SlideShare a Scribd company logo
TekstMastering the Mystery
v
Succesvol coachen van transities
Guide to Change | 10 augustus 2016
De dynamiek van verandering
TekstMastering the Mystery
vInhoud
TekstMastering the Mystery
3
De dynamiek van verandering
1. Transities
• Onderliggende overtuigingen
• Op expeditie, niet op reis
• Verwarring, verbinding, vernieuwing
2. De veranderdriehoek
• Drie dimensies, alledrie even belangrijk
• Fit én sexy?
• Winning Performance, vier niveaus
3. De wortel van verandering
• Verschil tussen quick fix en deep change
4. Het wiel van verandering
• Vier fasen
5. Faciliteren van transities
• business challenge en human agenda
• de cirkel is rond
Bijlage
John Kotter over verandering – acht stappen
TekstMastering the MysteryDANCE WITH
THE ONES WHO
ARE WILLING
TO DANCE
TekstMastering the Mystery
5
wat kan ik?
wat doe ik?
wat geloof ik, wat vind ik, waar geloof ik in?
wie ben ik, wat wil ik, waar ben ik op uit?
waar ben ik, wat speelt er allemaal?
identiteit
overtuiging
capaciteiten
gedrag
context
Onderliggende overtuigingen
Transities
Als organisaties veranderingen doormaken wordt er nog
dikwijls gedacht in oude patronen. De structuur en strategie
zijn gewijzigd maar de attitude en het gedrag van de mensen in
de organisatie ondersteunen het nieuwe niet. Anders werken;
durven, denken en doen is het motto. Iedereen heeft het
erover, maar hoe pak je het aan?
Verandering is een ontwikkeling en geen ontwerp. Solide is de
vijand van winnend. Meer van hetzelfde is niet genoeg! Wat
bepaalt je veranderaanpak? Heldere processtappen helpen.
Shared direction, Execution, Human Agenda; drie
verschillende, maar even belangrijke dimensies; werk ze
tegelijkertijd.
En tot slot: het verschil tussen quick fix en deep change heet
mens. Focus op attitude, dan volgen gedrag en resultaat.
Veranderen is mensenwerk, dus weet hoe mensen werken!
TekstMastering the Mystery
6
Op expeditie, niet op reis
Transities
Ervaring leert dat mensen best willen veranderen; ze worden
alleen niet graag veranderd! Hoe richt je je veranderproces
zodanig in, dat mensen mee kunnen doen? Maak er een
trektocht of expeditie van in plaats van een reis. De expeditie
maakt het spannender, maar ook leuker en meer van jezelf
(mens en organisatie) Stap voor stap! Je ervaart wat er bedoeld
wordt eerst aan den lijve, weet wat je hebt geleerd en kunt dit
zelf ook toepassen. De beweging van onderop krijgt vorm.
Verwarring, verbinding, vernieuwing
Elke transitie start met verwarring en leidt via verbinding tot
vernieuwing. Een never ending journey. Een proces dat we
allemaal - individu, team, organisatie of samenleving - keer op
keer doorlopen.
‘Op het eerste gezicht hebben reizigers en
trekkers veel met elkaar gemeen. Als je iets
beter kijkt vallen de verschillen je snel op.
Reizigers willen op de afgesproken tijd op de
afgesproken plaats aankomen; de bestemming
is het doel van de reis. De trekkers hebben een
richting en stellen hun route steeds opnieuw
bij. Voor hen is de reis het doel.
Snelheid van leren vormt steeds meer het
'ultimate competitive weapon' in de slag om de
markt. Op expeditie, via het trekkersmodel
leer je sneller dan op reis.
TekstMastering the Mystery
OP EXPEDITIE OF OP REIS?
De expeditie
Directie up-front én uitgesproken,
• open en direct over cultuur en attitude
• gedrag als laatste aan de beurt
• onderdeel van strategische agenda
Lijnmanagement is leading
• qua aanpak, interventies
• innovatieve initiatieven
• leren in de praktijk (cultuurcoaches)
Communicatie – waarom is duidelijk
• ruimte voor mensen en hun initiatieven
• eerst persoonlijk dan pas middelen inzetten
• dat wat er duidelijk is, groter maken
Interventies
• gericht op attitude (dan pas gedrag)
• zelf bedenken en doen (cocreatie)
• altijd impact op persoon en organisatie
Performance Management System
• eerst nieuwe principes eigen maken
• dan structureren en doorgeven
Geeft zelfvertrouwen terug (proces = spiegel)
De reis
Paar knappe koppen maken het plan
• start: gedetailleerde beschrijving
ist en soll-situatie
• staf/experts denken voor de lijn
Directie zet mensen aan het werk
• stuurt, volgt op, is verantwoordelijk
• heeft duidelijk de leiding
• managers volgen
Groot budget voor communicatie
• oneindige middelenmix
• posters, films, compelling story
• ‘speak it into existence’
Interventies
• leiderschapstrajecten voor managers
• klantgerichtheid voor medewerkers
• vaardigheid en gedrag als insteek
Aanpassen performance management
• nieuwe doelen formuleren
• intrainen en sturen
Doet een appèl op angstgevoelens
TekstMastering the Mystery
8
Verwarring, verbinding, vernieuwing
Transities
Het struikelblok in het succes van een (cultuur)ontwikkelings-
proces is dat over nieuwe situaties nog sterk gedacht wordt in
oude patronen. Iedereen praat erover in de juiste termen en
toch verandert er niet echt iets in de houding en de persoonlijke
betrokkenheid van mensen.
Attitudevraagstuk
Dit is een attitude-vraagstuk. Voordat verandering succsevol
kan zijn is er een persoonlijk commitment nodig.
Eigenaarschap gaat uit van het zelfondernemend vermogen van
mensen.Als mensen dit vermogen gericht gebruiken, leidt dat
tot een competentie organisatie. Competentie bestaat uit:
bekwaamheid én bereidheid.Aan de slag gaan met de
individuele attitude van de mensen is een krachtige aanpak.
Eerst ontstaat er een gemeenschappelijk referentiekader. Dat is
nodig om daarna gemakkelijker en effectiever de
bekwaamheidskant (vaardigheid en instrumenten) te
professionaliseren. Lukt het een organisatie dan ook nog zelf
een belangrijke uitvoerende rol in dit proces te vervullen dan is
de transitie een feit. Personal Mastery en Guide to Change gaan
hand in hand.
GEDRAG, VAARDIGHEID, ACTIE
komt voort uit onze overtuiging
en leidt tot resultaat.
GEDACHTEN, OVERTUIGINGEN, ATTITUDES
en gewoontes, ontstaan in de loop van ons
leven en kleuren ons gedrag; we zijn ons
er niet altijd van bewust.
PIT
TekstMastering the Mystery
9
Drie dimensies
De veranderdiehoek
• Gedeelde visie; strategie gaat over markt, klant en resultaat
• Discipline in uitvoering; structuur gaat over de organisatie zelf
• Mensen als motor; ofwel cultuur gaat over de mensen
Werk alle 3 dimensies tegelijkertijd!
De meeste organisaties hebben een focus op zichzelf en hun
besturing. Waar zit de energie van de organisatie van nature en
hoe komt dat? Hoe ziet de stijl van leidinggeven eruit, waar is
meer van nodig?
Sneller en goedkoper? Duidelijk de linkeras van de driehoek!
Beter en leuker? Dan weet je hoe de rechteras van de driehoek
werkt!
Voetangels en klemmen
De meeste 'veranderaars' of managers kiezen één of twee
dimensies, meestal 'wat' en 'hoe' en gaan vervolgens hard
werken. Het is net de kunst om geïntegreerd te werken en ook
de derde dimensie niet te vergeten.
TekstMastering the Mystery
DE DRIEHOEK VAN VERANDERING
GEDEELDE
VISIE
strategie
DISCIPLINE IN
UITVOERING
structuur
MENSEN
ALS MOTOR
cultuur
FIT
jezelf aanpassen
sneller, goedkoper
hygiënefactoren
SEXY
attractief zijn
beter, leuker
waarde toevoegen
kwaliteit, klantgericht, slim
OPERATIONAAL
EXCELLENT
verbeteren
CUSTOMER
INTIMACY
vernieuwen
TekstMastering the Mystery
11
Fit én sexy
De veranderdriehoek
Succes in organisatieverandering hangt samen met een
nieuw evenwicht tussen de strategie (Shared Direction),
de structuur (Performance Execution) en de cultuur
(Human Agenda). Dat betekent dat er niet alleen
aandacht voor harde meetbare kant moet zijn, maar ook
voor de minder grijpbare menskant van de verandering.
Als de Human Agenda wordt overgeslagen (als mensen
niet mee willen, geïnspireerd raken, zich betrokken
voelen) helpt de mooiste strategie de organisatie niet
vooruit en helpen ook de beste structuur- en proces-
oplossingen niet.
Een kwestie van aanpassen en tegelijk aantrekkelijk zijn.
Succesvolle organisaties moeten zowel fit als sexy zijn.
Om fit te worden, moet je jezelf kunnen aanpassen,
om sexy te zijn, moet je aantrekkelijk zijn. Zoeken naar
naar balans is onzin, net als of sexy of fit willen zijn…
Om bij de winnaars van morgen te horen moet je fit én sexy zijn.
Durf in het spanningsveld te werken tussen de drie dimensies
• Hoe krijg ik de juiste mensen betrokken
om voor de visie te gaan?
• Weet ik die effectief te vertalen in werkbare
processen, systemen, structuren?
• Kan ik vervolgens collega's enthousiasmeren
om echt samen te werken?
• Doe ik de dingen écht anders, of ben
ik vooral aan het verbeteren?
• efficiënt business model denken
• gebruiken de imperfecties van de markt
• kostleiderschap geeft voorsprong
• beter = sneller & goedkoper
verbeteren, hygiëne is op orde
FITTE ORGANISATIES
• creëren een beleving, je wilt erbij horen
• triggeren je emotie, vertellen een verhaal
• weten je gevoel te raken
• beter = meer betekenis & leuker
vernieuwen, voegen waarde toe
SEXY ORGANISATIES
TekstMastering the Mystery
SHARED
DIRECTION
De visie is gedeeld en
wordt uitgedragen
door velen.
Er is slechts
eigenaarschap
bij enkelen.
De visie wordt niet
gedeeld, er is geen
eigenaarschap.
Er is vertrouwen
en enthousiasme
om te excelleren.
Vertrouwen en
enthousiasme
variëren sterk.
Gebrek aan vertrouwen
en enthousiasme.
Wordt gewaardeerd,
maar is selectief
ontwikkeld.
Wordt (h)erkend
maar is selectief
ontwikkeld.
Wordt niet gewaardeerd
en is niet/nauwelijks
ontwikkeld.
WINNING
SOLID
MEDIOCRE
HIGH RISK
De visie is inspirerend en
uitdagend, iedereen voelt
zich eigenaar.
PERFORMANCE
EXECUTION
HUMAN
AGENDA
Er is vertrouwen
en passie om te
excelleren.
Stuurt alle
andere dimensies.
TekstMastering the Mystery
13
Vier niveaus
Winning Performance
In een Winning Performance Culture zijn de Shared Direction,
Performance Execution en de Human Agenda zo op elkaar
ingespeeld dat ze de grootste positieve impact hebben op zowel
de prestatie van het individu, de teams als van de organisatie.
De drie categorieën zijn meetbaar op vier niveaus van prestatie.
Elk niveau vraagt een andere veranderinterventie.
In alle excellente organisaties – ‘winning performance cultures’
is de Human Agenda uitgangspunt van het handelen.
Je kunt het niveau van jouw organisatie in kaart brengen met
een handige vragenlijst. Welke drivers aandacht behoeven
wordt heel zichtbaar.
• slechte resultaten
• bottom –line sturing
• turnaround- of
crisismanagement
als interventie
• human agenda stuurt
alle andere dimensies
• resultaten zijn
het gevolg van hoge
betrokkenheid en
verantwoordelijkheid
• resultaten in orde
• processen goed
geimplementeerd
• menskant en
vernieuwing vragen
aandacht
• basis in orde brengen
• aandacht voor
operational excellence
• procesverbetering als
veranderinterventie
HIGH RISK MEDIOCRE SOLID WINNING
TekstMastering the Mystery
14
Quick fix of deep change – het verschil
De wortel van verandering
Een transitie vraagt altijd een mentale omslag.
Bewustwording van de eigen onderliggende overtuigingen
helpt iedere betrokkene grip te krijgen op en een keuze te
maken in de nieuwe situatie. Alleen als mensen ontwikkelen
kunnen bedrijven dat ook en vice versa.
Om de nieuwe situatie te bereiken lijkt de quick fix de snelste
en makkelijkste weg. Schijn bedriegt echter, omdat in de
nieuwe situatie nog steeds de oude mentaliteit huist. De
mentale ontwikkeling naar een nieuwe werkelijkheid gaat van
verwarring via verbinding naar vernieuwing. In de fase van
Verwarring kom je jezelf tegen, omdat je iets loslaat wat je
vertrouwd was. In de fase van Verbinding, maak je de keuze of
je mee wilt in de nieuwe context. In de fase van Vernieuwing
creëer je met bondgenoten in je team en je organisatie de
nieuwe werkelijkheid.
Goed om kunnen gaan met weerstand is essentieel . Dat
betekent uit je comfort zone komen. Als je de confrontatie met
jezelf aangaat weet waarom je mee wilt in de verandering, kun
je opnieuw verbinden met jezelf, de ander en de organisatie. De
nieuwe realiteit vormgeven doe je samen met anderen.‘A never
ending journey’.
TekstMastering the Mystery
15
Vier fasen
Het wiel van verandering
Het wiel van verandering geeft een goede leidraad voor het
veranderproces en de aanpak. Het start met het Feel the Need -
antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’Het
hoofd wordt geraakt, we laten zien wat de noodzaak is van een
verandering.
De persoonlijke verdieping – Get it Real - is essentieel. ‘Hoe raakt
deze verandering mij?’. Het hart gaat meedoen. Deze fase
overslaan maakt verankering onmogelijk.
Work the Change - betreft het maken van een plan van aanpak dat
de verandering werkt. ‘Wat gaan we doen?’Het spreekt de
handen aan.Te snel van stap 1 naar stap 3 gaan is een veel
gemaakte fout. De verandering komt als het ware ‘over de
mensen heen’.
Make it Stick – vraagt om vroege en goede verbinding met HR,
sleutelfiguren en communciatie. Verankering vindt plaats langs
de instrumenten van de organisatiebesturing zoals plannings-
en HR-cyclus.
TekstMastering the Mystery
16
Vier fasen uitgewerkt
Het wiel van verandering
Feel the Need
In deze eerste fase komt het erop aan om de echte noodzaak om
te veranderen over te brengen. Er moet een ongemakkelijk
gevoel van urgentie ontstaan. Een team dat de verandering
gaat aanpakken wordt gevormd. Welke invloeden (van
buitenaf) spelen een rol en welk antwoord willen we geven?
Tips
• bepaal heel duidelijk waarom de verandering moet worden
ingezet.
• ontwikkel en communiceer een sense of urgency.
• creëer een gevoel van ongemak en/of onrust
bij managers en professionals over de bestaande situatie.
• vorm een team dat de leiding kan nemen
om de verandering vorm te geven.
Get it Real
In de tweede fase moet niet alleen de nieuwe visie en strategie
duidelijk worden. Je begint een grotere groep mensen te
betrekken. Die groep wordt ook echt en persoonlijk geraakt.
Wat wordt er eigenlijk van mij en van ons gevraagd? De
verandering krijgt betekenis?
Tips
• bepaal de lange termijn visie (waar wil je naartoe en waarom?)
de strategische prioriteiten en de veranderaanpak.
• begin te communiceren over die visie en
de noodzakelijke verandering aan de doelgroepen.
• zorg ervoor dat men voelt hoe die visie fundamenteel
verschilt van hoe er vandaag wordt gewerkt.
TekstMastering the Mystery
17
Vier fasen uitgewerkt
Het wiel van verandering
Work the Change
In de derde fase komt het echte werk. Iedereen die betrokken is
bij de verandering dient actie te ondernemen in de goede
richting. Visie en strategie krijgen handen en voeten, plannen
worden omgezet in concrete persoonlijke acties.
Tips
• onderneem een reeks interventies waardoor mensen
echt in beweging komen en blijven.
• herhaal steeds dezelfde boodschap in verband met het
waarom van de verandering.
• creëer quick wins en communiceer daarover aan zoveel
mogelijk mensen.
• werk met een goed uitgekozen groep change agents die de
verandering echt aanwakkeren; breid deze groep steeds uit.
Make it Stick
In de laatste fase evalueer je de vooruitgang. Je zorgt ervoor dat
die verankerd wordt in processen, beleid, systemen, etcetera.
Ontwikkel of implementeer de juiste metrics, zodat je goed de
voortgang in beeld hebt .
Tips
• evalueer voortdurend waar je staat en bepaal de volgende
stappen.
• pas bestaand beleid, procedures, processen, systemen aan,
zodat nieuw gedrag, nieuwe waarden, nieuwe normen
geïntegreerd worden.
• vier successen en gebruik deze om meer diepgang,
geloofwaardigheid en veranderkracht te krijgen.
• zorg dat het nieuwe deel wordt van
‘how we do things around here’.
TekstMastering the Mystery
HEB DE MOED
JE EIGEN VERSTAND
TE GEBRUIKEN
TekstMastering the Mystery
19
Het draait om verbinding
Faciliteren van transities
De lemniscaat staat voor het faciliteren van transities waarbij
verbondenheid van de Business Challenge en de Human
Agenda gegarandeerd zijn.Alleen als mensen ontwikkelen,
kunnen organisaties dat ook en vice versa. Check of een
verandering aanstaande is en er verlangen is om de vernieuwing
zelf te faciliteren. Durf een stevige handtekening in het design
te zetten en je schouders onder de interventies en de
gezamenlijke verankering.
De gewenste verandering krijgt vorm in hoofd, hart en handen
terwijl ze wordt geformuleerd. Zo worden patronen
doorbroken en vervangen door nieuwe, terwijl je aan het werk
bent met elkaar.
Dus: niet na elkaar, maar naast elkaar; niet volgtijdelijk maar
simultaan; geen big bang, maar zacht zoemend en stap voor
stap. Het Strategy Sense Making proces is voorbeeld van
hetgeen geleerd moet worden. De Business Challenge: waarom is
dit belangrijk? Human Agenda: hoe is de uitdaging hiermee
verbonden? Guide: waarom (en waar) is samenhang nodig?
Mastery: welk patroon willen we doorbreken?
BUSINESS
CHALLENGE
HUMAN
AGENDA
GUIDE TO CHANGE
PERSONAL MASTERY
TekstMastering the Mystery
20
De cirkel is rond
Faciliteren van transities
De lemniscaat als teken van constante verandering is
uitgegroeid tot een ‘flower of life’. Een unieke geometrische
structuur, waarin we allemaal zowel een kern zijn als deel uit
maken van andere netwerken. Leren werkenin een dergelijk
systeem maakt het mogelijk om eigen verantwoordelijkheid en
samenwerking, hard en zacht, zakelijk en sociaal te verbinden.
Denken in rollen
Het denken in rollen en bijdragen vervangt het handelen vanuit
functies. Dat vraagt van eke organisatie in transitie aandacht
voor zowel management- als professional development.
Hiërarchie is immers niet langer leidend. Dynamische sturing is
dat wel. Horizontale afstemming valt in vruchtbare bodem.
De realiteit onder ogen zien en feedback verwerken, helpt te
kunnen inspelen op veranderingen. Van voorspellen en beheren
naar snel reageren. Organische structuren; eigentijds en
eeuwenoud.
TekstMastering the Mystery
vBijlage
TekstMastering the Mystery
IN HET DOEN
WORDT HET GELOOF
VOELBAAR
TekstMastering the Mystery
23
Acht stappen
John Kotter over verandering
Creëer een dwingende noodzaak
• hoe staat de organisatie ervoor (markt, klant, kosten, talent)
• ingrijpende verandering is niet succesvol als
zelfgenoegzaamheid hoog is
• zonder duidelijke noodzaak bewegen mensen niet
• bedrijfscultuur moet openhartige discussies waarderen
Formeer een krachtig team als trekker van de verandering
• met autoriteit, leiderschapskwaliteit en deskundigheid
• dit team geeft nieuwe richtingen aan, motiveert, inspireert
en initieert
• zorg dat ze als een team gaan functioneren
Ontwikkel een heldere visie en strategie
• welke verandering is nodig; waarom en hoe gaan we die
bereiken
Kweek begrip en emotioneel draagvlak
• communiceer ‘breed’ in de organisatie
• een groep trekkers als rolmodel laten fungeren
Betrek actief en bottom-up mensen bij de verandering
• betrek medewerkers hoe de verandering te realiseren
• pak obstructie aan – ‘dance with the ones who are willing to
dance’
Zorg voor quick wins
• ‘go for low hanging fruit’ en ruim obstakels op
• bied ruimte voor onorthodoxe oplossingen, die kunnen
werken
• geef erkenning voor behaald resultaat
Consolideer vooruitgang en produceer verandering
• introductie van nieuwe stappen houden het veranderproces
gaande
• aanpakken van structuren en systemen die niet stroken met
vernieuwing
Veranker‘het nieuwe’ in processen en systemen
• institutionaliseer de nieuwe aanpak, zodat ze meer is dan van
tijdelijke aard
• inbedding in dagelijkse handelingen; draag over aan
nieuwkomers
TekstMastering the Mystery

More Related Content

What's hot

大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計
大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計
大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計
Andrew Wu
 
微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp
微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp
微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp
Andrew Wu
 
求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介
求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介
求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介
Recruit Technologies
 
マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念
マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念
マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念
Stefan Nüsperling
 
HashMapとは?
HashMapとは?HashMapとは?
HashMapとは?
Trash Briefing ,Ltd
 
AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話
AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話
AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話
ItohHiroki
 
機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで
機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで
機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで
西岡 賢一郎
 
これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本
これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本
これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本
Tomohiro Shinden
 
MLflowで学ぶMLOpsことはじめ
MLflowで学ぶMLOpsことはじめMLflowで学ぶMLOpsことはじめ
MLflowで学ぶMLOpsことはじめ
Kenichi Sonoda
 
SQLアンチパターン~スパゲッティクエリ
SQLアンチパターン~スパゲッティクエリSQLアンチパターン~スパゲッティクエリ
SQLアンチパターン~スパゲッティクエリ
Itabashi Masayuki
 
第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則
第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則
第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則
tak
 
導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について
導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について
導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について
shinjiigarashi
 
ユーザーストーリーの分割
ユーザーストーリーの分割ユーザーストーリーの分割
ユーザーストーリーの分割
Arata Fujimura
 
Linked Data (再)入門
Linked Data (再)入門Linked Data (再)入門
Go言語によるwebアプリの作り方
Go言語によるwebアプリの作り方Go言語によるwebアプリの作り方
Go言語によるwebアプリの作り方
Yasutaka Kawamoto
 
CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善
CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善
CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善
Ito Takayuki
 
GitLab から GitLab に移行したときの思い出
GitLab から GitLab に移行したときの思い出GitLab から GitLab に移行したときの思い出
GitLab から GitLab に移行したときの思い出
富士通クラウドテクノロジーズ株式会社
 
大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015
大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015
大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015
Itsuki Sakitsu
 
マネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manaboo
マネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manabooマネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manaboo
マネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manaboo
Noriaki Kadota
 
Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道
Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道
Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道
Shinsuke Sugaya
 

What's hot (20)

大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計
大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計
大規模微服務導入 - #2 從零開始的微服務 .NET Core 框架設計
 
微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp
微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp
微服務架構 導入經驗分享 吳剛志 - Community Open Camp
 
求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介
求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介
求職サービスの検索ログを用いたクエリのカテゴリ推定とその活用事例の紹介
 
マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念
マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念
マネジメント3.0 新しいリーダーシップ概念
 
HashMapとは?
HashMapとは?HashMapとは?
HashMapとは?
 
AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話
AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話
AWS + MLflow + SageMakerの環境を動かしてみたお話
 
機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで
機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで
機械学習用のデータを準備する Amazon SageMaker Data Wrangler - ノーコードで前処理から学習まで
 
これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本
これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本
これでBigQueryをドヤ顔で語れる!BigQueryの基本
 
MLflowで学ぶMLOpsことはじめ
MLflowで学ぶMLOpsことはじめMLflowで学ぶMLOpsことはじめ
MLflowで学ぶMLOpsことはじめ
 
SQLアンチパターン~スパゲッティクエリ
SQLアンチパターン~スパゲッティクエリSQLアンチパターン~スパゲッティクエリ
SQLアンチパターン~スパゲッティクエリ
 
第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則
第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則
第ⅲ部:Clean architecture 設計の原則
 
導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について
導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について
導入から 10 年、PHP の trait は滅びるべきなのか その適切な使いどころと弱点、将来について
 
ユーザーストーリーの分割
ユーザーストーリーの分割ユーザーストーリーの分割
ユーザーストーリーの分割
 
Linked Data (再)入門
Linked Data (再)入門Linked Data (再)入門
Linked Data (再)入門
 
Go言語によるwebアプリの作り方
Go言語によるwebアプリの作り方Go言語によるwebアプリの作り方
Go言語によるwebアプリの作り方
 
CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善
CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善
CircleCIのinfrastructureを支えるTerraformのCI/CDパイプラインの改善
 
GitLab から GitLab に移行したときの思い出
GitLab から GitLab に移行したときの思い出GitLab から GitLab に移行したときの思い出
GitLab から GitLab に移行したときの思い出
 
大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015
大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015
大規模スクラムの失敗から学んだこと #AgileJapan2015
 
マネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manaboo
マネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manabooマネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manaboo
マネジメントレスのススメ - VPoE-Meetup by manaboo
 
Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道
Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道
Fess/Elasticsearchを使った業務で使える?全文検索への道
 

Similar to De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change

Why CC.Coach
Why CC.CoachWhy CC.Coach
Why CC.Coach
Charles Ruiters
 
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to ChangeTeamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerdenKansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Piet van Vugt
 
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
tbuijsro
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Rutger van der Zande
 
Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.
Sarah Verwei
 
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressieHaardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Rutger van der Zande
 
De Verkenners ebook
De Verkenners ebookDe Verkenners ebook
De Verkenners ebook
Margot van Brakel
 
Talent met een knipoog
Talent met een knipoogTalent met een knipoog
Talent met een knipoog
Mark van den Broek
 
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der VeenEVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
evofenedex
 
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisationsHeleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
ForzesNL
 
Change Agents traject 2015-2016
Change Agents traject 2015-2016 Change Agents traject 2015-2016
Change Agents traject 2015-2016
CIC Company
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Philippe Bailleur
 
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTweb-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTPaul Kop
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadTallien Rintjema
 
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to ChangeWinnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Bs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folderBs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folder
Berckeley Square
 
Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6
Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6
Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6
WOW! Het kan anders
 
Presentatie Muriel 10112009
Presentatie Muriel 10112009Presentatie Muriel 10112009
Presentatie Muriel 10112009NIMA
 

Similar to De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change (20)

Why CC.Coach
Why CC.CoachWhy CC.Coach
Why CC.Coach
 
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to ChangeTeamcoaching | Target Point, Guide to Change
Teamcoaching | Target Point, Guide to Change
 
Kansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerdenKansen zien kansen benutten okw woerden
Kansen zien kansen benutten okw woerden
 
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
 
ArtikelSamenSterk
ArtikelSamenSterkArtikelSamenSterk
ArtikelSamenSterk
 
Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.
 
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressieHaardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
Haardvuursessie 3 medewerkers in transitie impressie
 
De Verkenners ebook
De Verkenners ebookDe Verkenners ebook
De Verkenners ebook
 
Talent met een knipoog
Talent met een knipoogTalent met een knipoog
Talent met een knipoog
 
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der VeenEVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
EVO Jaarcongres 2014 - Interactieve sessie Jack van der Veen
 
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisationsHeleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
Heleen Kuipers - presentatie reinventing organisations
 
Change Agents traject 2015-2016
Change Agents traject 2015-2016 Change Agents traject 2015-2016
Change Agents traject 2015-2016
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
 
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECTweb-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
web-spread-LP001-WHITEPAPER_HET-MENS-EFFECT
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
 
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to ChangeWinnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change
 
Bs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folderBs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folder
 
Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6
Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6
Betterday workshop let's boost regio academy 1 september 2015 6
 
Presentatie Muriel 10112009
Presentatie Muriel 10112009Presentatie Muriel 10112009
Presentatie Muriel 10112009
 

More from Angela van de Loo

ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023
ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023
ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023
Angela van de Loo
 
ASVB Leiding nemen in Transitie, presentatie
ASVB Leiding nemen in Transitie, presentatieASVB Leiding nemen in Transitie, presentatie
ASVB Leiding nemen in Transitie, presentatie
Angela van de Loo
 
2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx
2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx
2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx
Angela van de Loo
 
Meerpotentieel | Target Point, Guide to Change
Meerpotentieel | Target Point, Guide to ChangeMeerpotentieel | Target Point, Guide to Change
Meerpotentieel | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Dilemma denken
Dilemma denkenDilemma denken
Dilemma denken
Angela van de Loo
 
Win/Win communicatie
Win/Win communicatieWin/Win communicatie
Win/Win communicatie
Angela van de Loo
 
Intervisie | Target Point, Guide to Change
Intervisie | Target Point, Guide to ChangeIntervisie | Target Point, Guide to Change
Intervisie | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Powerful Presentations | Target Point, Guide to Change
Powerful Presentations | Target Point, Guide to ChangePowerful Presentations | Target Point, Guide to Change
Powerful Presentations | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Communicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to Change
Communicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to ChangeCommunicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to Change
Communicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Communiceren met compassie | Target Point, Guide to Change
Communiceren met compassie | Target Point, Guide to ChangeCommuniceren met compassie | Target Point, Guide to Change
Communiceren met compassie | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Coaching for Commitment | Target Point, Guide to Change
Coaching for Commitment | Target Point, Guide to ChangeCoaching for Commitment | Target Point, Guide to Change
Coaching for Commitment | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Lc sheets 28 sept
Lc sheets 28 septLc sheets 28 sept
Lc sheets 28 sept
Angela van de Loo
 
Workshop BIM ASVB Leerfabriek
Workshop BIM ASVB LeerfabriekWorkshop BIM ASVB Leerfabriek
Workshop BIM ASVB Leerfabriek
Angela van de Loo
 
Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018
Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018
Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018
Angela van de Loo
 
Vlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan Oostwouder
Vlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan OostwouderVlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan Oostwouder
Vlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan Oostwouder
Angela van de Loo
 
Vlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en Vastgoed
Vlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en VastgoedVlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en Vastgoed
Vlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en Vastgoed
Angela van de Loo
 
Vlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge Twello
Vlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge TwelloVlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge Twello
Vlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge Twello
Angela van de Loo
 
Vlieg aan de Wand John bezoekt Sjors
Vlieg aan de Wand John bezoekt SjorsVlieg aan de Wand John bezoekt Sjors
Vlieg aan de Wand John bezoekt Sjors
Angela van de Loo
 

More from Angela van de Loo (20)

ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023
ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023
ASVB Ondernemend Potentieel brochure 2023
 
ASVB Leiding nemen in Transitie, presentatie
ASVB Leiding nemen in Transitie, presentatieASVB Leiding nemen in Transitie, presentatie
ASVB Leiding nemen in Transitie, presentatie
 
2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx
2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx
2023_Zwemmer Workshop ASVB.pptx
 
Meerpotentieel | Target Point, Guide to Change
Meerpotentieel | Target Point, Guide to ChangeMeerpotentieel | Target Point, Guide to Change
Meerpotentieel | Target Point, Guide to Change
 
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, prio's en doelen | Target Point, Guide to Change
 
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
 
Dilemma denken
Dilemma denkenDilemma denken
Dilemma denken
 
Win/Win communicatie
Win/Win communicatieWin/Win communicatie
Win/Win communicatie
 
Intervisie | Target Point, Guide to Change
Intervisie | Target Point, Guide to ChangeIntervisie | Target Point, Guide to Change
Intervisie | Target Point, Guide to Change
 
Powerful Presentations | Target Point, Guide to Change
Powerful Presentations | Target Point, Guide to ChangePowerful Presentations | Target Point, Guide to Change
Powerful Presentations | Target Point, Guide to Change
 
Communicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to Change
Communicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to ChangeCommunicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to Change
Communicatie, betrokken feedback | Target Point, Guide to Change
 
Communiceren met compassie | Target Point, Guide to Change
Communiceren met compassie | Target Point, Guide to ChangeCommuniceren met compassie | Target Point, Guide to Change
Communiceren met compassie | Target Point, Guide to Change
 
Coaching for Commitment | Target Point, Guide to Change
Coaching for Commitment | Target Point, Guide to ChangeCoaching for Commitment | Target Point, Guide to Change
Coaching for Commitment | Target Point, Guide to Change
 
Lc sheets 28 sept
Lc sheets 28 septLc sheets 28 sept
Lc sheets 28 sept
 
Workshop BIM ASVB Leerfabriek
Workshop BIM ASVB LeerfabriekWorkshop BIM ASVB Leerfabriek
Workshop BIM ASVB Leerfabriek
 
Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018
Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018
Presentatie Herman Bernaerts | werkbezoek Ibens | december 2018
 
Vlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan Oostwouder
Vlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan OostwouderVlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan Oostwouder
Vlieg aan de Wand presentatie, Gert-Jan Oostwouder
 
Vlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en Vastgoed
Vlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en VastgoedVlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en Vastgoed
Vlieg aan de Wand, Bart van Gerven, SMT Bouw en Vastgoed
 
Vlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge Twello
Vlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge TwelloVlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge Twello
Vlieg aan de Wand, Ben Mulder, Aan de Stegge Twello
 
Vlieg aan de Wand John bezoekt Sjors
Vlieg aan de Wand John bezoekt SjorsVlieg aan de Wand John bezoekt Sjors
Vlieg aan de Wand John bezoekt Sjors
 

De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change

  • 1. TekstMastering the Mystery v Succesvol coachen van transities Guide to Change | 10 augustus 2016 De dynamiek van verandering
  • 3. TekstMastering the Mystery 3 De dynamiek van verandering 1. Transities • Onderliggende overtuigingen • Op expeditie, niet op reis • Verwarring, verbinding, vernieuwing 2. De veranderdriehoek • Drie dimensies, alledrie even belangrijk • Fit én sexy? • Winning Performance, vier niveaus 3. De wortel van verandering • Verschil tussen quick fix en deep change 4. Het wiel van verandering • Vier fasen 5. Faciliteren van transities • business challenge en human agenda • de cirkel is rond Bijlage John Kotter over verandering – acht stappen
  • 4. TekstMastering the MysteryDANCE WITH THE ONES WHO ARE WILLING TO DANCE
  • 5. TekstMastering the Mystery 5 wat kan ik? wat doe ik? wat geloof ik, wat vind ik, waar geloof ik in? wie ben ik, wat wil ik, waar ben ik op uit? waar ben ik, wat speelt er allemaal? identiteit overtuiging capaciteiten gedrag context Onderliggende overtuigingen Transities Als organisaties veranderingen doormaken wordt er nog dikwijls gedacht in oude patronen. De structuur en strategie zijn gewijzigd maar de attitude en het gedrag van de mensen in de organisatie ondersteunen het nieuwe niet. Anders werken; durven, denken en doen is het motto. Iedereen heeft het erover, maar hoe pak je het aan? Verandering is een ontwikkeling en geen ontwerp. Solide is de vijand van winnend. Meer van hetzelfde is niet genoeg! Wat bepaalt je veranderaanpak? Heldere processtappen helpen. Shared direction, Execution, Human Agenda; drie verschillende, maar even belangrijke dimensies; werk ze tegelijkertijd. En tot slot: het verschil tussen quick fix en deep change heet mens. Focus op attitude, dan volgen gedrag en resultaat. Veranderen is mensenwerk, dus weet hoe mensen werken!
  • 6. TekstMastering the Mystery 6 Op expeditie, niet op reis Transities Ervaring leert dat mensen best willen veranderen; ze worden alleen niet graag veranderd! Hoe richt je je veranderproces zodanig in, dat mensen mee kunnen doen? Maak er een trektocht of expeditie van in plaats van een reis. De expeditie maakt het spannender, maar ook leuker en meer van jezelf (mens en organisatie) Stap voor stap! Je ervaart wat er bedoeld wordt eerst aan den lijve, weet wat je hebt geleerd en kunt dit zelf ook toepassen. De beweging van onderop krijgt vorm. Verwarring, verbinding, vernieuwing Elke transitie start met verwarring en leidt via verbinding tot vernieuwing. Een never ending journey. Een proces dat we allemaal - individu, team, organisatie of samenleving - keer op keer doorlopen. ‘Op het eerste gezicht hebben reizigers en trekkers veel met elkaar gemeen. Als je iets beter kijkt vallen de verschillen je snel op. Reizigers willen op de afgesproken tijd op de afgesproken plaats aankomen; de bestemming is het doel van de reis. De trekkers hebben een richting en stellen hun route steeds opnieuw bij. Voor hen is de reis het doel. Snelheid van leren vormt steeds meer het 'ultimate competitive weapon' in de slag om de markt. Op expeditie, via het trekkersmodel leer je sneller dan op reis.
  • 7. TekstMastering the Mystery OP EXPEDITIE OF OP REIS? De expeditie Directie up-front én uitgesproken, • open en direct over cultuur en attitude • gedrag als laatste aan de beurt • onderdeel van strategische agenda Lijnmanagement is leading • qua aanpak, interventies • innovatieve initiatieven • leren in de praktijk (cultuurcoaches) Communicatie – waarom is duidelijk • ruimte voor mensen en hun initiatieven • eerst persoonlijk dan pas middelen inzetten • dat wat er duidelijk is, groter maken Interventies • gericht op attitude (dan pas gedrag) • zelf bedenken en doen (cocreatie) • altijd impact op persoon en organisatie Performance Management System • eerst nieuwe principes eigen maken • dan structureren en doorgeven Geeft zelfvertrouwen terug (proces = spiegel) De reis Paar knappe koppen maken het plan • start: gedetailleerde beschrijving ist en soll-situatie • staf/experts denken voor de lijn Directie zet mensen aan het werk • stuurt, volgt op, is verantwoordelijk • heeft duidelijk de leiding • managers volgen Groot budget voor communicatie • oneindige middelenmix • posters, films, compelling story • ‘speak it into existence’ Interventies • leiderschapstrajecten voor managers • klantgerichtheid voor medewerkers • vaardigheid en gedrag als insteek Aanpassen performance management • nieuwe doelen formuleren • intrainen en sturen Doet een appèl op angstgevoelens
  • 8. TekstMastering the Mystery 8 Verwarring, verbinding, vernieuwing Transities Het struikelblok in het succes van een (cultuur)ontwikkelings- proces is dat over nieuwe situaties nog sterk gedacht wordt in oude patronen. Iedereen praat erover in de juiste termen en toch verandert er niet echt iets in de houding en de persoonlijke betrokkenheid van mensen. Attitudevraagstuk Dit is een attitude-vraagstuk. Voordat verandering succsevol kan zijn is er een persoonlijk commitment nodig. Eigenaarschap gaat uit van het zelfondernemend vermogen van mensen.Als mensen dit vermogen gericht gebruiken, leidt dat tot een competentie organisatie. Competentie bestaat uit: bekwaamheid én bereidheid.Aan de slag gaan met de individuele attitude van de mensen is een krachtige aanpak. Eerst ontstaat er een gemeenschappelijk referentiekader. Dat is nodig om daarna gemakkelijker en effectiever de bekwaamheidskant (vaardigheid en instrumenten) te professionaliseren. Lukt het een organisatie dan ook nog zelf een belangrijke uitvoerende rol in dit proces te vervullen dan is de transitie een feit. Personal Mastery en Guide to Change gaan hand in hand. GEDRAG, VAARDIGHEID, ACTIE komt voort uit onze overtuiging en leidt tot resultaat. GEDACHTEN, OVERTUIGINGEN, ATTITUDES en gewoontes, ontstaan in de loop van ons leven en kleuren ons gedrag; we zijn ons er niet altijd van bewust. PIT
  • 9. TekstMastering the Mystery 9 Drie dimensies De veranderdiehoek • Gedeelde visie; strategie gaat over markt, klant en resultaat • Discipline in uitvoering; structuur gaat over de organisatie zelf • Mensen als motor; ofwel cultuur gaat over de mensen Werk alle 3 dimensies tegelijkertijd! De meeste organisaties hebben een focus op zichzelf en hun besturing. Waar zit de energie van de organisatie van nature en hoe komt dat? Hoe ziet de stijl van leidinggeven eruit, waar is meer van nodig? Sneller en goedkoper? Duidelijk de linkeras van de driehoek! Beter en leuker? Dan weet je hoe de rechteras van de driehoek werkt! Voetangels en klemmen De meeste 'veranderaars' of managers kiezen één of twee dimensies, meestal 'wat' en 'hoe' en gaan vervolgens hard werken. Het is net de kunst om geïntegreerd te werken en ook de derde dimensie niet te vergeten.
  • 10. TekstMastering the Mystery DE DRIEHOEK VAN VERANDERING GEDEELDE VISIE strategie DISCIPLINE IN UITVOERING structuur MENSEN ALS MOTOR cultuur FIT jezelf aanpassen sneller, goedkoper hygiënefactoren SEXY attractief zijn beter, leuker waarde toevoegen kwaliteit, klantgericht, slim OPERATIONAAL EXCELLENT verbeteren CUSTOMER INTIMACY vernieuwen
  • 11. TekstMastering the Mystery 11 Fit én sexy De veranderdriehoek Succes in organisatieverandering hangt samen met een nieuw evenwicht tussen de strategie (Shared Direction), de structuur (Performance Execution) en de cultuur (Human Agenda). Dat betekent dat er niet alleen aandacht voor harde meetbare kant moet zijn, maar ook voor de minder grijpbare menskant van de verandering. Als de Human Agenda wordt overgeslagen (als mensen niet mee willen, geïnspireerd raken, zich betrokken voelen) helpt de mooiste strategie de organisatie niet vooruit en helpen ook de beste structuur- en proces- oplossingen niet. Een kwestie van aanpassen en tegelijk aantrekkelijk zijn. Succesvolle organisaties moeten zowel fit als sexy zijn. Om fit te worden, moet je jezelf kunnen aanpassen, om sexy te zijn, moet je aantrekkelijk zijn. Zoeken naar naar balans is onzin, net als of sexy of fit willen zijn… Om bij de winnaars van morgen te horen moet je fit én sexy zijn. Durf in het spanningsveld te werken tussen de drie dimensies • Hoe krijg ik de juiste mensen betrokken om voor de visie te gaan? • Weet ik die effectief te vertalen in werkbare processen, systemen, structuren? • Kan ik vervolgens collega's enthousiasmeren om echt samen te werken? • Doe ik de dingen écht anders, of ben ik vooral aan het verbeteren? • efficiënt business model denken • gebruiken de imperfecties van de markt • kostleiderschap geeft voorsprong • beter = sneller & goedkoper verbeteren, hygiëne is op orde FITTE ORGANISATIES • creëren een beleving, je wilt erbij horen • triggeren je emotie, vertellen een verhaal • weten je gevoel te raken • beter = meer betekenis & leuker vernieuwen, voegen waarde toe SEXY ORGANISATIES
  • 12. TekstMastering the Mystery SHARED DIRECTION De visie is gedeeld en wordt uitgedragen door velen. Er is slechts eigenaarschap bij enkelen. De visie wordt niet gedeeld, er is geen eigenaarschap. Er is vertrouwen en enthousiasme om te excelleren. Vertrouwen en enthousiasme variëren sterk. Gebrek aan vertrouwen en enthousiasme. Wordt gewaardeerd, maar is selectief ontwikkeld. Wordt (h)erkend maar is selectief ontwikkeld. Wordt niet gewaardeerd en is niet/nauwelijks ontwikkeld. WINNING SOLID MEDIOCRE HIGH RISK De visie is inspirerend en uitdagend, iedereen voelt zich eigenaar. PERFORMANCE EXECUTION HUMAN AGENDA Er is vertrouwen en passie om te excelleren. Stuurt alle andere dimensies.
  • 13. TekstMastering the Mystery 13 Vier niveaus Winning Performance In een Winning Performance Culture zijn de Shared Direction, Performance Execution en de Human Agenda zo op elkaar ingespeeld dat ze de grootste positieve impact hebben op zowel de prestatie van het individu, de teams als van de organisatie. De drie categorieën zijn meetbaar op vier niveaus van prestatie. Elk niveau vraagt een andere veranderinterventie. In alle excellente organisaties – ‘winning performance cultures’ is de Human Agenda uitgangspunt van het handelen. Je kunt het niveau van jouw organisatie in kaart brengen met een handige vragenlijst. Welke drivers aandacht behoeven wordt heel zichtbaar. • slechte resultaten • bottom –line sturing • turnaround- of crisismanagement als interventie • human agenda stuurt alle andere dimensies • resultaten zijn het gevolg van hoge betrokkenheid en verantwoordelijkheid • resultaten in orde • processen goed geimplementeerd • menskant en vernieuwing vragen aandacht • basis in orde brengen • aandacht voor operational excellence • procesverbetering als veranderinterventie HIGH RISK MEDIOCRE SOLID WINNING
  • 14. TekstMastering the Mystery 14 Quick fix of deep change – het verschil De wortel van verandering Een transitie vraagt altijd een mentale omslag. Bewustwording van de eigen onderliggende overtuigingen helpt iedere betrokkene grip te krijgen op en een keuze te maken in de nieuwe situatie. Alleen als mensen ontwikkelen kunnen bedrijven dat ook en vice versa. Om de nieuwe situatie te bereiken lijkt de quick fix de snelste en makkelijkste weg. Schijn bedriegt echter, omdat in de nieuwe situatie nog steeds de oude mentaliteit huist. De mentale ontwikkeling naar een nieuwe werkelijkheid gaat van verwarring via verbinding naar vernieuwing. In de fase van Verwarring kom je jezelf tegen, omdat je iets loslaat wat je vertrouwd was. In de fase van Verbinding, maak je de keuze of je mee wilt in de nieuwe context. In de fase van Vernieuwing creëer je met bondgenoten in je team en je organisatie de nieuwe werkelijkheid. Goed om kunnen gaan met weerstand is essentieel . Dat betekent uit je comfort zone komen. Als je de confrontatie met jezelf aangaat weet waarom je mee wilt in de verandering, kun je opnieuw verbinden met jezelf, de ander en de organisatie. De nieuwe realiteit vormgeven doe je samen met anderen.‘A never ending journey’.
  • 15. TekstMastering the Mystery 15 Vier fasen Het wiel van verandering Het wiel van verandering geeft een goede leidraad voor het veranderproces en de aanpak. Het start met het Feel the Need - antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’Het hoofd wordt geraakt, we laten zien wat de noodzaak is van een verandering. De persoonlijke verdieping – Get it Real - is essentieel. ‘Hoe raakt deze verandering mij?’. Het hart gaat meedoen. Deze fase overslaan maakt verankering onmogelijk. Work the Change - betreft het maken van een plan van aanpak dat de verandering werkt. ‘Wat gaan we doen?’Het spreekt de handen aan.Te snel van stap 1 naar stap 3 gaan is een veel gemaakte fout. De verandering komt als het ware ‘over de mensen heen’. Make it Stick – vraagt om vroege en goede verbinding met HR, sleutelfiguren en communciatie. Verankering vindt plaats langs de instrumenten van de organisatiebesturing zoals plannings- en HR-cyclus.
  • 16. TekstMastering the Mystery 16 Vier fasen uitgewerkt Het wiel van verandering Feel the Need In deze eerste fase komt het erop aan om de echte noodzaak om te veranderen over te brengen. Er moet een ongemakkelijk gevoel van urgentie ontstaan. Een team dat de verandering gaat aanpakken wordt gevormd. Welke invloeden (van buitenaf) spelen een rol en welk antwoord willen we geven? Tips • bepaal heel duidelijk waarom de verandering moet worden ingezet. • ontwikkel en communiceer een sense of urgency. • creëer een gevoel van ongemak en/of onrust bij managers en professionals over de bestaande situatie. • vorm een team dat de leiding kan nemen om de verandering vorm te geven. Get it Real In de tweede fase moet niet alleen de nieuwe visie en strategie duidelijk worden. Je begint een grotere groep mensen te betrekken. Die groep wordt ook echt en persoonlijk geraakt. Wat wordt er eigenlijk van mij en van ons gevraagd? De verandering krijgt betekenis? Tips • bepaal de lange termijn visie (waar wil je naartoe en waarom?) de strategische prioriteiten en de veranderaanpak. • begin te communiceren over die visie en de noodzakelijke verandering aan de doelgroepen. • zorg ervoor dat men voelt hoe die visie fundamenteel verschilt van hoe er vandaag wordt gewerkt.
  • 17. TekstMastering the Mystery 17 Vier fasen uitgewerkt Het wiel van verandering Work the Change In de derde fase komt het echte werk. Iedereen die betrokken is bij de verandering dient actie te ondernemen in de goede richting. Visie en strategie krijgen handen en voeten, plannen worden omgezet in concrete persoonlijke acties. Tips • onderneem een reeks interventies waardoor mensen echt in beweging komen en blijven. • herhaal steeds dezelfde boodschap in verband met het waarom van de verandering. • creëer quick wins en communiceer daarover aan zoveel mogelijk mensen. • werk met een goed uitgekozen groep change agents die de verandering echt aanwakkeren; breid deze groep steeds uit. Make it Stick In de laatste fase evalueer je de vooruitgang. Je zorgt ervoor dat die verankerd wordt in processen, beleid, systemen, etcetera. Ontwikkel of implementeer de juiste metrics, zodat je goed de voortgang in beeld hebt . Tips • evalueer voortdurend waar je staat en bepaal de volgende stappen. • pas bestaand beleid, procedures, processen, systemen aan, zodat nieuw gedrag, nieuwe waarden, nieuwe normen geïntegreerd worden. • vier successen en gebruik deze om meer diepgang, geloofwaardigheid en veranderkracht te krijgen. • zorg dat het nieuwe deel wordt van ‘how we do things around here’.
  • 18. TekstMastering the Mystery HEB DE MOED JE EIGEN VERSTAND TE GEBRUIKEN
  • 19. TekstMastering the Mystery 19 Het draait om verbinding Faciliteren van transities De lemniscaat staat voor het faciliteren van transities waarbij verbondenheid van de Business Challenge en de Human Agenda gegarandeerd zijn.Alleen als mensen ontwikkelen, kunnen organisaties dat ook en vice versa. Check of een verandering aanstaande is en er verlangen is om de vernieuwing zelf te faciliteren. Durf een stevige handtekening in het design te zetten en je schouders onder de interventies en de gezamenlijke verankering. De gewenste verandering krijgt vorm in hoofd, hart en handen terwijl ze wordt geformuleerd. Zo worden patronen doorbroken en vervangen door nieuwe, terwijl je aan het werk bent met elkaar. Dus: niet na elkaar, maar naast elkaar; niet volgtijdelijk maar simultaan; geen big bang, maar zacht zoemend en stap voor stap. Het Strategy Sense Making proces is voorbeeld van hetgeen geleerd moet worden. De Business Challenge: waarom is dit belangrijk? Human Agenda: hoe is de uitdaging hiermee verbonden? Guide: waarom (en waar) is samenhang nodig? Mastery: welk patroon willen we doorbreken? BUSINESS CHALLENGE HUMAN AGENDA GUIDE TO CHANGE PERSONAL MASTERY
  • 20. TekstMastering the Mystery 20 De cirkel is rond Faciliteren van transities De lemniscaat als teken van constante verandering is uitgegroeid tot een ‘flower of life’. Een unieke geometrische structuur, waarin we allemaal zowel een kern zijn als deel uit maken van andere netwerken. Leren werkenin een dergelijk systeem maakt het mogelijk om eigen verantwoordelijkheid en samenwerking, hard en zacht, zakelijk en sociaal te verbinden. Denken in rollen Het denken in rollen en bijdragen vervangt het handelen vanuit functies. Dat vraagt van eke organisatie in transitie aandacht voor zowel management- als professional development. Hiërarchie is immers niet langer leidend. Dynamische sturing is dat wel. Horizontale afstemming valt in vruchtbare bodem. De realiteit onder ogen zien en feedback verwerken, helpt te kunnen inspelen op veranderingen. Van voorspellen en beheren naar snel reageren. Organische structuren; eigentijds en eeuwenoud.
  • 22. TekstMastering the Mystery IN HET DOEN WORDT HET GELOOF VOELBAAR
  • 23. TekstMastering the Mystery 23 Acht stappen John Kotter over verandering Creëer een dwingende noodzaak • hoe staat de organisatie ervoor (markt, klant, kosten, talent) • ingrijpende verandering is niet succesvol als zelfgenoegzaamheid hoog is • zonder duidelijke noodzaak bewegen mensen niet • bedrijfscultuur moet openhartige discussies waarderen Formeer een krachtig team als trekker van de verandering • met autoriteit, leiderschapskwaliteit en deskundigheid • dit team geeft nieuwe richtingen aan, motiveert, inspireert en initieert • zorg dat ze als een team gaan functioneren Ontwikkel een heldere visie en strategie • welke verandering is nodig; waarom en hoe gaan we die bereiken Kweek begrip en emotioneel draagvlak • communiceer ‘breed’ in de organisatie • een groep trekkers als rolmodel laten fungeren Betrek actief en bottom-up mensen bij de verandering • betrek medewerkers hoe de verandering te realiseren • pak obstructie aan – ‘dance with the ones who are willing to dance’ Zorg voor quick wins • ‘go for low hanging fruit’ en ruim obstakels op • bied ruimte voor onorthodoxe oplossingen, die kunnen werken • geef erkenning voor behaald resultaat Consolideer vooruitgang en produceer verandering • introductie van nieuwe stappen houden het veranderproces gaande • aanpakken van structuren en systemen die niet stroken met vernieuwing Veranker‘het nieuwe’ in processen en systemen • institutionaliseer de nieuwe aanpak, zodat ze meer is dan van tijdelijke aard • inbedding in dagelijkse handelingen; draag over aan nieuwkomers