Tải file tài liệu tại Website: inantailieu.com hoặc sdt/ ZALO 09345 497 28 Khóa luận Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn hoàng anh gia lai đà nẵng

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ THỊ LONG CHÂU
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2014

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ THỊ LONG CHÂU
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Đà Nẵng - Năm 2014

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
Lê Thị Long Châu

4. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 4
5. Bố cục đề tài.......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ........................................... 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN........ 7
1.1.1. Khái niệm nhân viên ....................................................................... 7
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên ........................................................ 7
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH........................................... 11
1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích .......................12
1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá .........................14
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá...................................................22
1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá.........................................................29
1.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ .........................................31
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh.......................................32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG .............................................................................................. 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI – ĐÀ
NẴNG ..................................................................................................... 36

5. 2.1.1. Lịch sử hình thành.........................................................................36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng..36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ..............................................................................38
2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
trong thời kỳ 2011 – 2013.......................................................................43
2.1.5. Đặc điểm kinh doanh ....................................................................44
2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà
Nẵng................................................................................................. 47
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG .......... 50
2.2.1. Về mục tiêu...................................................................................50
2.2.2. Về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiện hành ...............58
2.2.3. Về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên ...........................63
2.2.4. Về đối tượng đánh giá...................................................................64
2.2.5. Về thời gian đánh giá và chu kỳ ..................................................65
2.2.6. Công tác cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá .....................65
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG....................................................................... 66
2.3.1. Ưu điểm.........................................................................................66
2.3.2. Hạn chế..........................................................................................66
2.3.3. Nguyên nhân .................................................................................67
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ
NẴNG..................................................................................................... 69
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP....................................................... 69
3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh du lịch
dịch vụ.....................................................................................................69
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn..............................70

6. 3.1.3. Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá...........................71
3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA
LAI ĐÀ NẴNG....................................................................................... 71
3.2.1. Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá
thành tích nhân viên................................................................................71
3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên...................75
3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên ..............93
3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá:........................................................94
3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá:..........................96
3.2.6. Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá....96
3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ.......................................... 96
3.3.1. Về công tác đào tạo.......................................................................96
3.3.2. Về tổ chức bộ máy, chế độ chính sách..........................................99
KẾT LUẬN..........................................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HAGL : Hoàng Anh Gia Lai
TC – KT : Tài chính Kế toán

8. DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
1.1. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích 18
1.2.
Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm
đánh giá
24
2.1.
Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của khách
sạn HAGL Đà Nẵng 2011-2013
43
2.2. Doanh thu từng bộ phận giai đoạn 2011 -2013 44
2.3.
Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
47
2.4.
Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
49
2.5.
Bảng lương nhân viên chuyên môn nghiệp vụ trong
khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
52
2.6.
Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá
thành tích hiện tại
57
2.7.
Bảng chỉ tiêu đánh giá nhân viên của Khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
59
2.8.
Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích
62
2.9.
Kết quả điều tra về hoạt động thảo luận kết quả
đánh giá
65
3.1.
Chỉ tiêu tăng trưởng khách du lịch quốc tế đến với
thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2020
69

9. Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
3.2.
Bảng đánh giá thành tích các bộ phận gián tiếp Kế
toán, Nhân sự
87
3.3.
Bảng chấm điểm của bộ phận trực tiếp tham gia
cung ứng dịch vụ và giao tiếp khách hàng
88
3.4. Bảng chấm điểm các chỉ tiêu từ A1 đến A5 89
3.5.
Bảng chấm điểm tiêu chí B (phát triển nghề nghiệp
và cải tiến công việc)
91
3.6. Bảng tiêu chí ý thức trách nhiệm 92
3.7. Bảng chấm điểm thực hiện nội qui lao động 93
3.8.
Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích
nhân viên
95

10. DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình Tên hình Trang
1.1.
Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp
MBO
26
2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn HAGL Đà Nẵng 38
3.1. Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 75

11. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của
doanh nghiệp hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất
lượng cao ở đây được hiểu là những con người tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt
huyết, có trách nhiệm giải quyết công việc chứ không phải con người chung
chung.
Thế nhưng gần đây, cùng với thực trạng khan khiếm nguồn nhân lực cao
cấp và nhiều nhân viên giỏi xin nghỉ việc để đầu quân về tổ chức khác, hoặc
mở công ty làm ăn riêng, khiến chúng ta không thể không nhìn lại công tác
quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. Từ nền văn minh công nghiệp thế
giới đang dần chuyển sang nền văn minh tri thức, cạnh tranh nguồn nhân lực
chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển
của quốc gia.
Trong khi thế giới từ lâu đã xóa sổ cách quản lý nhân sự, bỏ qua cách
quản lý nguồn nhân lực, chuyển sang quản lý tài năng. Làm sao để mỗi người
lao động phải tự nhìn thấy giá trị và vị thế của mình trong mỗi đơn vị doanh
nghiệp chứ không phải là người làm công ăn lương. Đó mới là phương pháp
quản lý nhân sự hiệu quả.
Nói cách khác, cơ chế quản lý nhân sự cổ điển như chiếc áo chật chội,
không còn phù hợp với thực tiễn phát triển của đất nước ta hiện nay. Các
doanh nghiệp cũng không nên thụ động trông chờ vào hệ thống giáo dục vốn
còn nhiều bất cập như hiện nay mà cần chủ động phát triển, đào tạo nguồn
nhân lực cho đơn vị. Hiện nay, chúng ta chưa đủ điều kiện theo mô hình quản
lý tài năng như các nước tiên tiến. Nhưng một cơ chế thông thoáng trong quản
lý nhân sự, tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập, nuôi dưỡng
và phát huy tài năng vẫn là những việc trong tầm tay.

12. 2
Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một trong những khách sạn
đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế, nằm ở trung tâm Đà Nẵng, một thành phố năng
động và đầy sức sống. Đây là khách sạn cao nhất tại Đà Nẵng với 23 tầng.
Khách sạn cách sân bay quốc tế Đà Nẵng khoảng 1.5km, gần khu mua sắm,
cửa hàng và trung tâm thương mại sầm uất, chợ và khu vui chơi giải trí.
Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một doanh nghiệp có môi
trường làm việc khá tốt. Điều đó được chứng tỏ bởi số lượng nhân viên có
lượng thời gian làm việc lâu dài với nhân viên khá ổn định, đồng thời lượng
nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ lệ lớn.
Tuy nhiên bên cạnh đó, khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng hiện nay
đánh giá thành tích nhân viên còn quá mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo,
chính vì vậy năng lực của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, công
bằng.
Trong những năm gần đây thì việc đánh giá thành tích công tác của nhân
viên càng trở nên cấp thiết. Thực tế cho thấy, trong công tác đánh giá thành
tích của nhân viên tại khách sạn còn nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và
phân tích nguyên nhân để tìm ra hướng đi phù hợp và để doanh nghiệp ngày
càng phát triển hơn. Được sự đồng ý của Hội đồng xét duyệt đề tài, giảng viên
hướng dẫn PGS.TS.Nguyễn Thị Như Liêm và của đơn vị thực tập nên tôi
chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai
Đà Nẵng” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
*Mục tiêu chung
Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giá
thành tích, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng về công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.

13. 3
Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu các hoạt động đánh giá thành tích của khách
sạn để phát hiện ra những vấn đề còn hạn chế, từ đó có cơ sở hoàn thiện công
tác đánh giá thành tích tại doanh nghiệp.
* Mục tiêu cụ thể
- Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên
- Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch
vụ và đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai
Đà Nẵng để từ đó đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.
- Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại doanh nghiệp, xây
dựng tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, xác định rõ đối tượng và
thời gian đánh giá.
- Hoàn thiện và kiểm soát công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi
sau đánh giá.
- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại khách sạn
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
đánh giá thành tích nhân viên.
- Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
- Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong
những năm trước mắt.

14. 4
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu.
- Phương pháp phân tích thống kê
- Phương pháp so sánh, tổng hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề.
- Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có như thư viện,
tạp chí, báo cáo, kết quả nghiên cứu của Nhà trường…
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên.
- Chương 2: Đặc điểm tình hình kinh doanh và thực trạng công tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản
trị quan tâm. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân
sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý
nghĩa của nó.
Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải
nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng
đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật .
Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal –
Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành
tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trước chiến tranh thế giới thứ

15. 5
2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số
ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông
thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc
điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết
quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”
Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo
mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor,“con người của doanh
nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt
được nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm và
tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách
nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt
động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có
một hệ thống đánh giá chính thức.
McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả phát
triển của các nhà quản lý”cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấp
nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành
vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức. (Dick Grote - The Performance
Appralsal – Question and answer book)
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được
hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá
và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng
thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình
thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát
triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục
tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá:
phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc.
Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá

16. 6
thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý. Đánh giá thành
tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn
vào tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá thành tích
tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và
nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các
chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các
nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi
các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và
đơn giản tiến trình một cách máy móc.
Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn
Quốc Tuấn - TS. Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan,
Th.s Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà
Nội - 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ
chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh
giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các
tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Đây
là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều
không tiến hành nó một cách hoàn hảo.
Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi
cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để
xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ
trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,
thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một
giai đoạn nhất định. Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải
thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi
cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình.

17. 7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm nhân viên
Theo từ điển Tiếng Việt của Thái Xuân Đệ và Lê Dân 2007: “Nhân viên
là người làm việc cho công sở hay tư sở”. [4]
Có ý kiến cho rằng: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức
vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức.
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm đánh giá thành tích
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [6, tr. 161]
Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm;
ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử
dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động
tai hại.
b. Vai trò của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và hiệu quả

18. 8
• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay không.
- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong
muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là
dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các
dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức
tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp
chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công
việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá
thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại
đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá
nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác
giữa các thành viên, bộ phận.
-

19. 9
- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn
hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức
là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự
liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và
điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.
Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán
thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so
sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra
sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như
thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát
triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp
hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát .
c.Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thành tích tốt trong doanh
nghiệp
Một hệ thống đánh thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu
chuẩn sau:
Tính hiệu lực
Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường

20. 10
được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các
ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố
gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Đánh giá thành tích
được gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng
của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem là hợp lý về cấu
trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá.
Độ tin cậy
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin
cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi
hai hay nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp
khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi
người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức và thường có
sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau. Độ tin cậy nhất
quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh
giá thành tích vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định
theo thời gian.
Loại bỏ các lỗi
Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành
tố thứ nhất liên quan đến những vấn đề pháp luật về đối xử công bằng với
nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích
của nhân viên
- Vấn đề pháp luật về công bằng
Về phương diện này đánh giá thành tích được xem là không có thành
kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên. Mặc dầu không có sự uỷ nhiệm
pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp
ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng
không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ.

21. 11
- Loại bỏ các lỗi đánh giá bao gồm:
+ Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành
tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng.
+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân
viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi nghiêm khắc ngược lại với
lỗi bao dung.
+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả
nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Lỗi xu hướng trung tâm
thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là
do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá
+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gần
như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các
đánh giá này là rất cao.
Tính thực tế
Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải
có thời gian, nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá
đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên
tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
bao gồm các giai đoạn sau:
Kết quả phân tích
công việc
Thiết lập tiêu
chuẩn thành tích
Thiết lập hệ thống
đánh giá thành tích
Tiến hành đánh giá
thành tích
Xem xét đánh giá thành
tích của người được
đánh giá
Thảo luận việc đánh giá
và xây dựng kế hoạch
tương lai

22. 12
1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích
a. Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên:
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác
định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
• Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công
cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích
quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều
hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt
sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài
chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành
tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên
đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì
thành tích của chính mình trong tương lai.
• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn trong tương lai.
Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.
Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân
viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu
hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích
của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.
• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành
tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục
tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể

23. 13
chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.
Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ
thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo
cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết
quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt
được mục tiêu cuối cùng.
• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt
được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh
các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên
thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào
chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát
triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng
giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát
triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.
b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính:
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng
vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành
tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu
quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
Kết nối phần thưởng với thành tích.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ
chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu
hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và
thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt
của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự

24. 14
khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ
việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực.
Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu
quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện
trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh
giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các
chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng
tròn chất lượng... Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể
được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản
trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau,
ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh
giá thành tích nhân viên.
1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá
a. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,
thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng
lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công
việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ
vọng của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn
thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của
nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp
để bảo đảm thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của
nhân viên.

25. 15
Thông thường các khách sạn sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu
chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo
luận dân chủ.
Theo phương pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập tiêu
chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công
việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá
sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu
chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây
dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
b. Các loại tiêu chuẩn:
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định
quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho
phù hợp.
*Các tố chất đặc điểm
Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình
thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá
này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít
chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó
hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc
điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân
viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi

26. 16
nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất
khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông
tin phản hồi cho nhân viên.
Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu như mối
quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
* Các hành vi
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một
nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tính chất
hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu như một
số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình
đánh giá là xác đáng. Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến
hành sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử
dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều
mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật công nhận
hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho
mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên
nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi
vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công
việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử
dụng hành vi khác nhau.
*Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt
mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết
quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách
thức sử dụng để đạt được kết quả.

27. 17
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường
trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu
chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” trong một số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này
là không hữu ích ở gốc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn
mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm
cải thiện thành tích công việc.
* Năng lực
Năng lực là phạm vị rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và
hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử
hoặc là định hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng
lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn…
Các năng lực để lựa chọn đánh giá thành tích phải là những năng lực có
liên quan mật thiết đến thành công trong công việc.
Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần
thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của
nhân viên. Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt
nhân viên.
Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,
đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành

28. 18
tích nhân viên. Cụ thể:
Bảng 1.1. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Loại tiêu chuẩn Thuận lợi Tồn tại
Tố chất, đặc
điểm của nhân
viên
Không tốn kém khi xây dựng.
Dễ sử dụng, phù hợp với các
tổ chức cung cấp dịch vụ và
xem xét sự phù hợp với văn
hóa doanh nghiệp.
Nhiều tiêu chí không liên
quan tới công việc. Không
hữu ích trong việc cung cấp
thông tin phản hồi cho nhân
viên.
Hành vi thực
hiện công việc
Sử dụng thước đo thực hiện
công việc cụ thể. Được pháp
luật và người lao động chấp
nhận. Hữu ích trong việc
cung cấp thông tin phản hồi.
Tốn nhiều thời gian tiền bạc khi
phát triển phương pháp. Tiềm
ẩn về lỗi bình chọn do không
bao hàm tất cả những hành vi
liên quan đến công việc.
Kết quả thực
hiện công việc
Giảm bớt xu hướng chủ quan.
Được lãnh đạo và nhân viên
chấp nhận liên kết giữa thực
hiện công việc của nhân viên
với hoạt động của tổ chức.
Tốn thời gian khi phát triển,
sử dụng, không khuyến khích
sự hợp tác giữa các nhân
viên. Không hữu ích cho
thông tin phản hồi.
Năng lực thực
hiện công việc
Giúp chú trọng hơn đến hiệu
quả làm việc, hiểu rõ điểm
mạnh, điểm yếu của nhân
viên nên hữu ích để đào tạo
và phát triển nhân viên.
Khó xác định năng lực thực
sự liên quan đến công việc,
nhất là những công việc phức
tạp, khó định nghĩa và định
lượng.
Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,
đồng thời mỗi loại có ưu điểm và hạn chế riêng khi sử dụng để đánh giá thành
tích nhân viên. Nên trên thực tế các tổ chức không sử dụng một tiêu chuẩn
duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có

29. 19
thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy và hữu ích
nhất. Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan
trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên. Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên
có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển
nhưng lại không đạt được kết quả công việc.
Nên trên thực tế các doanh nghiệp thường không sử dụng loại tiêu chuẩn
duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có
thể đánh giá thành tích từ nhiều gốc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu
ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan
trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên. Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên
có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển
nhưng lại không đạt được kết quả công việc
c. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc
* Phân tích công việc:
Tiêu chí phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công
việc, nó cho biết mức độ hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể
làm người khác hài lòng và chấp nhận, có nghĩa là tiêu chí đánh giá phải được
xây dựng trên chính bản thân công việc. Vì vậy thông thường có thể qua phân
tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chí đánh giá
công việc.
Phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin về những công
việc cụ thể mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu của doanh
nghiệp. Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi:
1. Nhân viên thực hiện những công việc gì ?
2. Khi nào công việc được hoàn tất ?
3. Công việc được thực hiện ở đâu ?

30. 20
4. Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào ?
5. Tại sao phải thực hiện công việc đó ?
6. Để thực hiện công việc đó phải hội đủ tiêu chuẩn, trình độ nào ?........
Để phân tích công việc thì trước hết ta phải tiến hành thu thập thông tin
phân tích công việc rồi tiếp tục sau đó là mô tả công việc của nhân viên.
* Mô tả công việc
Bên cạnh đó, để nắm được công việc của nhân viên, ngoài việc phân tích
công việc người lãnh đạo cần phải thiết kế được bản mô tả công việc. Căn cứ
nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định
lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra.
Mô tả công việc bằng cách viết xúc tích các dữ kiện, để nói lên một bức
tranh chính xác và đầy đủ của mỗi công việc dựa trên nội dung của công việc
và điều kiện của mỗi công việc. Bản mô tả công việc thường có các nội dung
chủ yếu như:
- Nhận diện công việc: tên công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực
hiện công việc, người phê duyệt bản mô tả công việc…
- Tóm tắt công việc : mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ bên trong và
bên ngoài công ty.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê những chức năng,
nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong
nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó.
- Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn phạm
vi , quyền hành trong các quết định về mặt tài chính nhân sự.
- Tiêu chuẩn, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc : nêu
rõ các tiêu chuẩn cần đạt được
- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc

31. 21
Lưu ý rằng, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và
nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt
quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn
thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ
đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,
người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng
công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
- Trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc.
Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao được xây dựng.
Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ
thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân
viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả
hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn nên trả lời các
câu hỏi như: cái gì?, bao nhiêu? và khi nào?
*Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các thủ tục sau:
- Tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự
khác biệt giữa hành vi đáng thưởng và hành vi không được chấp nhận.
- Tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.
- Khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được.
d. Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Tiêu chuẩn
đánh giá phải đáp ứng được các tiêu chí của mục tiêu S.M.A.R.T, đó là:
- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần
cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu
một cách rõ ràng tránh mập mờ.
- Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi

32. 22
như cái gì, bao nhiêu và khi nào. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn
đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa
tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt được (Attainable/Achievable): Tiêu chuẩn mang tính thách
thức và thực tế cho nhân viên. Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến
khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngược lại. Điều cần lưu ý
ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa các cấp quản trị và nhân viên để tránh
mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên
đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để đạt thành tích.
- Hợp lý (Relevant): Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm
vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận. tiêu chuẩn cũng không
nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên
và ảnh hưởng đến thành tích của họ.
- Có hạn định thời gian (Time-Bound): Tiêu chuẩn phải trả lời được câu
hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu.
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên,
việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng
đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc
đánh giá là tăng thưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên.
Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên.
a. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng
hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản
phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số
học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công
việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số

33. 23
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi
sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu
mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh
giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích
và đánh giá đơn vị kinh doanh.
- Đánh giá số lượng sản xuất: áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở
lặp lại, sản phẩm sản xuất được nhân viên tính toán và nhân viên chịu trách
nhiệm cho sản phẩm làm ra.
- Doanh số bán: áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát
được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của
môi trường bên ngoài.
- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách
mà nhân viên nhận được.
- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô
phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa. Phương pháp này tốn kém và
không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng
hết sức.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh: đo lường bằng cách đánh giá trên thành
tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Thường bị nhiễu do yếu tố kinh
tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị.
b. Đánh giá chủ quan
* Phương pháp thang đo đánh giá:
Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng
rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành
tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được
chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới
trung bình, kém…

34. 24
Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên
để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm
đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản
ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số .
Bảng 1.2. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá
Xuất
sắc
Tốt
Trung
bình
Yếu Kém
STT Các tiêu chuẩn đánh giá
5 4 3 2 1
1 Các tiêu chuẩn liên quan
đến công việc
1.1 Khối lượng công việc
1.2 Chất lượng công việc
… ….
2 Các tiêu chuẩn liên quan
đến cá nhân được đánh giá
2.1 Sự đáng tin cậy
2.2 Sáng kiến
2.3 Tính thích nghi
… ….
… ….
- Phương pháp xếp hạng: Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người
đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng
phương pháp này thành hai phương pháp:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh
sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng
của từng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu
chuẩn đánh giá.
- Phương pháp so sánh từng cặp : So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân

35. 25
viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi
chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi
hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu nhập
ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để
đánh giá thành tích của nhân viên.
- Phương pháp thang quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan
sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình
hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Ví dụ, những hành vi cần quan
sát đối với nhân viên nấu ăn trong một khách sạn loại trung bình gồm có:
- Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
- Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon.
- Không làm lãng phí thực phẩm.
- Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
- Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.
c. Quản trị mục tiêu (Management by Objectives – MBO)
Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của những phương
pháp trên là phương pháp Quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu là
một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954. Với phương pháp
này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó
dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Phương pháp quản trị
theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các bước bắt đầu bằng bước thiết lập
mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó.

36. 26
Hệ thống hoạt động theo sơ đồ:
Hình 1.1. Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp MBO
Để đảm bảo thành công, phương pháp quản trị theo mục tiêu nên được
xem là một phần trong toàn hệ thống quản lý không nên xem đơn thuần chỉ là
thêm việc cho người quản lý. Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho
nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa
chọn phương pháp thực hiện.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu
cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
- Đánh giá mực độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú
trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều tiêu
chí có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Mục đích
của tổ chức
Mục đích
của cá nhân
Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc và
mục đích của
tổ chức
Đánh giá thực
hiện công việc
Sự dụng trong
hoạch định
nguồn nhân lực,
trả lương, khen
thưởng, đào tạo
Thông tin phản hồi tổ chức
Thông tin phản hồi cá nhân

37. 27
d. Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất và có nhiều ưu điểm nhất,
trình tự thực hiện:
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là
họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc. Các công việc
khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ... Nếu bị
điểm kém với bất cứ yêu cầu nào nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công
việc hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên
nhiều quá và cũng không ít quá.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện
Mỗi yêu cầu thường được chia thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung
bình, yếu, kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, có thể luân chuyển
công việc hoặc cho thôi việc. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn
đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất, xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở
mỗi mức độ nên có phần minh họa cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu
quả thực hiện công việc của nhân viên
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực
hiện công việc, điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan
trọng của mỗi yếu tố trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các
tổ chức khác nhau. Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định
tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực
hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc ở mặt này, khá về mặt
khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ

38. 28
được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của
các yêu tố đó, theo công thức:
1
1
.
n
i i
i
T B n
i
i
K G
G
K
=
=
=
∑
∑
Trong đó:
GTB: Điểm cuối cùng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên.
n: Số lượng yêu cầu chủ yếu
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo
yêu cầu i. Gi được xác định trên cở sở so sánh tình hình thực hiện công việc
của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân
viên dựa trên nguyên tắc:
Nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ
bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển
công tác.
Nhân viên không bị điểm kém nào, căn cứ vào số điểm GTB nhân viên sẽ
được đánh giá như sau:
Nếu GTB > 8,5 nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 7 ≤GTB < 8,5 nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5 ≤GTB < 7 nhân viên được đánh giá là trung bình.
Nếu GTB < 5,5 nhân viên được đánh giá là yếu.
Ngoài các phương pháp trên, hiện nay các công ty lớn còn áp dụng các
phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ chỉ tiêu, phương pháp

39. 29
tường trình thành tích...
1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá
Các đối tượng sau đây thường tham gia vào công tác đánh giá thành tích:
Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá,
khách hàng đánh giá, đánh giá 3600
.
a. Tự đánh giá
Định kỳ nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường
như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ,
đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu
các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ
có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng
đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia
vào tiến trình đánh giá.
b. Cấp trên đánh giá
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp
phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho
thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là
phương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam. Có nhiều lý do giải thích tại
sao các công ty áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực
tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai
là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải
trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu
tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ
của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên
cần phải kết hợp chặt chẽ.
c. Cấp dưới đánh giá
Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số

40. 30
trường đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới
đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là
người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của
cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao
tiếp...Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với
các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành
của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn
luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả
đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải
được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng
ban nhỏ. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng
xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.
d. Đồng nghiệp đánh giá
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời
gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào
những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng
đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp
đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành
tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.
e. Khách hàng đánh giá
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh
giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ
tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân
viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài
tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả
nhân viên của tổ chức.
Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người

41. 31
chủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệu
rằng dịch vụ có được thực hiện theo tiêu chuẩn của công ty và sự thoả mãn
của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng. Phản hồi này có
thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ
phỏng vấn thông thường.
f. Đánh giá 3600
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600
, nơi mà đánh giá
thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát
và chính nhân viên... Phương pháp 3600
cung cấp một bức tranh hoàn toàn về
hành vi công việc - một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và
khía cạnh...
Một cách điển hình, đánh giá 3600
thường được sử dụng cho mục đích
phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến
việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức
đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600
sẽ tốt
nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc
dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600
, việc đánh giá này sẽ thành
công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với
hệ thống phát triển nghề nghiệp.
1.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh
giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối
với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian
tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày
tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo
lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà
quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian

42. 32
đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ
chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian
đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng
trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh
a. Thông tin về kết quả đánh giá
Thu thập thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, về mức
độ hoàn thành công việc cũng như năng lực thực hiện công việc của nhân viên
để phục vụ cho công việc đánh giá thành tích. Tránh để tình cảm, ấn tượng của
nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ chính xác của thông tin thu thập được.
Bên cạnh việc thu thập các thông tin về kết quả thực hiện công việc
chuyên môn để phục vụ cho công việc đánh giá thì bộ phận đánh giá cần có
các báo cáo về kết quả của các mặt hoạt động có liên quan khác của đối
tượng đánh giá để việc đánh giá được khách quan và bao quát hơn. Ví dụ
như các báo cáo về kết quả hoạt động đào tạo, học tập, văn thể mỹ, quan hệ
xã hội,…
Ngoài ra cũng cần có những minh chứng liên quan đến các vấn đề cần
đánh giá và những ghi chép khác về đối tượng đánh giá để cung cấp thêm
thông tin cho việc đánh giá thành tích. Ví dụ như các quyết định, các loại văn
bản, giấy tờ, hồ sơ, sổ sách, thư góp ý, thư đơn tố giác…
b. Thông tin phản hồi
Phản hồi kết quả đánh giá thành tích với nhân viên
Sau khi có kết quả, Hội đồng đánh giá phải phản hồi với nhân viên về
kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí
trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc
phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Thông tin phản hồi từ
đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc

43. 33
của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Mục đích chung nhất của phản hồi là giúp nhân viên thành công. Thông
thường, quá trình phản hồi diễn ra như sau:
* Phản hồi chính thức
- Phản hồi thông tin bằng văn bản
Khi hội đồng đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã đánh giá
xong và phân tích xong thì phải phản hồi các thông tin nhận được từ đánh
giá, cho người được đánh giá biết bằng văn bản. Trong văn bản được trình
bày đầy đủ các nội dung được đánh giá để người được đánh giá hiểu mình
như thế nào, ở mức độ nào, tốt, trung bình hay yếu kém và những vấn đề
đó là do cái gì tác động?
- Ưu điểm:
+ Tốn ít thời gian của người được đánh giá khi họ tìm hiểu kết quả đánh
giá của cấp trên đánh giá mình.
+ Đỡ gây trở ngại hay gián đoạn trong công việc vì bằng văn bản nên họ
tìm hiểu ngoài giờ làm việc nó thoải mái hơn.
+ Đỡ gây xốc và tranh cãi trước Hội đồng.
- Nhược điểm:
+ Người được đánh giá không được trực tiếp gặp gỡ người đánh giá để
trình bày những thắc mắc, giải trình cụ thể hơn.
+ Khi người chuyển giao văn bản không tận tay người được đánh giá thì
sẽ dễ gây ra tình trạng thất lạc.
+ Người đánh giá cần phải ghi chép và in ấn nhiều.
- Phản hồi thông tin trực tiếp
Với phương pháp này thì hội đồng đánh giá nhân viên phải tổ chức
một cuộc họp để thông báo kết quả đánh giá thành tích nhân viên vừa qua
cho toàn doanh nghiệp biết. Từ đó sẽ chỉ ra những cá nhân hay tập thể có

44. 34
thành tích tốt và tuyên dương họ phát huy khả năng. Bên cạnh đó, cũng
chỉ ra những đối tượng chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao, nguyên nhân
do đâu? Từ đó, tìm ra giải pháp khắc phục có hiệu quả nhất.
Phương pháp phản hồi thông tin trực tiếp có ưu và nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Hai bên đều được gặp nhau trực tiếp và trao đổi cụ thể về công việc
và kết quả đánh giá.
+ Ít tốn kém thời gian, mọi vấn đề được trả lời trực tiếp.
- Nhược điểm:
+ Mất thời gian để tổ chức cuộc họp do đó dễ làm gián đoạn công việc.
+ Phải tốn kém cho chi phí cuộc họp.
+ Đối với đơn vị có hai đối tượng lao động là lao động trực tiếp và lao
động gián tiếp thì tốn kém cho nhiều cuộc họp trực tiếp.
* Phản hồi phi chính thức
Đôi khi nên thực hiện phản hồi phi chính thức, phàn hồi này không yêu
cầu phải ghi chép lại, có thể thực hiện bất cứ khi nào và ở đâu. Chỉ tập trung
vào mục đích giúp nhân viên nhận thức được mức độ đóng góp hiện tại của
họ và giải quyết các khó khăn trước khi chúng trở thành vấn đề lớn.
Kết quả đánh giá thành tích nhân viên sẽ được đưa ra thảo luận, phản hồi
với Ban lãnh đạo cùng các bộ phận liên quan. Đánh giá này sẽ trung thực,
khách quan và hoàn thiện hơn. Cấp quản trị cần biết phân tích và nắm vững
các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác đánh
giá thành tích nhân viên. Cấp quản trị dựa trên kết quả đánh giá thành tích
nhân viên để ra các quyết định kịp thời cho hoạt động đánh giá thành tích
nhân viên của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên đánh giá lại các hoạt động
của chức năng này để đo lường mức độ phản ứng của hệ thống đánh giá dưới
tác động của các biến đổi môi trường. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp

45. 35
tiếp tục xây dựng chức năng quản trị nhân sự của mình, giúp nhà quản trị nắm
bắt những biến động và kịp thời thực thi các chính sách để phát huy sức mạnh
nguồn tài nguyên nhân lực hiện có.
c. Hồ sơ kết quả đánh giá
Bao gồm:
- Biên bản mô tả thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu trong thực
hiện công việc cũng như thành tích tương lai đã được thỏa thuận trong kỳ
trước.
- Biên bản tổng hợp, xếp loại kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá
(biểu mẫu đánh giá, bản kết quả thành tích,…).
- Bản đề nghị thành tích hàng tháng của phòng, ban, đơn vị.
d. Lưu trữ và sử dụng thông tin
Kết quả đánh giá thành tích nhân viên được lưu trữ và được xem như là
một công cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị. Việc sử dụng thông tin
đánh giá nhằm đảm bảo các mục tiêu như đã đề cập ở trên. Ngoài ra, lợi ích
của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, khen thưởng mà đánh
giá thành tích còn là cơ sở giúp lãnh đạo có kế hoạch đào tạo, phát triển và đề
bạt nhân viên. Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho
nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn.

46. 36
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI – ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lịch sử hình thành
Hoàng Anh Gia Lai Hotel Đà Nẵng chính thức được khởi công xây dựng
vào năm 2005 và chính thức đưa vào hoạt động vào ngày 02/09/2007. Quá
trình phát triển của khách sạn có những nét chính như sau:
Từ năm 2005 - tháng 7/2007 : khách sạn được xây dựng và hoàn thành
với tiêu chuẩn là khách sạn 5 sao.
Đầu năm 2007 ban quản lý khách sạn bắt đầu tiến hành tuyển dụng nhân
sự và đưa đi đào tạo, thực hành tại các chi nhánh khách sạn-resort của tập
đoàn HAGL Group nhằm chuẩn bị lực lượng lao động có chất lượng và
chuyên nghiệp cho khách sạn.
Ngày 2/9/2007, khách sạn HAGL Đà Nẵng chính thức đưa vào hoạt
động kinh doanh.
Vị trí: Số 1, đường Nguyễn Văn Linh, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng
Tiêu chuẩn : khách sạn 5 sao
Tell:(84) 5113 223 344
Fax: (84) 5113 233 355
Email: danangplaza@hagl.com.vn
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
Chức năng: Là một khách sạn 5 sao, chức năng của HAGL Đà Nẵng là
sản xuất và tổ chức cung ứng, phục vụ các dịch vụ, đáp ứng nhu cầu về nghỉ
ngơi, ăn uống vui chơi giải trí… cho tất cả các khách du lịch quốc tế lẫn nội
địa đến Đà Nẵng và lưu trú tại khách sạn. Mặt khác, xây dựng chiến lược kinh

47. 37
doanh trong nước và quốc tế, kiểm soát các hoạt động trong khách sạn nghiên
cứu thị trường trong và ngoài nước để thu hút khách hàng, cung cấp và bán
các dịch vụ của khách sạn đến khách hàng. Cụ thể, khách sạn thực hiện hoạt
động kinh doanh cung ứng:
- Kinh doanh dịch vụ lưu trú: là dịch vụ cơ bản nhất, chiếm tỷ trọng
doanh thu lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Kinh doanh
lưu trú là để phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong thời gian lưu trú tại
khách sạn.
- Kinh doanh dịch vụ ăn uống: Có vị trí quan trọng thứ hai trong hoạt
động kinh doanh khách sạn sau dịch vụ lưu trú. Chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn
uống của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn.
- Kinh doanh dịch vụ bổ sung: Tuy không chiếm tỷ lệ doanh thu cao
nhưng dịch vụ bổ sung cũng góp phần đáng kể trong việc tạo ra tính đa dạng
về sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, chủ yếu phục vụ nhu
cầu phát sinh của khách trong thời gian ở tại khách sạn.
Nhiệm vụ: Sản xuất và cung ứng các dịch vụ từ lưu trú đến ăn uống và
các dịch vụ bổ sung cho khách. Đồng thời phải quản lý tốt các khâu: Tài
chính, vật tư, nhân sự, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động
kinh doanh. Thực hiện đúng luật lao động đảm bảo thu nhập và chế độ nghỉ
ngơi đối với cán bộ công nhân viên. Khách sạn còn có kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng để nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công
nhân viên. Ngoài ra, khách sạn còn phải thực hiện đầy đủ các khoản nộp nhà
nước, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước đảm bảo yêu cầu an ninh, môi
trường…

48. 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
a. Mô hình tổ chức bộ máy
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn HAGL Đà Nẵng
(Nguồn: Phòng Sales Marketing – khách sạn HAGL Đà Nẵng
GIÁM ĐỐC
PHÒNG SALES VÀ
MARKETING
TỔNG QUẢN LÝ PHÒNG NHÂN SỰ
PHÒNG KẾ TOÁN
BP
BUỒNG
PHÒNG
BP
BẾP
BP
GIẢI
TRÍ
BP AN
NINH
BP CÔNG
NGHỆ
THÔNG TIN
BP KỸ
THUẬT
BP TIỀN
SẢNH
BP NHÀ
HÀNG
NHÂN
VIÊN
NHÂN
VIÊN
NHÂN
VIÊN
NHÂN
VIÊN
NHÂN
VIÊN
NHÂN
VIÊN
NHÂN
VIÊN
NHÂN
VIÊN
BP SPA
NHÂN
VIÊN
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ tham mưu

49. 40
Nhận xét:
Mô hình tổ chức của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là mô hình
trực tuyến tham mưu, giám đốc là người quyết định chiến lược kinh doanh,
quản lý toàn bộ hoạt động của các bộ phận. Khách sạn tổ chức và quản lý hoạt
động kinh doanh của mình sao cho hoàn thành và đạt được mục tiêu mà Tổng
công ty đưa ra cũng như những mục tiêu chính của khách sạn.
Do đặc trưng của loại hình kinh doanh dịch vụ nên các bộ phận chức
năng đã hình thành cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến nhằm đơn giản
hoá mô hình, linh hoạt, chi phí quản lí thấp, tạo điều kiện quản lí hiệu quả do
không bị chồng chéo về luồng thông tin cũng như quyền hạn và trách nhiệm
b. Chức năng của từng bộ phận
- Phòng kinh Sales và Marketing (Sales and Marketing Department):
Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, xây dựng các chương trình khuyến mãi,
giao dịch, bán và ký hợp đồng với các hãng du lịch, các đại lý, công ty trong
nước cũng như quốc tế, tham gia các hội chợ triễn lãm ngành du lịch, tổ chức
các chương trình quảng cáo cho khách sạn trên các phương tiện thông tin đại
chúng. Kết hợp với các hãng hàng không để tạo luồng khách đến. Ngoài ra
phòng kinh doanh cũng là nơi tiếp nhận các yêu cầu đặt phòng trước của
khách sạn, sau đó đưa danh sách cho bộ phận lễ tân.
- Phòng nhân sự (Human Resources Department): Bộ phận nhân sự
thực hiện việc xây dựng các mô hình, tổ chức bố trí nhân lực theo yêu cầu
phục vụ của khách sao cho phù hợp với quy mô và đặc điểm của khách sạn,
triển khai việc thực hiện các chế độ chính sách với người lao động theo pháp
luật Việt Nam. Ngoài ra, bộ phận này còn giám sát việc tập huấn và phát triển
nhân lực trong khách sạn, tuyển dụng nhân sự và các hoạt động tham mưu
khác cho các bộ phận sản xuất, phục vụ về mặt nhân lực.
- Phòng kế toán (Accounting Department): thu thập , phân loại, xử lý

50. 41
và tổng hợp số liệu và thông tin về các hoạt động tài chính mỗi ngày nhằm
xác định, cung cấp thông tin cần thiết cho các đối tượng sử dụng thông tin;
Phản ánh các chi phí phát sinh trong kỳ và kết quả thu được từ hoạt động kinh
doanh của các bộ phận nhằm phản ánh đầy đủ và cụ thể các loại vốn, từng
loại tài sản, giúp cho việc kiểm tra, giám sát tính hiệu quả trong việc sử dụng
vốn và tính chủ động trong kinh doanh.
- Bộ phận tiền sảnh (Front Office Department):
Bộ phận tiền sảnh gồm có:
Lễ tân: Cầu nối giữa khách sạn và các dịch vụ khác trong khách sạn,
thay mặt khách sạn quản lý mối quan hệ giữa khách sạn với khách hàng, với
các cơ quan đơn vị nhà hàng, khách sạn bên ngoài.
Tổng đài: Nhận tất cả các các cuộc gọi vào khách sạn cũng như các cuộc
gọi ra ngoài khách sạn, chịu trách nhiệm chuyển dây đến đúng bộ phận, đúng
người một cách nhanh nhất để đảm bảo tiết kiệm nhất cuộc gọi cho khách.
Chăm sóc khách hàng: Trực tiếp trả lời, giải thích, tất cả các câu hỏi của
khách hàng và giải quyết các phàn nàn của khách.
Quầy lưu niệm: Bán những sản phẩm lưu niệm cho khách và hàng ký gửi
của các công ty.
Bộ phận hành lý: Chịu trách nhiệm về hành lý của khách khi vào cũng
như khi trả phòng.
Bộ phận lái xe: Thực hiện việc đua tiễn, đón khách và nhu cầu cho thuê
của khách.
- Bộ phận nhà hàng (Food and Beverage Department): Tìm hiểu thị
trường ăn uống để đề ra các giải pháp cải tiến chất lượng , thay đổi thực đơn
nhằm thu hút khách hàng. Theo dõi và quản lý tài sản, hàng hoá trong các nhà
hàng và các nhiệm vụ quan trọng khác như: lập kế hoạch, lên danh sách mua
sắm thêm dụng cụ mới thay thế trong dụng cụ đã bị xuống cấp, hư hỏng .

51. 42
- Bộ phận bếp (Kitchen Department): Bộ phận bếp có nhiệm vụ lưu
trữ thực phẩm, chế biến cung cấp các món ăn cho khách, bao gồm bếp Á, bếp
Âu, làm bánh, cấp dưỡng, dọn dẹp.
- Bộ phận buồng – phòng (Housekeeping Department): Chịu trách
nhiệm về khâu vệ sinh cho toàn bộ khách sạn: buồng phòng cho khách, toàn
bộ văn phòng làm việc, hành lang, toilet…Đảm bảo phòng đạt tiêu chuẩn
trước khi khách đến và đầy đủ sau khi khách đi. Theo dõi và quản lý tài sản,
hàng hoá của khách sạn.
- Bộ phận giải trí (Recreation Department): xây dựng kế hoạch hoạt
động, kiểm tra, xem xét các hoạt động thể thao, giải trí.
- Bộ phận Spa (Spa Department): Có nhiệm vụ tìm hiểu các công
nghệ, kỹ thuật làm đẹp mới .
- Bộ phận kỹ thuật (Technique Department): lập kế hoạch sữa chữa,
bảo trì, bảo dưỡng cơ sở vật chất của khách sạn, tổ chức kiểm tra chất lượng
thiết bị, đưa ra các giải pháp khoa học kỹ thuật để áp dụng vào việc bảo trì
của khách sạn.
- Bộ phận công nghệ thông tin (Infromation Technology Department):
có nhiệm vụ đảm bảo hệ thống thông tin trong khách sạn được thông suất gữa
các bộ phận, xử lý các sự cố của các chương trình máy tính trong khách sạn.
Tìm hiêu công nghệ để cải thiện hệ thống hiện tại
- Bộ phận an ninh (Security Department): Bộ phận an ninh có nhiệm
vụ kiểm tra sự ra vào, kiểm tra thẻ bấm giờ của nhân viên, ghi nhận và phát
hện mọi hoạt động bất thường trong khách sạn, báo về cho ban giám đốc để
kịp thời giải quyết.

52. 43
2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà
Nẵng trong thời kỳ 2011 – 2013
Bảng 2.1. Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của khách sạn
HAGL Đà Nẵng 2011-2013
ĐVT: triệu đồng
2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012
Chỉ tiêu SL SL SL CL TĐPT CL TĐPT
Tổng doanh thu 69929 72971.6 76016.5 3042.9 104.35 3044.9 104.17
Tổng chi phí 30009 31018.3 32158.2 1008.8 103.36 1139.9 103.67
Tổng lợi nhuận 39919 41953.4 43858.3 2034.1 105.1 1905 104.54
Nhận xét:
Bảng số liệu trên cho thấy trong ba năm vừa qua, doanh thu của khách
sạn có sự chuyển biến theo chiều hướng tăng nhưng không đều, hơn nữa lại
tăng chậm, cụ thể là doanh thu năm 2012 tăng 4.35% so với năm 2011, doanh
thu năm 2013 cũng tăng so với năm 2012 nhưng mức tăng chậm hơn là
4.17%.
Có thể thấy sự sụt giảm về tốc độ tăng doanh thu là do ngày càng nhiều
khách sạn, resort từ bốn sao đến năm sao đi vào hoạt động tại khu vực miền
Trung đã làm nhen nhóm tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn.
Tuy nhiên doanh thu vẫn tăng do trước đó lượng khách du lịch, đặc biệt là
khách quốc tế bị chững lại trong một thời gian tương đối dài do ảnh hưởng của
khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 - 2009. Hơn nữa hằng năm, Đà Nẵng tổ
chức cuộc thi bắn pháo hoa quốc tế nên đã thu hút một lượng khách lớn. Rất
nhiều trong số khách này chọn HAGL Đà Nẵng làm nơi lưu trú.
Qua ba năm kinh doanh, chi phí tại khách sạn tuy có tăng nhưng không
cao. Tốc độ tăng chi phí năm 2012so với năm 2011 là 3.36%, năm 2013 so
với năm 2012 là 3.67 %. Nhìn chung tốc độ tăng chi phí luôn thấp hơn tốc độ
tăng doanh thu chứng tỏ khách sạn kiểm soát chi phí có hiệu quả.

53. 44
Từ việc phân tích trên cho thấy vì nhiều lí do, doanh thu của khách sạn
trong ba năm qua tăng nhưng tăng không đều và chậm. Tuy nhiên do khách
sạn biết kiềm chế tốc độ tăng chi phí luôn thấp hơn tốc độ tăng doanh thu vẫn
có được mức tăng lợi nhuận qua các năm.
Bảng 2.2. Doanh thu từng bộ phận giai đoạn 2011 -2013
ĐVT: Triệu đồng
2011 2012 2013
CHỈ TIÊU SL TT% SL TT% SL TT%
Tổng doanh thu 69929 100 72971.6 100 76016.5 100
Lưu trú 41090 58.76 43010.1 58.94 44859.18 59.01
Ăn uống 23440 33.52 24509.2 33.59 25414.34 33.43
Bổ sung 5398.5 7.72 5543.32 7.47 5729.31 7.55
(Nguồn: Bộ phận kế toán)
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy rằng: qua các năm cơ cấu doanh thu
thay đổi không đáng kể, doanh thu lưu trú chiếm tỉ lệ cao hơn ăn uống và bổ
sung. Doanh thu lưu trú có tăng qua các năm và đóng vai trò chủ đạo trong
tổng doanh thu của khách sạn.
Từ việc phân tích trên cho thấy tình hình kinh doanh của khách sạn trong
ba năm qua tương đối khả quan, tuy có nhiều biến động.
2.1.5. Đặc điểm kinh doanh
a. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ
Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là khách sạn 5 sao đầu tiên nằm
ngay trung tâm thành phố, lại là khách sạn cao nhất Đà Nẵng (23 tầng, 206
phòng), trang thiết bị hiện đại với nhiều loại phòng Superior, Deluxe, Premier
Deluxe và Executive Suite. Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng xây dựng
các sản phẩm nhằm phát triển mạnh loại hình phục vụ du lịch MICE. Khách
sạn dành riêng bốn tầng với 4.200m2, tiện nghi đầy đủ để cho các công ty
trong và ngoài nước thuê làm văn phòng. Khách sạn còn có các loại phòng