012: “∆ιοργάνωση ποδηλατοδροµίας” ......................................... 42
4.3.7.
∆ράση M/2012: “∆ιενέργεια Bazaar συλλογής υλικών για τα εργαστήρια”... 43
4.3.8.
∆ράση M/2013: “∆ιαφήµιση µέσω κλασικού Μαραθωνίου” ......................... 43
4.3.9.
∆ράση M/2013: “Περίπτερο σε κεντρικά σηµεία της Αθήνας και όχι µόνο” . 43
4.3.10.
∆ράση M/2013: “Ψυχολογική Θεραπεία µέσω των τεχνών” .......................... 43
4.3.11.
∆ράση M/2014: “∆ιαφήµιση στο Internet” ..................................................... 45
4.3.12.
∆ράση M/2014: “ ∆ιαφηµιστική επιγραφή”.................................................... 45
4.4.
Στρατηγικές Ανάπτυξης Προϊόντος (Product Development) ............................... 45
4.4.1.
∆ράση Ο/2012: “Αποκρυστάλλωση των εννοιών Όραµα, Αξίες, Στόχοι” ..... 46
4.4.2.
∆ράση Ο/2012: “Πιο τακτά χρονικά διαστήµατα συνεδριών” ........................ 47
4.4.3.
∆ράση Ο/2012: “Νοµική βοήθεια στους αποφυλακισµένους νεαρής ηλικίας
µέσω του προγράµµατος της Γενικής Γραµµατείας Νέας Γενιάς «Νοµική Βοήθεια για
Νέους»” 47
4.4.4.
∆ράση Ο/2012: “∆ηµιουργία βάσης δεδοµένων από προγράµµατα που µπορεί
να αποτελέσουν πηγή χρηµατοδότησης” ........................................................................ 48
4.4.5.
∆ράση Ο/2012: “Ενεργοποίηση του τοµέα Ανάπτυξης, Έρευνας και
Αξιολόγησης” .................................................................................................................. 49
4.4.6.
∆ράση Ο/2012: “Ενηµέρωση όλων των υπαλλήλων για τις δράσεις κάθε τοµέα
του οργανισµού και αλληλο-εκπαίδευση των υπαλλήλων” ............................................ 49
4.4.7.
∆ράση Ο/2012: “Εύρεση επιδοτούµενων σεµιναρίων από φορείς όπως ο
Ο.Α.Ε.∆ και τα Κ.Ε.Κ” ................................................................................................... 50
4.4.8.
∆ράση Ο/2012: “Σχολές γονέων και πρώτων βοηθειών για τα µέλη των
οικογενειών των επωφελούµενων” ................................................................................. 50
4.4.9.
∆ράση Ο/2012: “∆ιεύρυνση ωραρίου λειτουργίας” ........................................ 50
4.4.10.
∆ράση Ο/2012: “Ελεγκτικός και Ενοποιητικός ρόλος της διεύθυνσης” ......... 51
4.4.11. ∆ράση Ο/2012: “Προσδιορισµός των καθηκόντων κάθε υπαλλήλου µέσα σε
κάθε τοµέα” ..................................................................................................................... 51
4.4.12. ∆ράση Ο/2013: “ Επαναπροσδιορισµός της οργάνωσης του τοµέα
«Προγραµµάτων και Κατάρτισης»” ................................................................................ 52
5

6. 4.4.13. ∆ράση Ο/2013: “∆ιαδικασία συστηµατοποιηµένης αξιολόγησης της
«Επανόδου» µε σαφείς και προσδιορισµένους κανόνες” ................................................ 53
4.4.14.
∆ράση Ο/2014: “Γεωγραφική επέκταση του Οργανισµού” ............................ 53
4.4.15.
∆ράση Ο/2014: “Έναρξη διαδικασίας αποδελτίωσης” ................................... 53
4.4.16.
∆ράση M/2014: “Τηλεφωνική γραµµή υποστήριξης” .................................... 53
4.4.17.
∆ράση M/2014: “ Κάρτα απεριορίστων δροµολογίων για αποφυλακισµένους”
54
4.5.
Στρατηγικές Συµµαχίες και Συνέργειες ................................................................. 54
4.5.1.
∆ράση F/2012: “Εγγραφή στο Eurocharity και στο ngo.gr” ........................... 55
4.5.2.
∆ράση F/2012: “Αρωγή από την Εκκλησία”................................................... 55
4.5.3.
∆ράση F/2012: “Λογιστική υποστήριξη από µεγάλη εταιρεία υπό τη µορφή
χορηγίας” ......................................................................................................................... 55
4.5.4.
∆ράση F/2013: “Συµφωνία µε ξενοδοχείο για εφάπαξ πληρωµή” .................. 56
4.5.5.
∆ράση F/2013: “Πρόσληψη αποφυλακισµένων από εταιρείες στις οποίες
ανατίθενται εργολαβίες των ∆ήµων” .............................................................................. 56
4.5.6.
∆ράση Ο/2012: “Περαιτέρω συνεργασία µε µη κυβερνητικές οργανώσεις” . 56
4.5.7.
∆ράση Ο/2012: “Υγειονοµική κάλυψη από προγράµµατα όπως οι «Γιατροί
του Κόσµου»”.................................................................................................................. 56
4.5.8.
∆ράση Ο/2012: “Να δηµιουργηθούν αλληλοδιδακτικά τµήµατα”.................. 56
4.5.9.
∆ράση Ο/2012: “Ενσωµάτωση τµήµατος εθελοντών στο τµήµα διοίκησης και
επαναπροσδιορισµός όλης της πολιτικής για εθελοντική δράση” .................................. 57
4.5.10. ∆ράση Ο/2014: “Αλλαγή χώρου (χρήση διαµερισµάτων έπειτα από
παραχώρηση του ∆ήµου Αθηναίων ή και κάποιο άλλο φορέα)” .................................... 57
4.5.11.
∆ράση M/2012: “Πρακτική άσκηση φοιτητών”.............................................. 58
4.5.12.
∆ράση M/2012: “Εξασφάλιση θέσεων εργασίας στο πλαίσιο της ΕΚΕ”........ 58
4.5.13. ∆ράση M/2012: “Συστηµατικότερη συνεργασία µε Σχολεία ∆εύτερης
Ευκαιρίας” ....................................................................................................................... 58
4.5.14.
∆ράση M/2013: “Ενηµέρωση προσωπικού φυλακών σχετικά µε την Επάνοδo”
59
4.5.15. ∆ράση M/2013: “Συνεργασία µε Ι.Ι.Ε.Κ. για εκπαίδευση σε τεχνικά
επαγγέλµατα των αποφυλακισµένων” ............................................................................. 59
4.6.
Στρατηγικές Βελτιστοποίησης της Αποδοτικότητας των Πόρων ....................... 59
6

7. 5.
Αποτελέσµατα Στρατηγικών ............................................................................. 64
5.1.
Οικονοµικό Πλάνο Τριετίας ................................................................................... 64
5.2.
Αποτελέσµατα ......................................................................................................... 70
7

8. 1. Οµάδα Σύνταξης
8

9. 2. Ανάλυση Παρούσας Κατάστασης
2.1. Σύσταση
Με το Π.∆. 300/2003 µε τίτλο «σύσταση και λειτουργία ΝΠΙ∆ µε την επωνυµία
ΕΠΑΝΟ∆ΟΣ» συστάθηκε υπό την εποπτεία του τότε Υπουργείου ∆ικαιοσύνης (και ήδη
Υπουργείου ∆ικαιοσύνης, ∆ιαφάνειας και Ανθρωπίνων ∆ικαιωµάτων) το ΝΠΙ∆ µη
κερδοσκοπικού χαρακτήρα µε την επωνυµία ΕΠΑΝΟ∆ΟΣ. Στη συνέχεια µε την υπ’ αρ.
8874/2007 απόφαση του Υπουργού ∆ικαιοσύνης συγκροτήθηκε το ∆ιοικητικό Συµβούλιο της
ΕΠΑΝΟ∆ΟΥ µε πρόεδρο τον καθηγητή Εγκληµατολογίας και Σωφρονιστικής της Νοµικής
Σχολής Πανεπιστηµίου Αθηνών Νέστορα Κουράκη. Μετά την παραίτηση του κ. Κουράκη µε
τη µε αρ.82571/10 απόφαση του Υπουργείου ∆ικαιοσύνης, ∆ιαφάνειας και Ανθρωπίνων
∆ικαιωµάτων (ΦΕΚ355/10) συγκροτήθηκε το νέο ∆ιοικητικό Συµβούλιο της ΕΠΑΝΟ∆ΟΥ
που αποτελείται από τους: Γ.Νικολόπουλο, Αναπληρωτή Καθηγητή Εγκληµατολογίας του
Παντείου Πανεπιστηµίου ως πρόεδρο, Ν.∆ήµα, ∆ικηγόρο, ως αντιπρόεδρο, Χ.Ντίκο,
Προϊστάµενο της Μονάδας Γ’ της Ειδικής Υπηρεσίας ∆ιαχείρισης Ε.Π. «Ανάπτυξη
Ανθρώπινου ∆υναµικού» του Υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης ως µέλος, Κ.
∆ηµητρούλη, Προϊσταµένη του Τµήµατος Επαγγελµατικής Επιµόρφωσης της Γενικής
Γραµµατείας ∆ια Βίου Μάθησης του Υπουργείου Παιδείας, ∆ια Βίου Μάθησης και
Θρησκευµάτων ως µέλος, Γ.Ψαράκη, Κοινωνική λειτουργό, Γ.Κ.Κ. Γυναικών Ελεώνα
Θηβών ως µέλος. Με την ΥΑ 681/2008 (ΥΑ 68173 ΦΕΚ Β’ 1998 2008) µε τίτλο
«Κανονισµός Εσωτερικής Λειτουργίας του Νοµικού Προσώπου Ιδιωτικού ∆ικαίου
«ΕΠΑΝΟ∆ΟΣ» ρυθµίστηκαν θέµατα εσωτερικής λειτουργίας και οργάνωσης της
ΕΠΑΝΟ∆ΟΥ.
2.2. ∆ιοικητικό Συµβούλιο
Η ΕΠΑΝΟ∆ΟΣ διοικείται από πενταµελές ∆ιοικητικό συµβούλιο, αποτελούµενο από
τον Πρόεδρο, τον Αντιπρόεδρο και τρία µέλη. Από αυτά, το ένα εκπροσωπεί το Υπουργείο
Παιδείας, ∆ια Βίου Μάθησης και Θρησκευµάτων και ένα άλλο το Υπουργείο Απασχόλησης
και Κοινωνικής Προστασίας (βλ. Π∆ 300/2003). Το ∆.Σ. παρέχει τις υπηρεσίες του χωρίς
αµοιβή ή άλλη αποζηµίωση.
2.3. Σκοπός
Κατά το ιδρυτικό Προεδρικό ∆ιάταγµα της ΕΠΑΝΟ∆ΟΥ, σκοπός της είναι η
επαγγελµατική κατάρτιση, η αποκατάσταση, η οικονοµική συµπαράσταση και η
προετοιµασία και προώθηση της εν γένει κοινωνικής επανένταξης των κρατουµένων και
αποφυλακιζοµένων. Ειδικότερα η ΕΠΑΝΟ∆ΟΣ µπορεί και πρέπει να σχεδιάζει και υλοποιεί
τις εξής δράσεις: α) την εκπόνηση, προώθηση, συντονισµό, προκήρυξη, ανάθεση και
εκτέλεση προγραµµάτων για την εκπαίδευση, την επαγγελµατική κατάρτιση, την προώθηση
στην απασχόληση, την οικονοµική ενίσχυση και την εν γένει κοινωνική επανένταξη
κρατουµένων, αποφυλακιζοµένων και ανηλίκων παραβατών, β) τη µελέτη και υποβολή
προτάσεων για την αναµόρφωση του θεσµικού πλαισίου που διέπει την πρόληψη της
παραβατικότητας των κρατουµένων πριν και µετά την απόλυσή τους καθώς και την
προετοιµασία και την επανένταξή τους στο κοινωνικό, επαγγελµατικό και οικογενειακό τους
9

10. περιβάλλον, γ) την ενηµέρωση των κρατουµένων και αποφυλακιζοµένων, σε συνεργασία µε
τους αρµόδιους φορείς, για θέµατα που αφορούν τη νοµική και κοινωνική τους κατάσταση,
την ψυχολογική τους στήριξη και την ανάπτυξη κοινωνικής αρωγής υπέρ αυτών και των
οικογενειών τους, δ) την οργάνωση, εποπτεία, οικονοµική στήριξη και εκτέλεση
θεραπευτικών και συµβουλευτικών προγραµµάτων για τους κρατούµενους χρήστες και
πρώην χρήστες ναρκωτικών, καθώς και για τους αποφυλακιζοµένους σε συνεργασία µε
συναρµόδιους φορείς, ε) τη µέριµνα για τους ανήλικους κρατούµενους και την εκπόνηση
ειδικών εκπαιδευτικών προγραµµάτων επαγγελµατικής κατάρτισης και επαγγελµατικού
προσανατολισµού, στ) τη µέριµνα για την ενηµέρωση επιχειρήσεων και απολυοµένων
κρατουµένων σχετικά µε την υπάρχουσα προσφορά και ζήτηση εργασίας · για τον σκοπό
αυτό, η ΕΠΑΝΟ∆ΟΣ συνεργάζεται µε τον ΟΑΕ∆ ή άλλους αρµόδιους φορείς, ζ) την
ενθάρρυνση δηµιουργίας επιχειρήσεων ή µονάδων υπό την εποπτεία της πολιτείας στις
οποίες θα προσλαµβάνονται κατά προτεραιότητα αποφυλακιζόµενοι καθώς και της
δηµιουργίας επιχειρήσεων από τους αποφυλακιζόµενους, η) την εξασφάλιση προσωρινής
φιλοξενίας στους αποφυλακιζόµενους σε ξενώνες του Νοµικού Προσώπου ή άλλων φορέων,
θ) την ενηµέρωση και ευαισθητοποίηση της κοινωνίας για τα προβλήµατα που
αντιµετωπίζουν οι κρατούµενοι, οι αποφυλακιζόµενοι και οι ανήλικοι παραβάτες, ι) την
ενθάρρυνση, ενίσχυση, αξιοποίηση κάθε δράσης και πρωτοβουλίας ιδιωτικών φορέων µη
κερδοσκοπικού χαρακτήρα ή εθελοντικών οργανώσεων που αναπτύσσεται στον τοµέα της
καταπολέµησης του κοινωνικού αποκλεισµού των προαναφερόµενων οµάδων ή ατόµων, ια)
την κάλυψη αναγκών και την αντιµετώπιση των ειδικών προβληµάτων που αντιµετωπίζουν οι
αλλοδαποί κρατούµενοι που πρόκειται να αποφυλακισθούν και αποφυλακιζόµενοι, ιβ) τη
συνεργασία µε τις Επιτροπές Κοινωνικής Υποστήριξης του άρθρου 81 παρ.3 του Ν.
2776/1999, το Κεντρικό Επιστηµονικό Συµβούλιο Φυλακών και κάθε φορέα που ασχολείται
µε τη µετασωφρονιστική µέριµνα, ιγ) τη συνεργασία µε αντίστοιχους φορείς στο πλαίσιο της
Ευρωπαϊκής Ένωσης και διεθνών οργανισµών που δραστηριοποιούνται στους τοµείς της
εκπαίδευσης, της επαγγελµατικής κατάρτισης, της προώθησης στην απασχόληση και της εν
γένει κοινωνικής επανένταξης των κρατουµένων, αποφυλακιζοµένων και ανήλικων
παραβατών, ιδ) την κατάρτιση ετήσιας έκθεσης για την πρόοδο των παραπάνω
δραστηριοτήτων, την προώθηση προτάσεων για τη λήψη θεσµικών ή άλλων µέτρων και την
υποβολή τους στον Υπουργό ∆ικαιοσύνης.
2.4. Οργανωσιακή ανάλυση
Ένα από τα βασικότερα κοµµάτια σε έναν οργανισµό είναι η διάταξη της δοµής του.
Ο τρόπος µε τον οποίο συνδέονται τα δοµικά στοιχεία µεταξύ τους, αντικατοπτρίζει την
οργάνωσή του. Εργαλείο για να αναδειχθεί η ποιότητα της οργάνωσης κάθε οργανισµού είναι
η οργανωσιακή ανάλυση.
Ειδικότερα, η οργανωσιακή ανάλυση θα προσδιορίσει τους στόχους και τις βλέψεις
του οργανισµού σχετικά µε το σύστηµα διαχείρισης. Θα τεθούν µε περιγραφικό τρόπο όλες οι
παράµετροι που αφορούν στη διοίκηση, τη δραστηριότητα, το περιβάλλον και την κουλτούρα
του οργανισµού.
10

11. 2.4.1. ∆ιοίκηση
Η διοίκηση αποτελεί µια ευρύτερη έννοια δια της οποίας προσδιορίζεται γενικά ο
τρόπος καλύτερης οργάνωσης οµάδων ανθρώπων προς επίτευξη συγκεκριµένων στόχων. Η
διάρθρωση της διοίκησης στην «Επάνοδο» µπορεί να απεικονιστεί µε το ακόλουθο
οργανόγραµµα.
∆ιοικητικό Συµβούλιο
Πρόεδρος: Νικολόπουλος Γεώργιος
Αντιπρόεδρος: ∆ήµας Νικόλαος
Μέλη: Ντίκος Χρήστος
∆ηµητρούλη Καλλιόπη
Ψαράκη Γεωργία
∆ιευθύντρια: Μηλιώνη Φωτεινή
Τµήµα Οικονοµικού και ∆ιοικητικού
Προϊστάµενος: Μηλιώνη Φωτεινή
Υπεύθυνος Υποδοχής- Φύλαξης: κ. Κακαές και υποστηρικτικά 2 άτοµα πρακτικής άσκησης
11

12. Τµήµα Προγραµµάτων και Κατάρτισης
Προϊστάµενος: Μηλιώνη Φωτεινή
Υπεύθυνη Προγραµµάτων και Κατάρτισης: Φωκά Ρένα
Υπεύθυνος Εργαστηρίων: Βαρβαράκος Νικόλαος
Υπεύθυνος Εργαστηρίου Πληροφορικής: Φαρσεδάκης Ιωάννης και υποστηρικτικά 2
εθελοντές
Υπεύθυνος Εργαστηρίου Κοσµηµάτων: Γρηγοριάδη Λίζα
Υπεύθυνος Συνεργείου: Καριοφυλλάκης Καριοφύλλης
Τµήµα Ανάπτυξης Έρευνας και Αξιολόγησης
Σταµπουλή Αγγελική, Λεµπέση Μάρθα
Τµήµα Συµβουλευτικής και Υποστήριξης
Υπεύθυνες Ψυχοκοινωνικής Συµβουλευτικής : Μαρέτα Μερόπη, Φωκά Ρένα
Εθελοντές: µόνο παρακολούθηση των συνεδριών
Υπεύθυνος Νοµικής Συµβουλευτικής : Χιόνης ∆ιονύσιος
Τµήµα Εθελοντών
Προϊστάµενος: Μαρέτα Μερόπη
Οι δραστηριότητες του κάθε τµήµατος έχουν ως εξής :
Τµήµα ∆ιοικητικού – Οικονοµικού
Οι πρώτες ανάγκες που πρέπει να καλυφθούν βρίσκονται σε αυτόν τον τοµέα και πιο
συγκεκριµένα, αξίζει να αναφερθεί ότι πρόκειται για απλές ανάγκες υποδοχής και
προγραµµατισµού. Η διεύθυνση έχει αναλάβει µεγάλο µέρος των ευθυνών για την κάλυψη
των αναγκών αυτών ενώ υπάρχει και εξωτερική συνεργασία µε λογιστή σε πάγια βάση για
την κάλυψη της οικονοµικής διαχείρισης και εκπροσώπησης.
Τµήµα Προγραµµάτων και Κατάρτισης
Το τµήµα αυτό αφορά την κάλυψη των αναγκών που έπονται των βασικών αναγκών
διαβίωσης. Στόχος είναι να υπάρξει µια πρώτη σύνδεση µε τον επαγγελµατικό χώρο και να
εφοδιαστούν οι αποφυλακισµένοι µε πολύ βασικές γνώσεις σε κάποια προεπιλεγµένα
γνωστικά αντικείµενα. Πιο συγκεκριµένα, λειτουργούν εργαστήρια που διαρκούν 3 µήνες και
αντικείµενο τους είναι η εκµάθηση υπολογιστών, η κατασκευή κοσµηµάτων και η παροχή
µηχανολογικών γνώσεων.
12

13. Τµήµα Έρευνας, Ανάπτυξης και Αξιολόγησης
Το τµήµα Έρευνας, Ανάπτυξης και Αξιολόγησης, το οποίο καλείται να καλύψει
πρωτίστως ανάγκες άλλων τµηµάτων, υπολειτουργεί εξαιτίας του µειωµένου προσωπικού.
Τµήµα Συµβουλευτικής και Υποστήριξης
Το τµήµα Συµβουλευτικής και Υποστήριξης χωρίζεται σε δυο τοµείς, στην
ψυχοκοινωνική και στη νοµική υποστήριξη των αποφυλακισµένων. Οι συνεδρίες γίνονται
κατόπιν ραντεβού και σε συγκεκριµένες ηµέρες της εβδοµάδας. Υπάρχει η δυνατότητα τις εν
λόγω συνεδρίες να τις παρακολουθήσουν και εθελοντές.
Τµήµα Εθελοντών
Το τµήµα των εθελοντών είναι αριθµητικά περιορισµένο εξαιτίας κάποιων βασικών
παραγόντων, όπως :
•
Η εκτεταµένη χρονική διάρκεια της εκπαίδευσης
•
Η έντονη συναισθηµατική και ψυχολογική φόρτιση των εθελοντών που έρχονται σε
πρώτη επαφή µε ένα τόσο ιδιαίτερο και ευαίσθητο θέµα
•
Επαγγελµατικές υποχρεώσεις από πλευράς εθελοντών που µειώνουν τον ελεύθερο
χρόνο τους
•
Η περιορισµένη προβολή της οργάνωσης.
Στην παρούσα φάση ο αριθµός των εθελοντών µε τακτική παρουσία ανέρχεται σε
τρεις φοιτητές ανθρωπιστικών επιστηµών.
Στον οργανισµό συµµετέχουν και φοιτητές που κάνουν την πρακτική τους άσκηση.
Από πλευράς οργανισµού, υπάρχει έντονη δραστηριότητα για αύξηση των θέσεων αυτών ενώ
στο παρόν διάστηµα διενεργούνται συνεντεύξεις για την κάλυψη των εν λόγω θέσεων.
13

14. 2.4.2. Αλυσίδα Αξίας
Η αποτύπωση της Αλυσίδας Αξίας έχει σκοπό να αποκαλύψει το ανταγωνιστικό
πλεονέκτηµα του Οργανισµού, το οποίο πηγάζει από την καθαυτή δραστηριότητα της
Επανόδου, την επανένταξη δηλαδή των αποφυλακισµένων στην κοινωνία. Καθώς η
Επάνοδος αποτελεί τον µοναδικό φορέα στον ελλαδικό χώρο που ασχολείται µε την
υποστήριξη της εν λόγω κοινωνικής οµάδας, θα µπορούσε να λεχθεί πως αυτό αποτελεί και
το βασικό της ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα που τη διαφοροποιεί έναντι των υπόλοιπων ΜΚΟ.
2.4.3. Γεωγραφική Παρουσία
Ο γεωγραφικός παρουσία της οργάνωσης κινείται σε δύο άξονες. Αφενός, µε την
ευρεία έννοια αφορά την πόλη της Αθήνας. Η προβληµατική που δηµιουργείται είναι πως δεν
υπάρχει σύνδεση µε τα καταστήµατα κράτησης της περιφέρειας. Αφετέρου, µε τη στενή
έννοια αφορά τη συγκεκριµένη περιοχή της Αθήνας, όπου στεγάζονται τα γραφεία του
οργανισµού, καθώς πρόκειται για µια περιοχή µε έντονο δείκτη επισφάλειας. Η ύπαρξη
έντονης αστυνόµευσης δε, ενισχύει το φόβο προσέγγισης από συγκεκριµένες κατηγορίες
αποφυλακισµένων, όπως οι αλλοδαποί.
Οι ελλείψεις σε χώρους υποδοµής έχει σαν αποτέλεσµα να απαιτείται η συστέγαση
των διοικητικών, υποστηρικτικών, συµβουλευτικών και εργαστηριακών τµηµάτων του
οργανισµού και δηµιουργείται εµπλοκή στην οµαλή λειτουργία και εκπλήρωση των
καθηκόντων τους.
2.4.4. Κουλτούρα
Η οργανωτική κουλτούρα είναι το σύνολο των αντιλήψεων, αξιών, συνηθειών,
παραδόσεων και πρακτικών οι οποίες έχουν διάρκεια και αποτελούν βιώµατα και
πεποιθήσεις όλων των µελών του οργανισµού. Οι προσδοκίες από την κουλτούρα
δηµιουργούν πρότυπα αποδεκτής συµπεριφοράς και τρόπους πραγµατοποίησης των
14

15. καθηκόντων, ενώ η ίδια η κουλτούρα είναι εκείνη που επηρεάζει τον τρόπο µε τον οποίο τα
µέλη του οργανισµού συνδέονται µεταξύ τους, καθώς επίσης και τη σχέση τους µε τα άτοµα
που είναι έξω από τον οργανισµό.
Επιπλέον, η κουλτούρα εκτός από την συνεργασία, αναφέρεται ουσιαστικά στα
πράγµατα που δεν µπορούν να γίνουν αντιληπτά µε την πρώτη µατιά. Χαρακτηριστικά
παραδείγµατα είναι ο κώδικας επικοινωνίας που χρησιµοποιείται, η σύνδεση λογικής και
συναισθηµάτων, η αντίδραση σε ανοίκειες καταστάσεις, η ποιότητα της ιεραρχίας, η διάθεση
για υιοθέτηση καινοτόµων πρακτικών κ.α.
Η ιδιαιτερότητα στις δράσεις της Επανόδου επηρεάζει αδήριτα και την ανάπτυξη της
κουλτούρας της. ∆εν είναι µια συνηθισµένη µονάδα, όσο και αν οι ανάγκες της µπορεί να
χαρακτηριστούν συνηθισµένες. Η οµάδα αυτή λειτουργεί µε γνώµονα την αλληλεγγύη και τη
βοήθεια προς το συνάνθρωπο. Ακόµα και ο χώρος στέγασης και εργασίας της οργάνωσης
φανερώνει αυτό το σκεπτικό καθότι σε περίοπτη θέση µέσα στο χώρο υπάρχουν έργα
φυλακισµένων γυναικών.
Οι άνθρωποι της Επανόδου παραµερίζοντας το καθεστώς της εργασιακής
αβεβαιότητας κάτω από το οποίο εργάζονται (συγκεκριµένα, µόνο δύο από τους υπαλλήλους
γνωρίζουν µε σιγουριά το χρονικό διάστηµα παραµονής τους στην οργάνωση) αγωνίζονται
καθηµερινά για την εύρυθµη λειτουργία και την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. Το
γεγονός ότι ο κάθε εργαζόµενος έχει ένα σύνθετο ρόλο µε συνεχή συνεργασία και
αλληλεπίδραση µε τους υπόλοιπους µέσα στον οργανισµό αλλά και ο ενοποιηµένος
εργασιακός χώρος µέσα στον οποίο εργάζονται όλοι, έχει λειτουργήσει ενοποιητικά για τον
οργανισµό. Ταυτόχρονα όµως, αυτή η συνθετότητα των ρόλων δεν επιτρέπει τη
µεγιστοποίηση της αποδοτικότητας και κρύβει κινδύνους αλληλοεπικάλυψης καθηκόντων
και αρµοδιοτήτων.
Τέλος, κάτι που θα πρέπει να λάβουµε υπόψη είναι και το γεγονός ότι ο
ανθρωποκεντρικός χαρακτήρας των υπηρεσιών του φορέα λειτουργεί ως συνδετικός και
επικοινωνιακός κρίκος µεταξύ των µελών του δεδοµένου ότι η συντριπτική πλειοψηφία των
µελών του φορέα προέρχονται από το χώρο των ανθρωπιστικών επιστηµών. Ωστόσο είναι
εµφανής η έλλειψη τεχνοκρατικής γνώσης που είναι απαραίτητη για την επίλυση κυρίως
πρακτικών και οργανωτικών προβληµάτων.
2.5. ∆ράσεις Προβολής-Επικοινωνίας (Marketing)
Ιστοσελίδα
Η ιστοσελίδα εξασφαλίζει την άµεση επικοινωνία µε τους ενδιαφερόµενους αλλά και
µε το ευρύτερο κοινό. Υπάρχουν κάποιες πληροφορίες για τα διαθέσιµα κοινοτικά και άλλα
προγράµµατα που αφορούν στην εξασφάλιση ή/και επιχορήγηση εργασίας για
αποφυλακιζόµενους και συναφείς κατηγορίες, ενώ υπάρχει τράπεζα πληροφοριών και βάσεις
δεδοµένων για προσφερόµενες θέσεις εργασίας. Επιπλέον, υπάρχει και ο οδηγός χρήσιµων
πληροφοριών µε διευθύνσεις, τηλέφωνα και άλλες πληροφορίες που βοηθούν τους
αποφυλακιζόµενους στα πρώτα τους βήµατα εκτός φυλακής. Ωστόσο, η ιστοσελίδα δεν
ανανεώνεται µε συνεπή τρόπο ώστε να είναι εφικτή η αποτελεσµατική ενηµέρωση και
ευαισθητοποίηση του κοινού.
15

16. Τρίπτυχα
Το 2010 εκτυπώθηκαν τρίπτυχα µε ενηµερωτικό υλικό για την Επάνοδο, τα οποία
διανέµονται στο κοινό. Επιπλέον, εκτυπώθηκαν τρίπτυχα του κοινωνικού προγράµµατος
“ΜΠΟΡΩ ΚΑΙ ΕΓΩ” το οποίο υλοποιήθηκε σε συνεργασία µε τη Γενική Γραµµατεία Νέας
Γενιάς και αφορά σε κατάρτιση νεαρών αποφυλακισµένων στην εκµάθηση βασικών γνώσεων
Η/Υ και τη µηχανολογία αυτοκινήτου. Στο πλαίσιο διασύνδεσης µε τις φυλακές έχουν λάβει
χώρα επισκέψεις οµάδας µε στόχο την ενηµέρωση των φυλακισµένων, ενώ υπάρχει σταθερός
σύνδεσµος µε ορισµένες από αυτές σε επίπεδο τροφοδότησής τους µε φυλλάδια για διανοµή.
Ωστόσο οι επικοινωνιακές δράσεις δεν είναι συστηµατοποιηµένες και δε λαµβάνουν χώρα σε
όλα τα καταστήµατα κράτησης.
Ραδιοφωνικά και Τηλεοπτικά Κοινωνικά Μηνύµατα
Τα µηνύµατα αυτά πραγµατοποιήθηκαν µε στόχο την ενηµέρωση και
ευαισθητοποίηση του κοινού για το έργο και το σκοπό της Επανόδου. Στο πλαίσιο του
παραχωρούµενου τηλεοπτικού χρόνου για κοινωνικά µηνύµατα προβλήθηκε τηλεοπτικό σποτ
σε τακτά χρονικά διαστήµατα διάρκειας τριών µηνών και µε χρονική απόσταση εξαµήνου
από κάθε διάστηµα προβολής. Επιπλέον, το κοινό ενηµερώθηκε και µέσω οµιλιών και
αρθρογραφίας σε έγκυρες εφηµερίδες και νοµικά περιοδικά.
∆ράσεις Προσέλκυσης Χρηµατοδότησης
Καθ' όλη τη διάρκεια δραστηριοποίησης του οργανισµού πραγµατοποιήθηκαν
ενέργειες προσέλκυσης οικονοµικής στήριξης από µέρους µεγάλων και µεσαίων
επιχειρήσεων αλλά και του ευρύτερου κοινού, χωρίς ουσιαστική ανταπόκριση.
∆ιασύνδεση µε Φορείς του Εξωτερικού
∆ραστηριότητες συντονισµού του έργου της Επανόδου µε αντίστοιχες πρωτοβουλίες
στο εξωτερικό (πρόγραµµα EXOCOP, GRUNDTVIG κ.α.) για ευαισθητοποίηση της κοινής
γνώµης και πρόληψης της παραβατικότητας (“good practices”) έχουν λάβει χώρα, ιδίως µε
πρωτοβουλίες που αναλαµβάνονται από την Ευρωπαϊκή Ένωση, το Συµβούλιο της Ευρώπης
ή και τις επιµέρους χώρες.
∆ραστηριότητες εξεύρεσης εθελοντών
Η Επάνοδος εργάστηκε και υλοποίησε εξαµηνιαίο κύκλο εκπαίδευσης εθελοντών,
καλύπτοντας το πλήρες φάσµα της διαδικασίας επανένταξης των αποφυλακισµένων.
2.6. Χρηµατοοικονοµική Ανάλυση
2.6.1. Αριθµοδείκτες
Στο σηµείο αυτό γίνεται απόπειρα αποτύπωσης της παρούσας κατάστασης της
Επανόδου σε χρηµατοοικονοµικό επίπεδο. Η ανάλυση που ακολουθεί πραγµατοποιήθηκε µε
16

17. τη χρήση αριθµοδεικτών, οι οποίοι αποτελούν χρηµατοοικονοµικά εργαλεία που επεξηγούν
τις οικονοµικές καταστάσεις του Οργανισµού (Ισολογισµός, Κατάσταση Αποτελεσµάτων
Χρήσης και ∆ιάθεση Αποτελεσµάτων).
Αναλυτικότερα, ο Αριθµοδείκτης Ρευστότητας αναφέρεται στη δυνατότητα του
Οργανισµού να καλύπτει τις Βραχυπρόθεσµες Υποχρεώσεις του µέσα από το Κυκλοφορούν
Ενεργητικό του, δηλαδή µέσα από τα Ταµιακά του ∆ιαθέσιµα και συνίσταται στο Κεφάλαιο
Κίνησης που έχει στη διάθεσή του. Όσο µεγαλύτερος είναι ο εν λόγω αριθµοδείκτης τόσο
καλύτερη ρευστότητα έχει ο Οργανισµός. Στην προκειµένη περίπτωση ο Αριθµοδείκτης
Ρευστότητας ανέρχεται σε «22,361» για το έτος 2009 και σε «12,397» για το 2010, γεγονός
που φανερώνει την υψηλή ρευστότητα του οργανισµού, η οποία ωστόσο βαίνει µειούµενη
και κατά βάση οφείλεται στις χαµηλές βραχυπρόθεσµες υποχρεώσεις της Επανόδου.
Οι Αριθµοδείκτες Μόχλευσης αναφέρονται στην αναλογία Ξένων και Ιδίων
Κεφαλαίων µε τα οποία χρηµατοδοτείται ο Οργανισµός. Στον πρώτο Αριθµοδείκτη
συµπεραίνεται ότι το σύνολο των Ξένων Κεφαλαίων αποτελεί το 4,64 % των Ιδίων
Κεφαλαίων για το 2009 και το 8,65 % για το 2010. Αντίστοιχα, ο δεύτερος Αριθµοδείκτης
αναφέρεται µόνο στα Μακροπρόθεσµα Ξένα Κεφάλαια (π.χ. τραπεζικός δανεισµός) ως
ποσοστό των Ιδίων Κεφαλαίων και αποκαλύπτει την παντελή απουσία µακροπρόθεσµης
δανειοδότησης µε ποσοστό 0 %.
Ο Αριθµοδείκτης Κερδοφορίας ενηµερώνει για το Περιθώριο Κέρδους που έχει ο
Οργανισµός και εξάγεται από τα αντίστοιχα Έσοδα και Έξοδά του για τα έτη 2009 και 2010.
Αξιοσηµείωτο είναι το γεγονός ότι ενώ για το 2009 το Περιθώριο Κέρδους ανήλθε σε 20%,
το 2010 ο Οργανισµός σηµείωσε ζηµία (-28.128 ευρώ) η οποία µεταφράζεται σε Περιθώριο
Κέρδους -43,3%. Η τεράστια αυτή απόκλιση στην κερδοφορία ανάµεσα στα δύο διαδοχικά
έτη αναδεικνύει τη µεγάλη αβεβαιότητα που αντιµετωπίζει ο Οργανισµός σε όρους εσόδωνεξόδων και την επιτακτική ανάγκη για διασφάλιση ενός σταθερού ποσού ετησίως που να
καλύπτει τα σταθερά έξοδα και να φέρνει τον Οργανισµό σε σηµείο ισορροπίας (Νεκρό
Σηµείο).
Οι Αριθµοδείκτες Ανάπτυξης εξετάζουν την οικονοµική εξέλιξη του Οργανισµού
αναφορικά µε τη διαχρονική ανάπτυξη των συνολικών εσόδων και του καθαρού
αποτελέσµατος (κέρδος ή ζηµία). Οµοίως, µε την εξέταση της κερδοφορίας που προηγήθηκε,
έτσι και στην περίπτωση αυτή η ανάπτυξη τόσο των εσόδων όσο και του καθαρού
αποτελέσµατος µειώνεται µε ποσοστά -34,16% και -242,72% αντίστοιχα από το έτος 2009
έως το 2010.
Η τελευταία κατηγορία Αριθµοδεικτών αναφέρεται στη ∆ιάρθρωση των Εξόδων του
Οργανισµού. Συγκεκριµένα οι δύο Αριθµοδείκτες απεικονίζουν κατ’ αντιστοιχία τα Έξοδα
∆ιοίκησης (έξοδα προσωπικού όλων των βαθµίδων) και τα Έξοδα ∆ιάθεσης ως ποσοστό επί
των συνολικών εξόδων. Για το 2009, τα Έξοδα ∆ιοίκησης αποτελούσαν το 52,9% των
συνολικών εξόδων, ενώ τα Έξοδα ∆ιάθεσης -τα έξοδα του Οργανισµού που αποτελούν και
τον πυρήνα για τις λειτουργικές του διαδικασίες- το 47,1%. Οµοίως το 2010 τα ποσοστά
ανήλθαν σε 55,2% και 44,8% αντιστοίχως. Οι εν λόγω Αριθµοδείκτες δείχνουν ότι τα έξοδα
του Οργανισµού κατανέµονται σχεδόν ισοµερώς στα δύο είδη εξόδων, µε τα Έξοδα
∆ιοίκησης να ξεπερνούν οριακά τα Έξοδα ∆ιάθεσης, γεγονός το οποίο δικαιολογείται κυρίως
από τη φύση της Επανόδου, καθώς αποτελεί «οργανισµό εντάσεως εργασίας», βασίζεται
δηλαδή στην παροχή υπηρεσιών µε βασικό της πόρο τον ανθρώπινο παράγοντα.
17

18. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΕΣ ΕΠΑΝΟΔΟΥ 2009-2010
2010
2009
12,397
22,361
i. DEBT-to-EQUITY RATIO (Total Debt/Total Stockholders'
Equity)
8,65%
4,64%
ii. LONG-TERM DEBT-to-EQUITY RATIO (Long-Term Debt/Total
Stockholders' Equity)
0,00%
0,00%
-43,3%
20,0%
Διαφορά '09->'10
Annual
Percentage
Growth (2010)
i. SALES GROWTH RATIO
-33.723
-34,16%
ii. NET INCOME GROWTH RATIO
-47.836
-242,72%
i. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΗΣ ΕΞΟΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
55,2%
52,9%
ii. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΗΣ ΕΞΟΔΩΝ ΔΙΑΘΕΣΗΣ
44,8%
47,1%
ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΕΠΑΝΟΔΟΥ
2010
2009
CURRENT ASSETS (ΚΥΚΛΟΦΟΡΟΥΝ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟ)
56.911
84.215
CURRENT LIABILITIES (ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΕΣ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ)
4.591
3.766
TOTAL DEBT (ΣΥΝΟΛΟ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΩΝ)
4.591
3.766
TOTAL STOCKHOLDERS' EQUITY (ΙΔΙΑ ΚΕΦΑΛΑΙΑ)
53.081
81.209
LONG-TERM DEBT (ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΕΣ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ)
0
0
1. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΗΣ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ (Liquidity Ratios)
i. CURRENT RATIO (Current Assets/Current Liabilities)
2. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΗΣ ΜΟΧΛΕΥΣΗΣ (Leverage Ratios)
3. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΗΣ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑΣ (Profitability Ratios)
i. NET PROFIT MARGIN (Net Income/Sales)
4. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ (Growth Ratios)
5. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΗΣ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗΣ ΕΞΟΔΩΝ
18

19. SALES (ΕΣΟΔΑ ΕΚΜΕΤΑΛΕΥΣΕΩΣ)
65.000
98.723
NET INCOME (ΚΑΘΑΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ)
-28.128
19.708
ΕΞΟΔΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
50906,88
41772,7
ΕΞΟΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ
41374,55
37241,61
ΣΥΝΟΛΙΚΑ ΕΞΟΔΑ
92281,43
79014,31
2.6.2. ∆ιαχρονική Παρουσίαση Εσόδων – Εξόδων
Παρακάτω παρατίθενται οι πίνακες εσόδων και εξόδων για τις χρήσεις 2009, 2010
και 2011, ούτως ώστε να αποτυπωθεί η διαχρονική µεταβολή τους στα τρία χρόνια
λειτουργίας της Επανόδου.
ΧΡΗΣΗ 2009
ΕΣΟΔΑ
ΕΞΟΔΑ
Έξοδα Διοίκησης
41.773 €
Έξοδα Διάθεσης
37.242 €
98.723 €
ΣΥΝΟΛΟ
Μ.Ο. Εσόδων / μήνα
98.723 € ΣΥΝΟΛΟ
8.227 € Μ.Ο. Εξόδων / μήνα
79.015 €
6.585 €
Η χρήση του 2009 έληξε µε πλεόνασµα το οποίο προέκυψε από τη διαφορά των
συνολικών εξόδων από τα αντίστοιχα έσοδα και ανήλθε σε 19.708 €. Αντιθέτως, η χρήση του
2010 έκλεισε µε έλλειµµα της τάξεως των 27.282 €, το οποίο -λόγω του πλεονάσµατος της
προηγούµενης χρονιάς- µειώθηκε σε 7.574 €. Αυτό που παρατηρήθηκε σε σχέση µε το 2009
είναι ότι τα συνολικά έξοδα αυξήθηκαν κατά 16,8%, από 79.015 € σε 92.282 €, ενώ
παράλληλα µειώθηκαν τα συνολικά έσοδα κατά 34%, από 98.723 € σε 65.000 €.
ΧΡΗΣΗ 2010
ΕΣΟΔΑ
ΕΞΟΔΑ
Έξοδα Διοίκησης
50.907 €
Έξοδα Διάθεσης
41.375 €
65.000 €
ΣΥΝΟΛΟ
Μ.Ο. Εσόδων / μήνα
65.000 € ΣΥΝΟΛΟ
5.417 € Μ.Ο. Εξόδων / μήνα
19
79.015 €
6.585 €

20. Τέλος, από τα στοιχεία που συγκεντρώθηκαν για την περίοδο Φεβρουαρίου 2011 έως
Ιανουάριο του 2012, προέκυψε ότι ο προϋπολογισµός ήταν πάλι ελλειµµατικός, ενώ το
έλλειµµα ανήλθε σε 39.928 € και αθροιστικά µε την προηγούµενη χρονιά σε 47.502 €, ποσό
το οποίο καλύφθηκε από τα Ταµιακά ∆ιαθέσιµα της ΜΚΟ.
Συµπερασµατικά, ενώ τα έξοδα αρχικά αυξήθηκαν από 79.015 € το 2009 σε 92.282 €
το 2010, το 2011 µειώθηκαν σηµαντικά σε 63.650 €, γεγονός που αποκαλύπτει ότι η
περεταίρω µείωση τους τα επόµενα χρόνια δεν αποτελεί το βασικό ζητούµενο του
Οργανισµού και ενδεχοµένως να µην είναι και εφικτή. Ωστόσο, η αλµατώδης µείωση των
εσόδων από 98.723 € το 2009, σε 65.000 € το 2010 και σε 23.720 € το 2011, φανερώνει την
επιτακτική ανάγκη της Επανόδου να επικεντρώσει τις προσπάθειές της στη συγκέντρωση
πόρων και την αύξηση των εσόδων, παρά στη µείωση των ήδη χαµηλών εξόδων της.
ΧΡΗΣΗ 2011
ΕΣΟΔΑ
Υπουργείο Δικαιοσύνης
ΕΞΟΔΑ
12.500 € Έξοδα Διοίκησης
36.402 €
Έξοδα Διάθεσης
27.248 €
ElisArte (Εταιρεία
Διοργάνωσης Συναυλιών)
5.000 €
Ινστιτούτο Νεολαίας και
Δια Βίου Μάθησης
6.220 €
ΣΥΝΟΛΟ
Μ.Ο. Εσόδων / μήνα
23.720 € ΣΥΝΟΛΟ
1.977 € Μ.Ο. Εξόδων / μήνα
63.650 €
5.304 €
Στο σηµείο αυτό αξίζει να πραγµατοποιηθεί µια Ανάλυση Νεκρού Σηµείου (Breakeven Analysis) της Επανόδου, µε σκοπό τον προσδιορισµό του ύψους των χρηµατικών πόρων
που απαιτούνται σε ετήσια βάση, ούτως ώστε τα έσοδα του Οργανισµού να εξισώνονται
πλήρως µε τα έξοδα. Αναλυτικότερα στο Νεκρό Σηµείο δεν παρατηρείται ούτε έλλειµµα
στον ετήσιο προϋπολογισµό του Οργανισµού (µε τη µορφή ζηµίας) το οποίο θα πρέπει στη
συνέχεια να καλυφθεί µε κάποιο αποθεµατικό, ούτε όµως και πλεόνασµα (µε τη µορφή
κέρδους) το οποίο µπορεί να χρησιµοποιηθεί για επανεπένδυση µε σκοπό την κάλυψη
υφιστάµενων ή νέων αναγκών του Οργανισµού.
Ο εντοπισµός του Νεκρού Σηµείου στην προκειµένη περίπτωση πραγµατοποιήθηκε
µέσω της αντιπαραβολής του συνόλου των χρηµατικών πόρων που διαθέτει η Επάνοδος
ετησίως σε Έξοδα ∆ιοίκησης και Έξοδα ∆ιάθεσης µε το σύνολο των Εσόδων, για τις χρήσεις
2009, 2010 και 2011, όπως διαπιστώθηκε και από τους παραπάνω πίνακες και παρουσιάζεται
στο παρακάτω γράφηµα.
20

21. 2.7. Ανάλυση αγοράς
2.7.1. Προφίλ Αποφυλακισµένων
Αρχικά κρίνεται σκόπιµο να επισηµανθεί η ειδοποιός διαφορά του όρου πελάτης από
τον αντίστοιχο του καταναλωτή. Σε γενικό πλαίσιο, καταναλωτής µιας επιχείρησης ή
οργανισµού θεωρείται εκείνος που καταναλώνει το παραγόµενο αγαθό, αυξάνοντας έτσι την
ωφέλεια του. Πελάτης θεωρείται εκείνος που αγοράζει το προϊόν ή την υπηρεσία του
οργανισµού, χωρίς αυτό να εµπεριέχει απαραιτήτως την κατανάλωση του προϊόντος ή της
υπηρεσίας. Αναλογικά µε την Επάνοδο, υπό την ιδιότητά της ως νοµικό πρόσωπο ιδιωτικού
δικαίου µη κερδοσκοπικού χαρακτήρα, καταναλωτής θεωρείται ο κάθε αποφυλακισµένος
από οποιοδήποτε κατάστηµα κράτησης της Ελλάδος ενώ πελάτης είναι ο οποιοσδήποτε
αναγνωρίζει το σκοπό και το κοινωνικό έργο που προσφέρει η Επάνοδος και παράλληλα
συµβάλλει στην αύξηση των εσόδων µέσω χρηµατικής ή υλικοτεχνικής ενίσχυσης.
Ξεκινώντας µε την ανάλυση του προφίλ των καταναλωτών-επωφελούµενων από τις
υπηρεσίες της Επανόδου αποφυλακισµένων, µε βάση τα στατιστικά στοιχεία του έτους 2010,
απευθύνθηκαν στον οργανισµό 162 άτοµα εκ των οποίων οι 150 ήταν άνδρες και οι
υπόλοιποι 12 ήταν γυναίκες. Στο πλαίσιο της υπηκοότητας, οι Έλληνες και οι αλλοδαποί
καταµερίστηκαν ισοµερώς. Ωστόσο το ποσοστό των αλλοδαπών που απευθύνονται στην
Επάνοδο ακολουθεί φθίνοντα ρυθµό εξαιτίας των τακτικών της κυβέρνησης για εθελούσιο
επαναπατρισµό και της αύξησης της συχνότητας πραγµατοποίησης των επιχειρήσεων
“σκούπα” που λαµβάνουν χώρα στην περιοχή που εδρεύει και κυρίως δραστηριοποιείται η
Επάνοδος. Ηλικιακά, µε βάση τα υπάρχοντα στατιστικά στοιχεία, παρουσιάζει ιδιαίτερο
ενδιαφέρον το γεγονός ότι έχουν προσέλθει στην Επάνοδο άτοµα όλων των ηλικιών από 16
έως και 72 ετών. Αναφορικά µε την οικογενειακή κατάσταση, απευθύνονται κυρίως όσοι
αποφυλακισµένοι δεν έχουν οικογένεια ή δεν έχουν τη στήριξη της τελευταίας. Σχετικά µε
την υγεία των ατόµων που απευθύνονται στην Επάνοδο, οι περισσότεροι είναι εξαρτηµένοι
21

22. από τοξικές ουσίες, ενώ άλλα προβλήµατα υγείας που αντιµετωπίζουν οι εξυπηρετούµενοι
είναι νοσήµατα παθολογικά και χρόνια παθολογικά, ψυχιατρικά και αλκοολισµός.
Όσον αφορά στα ποινικά αδικήµατα, πέραν των όσων σχετίζονται µε τοξικές ουσίες,
διακρίνονται επίσης και ανθρωποκτονίες, απάτες, κλοπές, πλαστογραφίες και οικονοµικά
αδικήµατα. Ωστόσο, αξίζει να επισηµανθεί ότι η παροχή των υπηρεσιών που προσφέρει η
Επάνοδος και γενικότερα οι ενέργειες κοινωνικής επανένταξης σε καµιά περίπτωση δεν
εξαρτώνται µε το ποινικό αδίκηµα.
Αναφορικά µε το µορφωτικό επίπεδο και µε βάση τα υπάρχοντα στοιχεία, οι
περισσότεροι εξυπηρετούµενοι έχουν λάβει την υποχρεωτική εκπαίδευση.
Στο πλαίσιο των αιτηµάτων, αυτά µπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε τρεις οµάδες: η
πρώτη, η οποία συγκεντρώνει και το µεγαλύτερο όγκο των αιτηµάτων, περιλαµβάνει όσα
αφορούν σε οικονοµικής φύσεως αιτήµατα (στέγαση, σίτιση, οικονοµική ενίσχυση κ.λ.π.),
ενώ η δεύτερη αφορά σε αιτήµατα που σχετίζονται µε παροχή κάποιας διαµεσολάβησης,
όπως η επίλυση προβληµάτων µε ∆.Ο.Υ., η νοµική υποστήριξη, η έκδοση βιβλιαρίου απορίας
και γενικότερα η διευθέτηση διαδικαστικών ζητηµάτων. Τέλος, η τρίτη κατηγορία σχετίζεται
µε τα αιτήµατα εκείνα που αφορούν στην επαγγελµατική αποκατάσταση των
αποφυλακιζόµενων.
2.7.2. Κλαδική Ανάλυση των ΜΚΟ στην Ελλάδα
Έχουν καταγραφεί συνολικά µέχρι σήµερα πάνω από 30.000 οργανώσεις ενώ µετά
από έρευνα που βασίζεται σε συνεντεύξεις στελεχών ΜΚΟ συµπεραίνουµε ότι αυτό το
νούµερο είναι πλασματικό κι ότι οι εν ενεργεία ΜΚΟ δεν ξεπερνούν τις 180.
Όσον αφορά την καθ ύλη κατηγοριοποίηση των µη-κυβερνητικών οργανώσεων
απαντούµε µεγάλη ποικιλία. Έτσι λοιπόν εδώ αναφέρονται ορισµένες από τις µεγαλύτερες
κατηγορίες:
α. Υγεία
β. Κοινωνική Πρόνοια
γ. Παιδιά- εκπαίδευση
δ. Πρόσφυγες-Μετανάστες
ε. Περιβάλλον-Οικολογία
στ. Ανθρώπινα δικαιώµατα
ζ. Αθλητισµός
η. Τέχνες και πολιτισµός
Στο παρακάτω διάγραµµα παρουσιάζεται το ποσοστό που καταλαµβάνει η κάθε
κατηγορία στο σύνολο των Μ.Κ.Ο. στον ελληνικό χώρο
22

23. Έτσι, το 36% των ΜΚΟ φαίνεται να ασχολείται µε το περιβάλλον, το 29.5% µε
την κοινωνική πρόνοια και τον κοινωνικό αποκλεισµό, το 8.8% µε την εκπαίδευση, το 6.1%
µε την υγεία κ.ο.κ.
Οι περισσότερες ΜΚΟ είναι συγκεντρωµένες στην Αθήνα (80% επί του συνόλου)
και απασχολούνται κατά κύριο λόγο µε το περιβάλλον και την ανθρωπιστική µέριµνα (66%
επί του συνόλου).
Εσωτερική µορφολογία των ΜΚΟ: πολιτικά, εργασιακά και ανθρωπολογικά
χαρακτηριστικά
Υπάρχουν τρία βασικά σηµεία αναφοράς:
•
Οι περιβαλλοντικές ΜΚΟ διαφέρουν κατά πολύ από τις ανθρωπιστικές σε επίπεδο
οργάνωσης, δράσεων και διαθέσιµου προϋπολογισµού.
•
Σε γενικές γραµµές οι περιβαλλοντικές ΜΚΟ είναι αρκετά καλύτερα οργανωµένες,
µε σαφέστερη πολιτική και κοινωνική ατζέντα και συγκεκριµένο τύπο δράσεων που
επιφέρουν µετρήσιµα αποτελέσµατα.
•
Αντίθετα, µε εξαίρεση ελάχιστες οργανώσεις, οι ανθρωπιστικές ΜΚΟ
αντιµετωπίζουν σοβαρότερα προβλήµατα επιβίωσης που έχουν ως αφετηρία την
έλλειψη και την δυσκολία ανεύρεσης ανθρώπινων και οικονοµικών πόρων.
Οι λιγότερο µεγάλες ΜΚΟ που απορροφούν το σηµαντικότερο τµήµα των
διαθέσιµων κονδυλίων, λειτουργούν εντελώς διαφορετικά από τις υπόλοιπες και βασίζονται
σε κλασικότερα εταιρικά οργανωτικά σχήµατα. Από την άλλη, οι µικρότερες βασίζονται
περισσότερο σε εξειδικευµένους εθελοντές που αφιερώνουν ένα αρκετά µεγάλο µέρος του
ελεύθερου χρόνου τους για να αντιµετωπίσουν συσσωρευµένα ζητήµατα, συχνά, µε µειωµένη
αποτελεσµατικότητα.
23

24. Οι ανθρωπιστικές οργανώσεις τώρα, µία
Επάνοδος απαρτίζονται από δύο µεγάλες κατηγορίες:
απ
τις
οποίες
είναι
και
η
•
εκείνες που λειτουργούν αποκλειστικά στο χώρο της ξενοφοβίας και του ρατσισµού
και αριθµούν περίπου τριάντα.
•
και τις ΜΚΟ που ασχολούνται µε ευρύτερα ζητήµατα κοινωνικής προστασίας,
πρόνοιας και αποκλεισµού όπως για παράδειγµα είναι η κοινωνική και εργασιακή
ενσωµάτωση των αποφυλακισµένων, η µέριµνα των προσφύγων, η προστασία του
καταναλωτή, κλπ.
Τέλος, όσον αφορά στην εσωτερική µορφολογία των ΜΚΟ, η γενική εικόνα είναι ότι
οι περισσότερες ΜΚΟ χρησιµοποιούν ορισµένους σταθερούς ειδικευµένους επαγγελµατίες
και ταυτόχρονα, ανάλογα µε την περίσταση και τις ανάγκες, δραστηριοποιούν απλήρωτους
εθελοντές. Σε αυτό το σηµείο πρέπει να παρατηρήσουµε ότι τα στελέχη αρκετών
οργανώσεων διαχωρίζουν µε σαφήνεια τον εθελοντικό τοµέα από την εργασιακή λειτουργία
των φορέων. Επικρατεί δηλαδή η άποψη ότι αυτό που είναι απολύτως απαραίτητο για την
καλύτερη λειτουργία και ανάπτυξη των ΜΚΟ είναι η εξεύρεση εξειδικευµένου αµειβόµενου
προσωπικού.
2.8. Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος
2.8.1. Ανάλυση Άµεσου Εξωτερικού Περιβάλλοντος
Οι «Πέντε δυνάµεις του Porter» αποτελούν ένα εργαλείο που έχει σκοπό να
αποτυπώσει την παρούσα κατάσταση στο άµεσο εξωτερικό περιβάλλον της Επανόδου και
συγκεκριµένα να σκιαγραφήσει τις συνθήκες που επικρατούν στον ευρύτερο κλάδο των
ΜΚΟ στην Ελλάδα. Η ανάλυση που ακολουθεί, βασιζόµενη στο µοντέλο του Michael Porter,
δείχνει πως κάθε οργανισµός επηρεάζεται έντονα από 5 βασικούς παράγοντες στο άµεσο
περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται.
Υπάρχων «Ανταγωνισµός»
Ο υφιστάµενος «ανταγωνισµός» αναφέρεται στο γενικό σύνολο των ΜΚΟ που
δραστηριοποιούνται στον ελλαδικό χώρο και χωρίζεται σε άµεσο και έµµεσο. Η εξέταση του
ανταγωνισµού έχει ιδιαίτερη αξία, καθώς θα αναδείξει τα µεγέθη στα οποίο διαµοιράζεται η
σχετική ζήτηση. Στην πρώτη κατηγορία «ανταγωνισµού» (άµεσος) συµπεριλαµβάνονται οι
ΜΚΟ µε τον ίδιο τοµέα δράσης µε αυτήν. Αξίζει να σηµειωθεί ότι η Επάνοδος αποτελεί τον
µοναδικό ΜΚΟ που ασχολείται µε την κοινωνική και επαγγελµατική επανένταξη των
αποφυλακισµένων, γεγονός που φανερώνει ότι - προς το παρόν τουλάχιστον - ο άµεσος
«ανταγωνισµός» που αντιµετωπίζει είναι µηδενικός. Από την άλλη πλευρά, στην περίπτωση
της Επανόδου ο έµµεσος «ανταγωνισµός» είναι και ο πιο σηµαντικός και αναφέρεται στο
σύνολο των ΜΚΟ που δραστηριοποιούνται στον ελλαδικό χώρο. Συγκεκριµένα, καθώς οι
πόροι – είτε από δηµόσιο φορέα, είτε από ιδιωτική πρωτοβουλία - οι οποίοι µοιράζονται
στους ΜΚΟ είναι πεπερασµένοι, είναι λογικό ότι όσο πιο πολλοί ΜΚΟ υπάρχουν, τόσο
µικρότερη ενίσχυση λαµβάνει ο καθένας από αυτούς, σε µορφή ιδιωτικών χορηγιών –
δωρεών και επιχορηγήσεων.
24

25. ∆ιαπραγµατευτική ικανότητα των προµηθευτών
Η «διαπραγµατευτική ικανότητα των προµηθευτών» αναφέρεται σε όσους παρέχουν
προϊόντα και υπηρεσίες στην Επάνοδο, όπως για παράδειγµα τηλεκάρτες, εισιτήρια, δωµάτια
ξενοδοχείων, κ.ά. Θα µπορούσε κατά συνέπεια να θεωρηθεί χαµηλή η διαπραγµατευτική
ικανότητα του µεγαλύτερου µέρους των προµηθευτών δεδοµένου ότι η Επάνοδος µπορεί να
αντλήσει παρόµοια προϊόντα από πληθώρα άλλων προµηθευτών που δραστηριοποιούνται
στους ίδιους κλάδους (ΟΤΕ, ξενοδοχεία, εστιατόρια που προσφέρουν σίτιση στους
αποφυλακισθέντες). Εξαίρεση στον κανόνα αποτελεί η ισχυρή διαπραγµατευτική ικανότητα
του ΟΑΣΑ, ο οποίος αποτελεί το µοναδικό πάροχο µεταφορικών υπηρεσιών.
∆ιαπραγµατευτική ικανότητα των «αγοραστών»
Στην κατηγορία αυτή περιλαµβάνονται τόσο οι ευεργετούµενοι της Επανόδου, ως
«τελικοί χρήστες» των υπηρεσιών της, όσο και οι χορηγοί της, ως χρηµατοδότες των
υπηρεσιών της. Από τη µια πλευρά, η διαπραγµατευτική ικανότητα των ευεργετούµενων της
Επανόδου είναι περιορισµένη λόγω του ότι δεν υπάρχει άλλος παρόµοιος οργανισµός στον
οποίο να µπορούν να απευθυνθούν και από την άλλη η διαπραγµατευτική ικανότητα των
χορηγών είναι αρκετά ισχυρή, λόγω της πληθώρας των ΜΚΟ και των φιλανθρωπικών
δράσεων γενικότερα στις οποίες µπορούν να συµµετέχουν και να ενισχύσουν.
«Απειλές» από υποκατάστατες υπηρεσίες και προϊόντα
Ως υποκατάστατη υπηρεσία και προϊόν µπορεί να θεωρηθεί οποιαδήποτε µορφή
φιλανθρωπίας η οποία εκφράζεται είτε σε χρηµατικούς, είτε σε υλικούς πόρους, είτε ακόµα
και σε µορφή εθελοντισµού. Με λίγα λόγια, οποιαδήποτε υπηρεσία καλύπτει παρόµοιες
ανάγκες µε αυτές που καλύπτει η Επάνοδος, µε διαφορετικά όµως χαρακτηριστικά
γνωρίσµατα, µπορεί να υποκαταστήσει την ενίσχυση του εν λόγω οργανισµού. Έτσι, τα
έσοδα που µπορεί να αντλήσει η Επάνοδος ενδεχοµένως να περιοριστούν, όχι µόνο λόγω του
έντονου, έµµεσου ανταγωνισµού που υπάρχει στον κλάδο (πληθώρα ΜΚΟ), αλλά και λόγω
των πολλών υποκατάστατων υπηρεσιών που παρέχονται (δωρεές στην Εκκλησία, χορηγίες σε
σχολεία και άλλες ευπαθείς κοινωνικές οµάδες κ.ά.).
«Απειλές» από νεοεισερχόµενους
Η είσοδος νέων οργανισµών σε έναν κλάδο έχει σαν αποτέλεσµα την αύξηση των
προσφερόµενων προϊόντων/υπηρεσιών, τη µείωση σε κάποιο βαθµό του µεριδίου αγοράς και
κατά συνέπεια τη µείωση της δυνατότητας των υφιστάµενων ΜΚΟ για άντληση κεφαλαίων.
Είναι προφανές πως όταν τα εµπόδια εισόδου σε έναν κλάδο είναι χαµηλά, τότε η απειλή
νέων ανταγωνιστών είναι υψηλή, ενώ αντίθετα όταν τα εµπόδια εισόδου είναι υψηλά, τότε η
απειλή είναι χαµηλή, καθώς οι εν δυνάµει ανταγωνιστές αποθαρρύνονται από το να
εισέλθουν στην εν λόγω αγορά.
Στην παρούσα περίοδο, ένα από τα εµπόδια εισόδου που προκύπτουν είναι το
γεγονός ότι πλέον θεωρείται δύσκολη η ίδρυση ενός νέου ΜΚΟ µε παρόµοιο ή µη
χαρακτήρα, κυρίως λόγω της περικοπής των διαθέσιµων στους ΜΚΟ κονδυλίων που
προβλέπονται από τους δηµόσιους φορείς. Άλλο εµπόδιο εισόδου καθίσταται η πτώση του
25

26. κατά κεφαλήν εισοδήµατος, καθώς περιορίζει τους πόρους που προέρχονται από ιδιωτική
πρωτοβουλία, ενώ αντίστοιχα τα µειωµένα κέρδη των επιχειρήσεων µειώνουν τα κεφάλαια
που αυτές διαθέτουν σε φιλανθρωπικούς σκοπούς και ΜΚΟ.
Τα προαναφερθέντα εµπόδια υποδεικνύουν ότι στην παρούσα τουλάχιστον φάση δεν
υπάρχει ιδιαίτερα εύφορο έδαφος για ίδρυση νέων ΜΚΟ. Από την άλλη πλευρά, είναι
γεγονός ότι όλο και περισσότερες επιχειρήσεις ενισχύουν οικονοµικά Μη Κυβερνητικές
Οργανώσεις, στην προσπάθειά τους να συνδέσουν το όνοµά τους µε κάποιον ανώτερο σκοπό,
στα πλαίσια της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης που ακολουθούν, όπως επίσης και για
φοροαπαλλακτικούς λόγους. Επιπροσθέτως, τον τελευταίο καιρό παρατηρείται µια τάση των
ιδιωτών προς τον εθελοντισµό και την κοινωνική προσφορά. Τα παραπάνω υποδηλώνουν ότι
παράλληλα µε τα εµπόδια που προηγήθηκαν, υπάρχουν επίσης και αρκετοί προτρεπτικοί
παράγοντες που ισοσταθµίζουν τους αποτρεπτικούς και κάνουν ελκυστική την ίδρυση ενός
νέου ΜΚΟ.
2.8.2. Ανάλυση Έµµεσου Εξωτερικού Περιβάλλοντος
Η ανάλυση που ακολουθεί εξετάζει το εξωτερικό (µακρο) περιβάλλον στο οποίο
δραστηριοποιείται ο Οργανισµός από την σκοπιά τεσσάρων βασικών παραγόντων.
Συγκεκριµένα περιγράφεται ο τρόπος µε τον οποίο επηρεάζει το πολιτικό, οικονοµικό,
κοινωνικό και τεχνολογικό περιβάλλον, τη λειτουργία της Επανόδου και τη µελλοντική της
βιωσιµότητα και ανάπτυξη.
Political:
•
Ρευστό και ασυνεπές πολιτικό περιβάλλον.
•
Αδυναµία
περιφερειακής
δικτύωσης
της
συστηµατοποιηµένων νοµοθετικών προβλέψεων.
•
Οι νοµοθετικές προβλέψεις για τη λειτουργία των ΜΚΟ καθυστερούν στην
υλοποίησή τους, λόγω άκαµπτων δηµοσιονοµικών δοµών.
Επανόδου
λόγω
έλλειψης
Economical:
•
Ασταθής εκτίµηση µελλοντικής οικονοµικής κατάστασης της χώρας και κατ’
επέκταση περικοπή κονδυλίων και κρατικής παροχής πόρων γενικότερα.
•
Μειωµένη κερδοφορία των επιχειρήσεων η οποία περιορίζει τους διαθέσιµους
πόρους για ενέργειες Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης.
•
Περιορισµένη δυνατότητα του ευρύτερου κοινού για οικονοµική ενίσχυση Μη
Κυβερνητικών Οργανώσεων, λόγω της µείωσης του κατά κεφαλήν εισοδήµατος.
Social:
•
Ο στιγµατισµός της κοινωνικής οµάδας των αποφυλακισµένων µεταφράζεται σε
πολύ περιορισµένη ευαισθητοποίηση του κοινού σε θέµατα κοινωνικής επανένταξης
αποφυλακισµένων.
26

27. Technological:
•
Πληθώρα εταιρειών που δραστηριοποιούνται στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών, µε
αποτέλεσµα την αύξηση του ανταγωνισµού στον κλάδο, την επίτευξη χαµηλότερων
τιµών και ολοκληρωµένων λύσεων επικοινωνίας.
•
Εξέλιξη στις τεχνολογικές υποδοµές των δηµόσιων φορέων (π.χ. ΚΕΠ & πύλη
Ερµής), η οποία ευνοεί την αυτοµατοποίηση των διαδικασιών έκδοσης δηµοσίων
εγγράφων, πιστοποιητικών και δικαιολογητικών.
27

28. 2.9. Προσδιορισµός δυνατών και αδύνατων σηµείων, ευκαιριών
και απειλών (SWOT Analysis)
28

29. 3. Καθορισµός Στόχων
Οι στόχοι του επιχειρησιακού πλάνου αντικατοπτρίζουν τα κυριότερα διαπιστωµένα
σηµεία που χρίζουν βελτίωσης, αναδιαµόρφωσης ή εξ’ αρχής υλοποίησης, όπως διαφάνηκαν
από τα στοιχεία που συλλέχθηκαν και την ανάλυση που παρουσιάστηκε στην προηγούµενη
ενότητα.
Οι στόχοι διαρθρώνονται και οµαδοποιούνται σε τρεις διαφορετικούς τοµείς, τους
οικονοµικούς, αυτούς που αφορούν την οργάνωση και αυτούς που σχετίζονται µε την
επικοινωνία και προβολή της Επανόδου τόσο στο ευρύ κοινό όσο και στους
αποφυλακισµένους. Όλοι οι στόχοι κινούνται στην κατεύθυνση της υλοποίησης της
αποστολής και του οράµατος της Επανόδου.
3.1. Όραµα - Αποστολή
3.1.1. Όραµα
Το όραµα των ανθρώπων που εργάζονται και προσφέρουν τη βοήθεια και τις
υπηρεσίες τους στον οργανισµό µπορεί να αποτυπωθεί στην ακόλουθη φράση: “Στηρίζουµε
τη θέληση των αποφυλακισµένων να επανενταχθούν στην κοινωνία, επενδύουµε στο µέλλον
µας.”
3.1.2. Αποστολή (Mission Statement)
Επιχειρώντας να επανα-διατυπώσουµε την αποστολή της Επανόδου, προκειµένου να
είναι εύληπτη και απόλυτα κατανοητή στο ευρύτερο κοινό και να εµπερικλείει το απόσταγµα
της δράσης των ανθρώπων που την αποτελούν, θα µπορούσαµε να πούµε ότι: “Η Επάνοδος
συνίσταται σε ΜΚΟ που δραστηριοποιείται στον κλάδο παροχής υπηρεσιών και
συγκεκριµένα στο χώρο της µετασωφρονιστικής µέριµνας, µέσω επαγγελµατικής κατάρτισης
και αποκατάστασης, οικονοµικής ενίσχυσης, ψυχολογικής και νοµικής συµβουλευτικής σε
αποφυλακισµένους, µε απώτερο σκοπό την προετοιµασία τους για οµαλή επανένταξη στην
κοινωνία.”
3.2. Οικονοµικοί Στόχοι
Οι οικονοµικοί στόχοι που θέτει το επιχειρηµατικό σχέδιο συγκεφαλαιώνονται σε
δύο κεντρικούς άξονες, κοινούς σε όλες τις δράσεις/οντότητες που εµφανίζουν οικονοµική
δραστηριότητα: στην περικοπή των δαπανών και τη σταθεροποίηση και, εν συνεχεία, αύξηση
των εσόδων.
29

30. 3.2.1. Περικοπή δαπανών
Καθώς η περικοπή δαπανών είναι αφενός πιο επιτακτική και αφετέρου άµεσα
εφαρµόσιµη, µπορεί να προηγηθεί χρονολογικά των άλλων προτάσεων. Οι επιµέρους στόχοι
για την επίτευξή της περιλαµβάνουν τη µείωση του σταθερού κόστους, όπως είναι ορισµένα
από τα ετήσια έξοδα για τη λειτουργία του οργανισµού, και τη µείωση του µεταβλητού
κόστους, που αφορά τις επιµέρους παροχές στους επωφελούµενους, και εξαρτάται από τον
αριθµό των ατόµων που γίνονται αποδέκτες της βοήθειας της οργάνωσης.
3.2.2. Σταθεροποίηση και αύξηση εσόδων
Η σταθεροποίηση και αύξηση των εσόδων αποτελεί τον πιο µακροπρόθεσµο στόχο
και αποσκοπεί στο να δηµιουργήσει ένα εύφορο περιβάλλον εισροής χρηµάτων, µέσω της
υλοποίησης δράσεων που άπτονται του τοµέα της επικοινωνίας, της προβολής, της
διασύνδεσης µε το κοινό και άλλους φορείς κ.α.
3.3. Στόχοι Οργάνωσης
Οι στόχοι που απευθύνονται στην οργάνωση της Επανόδου αποσκοπούν στην
αρτιότερη κάλυψη των λειτουργικών και διοικητικών απαιτήσεών της. Έχουν σαν
αποτέλεσµα τον επανασχεδιασµό της δοµής, ρόλων και διαδικασιών, προκειµένου να
καλυφθούν ελλείψεις και καθυστερήσεις που παρατηρούνται, και να ευνοήσουν την
ανάπτυξη του οργανισµού ώστε να ενσωµατώσει αρµονικά στο µέλλον περισσότερο
προσωπικό και να µπορεί να εξυπηρετήσει µεγαλύτερο πλήθος αποφυλακισµένων.
Αναλυτικότερα, αυτοί είναι:
3.3.1. Σωστή κατανοµή και διαχωρισµός των ρόλων
Καθορισµός του ρόλου της διεύθυνσης ο οποίος θα πρέπει να είναι περισσότερο
ενοποιητικός και εποπτικός και λιγότερο εκτελεστικός. Με αυτόν τον τρόπο θα επιτυγχάνεται
η εύρυθµη λειτουργία της «Επανόδου» καθώς η διεύθυνση θα έχει την πλήρη εποπτεία όλων
και θα παρεµβαίνει άµεσα και ταχύτατα όπου δηµιουργείται κάποιο πρόβληµα ενώ επιπλέον
θα επιτυγχάνεται και η επικοινωνία και σύνδεση των τµηµάτων. Σε κάθε τµήµα τόσο ο ρόλος
του προϊσταµένου όσο και ο ρόλος των εργαζοµένων θα πρέπει να είναι ξεκάθαρος.
3.3.2. Σύγκλιση και εσωτερική διαδικασία αλληλο – εκπαίδευσης
Όσο σηµαντικό είναι να διαχωρίζονται οι ρόλοι άλλο τόσο σηµαντικό είναι να
υπάρχει σύγκλιση. ∆εδοµένου δε του γεγονότος ότι το προσωπικό είναι περιορισµένο η
ανάγκη αυτή πολλαπλασιάζονται. Το γεγονός ότι κάποιος ασχολείται µε κάποιο
συγκεκριµένο τοµέα εξαιτίας κατάρτισης, γνώσεων ή ικανοτήτων, δε θα πρέπει να αποτελεί
δικαιολογητικό λόγο για να µην γνωρίζει τη λειτουργία των άλλων τµηµάτων.
30

31. 3.3.3. Επαναπροσδιορισµός τοµέα Ανάπτυξης, Έρευνας και Αξιολόγησης
Ο τοµέας «Ανάπτυξης, Έρευνας και Αξιολόγησης» είναι ένας τοµέας ο οποίος
υπολειτουργεί κυρίως λόγω έλλειψης προσωπικού. Η ανάπτυξή του είναι απαραίτητη για την
αξιολόγηση των ήδη υλοποιηµένων προγραµµάτων από την οποία θα προκύψουν πολύ
σηµαντικά συµπεράσµατα για την αποτελεσµατικότερο σχεδιασµό των µελλοντικών
προγραµµάτων αλλά και για την οργάνωση των κινήσεων της «Επανόδου» για άντληση
ανθρωπινών και υλικών πηγών.
3.3.4. Περιφερειακή δικτύωση του οργανισµού
Η παρουσία του οργανισµού µόνο στην Αθήνα είναι ένα από τα σηµαντικότερα
θέµατα που πρέπει να διευθετηθούν καθώς στην «πόρτα της Επανόδου» φτάνουν µόνο άτοµα
από τα σωφρονιστικά ιδρύµατα των Αθηνών και σε ελάχιστες περιπτώσεις άτοµα από άλλες
φυλακές της Ελλάδος.
3.3.5. Ανάπτυξη επιπλέον εργαστηρίων
Αυτή τη στιγµή λειτουργούν τρία εργαστήρια τα οποία προσφέρουν κάποια µορφή
κατάρτισης στους εργαζοµένους η οποία πιστοποιείται από µία βεβαίωση που παίρνει ο κάθε
συµµετέχων µετά το πέρας του σεµιναρίου. Θα πρέπει να σχεδιαστεί η δηµιουργία και
επιπλέον εργαστηρίων ή να γίνει αλλαγή κάποιων από τα ήδη υπάρχοντα στα οποία δεν
υπάρχει µεγάλη συµµετοχή.
3.3.6. ∆ιαδικασία στοχοθεσίας µε επίσηµη µορφή
Οι στόχοι αποτελούν ίσως τη βασικότερη διαδικασία στην πορεία ενός οργανισµού.
Συνενώνει το παρόν (που βρίσκοµαι) µε το µέλλον (που θέλω να πάω) και το παρελθόν (πως
θα πάω ή πως δε θα πάω – δλδ. την εµπειρική γνώση). Η στοχοθεσία αφορά τον στρατηγικό
σχεδιασµό.
Όσο και αυτονόητο να φαίνεται, η φόρµα που θα ακολουθείται, θα πρέπει να είναι
πάγια και συνεπής. Θα πρέπει να ορίζεται εκ των προτέρων σε συγκεκριµένο χρόνο και µε τη
συµµετοχή όλων. Η συλλογικότητα είναι µεν απαραίτητη αλλά δε θα πρέπει επ’ ουδενί να
αποτελέσει ανασταλτικό παράγοντα για την αποτελεσµατικότητα και την αποφασιστικότητα.
Συνεπώς, η «αυτοαναφορικότητα» των στόχων (ο στόχος µου είναι να θέσω στόχους) δε θα
πρέπει να θεωρείται ποτέ δεδοµένη και να εκφράζεται όσο πιο ξεκάθαρα και οριοθετηµένα
γίνεται.
3.4. Στόχοι Marketing
Οι στόχοι του marketing αναφορικά µε τον οργανισµό αφορούν στους σκοπούς που
πρέπει να τεθούν σε επίπεδο επικοινωνίας, σε συνάρτηση µε τα κοινωνικά σύνολα στα οποία
απευθύνεται. Πιο συγκεκριµένα, οι στόχοι στο κοµµάτι της επικοινωνίας θα πρέπει να
συστηµατοποιηθούν σε τρεις βασικές κατηγορίες αντιστοίχως ιεραρχηµένες.
31

32. 3.4.1. Ευαισθητοποίηση κατά του στιγµατισµού των αποφυλακισµένων
Πρωταρχικά, το βασικό ενδιαφέρον προσανατολίζεται προς την εξεύρεση δράσεων
για την καταπολέµηση του στίγµατος κατά των αποφυλακισµένων. Η ευαισθητοποίηση,
δηλαδή, της κοινωνίας και η αλλαγή της νοοτροπίας απέναντι στην ευπαθή αυτή κοινωνική
οµάδα που «κουβαλάει» το στίγµα των ανθρώπων που οδηγούνται στο περιθώριο. Η επίτευξη
του συγκεκριµένου στόχου αποτελεί πρωταρχική αναγκαιότητας, καθώς από αυτόν εξαρτάται
η βιωσιµότητα του οργανισµού µακροπρόθεσµα. Η µεταστροφή της κοινής γνώµης απέναντί
τους αντικατοπτρίζει έναν από τους βασικούς λόγους ύπαρξης και λειτουργίας του
οργανισµού.
3.4.2. Προσέλκυση πόρων
Ακολούθως, σηµαντική είναι και η εξεύρεση στρατηγικών για την προσέλκυση κάθε
είδους πόρων (χρηµατικών, ανθρώπινων, υλικοτεχνικών) προερχόµενων τόσο από τον
κρατικό προϋπολογισµό όσο κυρίως από την ιδιωτική πρωτοβουλία. Ο στόχος αυτός
βρίσκεται σε άµεση συσχέτιση µε τον προηγούµενο καθότι βρίσκεται σε σχέση λογικής
ακολουθίας µε αυτόν. Στο πλαίσιο µιας οργανωµένης στρατηγικής αποστιγµατοποίησης των
αποφυλακισµένων που επιδιώκεται να διαµορφωθεί, δηµιουργείται µια βάση πάνω στην
οποία θα επιδιωχθεί και η προσέλκυση εισφορών από µέλη του κοινωνικού συνόλου στα
οποία θα απευθυνθεί εν τέλει η ευαισθητοποίηση.
3.4.3. Εντατικοποίηση της ενηµέρωσης των αποφυλακισµένων
Ως προς τον τρίτο άξονα της επικοινωνίας, αυτός αφορά στην εξεύρεση τακτικών
ενηµέρωσης και προσέγγισης των ίδιων των αποφυλακισµένων προκειµένου να κάνουν
χρήση των υπηρεσιών που προσφέρει ο φορέας και να επωφεληθούν από αυτές. Πιο
συγκεκριµένα, ο στόχος προσέγγισης των ατόµων αυτών έγκειται αφενός στη δηµιουργία
κλίµατος εµπιστοσύνης απέναντι στο φορέα και τις υπηρεσίες που τους προσφέρει, και
αφετέρου στην παρακίνησή τους να έρθουν σε επαφή µε αυτόν. Επιπλέον, στο σκοπό αυτό
εµπεριέχεται και η επιδίωξη για περιφερειακή δικτύωση του οργανισµού. Η επιδίωξη αυτή
καλύπτει την ανάγκη διεύρυνσης της γεωγραφικής εµβέλειας του φορέα σε πανελλαδικό
επίπεδο, καθώς αποτελεί τον αποκλειστικό φορέα υποδοχής των ατόµων αυτών.
32