Khóa luận Đại học: Đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của công ty TNHH MTV nhựa bao bì Việt Phát cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. 1
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ
----- *-----
KHÓA LUẬN ĐẠI HỌC
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BAO BÌ VIỆT PHÁT
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
ThS. Nguyễn Thị Lệ Hương Lê Thị Mãi
Lớp: K47 TKKD
Huế, tháng 1 năm 2017

2. 2
MỤC LỤC
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu ...............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................2
5. Cấu trúc khóa luận:..................................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.....................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ ......5
1.1. Doanh nghiệp và cán bộ quản lý doanh nghiệp .....................................................5
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp ....................................................................................5
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý doanh nghiệp..................................................6
1.1.2.1. Khái niệm quản lý doanh nghiệp.....................................................................6
1.1.2.2. Nội dung quản lý doanh nghiệp.......................................................................8
1.1.2.3. Vai trò của quản lý doanh nghiệp....................................................................8
1.1.3. Cán bộ quản lý và các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
..................................................................................................................................10
1.1.3.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý doanh nghiệp....................................10
1.1.3.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp ......................................12
1.1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp ............13
1.1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp......................20
1.1.3.5. Đề xuất các chỉ tiêu đánh giá chất lượng .......................................................23
1.2. Sự cần thiết nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp..................24
1.3. Cơ sở thực tiễn....................................................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG
TY TNHH MTV NHỰA BAO BÌ VIỆT PHÁT .....................................................28
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát .................28
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt
Phát ...........................................................................................................................28
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động của Công ty .................................................28
2.1.2.1. Chức năng.....................................................................................................28
2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động .......................................................................................29

3. 3
2.1.3. Một số nguồn lực hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì
Việt Phát....................................................................................................................29
2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ............................................................29
2.1.3.2. Tình hình lao động của Công ty ....................................................................31
2.1.3.3. Tình hình tiền lương của lao động tại Công ty qua 3 năm 2013-2015............34
2.1.3.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2013-2015..............36
2.1.3.5. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
qua 3 năm 2013-2015 ................................................................................................37
2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ quản lý của Công ty TNHH MTV Nhựa
Bao Bì Việt Phát........................................................................................................41
2.2.1. Đặc điểm mẫu điều tra .....................................................................................41
2.2.2. Đặc điểm về giới tính.......................................................................................42
2.2.3. Đặc điểm về độ tuổi .........................................................................................43
2.2.4. Đặc điểm về thời gian làm việc ở Công ty........................................................43
2.2.5. Bộ phận đang làm việc.....................................................................................44
2.2.6. Trình độ...........................................................................................................45
2.2.7. Giá trị trung bình của các biến .........................................................................45
2.2.8. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.......................47
2.2.9. Phân tích nhân tố khám phá EFA .....................................................................49
2.2.10. Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc.......................52
2.2.11. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ............................................................52
2.2.12. Đánh giá sự phù hợp của mô hình R2
: ............................................................54
2.2.13. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA:................................................55
2.2.14. Đánh giá chung của người lao động về chất lượng cán bộ quản lý của Công ty
TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát.........................................................................56
2.2.15. Đánh giá chung về chất lượng cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Nhựa
Bao Bì Việt Phát........................................................................................................58
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI
NGŨ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BAO
BÌ VIỆT PHÁT........................................................................................................61
3.1. Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty TNHH Nhựa
Bao Bì Việt Phát........................................................................................................61

4. 4
3.2. Những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý doanh nghiệp của
Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát............................................................63
3.2.1. Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL...................................63
3.2.2. Đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty.....65
3.2.3. Xây dựng chế độ đãi ngộ, thu hút nhân lực có chất lượng cao :........................68
Phần 3: Kết luận và Kiến nghị ...................................................................................70
1. Kết luận .................................................................................................................70
2. Kiến nghị...............................................................................................................70
2.1. Đối với công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát.........................................70
2.2. Kiến nghị đối với nhà nước.................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................72
PHỤ LỤC.................................................................................................................73

5. 5
DANH MỤC SƠ ĐỒ & MÔ HÌNH
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy quản lý công ty......................................................................29
Mô hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................24
Mô hình 2: Mô hình hiệu chỉnh..................................................................................51
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Đặc điểm về giới tính ...............................................................................42
Biểu đồ 2: Đặc điểm về độ tuổi..................................................................................43
Biểu đồ 3: Thời gian làm việc ở Công ty....................................................................43
Biểu đồ 4: Bộ phận làm việc ở Công ty......................................................................44
Biểu đồ 5: Trình độ....................................................................................................45
Biểu đồ 6: Đánh giá chung về chất lượng cán bộ quản lý...........................................56

6. 6
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm (2013 - 2015) .............................32
Bảng 2: Tình hình tiền lương của lao động tại Công ty qua 3 năm ............................34
Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2013 - 2015.............36
Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHHMTV Nhựa Bao Bì VIỆT
PHÁT qua 3 năm (2013-2015)...................................................................................38
Bảng 5: Đặt tên các biến............................................................................................41
Bảng 6: Trung bình của các chỉ tiêu nhân tố ảnh hưởng.............................................45
Bảng 7: Hệ số Cronbach’s Alpha...............................................................................47
Bảng 8: Kiểm định KMO...........................................................................................49
Bảng 9: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 3 ............................................................50
Bảng 10: Ma trận tương quan ....................................................................................52
Bảng 11: Kết quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter...............................53
Bảng 12: Đánh giá sự phù hợp của mô hình R2
..........................................................55
Bảng 13: Bảng ANOVA............................................................................................55
Bảng 14: Ý kiến đóng góp .........................................................................................57

7. 1
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ và chiến lược phát triển kinh
tế - xã hội của Đảng đã chỉ rõ: Con người là nguồn nhân lực quan trọng nhất, là nguồn
lực của mọi nguồn lực, quyết định sự hưng thịnh của đất nước. Thực tiễn đã cho thấy,
một doanh nghiệp hay một tổ chức dù có nguồn lực về tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị, khoa học công nghệ hiện đại hàng đầu
cũng trở nên vô nghĩa nếu không có đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi để sử dụng và
phát huy tối đa lợi thế sẵn có trong đơn vị. Điều này cho thấy, nguồn nhân lực có chất
lượng cao có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định khả năng cạnh tranh phát triển và
hội nhập của mỗi quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nhận thức được
tầm quan trọng đó, Đảng và Nhà nước ta đã coi giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng
đầu, đồng thời đã đưa ra nhiều quyết sách về giáo dục đào tạo nhằm phát triển nguồn
nhân lực phục vụ cho quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Nghị quyết đại
hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã khẳng định: Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội từ nay đến năm 2020 là : “Phát triển mạnh khoa
học và công nghệ, giáo dục và đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và phát triển kinh tế tri thức”; “Phát
triển mạnh nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
giỏi, cán bộ khoa học, công nghệ, văn hóa đầu đàn…”
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp đều chịu sự tác động của quy luật
cạnh tranh, quy luật cung cầu. Do vậy, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp buộc
phải phát huy hết năng lực hiện có, đặc biệt là phải xây dựng được đội ngũ cán bộ nói
chung và cán bộ lãnh đạo, quản lý nói riêng có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát
triển của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Việc bồi dưỡng, nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có vai trò đặc biệt quan trọng và quyết định. Trong tác
phẩm “Sửa đổi lối làm việc” Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: ‘Cán bộ là cái gốc của mọi
công việc”, “Công việc thành hay bại đều do cán bộ tốt hay kém”.
Tuy nhiên, trên thực tế Việt Nam từ trước tới nay, vấn đề chất lượng của đội ngũ
quản lý là vấn đề còn nhiều yếu kém và bất cập. Do đó, đánh giá đúng đắn thực trạng
chất lượng quản lý, phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý chất lượng cao đáp ứng

8. 2
yêu phát triển của doanh nghiệp nói riêng và yêu cầu công nghiệp hóa – hiện đại hóa
của nền kinh tế nói chung cần được nghiên cứu sâu sắc cả về lý luận và thực tiễn để có
sự thống nhất trong nhận thức cũng như các thức thực hiện. Đó chính là lý do em đã
lựa chọn đề tài “ Đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Nhựa
Bao Bì Việt Phát” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp Đại học của mình.
Trên cơ sở đó, em cũng xin đưa ra một số đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ quản lý doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng chất lượng cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Nhựa
Bao Bì Việt Phát trong thời gian qua.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý doanh nghiệp của
Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Các vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Công Ty TNHH Một Thành Viên Nhựa Bao Bì Việt Phát. Địa chỉ:
Đường số 4 - Khu công nghiệp Phú Bài - Hương Thuỷ - Thừa Thiên Huế.
- Thời gian:
+ Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ giai đoạn 2013-2015
+ Thu thập số liệu sơ cấp : 11/2016-12/2016
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu:
- Số liệu thứ cấp được cung cấp chủ yếu từ phòng Kế toán của công ty TNHH
MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát kết hợp với các số liệu có sẵn trên các phương tiện thông
tin đại chúng, các báo, tạp chí, internet..
- Số liệu sơ cấp sử dụng phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi để thu thập
thông tin.
+ Xác định quy mô mẫu:
Theo Hoàng Trọng: “Thông thường thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4
hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố”.

9. 3
Số biến trong mô hình là 29 biến do đó, tôi sử dụng phương pháp điều tra chọn
mẫu với số phiếu phát ra là 120 phiếu.
Số phiếu thu về: 120 phiếu; Số phiếu hợp lệ: 116 phiếu.
+ Phương pháp chọn mẫu:
Đây là một trong những bước đầu tiên cần làm khi sử dụng số liệu sơ cấp để tiến
hành các bước sau này. Khoa học thống kê chọn theo quy luật số lớn cho nên một mẫu
lý tưởng khi bao gồm toàn bộ tổng thể. Tuy nhiên, do giới hạn về nhân lực, thời gian
và nguồn kinh phí tôi quyết định tiến hành khảo sát mẫu đại diện thep phương pháp
ngẫu nhiên thuận tiện từ đó suy rộng kết quả cho toàn bộ tổng thể.
+ Thiết kế bảng hỏi
Thực hiện thu thập thông tin bằng phiếu điều tra được phỏng vấn cho đối tượng là
người lao động ở Công ty cụ thể là người lao động làm việc ở các phòng ban: Phòng
hành chính, phòng kế toán tài vụ, bộ phân KCS, bộ phận cơ điện – kỹ thuật, công nhân
phân xưởng … Bảng câu hỏi gồm có 2 phần, ngoài thông tin cá nhân của đối tượng
được phỏng vấn là phần nội dung chính được thiết kế chi tiết, mô tả các tiêu chí chất
lượng nguồn nhân lực, các thuộc tính được lượng hóa bằng thang đo Likert 8 mức độ
nhằm đo lường sự lựa chọn của người được điều tra đối với mỗi thuộc tính. Bên cạnh
đó là những câu hỏi được đưa ra nhằm đánh giá chất lượng lao động du lịch.
Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
- Dùng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp và hệ thống hóa số liệu điều tra
theo các tiêu thức phù hợp với mục đích nghiên cứu.
- Số liệu được xử lý, tính toán trên máy tính theo phần mềm thống kê SPSS 22.0.
Phương pháp đánh giá phân tích:
- Dãy số thời gian biểu diễn các số liệu thống kê của hiện tượng nghiên cứu
được sắp xếp theo thứ tự thời gian.
- Lượng tăng (giảm) tuyệt đối, tương đối liên hoàn phản ánh sự biến động của
hiện tượng giữa hai thời gian liền kề nhau.
- Tốc độ phát triển định gốc phản ánh tốc độ và xu hướng biến động của hiện
tượng nghiên cứu.
- Phương pháp tổng hợp đánh giá: sau khi đã thu thập được số liệu bằng phương
pháp phỏng vấn bảng hỏi, khóa luận đã sử dụng phương pháp này để đưa ra những
nhận xét, đánh giá về vấn đề quan tâm.

10. 4
- Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha
- Phương pháp nhân tố phân tích EFA (Explore Factor Analysis)
- Mô hình hồi quy bội để biết được vấn đề nghiên cứu chịu ảnh hưởng của những
nhân tố nào và mức độ ảnh hưởng của chúng.
5. Cấu trúc khóa luận:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc nghiên cứu của đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về chất lượng cán bộ quản lý
Chương 2: Thực trạng chất lượng cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Nhựa
Bao Bì Việt Phát
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý doanh
nghiệp của Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát

11. 5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
1.1. Doanh nghiệp và cán bộ quản lý doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một trong những chủ thể kinh doanh của xã hội. “ Doanh nghiệp
là một đơn vị kinh doanh được thành lập để thực hiện hoạt động kinh doanh nhằm mục
đích sinh lời”. Trong thực tế có nhiều khái niệm hay định nghĩa khác nhau về doanh
nghiệp, tùy thuộc vào những quan niệm hay cách nhìn khác nhau về vai trò, vị trí hay
chức năng của một doanh nghiệp trong xã hội. Xét trên góc độ quản lý về mặt nhà
nước và đặc điểm hoạt động, doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau (Luật
doanh nghiệp, 2005):
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn định,
được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện ổn định các hoạt
động kinh doanh.
Như vậy, doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, được pháp luật thừa nhận và bảo vệ,
tiến hành các hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau (công nghiệp,
thương mại, dịch vụ...). Doanh nghiệp được thành lập, tiến hành các hoạt động trong
nền kinh tế, và giải thể, phá sản phải tuân thủ theo những quy định của nhà nước, theo
luật pháp, chính sách hiện hành... Trong đó có luật doanh nghiệp và các quy định pháp
luật khác đối với các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp: Nói chung, doanh nghiệp có mục tiêu
chính là kiếm lời, cung cấp hàng hóa dịch vụ, tiếp tục phát triển. Ngoài ra, doanh
nghiệp còn phải có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội.
+ Đầu tiên là mục tiêu lợi nhuận: Doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu tối đa hóa
lợi nhuận hay hoạt động có lãi. Nhà quản lý doanh nghiệp phải đưa ra những biện
pháp, đường lối hoạt động đúng đắn để sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực, tối đa
hóa lợi ích trên mỗi đồng chi phí bỏ ra. Làm sao để giảm được tối đa các chi phí cần
thiết như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công và các chi phí liên quan khác mà
doanh thu thu được cao nhất. Doanh nghiệp cần có lợi nhuận để bù đắp hàng loạt
những chi phí sản xuất, những rủi ro gặp phải để tiếp tục phát triển. Nếu không có lợi
nhuận, doanh nghiệp không thể trả công cho người lao động, duy trì việc làm lâu dài

12. 6
cho họ, cũng như không thể cung cấp lâu dài hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng và
cộng đồng.
+ Thứ hai là mục tiêu cung ứng: Doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa, dịch vụ để
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thu lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mục tiêu này
không chỉ là của riêng doanh nghiệp mà còn là nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với xã
hội, nhờ thực hiện mục tiêu này mà doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, góp phần
phát triển thị trường, xã hội. Doanh nghiệp cần phải khuếch trương thương hiệu của
mình, khác biệt hóa sản phẩm, chiếm lĩnh và không ngừng tăng cường thị phần, cũng
như sức ảnh hưởng của doanh nghiệp trên thị trường, nâng cao uy tín với đối tác,
khách hàng và bạn bè gần xa. Mục tiêu cung ứng của doanh nghiệp cần phải được thay
đổi cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của công chúng và tình hình cạnh tranh trên thị
trường.
+ Thứ ba là mục tiêu phát triển: Trong một nền kinh tế đang mở thì phát triển là
một dấu hiệu của sự lành mạnh và sự thành công trong hoạt động kinh doanh. Do đó
sự phát triển của doanh nghiệp cũng có ý nghĩa góp sức vào sự phát triển mạnh của
nền kinh tế. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp cần tìm cách bổ sung thêm vốn
hoặc sử dụng một phần lợi nhuận để đầu tư thêm; đồng thời doanh nghiệp phải đảm
bảo cân bằng tài chính trong các hoạt động đầu tư, sản xuất - kinh doanh và khả năng
thanh toán của doanh nghiệp.
+ Thứ tư, trách nhiệm với xã hội : Cùng với việc kiếm lời, doanh nghiệp đồng thời
có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của khách hàng, của người cung ứng đầu vào cho
mình và quyền lợi của người lao động trong doanh nghiệp, nói rộng ra là quyền lợi của
công chúng. Trách nhiệm đối với xã hội còn thể hiện ở chỗ hoạt động kinh doanh phải
tôn trọng luật pháp và bảo vệ môi trường xung quanh, đảm bảo sự phát triển bền vững,
phát triển doanh nghiệp đi đôi với bảo vệ môi trường. Ngoài ra còn cần quan tâm đến
khuynh hướng tiêu thụ trong các mục tiêu của mình. Khuynh hướng này không trái với
quyền lợi của doanh nghiệp, xong nó đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn đảm bảo chất
lượng hàng hóa và dịch vụ bán ra.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm quản lý doanh nghiệp
“Quản lý là gì?” là câu hỏi mà bất cứ người học kinh tế nào cũng quan tâm, cần
hiểu và mong muốn được lý giải.

13. 7
Quản lý được định nghĩa là một công việc mà một người lãnh đạo học suốt đời
không thấy chán và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu. Quản lý được
giải thích như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi
đầu để họ triển khai công việc.
Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ
trách một công việc nào đó. Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất
nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý.
Tailor: “Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy
chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm”.
Fayel: “Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp,
chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh
và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm
soát ấy”.
Hard Koont: “Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con
người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định”.
Peter F Druker: “Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó không
nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở logic mà nằm ở
thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích”.
Peter F. Dalark: Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên
ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản
lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công”.
Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa
rộng và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp
nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với sự phát triển của
phương thức xã hội hóa sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự
khác biệt về nhận thức lý giải khái niệm quản lý càng trở nên rõ rệt. Các lý giải này
không có sự khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ. Do vậy
ta có thể hiểu quản lý theo cách thống nhất như sau:
- Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến đổi đối
tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương pháp tác động
khác nhau.

14. 8
- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã
hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội,
tổ chức, kỹ thuật... để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt
được các mục tiêu đã xác định.
Nói một cách tổng quát hơn, theo GS, TS Đỗ Văn Phức, về mặt tổng thể, quản lý
doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp
hoạt động cuả toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt
được hiệu quả cao bền nhất có thể . Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp
là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn
duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng.
1.1.2.2. Nội dung quản lý doanh nghiệp
Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung ( các loại công việc) sau đây:
- Lập kế hoạch kinh doanh;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp;
- Điều phối ( điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện của mọi công việc,
của mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản lý trước
khi quyết định triển khai...
Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh
giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu trên.
1.1.2.3. Vai trò của quản lý doanh nghiệp
Quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác; là quá trình lập
kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong tổ
chức,doanh nghiệp; sử dụng các nguồn lực sẵn có để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp. Như vậy, chức năng cơ bản của quản lý là: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo,
chỉ đạo, phối hợp và kiểm tra.
Nhà quản lý doanh nghiệp là những người làm việc trong doanh nghiệp, điều
khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ.
Nhà quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài
chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu.
Nhà quản lý đóng vai trò quan trọng, góp phần chủ yếu quyết định hiệu quả và sự
phát triển bền vững của của doanh nghiệp. Với chức trách của mình, nhà quản lý đảm

15. 9
đương nhiều vai trò khác nhau. Có thể tập hợp các vai trò cơ bản chung nhất mà tất cả
những người làm quản lý đều phải thực hiện:
- Vai trò giao tiếp, quan hệ:
+ Đối với bên ngoài là đại diện cho tập thể, doanh nghiệp mà người đó quản lý.
+ Đối với bên trong là lãnh đạo, liên kết mọi người để hoàn thành mục tiêu chung.
- Vai trò thông tin:
+ Thu thập thông tin từ cấp dưới.
+ Phổ biến thông tin từ cấp trên.
+ Cung cấp thông tin cho bên ngoài.
- Vai trò quyết định: Đây là vai trò quan trọng nhất của người quản lý. Nhà quản
lý là người có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.
Để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của cấp trên giao cho, một nhà quản lý lí
tưởng cần thực hiện các vai trò cụ thể sau:
- Đảm bảo sự an toàn, yên ổn của các cộng sự: Để hoàn thành một công việc theo
cách có lợi nhất, con người luôn cần có sự an toàn. Nhà quản lý sẽ không bao giờ
thành công nếu như đặt sự an toàn và sức khỏe của nhân viên vào vòng nguy hiểm, các
cộng sự chính là đối tượng mà nhà quản lý phải tìm kiếm sự trợ giúp và lòng trung
thành ở họ vì thế nhất thiết phải tạo cho họ niềm tin và sự an toàn.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc chung: Nhà quản lý doanh nghiệp phải
hợp tác với cộng sự, với cấp quản lý cao hơn và với toàn thể nhân viên trong công ty.
Về nguyên tắc, một nhà quản lý tốt phải đặt lợi ích của tập thể trong tính toàn thể. Vai
trò của nhà quản lý vì thế chủ yếu là việc tìm thấy một sự cân bằng giữa nhu cầu của
đơn vị, yêu cầu của cấp quản lý cao hơn và nhu cầu của nhân viên.
- Khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể: Đạo đức tốt và tinh thần tập thể là hai
thành phần chủ yếu của một nhóm. Bản chất của tinh thần tập thể có thể là sự nhiệt
tình hứng khởi, những kết quả làm hài lòng, sự vui thích. Nó có thể bắt nguồn từ sự
quan tâm dù nhỏ nhất của nhà quản lý như một bó hoa trên bàn, một bức vẽ hài hước
trên bảng thông báo, một chiếc bánh gato... Tóm lại, những hành động như thế phải
được tiến hành đủ để cho nhân viên thấy được nhà quản lý có quan tâm đến họ. Từ đó
nhân viên trong công ty sẽ hết lòng hết sức vì công việc chung.
- Truyền đạt sự hiểu biết, kinh nghiệm: Nhà quản lý tài năng thường dành nhiều
thời gian để cải thiện năng lực những cộng sự của mình, truyền cho họ những hiểu

16. 10
biết, kinh nghiệm bản thân sao cho họ có thể từ đó mà phát triển hơn. Chính qua hành
động này, nhà quản lý đã tạo được người thay thế mình trong tương lai, một nhân vật
có đủ khả năng được thăng tiến, điều này càng có ý nghĩa kích thích các công sự, nhân
viên của mình hơn.
- Sáng suốt trong việc xử lý tài liệu: Có vẻ như tồn tại hai dạng nhà quản lý:
những người ghê sợ đống giấy tờ ngập đầu trong văn phòng và những người say mê
chúng. Một nhà quản lý tốt phải biết mình thuộc loại nào để có cách khắc phục: nếu
anh ta ghét loại công việc này thì tốt nhất nên giao việc này cho một ai đó làm, nên
giao cho người có năng khiếu và yêu thích việc soạn thảo hay đọc báo cáo và tài liệu;
nhưng hãy biết quản lý họ một cách hiệu quả nhất. Nếu ngược lại, anh ta là người mê
giấy tờ hãy tránh khả năng chìm đắm trong say mê đó.
Thành tích vượt trội thường đến với những nhà quản lý có mối quan hệ tốt lôi
cuốn được cả trái tim cũng như trí tuệ của nhân viên.
Như vậy, ta có thể thấy rằng: quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định đối với
sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là cơ quan đầu não
điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác
động tới người lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động, hiệu quả lao động
của doanh nghiệp và quyết định tới việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.3. Cán bộ quản lý và các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh
nghiệp
1.1.3.1. Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý doanh nghiệp
a. Khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp
Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ quản lý thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp, đóng vai trò là chìa khóa
thành công trong sự phát triển của doanh nghiệp. Là người nắm giữ các chức vụ quan
trọng trong bộ máy quản lý, cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý cấp cao và cấp
trung, đảm nhận vai trò định hướng, dẫn dắt, điều hành hoạt động trong doanh nghiệp
nhằm đạt được những mục tiêu đặt ra. Thông qua hoạt động quản lý, cán bộ quản lý
giúp tổ chức và các thành viên thấy rõ mục tiêu và hướng đi, giúp tổ chức điều hành
các hoạt động một cách hiệu quả, nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội kinh doanh…
Cũng có thể hiểu: cán bộ quản lý là người có thẩm quyền ra quyết định dù được
phân quyền hay ủy quyền.

17. 11
Một cán bộ quản lý được xác định bởi 3 yếu tố:
- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết
định.
- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động
của tổ chức.
- Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
Người cán bộ quản lý doanh nghiệp là người năng động, có bản lĩnh, dám
đương đầu với thách thức; Tự tin, có phong cách chuyên nghiệp và quyết đoán; Xây
dựng mục tiêu, kế hoạch hành động và đưa ra các giải pháp xử lí tối ưu cho mọi tình
huống. Bởi vậy, ông cha ta mới có câu: “Một người lo bằng một kho người làm” để
thấy được vai trò của những người quản lý trong bất ký tổ chức, bộ máy nào trong đó
có doanh nghiệp.
b. Phân loại cán bộ quản lý doanh nghiệp
Dựa trên các tiêu chí khác nhau, ta có các cách phân loại cán bộ quản lý theo
các cách khác nhau. Thông thường, cán bộ quản lý được phân loại theo ba tiêu chí:
theo cấp quản lý, theo phạm vi quản lý và theo tính chất của lao động.
• Theo cấp quản lý:
+ Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những chiến lược
quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến lược, đề ra các chính
sách chỉ đạo quan hệ tổ chức. Đây là những người chịu trách nhiệm toàn diện đối với
hoạt động của tổ chức.
+ Cán bộ quản lý cấp trung: Là người điều hành việc thực hiện ra quyết sách,
các chính sách đưa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa những đòi hỏi của nhà
quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thường là những người phụ trách các phân hệ,
các bộ phận trong tổ chức.
+ Cán bộ quản lý cấp thấp: Là những người chịu trách nhiệm về công việc của
các nhân viên. Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạt động của người lao động.
• Theo phạm vi quản lý:
+ Cán bộ quản lý tổng hợp: là người phụ trách tổ chức hay đơn vị tương đối độc
lập trong tổ chức.
+ Cán bộ quản lý chức năng: là những người quản lý chức năng chuyên môn
riêng biệt như quản lý trong bộ phận tài chính, nghiên cứu, nhân lực…

18. 12
• Theo tính chất của lao động:
+ Cán bộ lãnh đạo là những người giữ cương vị chỉ huy trong điều hành công
việc của tổ chức, đơn vị. Đây là bộ phận quan trọng nhất, quyết định tính hiệu lực và
hiệu quả của bộ máy quản lý.
+ Chuyên gia là những người có trình độ chuyên môn nhất định, có khả năng
nghiên cứu.
Một chuyên gia có chức năng, nhiệm vụ như sau:
- Thực hiện quá trình thông tin trong đó cơ bản là phân tích thông tin
- Tham gia xây dựng các phương án quyết định
- Giúp cán bộ lãnh đạo chỉ đạo, thực hiện quyết định
- Có thể được ra quyết định khi được cấp trên ủy quyền
1.1.3.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức “Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp tham
gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý của DN. Đội ngũ cán bộ của DN bao
gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách
nhiệm quản lý của DN đó”.
Chất lượng đội ngũ CBQL DN là kết tinh từ chất lượng của các CBQL của doanh
nghiệp đó. Chất lượng CBQL DN phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ
sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các tình
huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan
đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý các vấn đề một cách tốt
nhất những tình huống quản lý người CBQL phải có khả năng sáng suốt. Khoa học đã
chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và
nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức
tạp, căng thẳng. CBQL phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hóa,
về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra
trong hoạt động của DN, hiểu biết sâu sắc về con người về phương pháp, cách thức
(công nghệ) tác động đến con người. CBQL phải là người có khả năng tư duy biện
chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được
những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế…

19. 13
Chất lượng của đội ngũ CBQL trong DN được thể hiện ở cả đức và tài. Đức và tài
là hai tiêu chí cơ bản nhất của người CBQL. Lực lượng CBQL luôn chiếm vị trí quan
trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại đối với sự nghiệp của các doanh
nghiệp. Vì vậy, bên cạnh tài năng của mình, lực lượng CBQL phải tự hoàn thiện phẩm
chất đạo đức để quản lý đơn vị mình đạt hiệu quả cao. Phẩm chất đạo đức được thể
hiện ở xu hướng và tính cách, khí chất của người CBQL.
Tài năng của CBQL thể hiện qua năng lực của họ. Năng lực của cán bộ quản lý là
toàn bộ những đặc điểm, những phẩm chất tâm lý của những cá nhân nhất định, tham
gia vào việc đảm bảo cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều chỉnh công việc và mang
lại những kết quả nhất định. Để làm quản lý giỏi, người CBQL phải có năng lực đặc
biệt đó là năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực ra quyết định, năng lực
làm việc nhóm và năng lực xử lý tình huống.
Chất lượng CBQL là trạng thái nhất định của nguồn CBQL thể hiện mối quan hệ
giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn CBQL. Chất lượng nguồn
CBQL không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế, mà còn là chỉ tiêu
phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lượng CBQL cao sẽ tạo
động lực mạnh mẽ hơn trong sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế hoạt động của
các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản
lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất
lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất
lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định.
Nâng cao chất lượng CBQL là làm tăng lên về mặt chất của nguồn CBQL bao
gồm: phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, năng lực ra quyết
định, năng lực làm việc nhóm và năng lực xử lý tình huống.
1.1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp chịu sự tác động của nhiều
nhân tố khác nhau. Có nhiều cách phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng
nguồn nhân lực quản lý. Có thể nêu thành 3 nhóm nhân tố cơ bản sau đây:
- Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý;
- Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp;
- Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.

20. 14
1.1.3.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý
a. Trình độ đào tạo của bản thân nguồn nhân lực quản lý:
Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó,
có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định. Cán bộ
quản lý cần phải có chuyên môn về nhiều ngành, lĩnh vực có liên quan đến lĩnh vực
mình quản lý, phục vụ cho việc ra quyết định cũng như các chủ trương, chính sách
trong phát triển doanh nghiệp phù hợp với từng ngành nghề.
b. Trình độ văn hóa và quyết tâm thực hiện nhiệm vụ:
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết cơ bán của cán bộ quản lý về tự nhiên và xã hội.
Trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao. Người có trình độ văn hóa sẽ
có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính
xác mà còn linh hoạt và sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao
nhất.
Quyết tâm thực hiện nhiệm vụ thể hiện ở tinh thần trách nhiệm: Được hình thành
dựa trên cơ sở những ước mơ khát khao, hy vọng của cán bộ quản lý trong công việc
cũng như với tổ chức. Trong tổ chức, nếu cán bộ quản lý thấy được vai trò, vị thế, sự
cống hiến hay sự phát triển, thăng tiến của mình được coi trọng và đánh giá một cách
công bằng, bình đẳng thì họ sẽ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức.
Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng
nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động.
Ngoài ra, tư chất và năng khiếu bẩm sinh; phương pháp tư duy và thực hành nhiệm
vụ… cũng là những nhân tố thuộc về bản thân nguồn nhân lực quản lý ảnh hưởng đến
chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp.
1.1.3.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
a. Về đào tạo và phát triển
Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất của cán
bộ quản lý, tạo cho họ khả năng thích ứng được với những yêu cầu ngày càng cao của
công việc, đảm bảo cho cán bộ quản lý có đủ năng lực trình độ và phẩm chất đạo đức
để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Qúa trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý để phát triển cán bộ cần được thực hiện
theo trình tự:

21. 15
+ Đào tạo trước khi được tuyển chọn làm việc trong bộ máy của doanh nghiệp: đào
tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp;
+ Đào tạo, bồi dưỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy quản lý ở doanh nghiệp;
+ Đào tạo bổ sung trước khi giao nhiệm vụ mới;
+ Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ sau khi đã nhận nhiệm vụ.
Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII, IX, X của Đảng Cộng sản Việt
Nam đều coi trọng việc tạo nguồn cán bộ từ thế hệ trẻ đã qua đào tạo từ các trường đại
học, cao đẳng. Cần tin tưởng và mạnh dạn giao việc cho họ để họ có kinh nghiệm thực
tế, đồng thời phát hiện những khiếm khuyết của họ để tiếp tục bồi dưỡng.
Đào tạo cán bộ là công việc thường xuyên nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời đội ngũ
cán bộ quản lý đầy đủ cả về số lượng và chất lượng trong hiện tại và tương lai. Đào tạo
cán bộ có các hình thức:
- Đào tạo tại chỗ là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tai đơn vị, người cán bộ
làm công tác quản lý phải được rèn luyện trong môi trường thực tế, lấy kết quả công
việc làm thước đo để đánh giá kết quả đào tạo.
- Cử đi đào tạo tại các trung tâm là hình thức đào tạo tập trung tại các trường, các
cơ sở đào tạo chuyên nghiệp và uy tín.
- Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn, trong thời gian
hai năm nhằm cập nhật kiến thức mới. Đối tượng đào tạo là những cá nhân có khả
năng làm cán bộ quản lý nhưng còn cần bổ sung thêm kiến thức, kịp thời bổ sung cho
đội ngũ cán bộ đnag thiếu hụt.
- Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quy nhằm bổ sung
đội ngũ cán bộ cho tương lai, thời gian đào tạo từ 2-5 năm, với các hình thức học tập
trung dài hạn hoặc tại chức, du học. Đối tượng đào tạo là những cán bộ trẻ có năng
lực, có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt tại đơn vị.
- Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với cán bộ quản lý có trình độ nhưng sau
một thời gian phải quay lại trường lớp để cập nhật, bổ sung thêm kiến thức.
b. Về tuyển dụng và lựa chọn cán bộ quản lý
Lựa chọn và tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lý là công việc tìm kiếm những người
có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí, sử dụng hoặc
chuẩn bị sử dụng trong doanh nghiệp.

22. 16
Việc lựa chọn và tuyển dụng những người có đức, có tài để giao trọng trách là rất
quan trọng, tuân theo những quy định, quy trình khách quan, khoa học.
Vai trò của cán bộ quản lý đặt ra đòi hỏi cao nên việc lựa chọn và tuyển dụng nhân
tài phải coi trọng cả đức và tài, lấy đức làm gốc. tuy nhiên phải tìm hiểu đúng vị trí và
mối quan hệ giữa đức và tài, tránh tuyệt đối hóa từng mặt riêng biệt.
Để lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý có kết quả tốt cần phải trả lời tốt các câu
hỏi: Công việc đòi hỏi làm gì? Phải thực hiện như thế nào? Kiến thức và kỹ năng cần
thiết là gì?
Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý phải đảm bảo các yêu cầu:
- Phải dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ quản lý, cụ thể hóa tiêu chuẩn cán bộ cho
từng chức danh về trình độ năng lực, phẩm chất đạo đức, độ tuổi, sức khỏe, kinh
nghiệm.
- Phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ để tôt chức lựa chọn cán
bộ chính xác, đúng người, đúng việc, hội đồng tuyển chọn bao gồm những người vừa
có đức, vừa có tài có tâm.
- Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ phải bình đẳng, công khai.
Việc tổ chức lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý cho doanh nghiệp phụ thuộc
vào công tác quy hoạch cán bộ. Do vậy, doanh nghiệp cần phải gắn quá trình quản lý
cán bộ với các mục tiêu chiến lược SXKD.
Cán bộ quản lý được lựa chọn từ bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh
nghiệp.
- Lựa chọn cán bộ từ bên trong doanh nghiệp: là nguồn chính, đầu tiên, có ý
nghĩa hết sức quan trọng, với các hình thức đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm hoặc luân
chuyển cán bộ.
Ưu điểm của lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp:
+ Tạo cho họ sự động viên, đáp ứng với nhu cầu và động cơ phát triển của đội ngũ
cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
+ Tạo cho CNCNV nhận thức được đầy đủ quyền lợi lâu dài của mình khi làm việc
cho doanh nghiệp, không gây ra những xáo trộn lớn trong doanh nghiệp.
+ Doanh nghiệp lựa chọn được những người đúng với năng lực, phẩm chất đạo đức
tốt.

23. 17
+ Cán bộ được tuyển chọn dễ dàng hòa nhập với nhiệm vụ mới, hiểu được ý tưởng
của lãnh đạo, được sự giúp đỡ của đồng nghiệp để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Hạn chế của việc lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lực bên trong doanh
nghiệp:
+ Cán bộ được lựa chọn dễ đi vào “lối mòn, đường cũ”, mất đi tính sáng tạo khó tạo
ra phong cách và không khí làm việc mới.
+ Dễ tạo ra sự hình thành các nhóm, dễ có sự tập trung quyền lực.
Do có những ưu điểm và hạn chế như vậy nên việc lựa chọn cán bộ quản lý từ
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải dựa trên nguyên tắc công bằng, công khai
trong việc đánh giá thành tích của CBCNV trong doanh nghiệp.
Việc lựa chọn và sử dụng cán bộ quản lý từ bên trong doanh nghiệp nhằm tạo ra cơ
hội bình đẳng trong việc làm, cơ hội phát triển sự nghiệp cho CBCNV trong doanh
nghiệp.
Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện nhân tài tại chỗ để
bồi dưỡng cán bộ. Nếu trong nội bộ doanh nghiệp không đảm bảo chất lượng và số
lượng thì doanh nghiệp cần lựa chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài.
- Tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài doanh nghiệp
Khi CNCNV trong doanh nghiệp không thể đảm đương được trách nhiệm khi được
lãnh đạo doanh nghiệp giao nhiệm vụ, hoặc doanh nghiệp có nhu cầu làm mới đội ngũ
cán bộ, làm mới phương thức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đó doanh
nghiệp sẽ tuyển chọn cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu từ bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp:
+ Tạo được không khí làm việc mới, đổi mới được lề lối làm việc cũ, khắc phục
tình trạng trì trệ trong doanh nghiệp.
+ Tạo ra được đột phá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi
người được tuyển chọn có tài thực sự.
Hạn chế của tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài doanh nghiệp:
+ Mất thời gian để tìm hiểu phong cách làm việc của nhân viên dưới quyền, mất
thời gian hòa nhập với đông nghiệp mới, mất thời gian nắm bắt ý tưởng của lãnh đạo.
+ Có thể không được sự ủng hộ, đồng tình của đồng nghiệp.

24. 18
+ Doanh nghiệp cần có thời gian để đánh giá hiệu quả làm việc của người được
tuyển chọn vào chức danh quản lý, đánh giá sự rung thành với doanh nghiệp, đánh giá
năng lực trong công việc.
Việc tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài là cần thiết và tương đối quan trọng,
nhất là trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Người được
tuyển chọn là người có tài thực sự, có kinh nghiệm trong quản lý và điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao, được CBCNV trong doanh nghiệp hỗ trợ,
khâm phục và quý trọng.
c. Về tiền công, chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật.
- Về tiền lương, tiền thưởng:
Tiền lương: Đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực thú đẩy người lao
động làm việc nâng cao năng suất lao động. Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức
sống của người lao động. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi
người lao động, mục đích này tạo động lực để người lao động phát triển trình độ và
khả năng lao động của mình.
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo
giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa
thuận của hai bên trong hợp động lao động.
Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm việc,
trình độ hay kinh nghiệm làm việc… tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội
và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống của người lao động. Do vậy tiền lương
thỏa đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và đạt năng suất lao
động cao.
Ngoài tiền lương thì tiền thưởng cũng tác động đến CBCNV trong doanh nghiệp,
làm cho thu nhập của họ tăng lên, nâng cao hiệu suất công việc, cải thiện chất lượng
công việc. Do vậy người lao động sẽ chú trọng đến nâng cao tay nghề, trình độ chuyên
môn kỹ thuật để có thể nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công việc, có như vậy
thì nhận được khoản tiền thưởng tương đối lớn.
Tiền thưởng: Là số tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động
trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tự nguyện
của bên sử sụng lao động trong các trường hợp như: Khi công nhân hoàn thành xuất

25. 19
sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiến sáng tạo trong hoạt
động lao động…
Tiền lương và tiền thưởng là vấn đề nhạy cảm và có sức mạnh lớn trong việc thu
hút cán bộ quản lý có năng lực, có trình độ chuyên môn, có kỹ năng, có kinh nghiệm
thực tế, có phẩm chất tốt.
- Chế độ đãi ngộ
Ngoài tiền lương thì chế độ đãi ngộ đối với lao động quản lý được hưởng khi làm
việc là yếu tố tác động tới chất lượng của cán bộ quản lý. Doanh nghiệp có chính sách
đãi ngộ thích hợp sẽ thu hút được nhân tâm của tất cả CBCNV trong doanh nghiệp.
Chế độ đãi ngộ được hiểu là sự quan tâm đến chế độ nghỉ lễ, tết, nghỉ mát, chế độ về
hiếu hỉ… Làm tốt công tác này tạo động lực cho toàn thể CBCNV trong doanh nghiệp
cống hiến nhiều hơn.
- Khen thưởng và kỷ luật
Khen thưởng kịp thời, kỷ luật nghiêm minh là yếu tố tác động đến chất lượng đội
ngũ lao động nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý nói riêng. Công tác khen thưởng và
động viên kịp thời CBCNV trong doanh nghiệp khi họ đạt được thành tích có tác dụng
động viên, tạo cho người lao động làm việc hăng say, gắn bó với doanh nghiệp, do vậy
mà hiệu quả công việc cao hơn.
Doanh nghiệp cần kỷ luật nghiêm minh đối với trường hợp CBCNV mắc khuyết
điểm. Việc thi hành kỷ luật có ý nghĩa răn đe, giáo dục không chỉ có ý nghĩa với bản
thân người đó mà còn có ý nghĩa giáo dục chung cho toàn bộ CBCNV trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên, việc thi hành kỷ luật phải đúng người, đúng việc, tránh tình trạng
mượn hình thức kỷ luật để vùi dập cán bộ.
1.1.3.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài là tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng xuất phát từ sự quản lý,
tác động của Nhà nước và xã hội. Dưới góc độ Nhà nước và xã hội có thể xem xét
những nhân tố cơ bản sau:
- Cơ chế, chính sách, luật pháp của Nhà nước với doanh nghiệp, đối với ngành,
lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động.
- Hệ thống giáo dục, đào tạo, chất lượng giáo dục đào tạo chung của hệ thống đào
tạo nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nói riêng.
- Các nhân tố khác như tốc độ tăng trưởng kinh tế, làm phát, lãi suất…

26. 20
1.1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Để đánh giá được chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp trước
hết cần xây dựng được chỉ tiêu để đánh giá. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chỉ tiêu: trình độ chuyên môn, năng lực
công tác, thái độ làm việc, phẩm chất đạo đức, tiềm năng phát triển và các yêu cầu cần
thiết khác mà người cán bộ quản lý cần có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả.
Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp gồm 3 nhóm
chủ yếu:
- Trình độ bao gồm trình độ chuyên môn và trình độ quản lý
- Kết quả thực hiện công việc
- Phẩm chất đạo đức
a. Trình độ của cán bộ quản lý
Trình độ của cán bộ quản lý được thể hiện ở sự hiểu biết về các lĩnh vực tự
nhiên, kinh tế, xã hội… và được trang bị kiến thức ở mức nhất định. Tức là vừa có
kiến thức cơ bản, vừa có chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức quản lý. Như vậy, cán bộ
quản lý phải được đào tạo và trang bị kiến thức tổng hợp của nhiều lĩnh vực. Trong
nền kinh tế thị trường, phải đối đầu với những thử thách trong xu hướng hội nhập kinh
tế quốc tế đòi hỏi cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn giỏi, nghiệp vụ sâu về
lĩnh vực được giao; phải có kiến thức về kinh tế thị trường, kinh tế quốc tế, có kiến
thức về thông lệ quốc tế trong các hoạt động kinh tế, có hiểu biết về phong tục tập
quán của nước bản địa – nước có quan hệ hợp tác kinh tế; phải có kiến thức về khoa
học quản lý hiện đại, vận dụng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp ở mọi
cấp quản lý, hoạt động tuân thủ theo quy luật vận động của nền kinh tế thị trường; cần
nắm chắc các đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của nhà nước.
b. Kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý
Khi có trình độ chuyên môn cũng như trình độ kiến thức nhất định, người quản lý
cần phải thể hiện năng lực làm việc hay khả năng thực thi nhiệm vụ. Khả năng thực thi
nhiệm vụ là khả năng biến kiến thức, kinh nghiệm thành hoạt động chỉ đạo cụ thể, bao
gồm kỹ năng về chuyên môn và kỹ năng về tổ chức quản lý.
•Kỹ năng về chuyên môn:

27. 21
Trong quá trình quản lý, người quản lý cần phải có khả năng chuyển hóa những
kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm vào quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh, đưa ra những quyết định quản lý kịp thời, chính xác và giải pháp cụ
thể cho từng tình huống. Kỹ năng chuyên môn bao gồm các mặt:
Cán bộ quản lý phải có năng lực hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh và tổ
chức thực hiện nhằm đạt được kết quả một cách tối ưu nhất. Cán bộ quản lý phải có
năng lực thực tế, phân tích các tình huống, giải quyết kịp thời, nhanh nhất các vấn đề
phát sinh trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cán bộ quản lý cần biết sử dụng đúng khả năng chuyên môn của cán bộ cấp
dưới, biết lắng nghe, tổng hợp, phân tích và sử dụng ý kiến đóng góp cũng như phản
hồi của cán bộ cấp dưới để vận dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị, tổ
chức.
Có khả năng và kinh nghiệm thực tế, kịp thời nắm bắt được biến động của thị
trường, nắm rõ nhu cầu của thị trường cũng như nhu cầu và khả năng sử dụng các sản
phẩm do doanh nghiệp sản xuất của khách hàng để có quyết định sản xuất kinh doanh
đúng, sử dụng hiệu quả các nguồn lực một cách tối ưu, không gây ra sự lãng phí.
Có khả năng huy động sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý cấp chức năng, các đơn
vị bạn.
•Kỹ năng về tổ chức quản lý:
Đây là yếu tố quan trọng của cán bộ làm công tác quản lý, kỹ năng tổ chức quản
lý được thể hiện qua các mặt:
Có năng lực tổ chức, chỉ huy, phân công và khả năng lôi cuốn, thúc đẩy mọi
người thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm vụ. Có khả năng thấu hiểu và nắm
được tâm lý của người lao động, có khả năng sử dụng lao động phù hợp với chuyên
môn sở trường và sở thích để mang lại hiệu quả lao động cao nhất.
Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng bộ, có hiệu
quả.
Biết tự chủ, có nhiều sáng kiến, giải pháp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Phản ứng nhanh nhạy, quyết đoán trong công việc, dám nghĩ, dám làm, dám chịu
trách nhiệm. Có khả năng chớp thời cơ và khả năng dự báo và biết dùng đúng tiềm lực
vào thời điểm và bộ phận thích hợp.

28. 22
c. Phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý:
Trước hết, người cán bộ lãnh đạo, quản lý với tư cách là một công dân, phải sống
và làm việc theo tiêu chuẩn đạo đức của một người công dân.
Người cán bộ quản lý phải có đạo đức, lối sống và tác phong làm việc khoa học,
dân chủ, cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng, có ý thức tổ chức
kỹ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với người lao động, có khả năng tập
hợp và đoàn kết nội bộ. Là tấm gương cho người dưới quyền và người lao động trực
tiếp noi theo.
Người cán bộ quản lý thực hiện tốt đường lối của Đảng, chủ trương, chính sách
và pháp luật của Nhà nước. Có quan điểm, lập trường chính trị vững vàng, có bản lĩnh
và kiên định trong công việc được giao.
Ngoài ra, còn có một số các tiêu chí khác ảnh hưởng đến chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý trong công ty như:
- Thể lực của cán bộ quản lý:
Cán bộ quản lý phải có sức khỏe tốt để đảm đương được các nhiệm vụ được giao.
Đây là cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn trong quá trình quản lý. Đặc biệt,
trong điều kiện cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế, người cán bộ quản lý làm việc với
cường độ cao, thời gian làm việc kéo dài. Do vậy nếu không có sức khỏe thì không
duy trì được sức làm việc, không đưa ra được quyết định đúng đắn và kịp thời.
- Thâm niên công tác:
Thời gian gắn bó với doanh nghiệp cũng là một nhân tố để đánh giá chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Thông thường, những cán bộ có tuổi nghề
gắn bó với doanh nghiệp dài hơn sẽ có sự tích lũy kiến thức, kinh nghiệm nhiều hơn.
- Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty:
Chất lượng nguồn cán bộ quản lý còn được đo bằng thước đo về kết quả sản xuất
kinh doanh của công ty. Điều đó, thể hiện ở nỗ lực, cống hiến trong quá trình công tác
của cán bộ đó đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty hoạt động hiệu quả
hay không, có mang lại lợi ích cho xã hội, người lao động hay không được thể hiện
qua các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, giá trị sản lượng, lợi nhuận sau thuế, thu nhập
bình quân của người lao động…

29. 23
1.1.3.5. Đề xuất các chỉ tiêu đánh giá chất lượng
“Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính cá nhân của con người, đáp ứng những
yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao”. Một tổ
chức, tập thể chất lượng luôn được tạo nên từ những cá thể có năng lực.
Theo mô hình nghiên cứu năng lực ASK, muốn xây dựng được một đội ngũ cán
bộ quản lý có chất lượng trước tiên phải đánh giá được năng lực nội tại của từng cán
bộ quản lý. Muốn đánh giá năng lực hiệu quả, cần có tiêu chuẩn năng lực và thước đo
cụ thể; và để biết mỗi cán bộ thiếu /đủ năng lực thế nào, cần bổ sung phát triển ra sao
cũng lại cần tiêu chuẩn năng lực. Mô hình ASK đưa ra tiêu chuẩn năng lực gồm kiến
thức (Knowledge), kỹ năng (Skill), tố chất / thái độ (Attitude ) của một cá nhân cần
thiết để đảm nhiệm một vị trí công việc cụ thể.
Trên cơ sở tiếp thu mô hình nghiên cứu ASK và các mô hình từ những nghiên cứu
khoa học, đề tài, luận văn… đồng thời quan sát với bối cảnh hiện nay của nền kinh tế
Việt Nam và gắn với phạm vi đề tài khóa luận tôi xin đưa ra sáu nhân tố ảnh hưởng
đến chất lượng cán bộ quản lý đó là : thể lực (sức khỏe) cán bộ quản lý, trình độ cán
bộ quản lý; kỹ năng ( gồm kỹ năng điều hành quản lý và kỹ năng tổ chức, bố trí công
việc); kết quả thực hiện công việc; phẩm chất, đạo đức và ý thức của cán bộ quản lý.
Đây sẽ là sáu nhân tố được sử dụng xuyên suốt trong quá trình phân tích của khóa
luận.
• Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tôi xin đề xuất mô hình nghiên cứu cho khóa luận của mình như sau:

30. 24
Mô hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.2. Sự cần thiết nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Cán bộ quản lý có chất lượng cao không phải là tập hợp những người có học vị
cao, bằng cấp tốt mà đó là những người giỏi về chuyên môn, có tính kỷ luật và ý thức
chính trị cao trong từng công việc.
Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý có thể hiểu là quá trình hoàn thiện và nâng
cao dần trình độ tổ chức quản lý, chuyên môn, kỹ năng, đạo đức, tư chất, sức khỏe của
nguồn cán bộ quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của
thị trường cũng như không ngừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Chất lượng cán
bộ quản lý
THỂ LỰC
TRÌNH ĐỘ
KỸ NĂNG
KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
PHẨM CHẤT, ĐẠO ĐỨC
Ý THỨC
BỔ NHIỆM

31. 25
Sự cần thiết nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp:
Đối với nền kinh tế Việt Nam: Hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành xu hướng
phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, thu hút sự tham gia của hầu hết các nền kinh
tế, đồng thời tác động mạnh mẽ tới hoạt động và hiệu quả hoạt động của các tổ chức
trong các nền kinh tế đó. Trong hơn 30 năm qua, nhận thức hội nhập kinh tế quốc tế là
một xu thế khách quan, là phương thức và là điều kiện cho sự phát triển của đất nước,
Việt Nam đã mở rộng và hội nhập ngày càng sâu, rộng vào quá trình hội nhập. Tư duy
hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam đã có sự đổi mới thực sự khi chuyển từ mở cửa
trị trường đến chủ động hội nhập, từ đa dạng hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại đến
chủ động, tích cực hội nhập kinh tế. Việc hội nhập và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế
của Việt Nam đang tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức và yêu cầu cho hoạt động
của doanh nghiệp trong đó có nâng cao chất lượng cho cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Theo Vũ Văn Thành (2009), để đáp ứng yêu cầu của hội nhập, đội ngũ CBQL, doanh
nhân, chuyên gia quản trị doanh nghiệp phải chuyên nghiệp, có bản lĩnh, thông thạo kỹ
năng quản lý, kinh doanh trong nước và quốc tế, có đầy đủ khả năng thực hiện vai trò
động lực, dẫn dắt để nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp và nền
kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, trước những thách thức và yêu cầu đặt ra của hội nhập
kinh tế, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp còn rất hạn chế. Một trong những
nguyên nhân chính là năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ CBQL trong các doanh
nghiệp còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. Trong khi đó, công tác đào tạo,
phát triển, nâng cao chất lượng CBQL chưa thực sự được quan tâm và đầu tư đúng
mức…Trong bối cảnh đó, việc chú trọng đào tạo, nâng cao chất lượng CBQL trong
doanh nghiệp tiếp tục được đặt ra cho các doanh nghiệp và các nhà quản lý.
Đối với doanh nghiệp: Nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp là vấn đề then chốt,
luôn đứng vị ở vị trí trung tâm của doanh nghiệp, là một trong những nhân tố cơ bản
quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Hoạt động
lao động của quản lý luôn giữ vai trò chiến lược, quyết định đến thành quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp phát triển và không bị thua
thiệt khi tham gia vào các thị trường thế giới thì phải có bộ máy quản lý, bộ máy lãnh
đạo doanh nghiệp phải là người có kiến thức về kinh tế thị trường, là người có khả
năng nhìn xa, trông rộng, là người dám nghĩ, dám làm, có lập trường vững vàng, có
đạo đức nghề nghiệp và có phẩm chất tốt.

32. 26
Do đó, một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững và không muốn bị thụt lùi
trong bước phát triển chung của nền kinh tế quốc tế thì nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp là tất yếu và cần thiết.
1.3. Cơ sở thực tiễn
Nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Trình
độ phát triển nguồn nhân lực chính là một thước đo chủ yếu sự phát triển của các quốc
gia. Vì vậy, các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng phát triển nguồn nhân lực, đặc
biệt là nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp.
Trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã quan tâm nghiên cứu tới vai trò của các nhà
quản lý các cấp trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tập đoàn và việc thu
hút nhân tài là một yếu tố quan tâm hàng đầu.
Tones lang Lasele (2003) nhấn mạnh tới việc những chiến dịch quảng cáo tốn kém
và khá ấn tượng để thu hút nhân sự cho công ty.
Knight Fank (2007) kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân
tài, ba khâu này có liên quan chặt chẽ với nhau nhưng không bỏ được khâu nào.
Kokomi (Người Nhật, 2004) đã chỉ ra hiệu quả của chế độ gắn bó cả đời với lao
động tại Nhật, người quản lý trong công ty thường là những người gắn bó lâu dài và
được cân nhắc, thăng tiến trong quá trình làm việc…
Ở nước ta cũng vậy, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người
là trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế theo cơ chế thị
trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các nguyên tắc, thủ tục quản lý bao cấp
cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào các hoạt động của doanh nghiệp giảm dần. Và từ
các chuyển đổi kinh tế đó, đã có tác động đổi mới trong công tác quản lý doanh
nghiệp. Trước đây, bộ máy quản lý thường rất cồng kềnh, phức tạp; trình độ quản lý
kém. Ngày nay các doanh nghiệp nói chung đã biết đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức
quản lý của mình cho phù hợp với xu hướng phát triển của thời đại. Tỷ lệ lao động
gián tiếp so với lao động toàn doanh nghiệp trước đây là 20% nhưng hiện nay kể cả
doanh nghiệp nhà nước tỷ lệ này còn khoảng 8-15% ngoài ra còn có doanh nghiệp tỷ
lệ 6%.
Từ khi đất nước mở cửa nền kinh tế, tiếp nhận sự đầu tư nước ngoài thì hình thức
quản lý và phương pháp quản lý cũng được du nhập vào để bắt kịp thời đại. Các doanh

33. 27
nghiệp đã tìm tòi học hỏi áp dụng các cách quản lý đó. Chất lượng cán bộ quản lý
doanh nghiệp được nâng cao, doanh nghiệp ngày càng phát triển đi lên, vươn tới mục
tiêu hội nhập nền kinh tế thế giới. Nhìn chung, bộ máy quản lý cũng như chất lượng
cán bộ quản lý doanh nghiệp đã có những tiến bộ đáng kể.
Tuy nhiên, những thách thức đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp Việt Nam còn rất lớn. Thực tế cho thấy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp ở
nước ta hiện nay còn cồng kềnh, tỉ lệ cán bộ quản lý còn khá cao so với công nhân trực
tiếp sản xuất. Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý tuổi đời còn khá cao, đa số trên 45 tuổi
trở lên; tuy có kinh nghiệm thực tế nhiều nhưng sự tiếp thu khoa học kỹ thuật và sự đổi
mới của nền kinh tế thị trường còn hạn chế dẫn đến việc thay đổi cơ chế quản lý theo
sự phát triển của nền kinh tế thị trường còn chưa cao. Vì vậy, cần một lớp cán bộ trẻ
có năng lực.
Những nội dung nghiên cứu liên quan tới thực trạng, đối mới chất lượng quản lý
đã bước đầu được quan tâm và có ảnh hưởng qua các công bố dưới dạng đề tài, chuyên
đề, khảo sát, bài đăng… Có thể kể đến luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của tổng công ty giấy Việt Nam” của Đỗ Đình Chính, Đại học Kinh tế
Quốc Dân; Cù Thị Hương Giang “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản
lý của các doanh nghiệp chế biến nông lâm sản tại tỉnh Tuyên Quang”, Đại học Thái
Nguyên; Đặng Thị Hương “ Đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế” Đại học Kinh tế Quốc
Dân…
Thông qua những đề tài nghiên cứu trên kết hợp với tình hình thực tế của Việt
Nam hiện nay, để nâng cao hiệu quả cán bộ quản lý doanh nghiệp, các doanh nghiệp
Việt Nam cần tiếp tục khắc phục những khó khăn và nhược điểm sau:
- Nhiều cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp còn nhận thức chưa đúng về vai
trò then chốt mình đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Trình độ lành nghề của cán bộ quản lý thấp; còn thiếu nhiều cán bộ quản lý
giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
- Một số quy chế đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật… chậm cải tiến,
không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp.
Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới trong công tác quản lý
doanh nghiệp.

34. 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG
TY TNHH MTV NHỰA BAO BÌ VIỆT PHÁT
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì
Việt Phát
Công ty TNHH MTV nhựa bao bì Việt Phát được thành lập theo quyết định của
Uỷ ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế số: 6541/QĐ-UBND ngày 01/04/2007. Giấy
phép kinh doanh số 31000039 do Sở kế hoạch Đầu tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày
05/04/2007, tại khu công nghiệp Phú Bài. Sau khi khảo sát thị trường và nghiên cứu
chất lượng máy móc của dây chuyền , mục tiêu hiệu quả ngay khi đầu tư để đảm bảo
sản phẩm sản xuất ra mang tính cạnh tranh cao. Công ty đã chọn mua nhà máy bao bì
PP mới được xây dựng của Công ty Thái Hoà, nhà máy đặt tại khu công nghiệp Phú
Bài - Huế, đây là một dây chuyền hoàn chỉnh mới 100% hiện đại tiên tiến, do tính chất
phù hợp với thực tế sản xuất và được đưa vào vận hành sử dụng ngay. Công ty mới
hoạt động được gần 10 năm nhưng có thị trường tiêu thụ rộng trong nước cũng như
nước ngoài, nên công ty đã đứng vững trên thị trường. Công ty chủ yếu sản xuất kinh
doanh các mặt hàng như: hạt nhựa , bao bì PP, mành dệt, bao PE... Cùng với tiến trình
xã hội nền sản xuất với mục tiêu đẩy nhanh quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá
đất nước. Đến đầu năm 2009, Công ty đã mở rộng thêm dây chuyền xi măng nhằm đáp
ứng nhu cầu của thị trường. Do nhu cầu bao bì PP hàng năm tiêu thụ đều tăng, chủ
yếu ở miền Trung là bao bì đóng gói xi măng, đường thực phẩm, gia dụng, bao bì,
lượng tiêu thụ mỗi năm khoảng 15000 tấn phần lớn tập trung ở Đà Nẵng, Huế...
- Tên đơn vị:CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BAO BÌ VIỆT PHÁT.
- Địa chỉ: Đường số 4 - Khu công nghiệp Phú Bài - Huế
- Tên giao dịch:Vietphat packing and Plastics company limited.
- Số tài khoản: 0032000131224 tại Ngân hàng Vietcombank
- Điện thoại: 054.2242424 Fax: 054.3951323
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động của Công ty
2.1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì Việt Phát với quy mô cung cấp các loại bao
gói, bao bì để phục vụ cho các sản phẩm của các nhà máy và nhu cầu đồ dùng sinh
hoạt trên thị trường các tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế... các nhu cầu

35. 29
trong cả nước và xuất khẩu. Căn cứ tình hình thực tế của công ty có thể kinh doanh và
liên kết sản xuất các mặt hàng bao bì nhằm nâng cao lợi nhuận để tiếp tục đầu tư phát
triển doanh nghiệp.
2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động
Công ty chủ yếu sản xuất kinh doanh các mặt hàng như: hạt nhựa,bao bì PP, bao
PE, bao xi măng, bao dán đáy vuông…
2.1.3. Một số nguồn lực hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì
Việt Phát
2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
a. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy quản lý công ty
Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Ban Giám
Đốc
Bộ phận
hạch toán
kinh doanh
Bộ phận tổ
chức hành
chính
Phân
xưởng 1
Bộ phận
kế toán
tài vụ
Bộ phận kỹ
thuật
Phân
xưởng 3
Phân
xưởng 4
Phân
xưởng 2

36. 30
Công ty TNHH MTV Nhựa Bao Bì VIỆT PHÁT là đơn vị hạch toán kinh tế độc
lập, có tư cách pháp nhân và có con dấu riêng. Công ty chịu trách nhiệm về toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi số vốn do Công ty quản lý và sử dụng.
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng và
được minh hoạ cụ thể tại Sơ đồ 1.
b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
- Ban Giám đốc công ty: Gồm 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Trong đó giám đốc
là người đại diện pháp nhân Công ty, có quyền quyết định, điều hành toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt
động của Công ty. Bảo vệ tài sản, bảo toàn vốn để duy trì và phát triển sản xuất.
- Bộ phận Tổ chức hành chính: Tham mưu cho ban giám đốc trong công tác lập kế
hoạch về cán bộ, lao động, tiền lương. Hợp tác chặt chẽ với các bộ phận khác trong
việc kiểm tra thực hiện Nội quy, quy chế của công ty, đề xuất biện pháp khen thưởng,
kỷ luật.
- Bộ phận Kế toán tài vụ: Tham mưu và quản lý sử dụng tiền vốn, vật tư hàng hoá
phù hợp với đặc điểm kinh doanh ngành hàng và điều lệ của công ty. Hạch toán kịp
thời, đầy đủ chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong qúa trình hoạt động kinh
doanh. Tổ chức kiểm tra, kiểm soát tài chính thường xuyên các hoạt động kinh doanh
của công ty. Đề xuất các biện pháp quản lý về tài chính có hiệu quả. Thực hiện đầy đủ,
nghiêm túc các chế độ kế toán theo quy định hiện hành của nhà nước.
- Bộ phận hạch toán kinh doanh: Tham mưu và chỉ đạo việc xây dựng kế hoạch
sản xuất và kinh doanh từng quý, cả năm của các đơn vị trực thuộc cũng như toàn
Công ty.
Lập các hợp đồng kinh tế, tổ chức nghiệm thu và thanh quyết toán các công trình
khi đã hoàn thành; lập kế hoạch sản xuất kinh doanh; theo dõi và cung ứng vật tư.
Chủ động tìm kiếm và mở rộng thị trường, tổ chức kinh doanh có hiệu quả. Tham
mưu về công tác tiếp thị, quảng cáo. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc trong phạm vi
quyền hạn của mình.
- Bộ phận kỹ thuật: Tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực thiết kế chế tạo mẫu
theo yêu cầu của khách hàng. Nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm cho phù hợp
với yêu cầu thị trường, tổ chức kiểm tra, theo dõi kỹ thuật và chất lượng các sản phẩm

37. 31
đầu vào và đầu ra của Công ty. Đề xuất lên giám đốc các quy trình chế tạo mẫu mới.
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc trong phạm vi quyền hạn của phòng.
- Các phân xưởng :
+ Thực hiện các chức năng quản lý, điều hành hoạt động, tổ chức sản xuất ở đơn
vị mình theo đúng quy định của Công ty.
+ Thực hiện các kế hoạch, các công trình được Công ty giao, theo dõi tình hình lao
động trong đơn vị mình và đề xuất các biện pháp giải quyết các vấn đề nảy sinh trong
phạm vị đơn vị mình lên các phòng ban và Giám đốc.
2.1.3.2. Tình hình lao động của Công ty

38. 32
Bảng 1: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm (2013 - 2015)
ĐVT: Người
CHỈ TIÊU 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
SL % SL % SL % +/- %(+/-) +/- %(+/-)
Tổng số lao động 126 100 134 100 187 100 8 6.35 53 39.55
1. Phân theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp 96 76.19 103 76.86 153 81.82 7 7.29 50 48.54
Lao động gián tiếp 30 23.81 31 23.14 34 18.18 1 3.33 3 9.68
2. Phân loại theo giới
Nữ 55 43.65 47 35.07 70 37.43 -8 -14.55 23 48.94
Nam 71 56.35 87 64.93 117 62.57 16 22.54 30 34.48
3. Chuyên môn trình độ
Trên đại học, đại học 10 7.94 11 8.21 16 8.56 1 10 5 45.46
Cao đẳng, trung cấp 24 19.05 26 19.40 42 22.46 2 8.33 6 23.08
Lao động phổ thông 92 73.01 97 72.39 129 68.98 5 5.43 42 43.30
4. Số lượng cán
bộ quản lý
12 9.52 13 9.70 16 8.56 1 8.33 3 23.08
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính của Công ty)

39. 33
Dựa vào bảng số liệu ta thấy tổng số lao động của Công ty trong 3 năm vừa qua
tăng lên. Cụ thể năm 2014 so với năm 2013 tăng 8 người, tương ứng tăng 6.35%; năm
2015 so với năm 2014 tăng mạnh 53 người, tương ứng tăng 39.55%. Sở dĩ có sự tăng lên
đó là do công ty ngày càng mở rộng mạng lưới và lĩnh vực kinh doanh. Là một công ty
hoạt động dựa vào sản xuất kinh doanh vì vậy nhu cầu về lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ
cao hơn so với lao động gián tiếp, cụ thể năm 2014 so với năm 2013 tăng 7 người, tương
ứng tăng 7.29%, trong khi đó lao động gián tiếp chỉ tăng 1 người, tương ứng tăng 3.33%;
năm 2015 so với năm 2014 tăng đến 50 người, tương ứng tăng 48.54%, nhưng lao động
gián tiếp chỉ tăng 3 người, tương ứng tăng 9.68%. Tính chất công việc đòi hỏi sử dụng
sức lao động, sử dụng máy móc, công nghệ nên nam giới trong công ty luôn chiếm tỷ lệ
cao, đến năm 2015 đã có 117 lao động nam chiếm 62.57% trong tổng số lao động, trong
khi đó lao động nữ giới chỉ có 70 người và chiếm 37.43% trong tổng số lao động. Lao
động của Công ty trong những năm vừa qua không những tăng về mặt số lượng mà còn
tăng về mặt chất lượng. Lao động có trình độ trên đại học, đại học trong những năm vừa
qua tăng lên, cụ thể năm 2013 chỉ có 10 lao động trình độ trên đại học, đại học chiếm
7.94% nhưng đến năm 2015 đã có 16 lao động trình độ trên đại học, đại học chiếm
8.56%. Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp cũng tăng lên, cụ thể vào năm 2013 số
lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp có 24 lao động chiếm 19.05% , năm 2014 lao
động ở trình độ này có 26 lao động chiếm 19.405, tuy nhiên đến năm 2015 số lao động
này đã tăng lên đến 42 lao động, chiếm 22.46%. Có sự khác biệt và chênh lệch như vậy là
do trong năm 2015 công ty đã tuyển dụng thêm lao động thay thế vào các bộ phận có lao
động về hưu, mở rộng mạng lưới kinh doanh và năm 2015 công ty đã bỏ ra hơn 400 triệu
đào tạo cũng như tạo điều kiện cho lao động phát triển khả năng của mình.
Song song với việc tăng lên về số lượng cũng như chất lượng lao động thì số lượng
cán bộ quản lý của Công ty cũng tăng lên. Điển hình số lượng cán bộ quản lý năm 2014
chỉ có 13 người nhưng đến năm 2015 số lượng cán bộ quản lý đã tăng lên 16 người tăng
23.08%. Điều đó chứng tỏ rằng Công ty rất chú trọng trong công tác quản lý, điều hành.
Bên cạnh sự tăng lên của lao động, thì số lượng cán bộ quản lý cũng phải tăng lên để có
thể theo dõi sát sao quá trình làm việc của người lao động, giải quyết kịp thời các vấn đề

40. 34
xảy ra trong sản xuất, không để trễ nãi ảnh hưởng đến quá trình vận hành của toàn Công
ty.
Tóm lại, trong những năm vừa qua công ty TNHH MTV NHỰA BAO BÌ VIỆT
PHÁT hoạt động và kinh doanh hiệu quả, chính việc chú trọng nguồn lực lao động đã dẫn
đến sự phát triển đó.
2.1.3.3. Tình hình tiền lương của lao động tại Công ty qua 3 năm 2013-2015
Bảng 2: Tình hình tiền lương của lao động tại Công ty qua 3 năm
2013 - 2015
ĐVT: triệu đồng
CHỈ TIÊU Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
2014/2013 2015/2014
+/- % (+/-) +/- %(+/-)
1.Tổng doanh
thu
91956.02 167141.5 244509.11 75185.48 81.76 77367.61 46.29
1. Lao động
Tổng quỹ
lương
470.4 515 795.6 44.6 9.48 280.6 54.49
Số lao động 96 103 153 8 6.35 53 39.55
Tiền lương BQ
1 LĐ
4.9 5 5.2 0.1 2.04 0.2 4
2. Cán bộ quản lý
Tổng quỹ
lương
88.8 100.1 124.8 11.3 12.73 24.7 24.68
Số CBQL 12 13 16 1 8.33 3 23.08
Tiền lương BQ
1 CBQL
7.4 7.7 7.8 0.3 4.05 0.1 1.30
Nhận xét: Nhìn vào bảng trên ta thấy rằng, tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm
(2013 – 2015) tăng lên nên tình hình tiền lương của cả người lao động và CBQL đều tăng
lên. Cụ thể vào năm 2013 tiền lương bình quân 1 lao động chỉ là 4.9 triệu đồng, đến năm
2015 đã tăng lên 5.2 triệu đồng; năm 2013 tiền lương bình quân 1 CBQL là 7.4 triệu

41. 35
đồng, đến năm 2015 đã tăng lên 7.8 triệu đồng. Điều đó là vô cùng hợp lý, bởi để được
doanh thu tăng như vậy đó chính là sự nỗ lực làm việc không ngừng nghỉ của cả đội ngũ
lao động và đội ngũ CBQL trong Công ty, giúp Công ty ngày càng phát triển đi lên; do
đó, việc tăng tiền lương bình quân của lao động trong Công ty xứng đáng với những công
sức và cố gắng mà họ đã bỏ ra, việc tăng tiền lương cũng góp phần khích lệ người lao
động, đội ngũ CBQL trong công ty nỗ lực làm việc nhiều hơn, phát huy khả năng của
mình đóng góp cho Công ty.
Tiền lương bình quân giữa 1 người lao động và 1 CBQL cũng có sự chênh lệch. Điển
hình vào năm 2015, tiền lương bình quân 1 người lao động là 5.2 triệu đồng thì tiền lương
bình quân của 1 CBQL là 7.8 triệu đồng. Có sự chênh lệch như vậy cũng là điều vô cùng
dễ hiểu, vì CBQL là những người có bằng cấp cao, được tuyển chọn và bổ nhiệm một
cách gay gắt, hơn hết họ là những người quản lý, điều hành, có trách nhiệm và nghĩa vụ
vô cùng to lớn trong việc duy trì và phát triển Công ty, xây dựng Công ty thành 1 hệ
thống vững chắc.