1. qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
Departamentul de Învăţământ la
Distanţă şi Formare Continuă
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
Facultatea de Ştiinţe Economice
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
Coordonator de disciplină:
Prof. univ. dr. Stegăroiu Ion
Lect. univ. dr. Duică Anişoara
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
1

2. Suport de curs – învăţământ la distanţă
Management, Anul II, Semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta
decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală
ISBN 978-973-712-436-4
2008-2009
UVT MANAGEMENT
Suport de curs – învăţământ la distanţă
2

3. SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR
F = INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE
= TEST DE AUTOEVALUARE
= BIBLIOGRAFIE
= TEMĂ DE REFLECŢIE
= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL
SAU SECŢIUNE
= INFORMAŢII SUPLIMENTARE PUTEŢI GĂSI PE PAGINA
WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU
www.id.valahia.ro .
3

4. Tematica cursului
1. Capitolul I. Management şi manageri.
2. Capitolul II. Funcţia de planificare şi sistemul
decizional de management.
3. Capitolul III. Funcţia de organizare.
4. Capitolul IV. Funcţia de coordonare.
5. Capitolul V. Funcţia de antrenare-motivare
6. Capitolul VI. Funcţia de control şi sistemul
informaţional de management.
4

5. CAPITOLUL I
MANAGEMENT ŞI MANAGERI
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
– Conducerea şi elementele sale
– Managementul – formă a conducerii economice
– Managementul ştiinţă şi artă
– Evoluţia managementului
– Managerul: definiţie, rolurile managerului, nivelurile
– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele
curente de gândire în domeniul managementului.
– Obiective operaţionale:
- Însuşirea cunoştinţelor privind noţiunea de manager, rolurile,
deprinderile şi aptitudinile necesare acestuia.
= 3 ore
5

6. CAPITOLUL I
ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE
1.1. CONDUCEREA ŞI ELEMENTELE SALE
F Conducerea poate fi definită ca activitate conştientă şi direcţionată a
Conducerea
individului cu ajutorul căreia, acesta ordonează şi subordonează interesului său
elementele mediului înconjurător.
F Într-un sistem de conducere se disting:
Obiectul – obiectul conducerii – este elementul asupra căruia se orientează
conducerii
această activitate, are anumite limite în spaţiu şi o anumită existenţă în timp;
F – subiectul conducerii – este elementul care direcţionează
Subiectul activitatea de conducere şi care poate fi o persoană sau un grup de persoane.
conducerii
De exemplu, ca subiect al conducerii într-o societate comercială pe acţiuni
poate fi comitetul de direcţie, iar ca obiect al conducerii – verigile structurale
organizatorice de producţie.
Obiectul şi produsul muncii de conducere sunt informaţiile, iar mijloacele
muncii de conducere, cu ajutorul cărora managerii prelucrează informaţiile pentru a
formula decizii sunt de la cele mai simple – hârtia, creionul etc., până la cele mai
complexe – telefonul, faxul, computerul etc.
Prin interaţiunea dintre subiectul şi obiectul conducerii iau naştere relaţiile de
conducere.
Pentru ca această interacţiune dintre subiectul şi obiectul conducerii să fie
eficientă, se impune respectarea anumitor condiţii:
a. subiectul şi obiectul conducerii trebuie să fie compatibile, să cores-
pundă unul altuia în procesul funcţionării;
b. în cadrul unităţii dintre subiectul şi obiectul conducerii între aceştia
trebuie să existe o anumită autonomie sau independenţă relativă;
c. subiectul şi obiectul conducerii trebuie să realizeze o anumită
interacţiune bilaterală, bazată pe principiul conexiunii inverse, reacţionând într-un
anumit mod la informaţiile sosite din exterior;
6

7. d. atât subiectul cât şi obiectul conducerii trebuie să fie interesaţi, într-o
interacţiune precisă; primul în darea ordinelor într-o situaţie dată, celălalt – obiectul,
în îndeplinirea la timp şi exactă a acestora.
Munca de conducere este o muncă intelectuală de o deosebită complexitate.
Această complexitate este determinată de:
Ø dimensiunile, numărul şi structura problemelor ce trebuie
rezolvate, de legăturile dintre acestea şi de natura metodelor folosite;
Ø nivelul de noutate a deciziilor care se iau, de cantitatea
schimbărilor ce trebuie operate în obiectul conducerii etc.;
Ø gradul de operativitate, de autonomie, de responsabilitate şi de
risc al deciziilor ce trebuie luate.
1.2. MANAGEMENTUL – FORMĂ A CONDUCERII ECONOMICE
Există o mare varietate de tipuri de conducere: de stat, ideologică, tehnică,
economică etc. Pentru conducerea economică, în literatura de specialitate, s-a
încetăţenit termenul de management. Însă, managementul nu este pur şi simplu
conducere economică; aceasta are loc numai atunci când subiectul conducerii are
libertate deplină, funcţionează în condiţiile pieţei şi se orientează la nevoile acesteia
indiferent de faptul dacă urmăreşte sau nu obţinerea nemijlocită a profitului.
Aşadar, activitatea de conducere s-a transformat în procesul dezvoltării sale,
în ceea ce, astăzi, se numeşte management.
Iniţial, deţinătorul mijloacelor de producţie îşi desfăşura activitatea exercitând toate
funcţiile în mod independent; el era cel care lua decizii, stabilea cu ce trebuie să se
aprovizioneze pentru producţie, ce trebuie să producă şi tot el era cel care realiza vânzarea
produselor; cu alte cuvinte, purta întreaga răspundere antreprenorială.
Creşterea dimensiunilor activităţii economice şi legat de aceasta, atragerea pe
scară tot mai largă a forţei de muncă, a avut ca urmare faptul că proprietarul a început
treptat, parţial sau total, să renunţe la exercitarea independentă a funcţiilor amintite.
Pentru început, funcţia de producţie a fost transferată unor salariaţi, pentru ca,
ulterior, să fie transferate altor salariaţi angajaţi şi funcţiile de control şi conducere
operativă. Odată cu apariţia formei de organizare pe acţiuni au avut loc schimbări
substanţiale în obiectul proprietăţii; în aceste condiţii, nu se mai putea vorbi de
7

8. întreprindere ca atare ci, de aportul de capital al acţionărilor cărora le aparţinea
întreprinderea. Evident, în aceste condiţii, majoritatea proprietarilor nu au mai putut
să exercite constant nu numai funcţia de conducere curentă ci şi funcţia
antreprenorială, care a devenit apanajul unui organ ales, de regulă, comitetul director
din care făceau parte numai unii dintre proprietari. Celorlalţi, care se îndepărtase
complet de participarea la rezolvarea problemelor curente, le rămăsese numai sarcina
de a aproba formal deciziile luate şi de a-şi însuşi dividende.
Pe de altă parte, creşterea complexităţii activităţii economice a avut ca urmare
faptul că nu toţi proprietarii au putut să exercite funcţia antreprenorială, deoarece
aceasta presupunea anumite cunoştinţe şi experienţă. În cele din urmă, funcţia
antreprenorială a trebuit să fie trecută în mâinile unor conducători salariaţi. Aceştia au
concentrat, în mâinile lor, cele două funcţii majore: conducerea activităţii curente şi
antreprenoriatul.
Astfel a apărut managementul contemporan – grup de oameni care
realizează, în cadrul unei organizaţii, cele două funcţii majore: antreprenorială şi de
conducere.
1.3. MANAGEMENTUL ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ
Este managementul ştiinţă? Este managementul artă?
La aceste întrebări puse cu câteva decenii în urmă, specialiştii domeniului au
dat următorul răspuns: „managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe, cea mai veche
dintre arte”.
Ca ştiinţă, managementul „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice
acumulate şi recunoscute care permit înţelegerea adevărurilor generale ce se
referă la conducere”1. Managementul ca ştiinţă nu este şi nu poate fi la fel de
exactă şi completă cum este oricare dintre ştiinţele naturii – matematica, fizica etc.
Cercetările care se fac în acest domeniu au permis şi permit în continuare
sistematizarea şi generalizarea anumitor observaţii, formularea unor noi teorii şi
teze precum şi relevarea unor noi tehnici şi metode a căror utilizare este menită să
asigure folosirea tot mai eficientă a resurselor limitate.
1
G.R. Terry, S.G. Franklin, „Les Principes du Management, Gestion, Economica”, Paris, 1985, pag. 6.
8

9. Managementul, ca artă, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi
cât mai bine principiile, tehnicile şi metodele formulate de management ca ştiinţă.
1.4. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
F Managementul este ştiinţă, are ca obiect studierea relaţiilor de conducere
Managementul din sistemele economico-sociale, descoperirea legilor şi principiilor care guvernează
aceste relaţii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere
menite să asigure optimizarea stabilirii obiectivelor şi funcţionării acestor sisteme;
stabilind obiectivele şi ansamblul acţiunilor prin care acestea se realizează,
managementul asigură trecerea sistemelor din starea iniţială într-o stare viitoare
dorită.2
Practicarea managementului, în formele sale incipiente, este tot atât de veche ca
şi colectivitatea umană. Oamenii, ca fiinţe sociale, au fost nevoiţi să desfăşoare
activităţi, să se organizeze şi să-şi coordoneze unitar acţiunile, în vederea folosirii cât
mai eficiente a resurselor disponibile şi limitate pentru a-şi satisface, cât mai deplin,
nevoile în permanentă creştere.
Dezvoltarea continuă a forţelor de producţie, creşterea permanentă a
volumelor producţiei, adâncirea diviziunii muncii, specializarea ei, cooperarea, au
ridicat pe trepte superioare rolul conducerii, au condus la transformarea acesteia din
artă în ştiinţă.
Ca ştiinţă, managementul, în dezvoltarea sa, a parcurs mai multe etape, fiecare
etapă fiind caracterizată prin elemente definitorii care s-au constituit în şcoli
independente.
Principalele şcoli identificate în teoria şi practica managementului sunt 3:
şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala empirică, şcoala sistemelor sociale,
şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice
moderne şi a tehnicii de calcul electronic, şcoala managementului situaţional.
F Şcoala clasică (1900-1930) are trei componente:
Şcoala clasică
– managementul ştiinţific, reprezentat, în principal, prin F.W.
Taylor;
2
P. Vagu, I. Stegăroiu, „Management general”, Ed. Macarie, 1998, pag. 21.
3
Ibidem, pag. 56.
9

10. – managementul administrativ, reprezentat de H. Fayol;
– managementul birocratic, ale cărui baze au fost puse de
psihologul german M. Weber.
F Managementul ştiinţific. La baza concepţiei sale despre management, F.W.
Managementul Taylor a aşezat următoarele principii: diviziunea muncii, măsurarea muncii, precizarea
ştiinţific
sarcinilor şi a metodelor de executare a acestora, munca în calitate de activitate
individuală, motivarea muncii, rolul capacităţilor individuale, rolul managementului,
rolul sindicatelor şi dezvoltarea gândirii manageriale. El a urmărit creşterea la maxim a
productivităţii muncii prin măsuri concrete îndreptate către folosirea raţională a maşinilor
şi forţei de muncă, evidenţa precisă a timpului de lucru, descompunerea proceselor de
muncă în elemente cât mai simple şi măsurarea precisă a acestora prin cronometrare,
exercitarea unui control riguros al îndeplinirii sarcinilor, folosirea unui sistem corelat cu
rezultatele muncii individuale.
Esenţa managementului ştiinţific conceput de F.W. Taylor constă în:
Ø ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
Ø colaborare în loc de lucru individual;
Ø armonie în loc de contradicţie;
Ø productivitate maximă în loc de una limitată;
Ø dezvoltarea fiecărui executant până la nivelul maxim de
randament accesibil acestuia şi bunăstarea deplină.
Managementul administrativ. H. Fayol a elaborat, pe baze ştiinţifice,
F principiile organizării administrative. Spre deosebire de F.W. Taylor, H. Fayol
Managementul
administrativ consideră că funcţiile managementului se exercită la toate nivelurile ierarhice şi cu
cât este mai ridicat nivelul ierarhiei organizatorice, cu atât sunt mai prezente şi mai
importante aceste funcţii. Baza „teoriei administrative” o constituie cele 14 principii
formulate de H. Fayol, aplicabile oricărui tip de management:
Ø diviziunea muncii;
Ø autoritate şi responsabilitate;
Ø disciplina în muncă;
Ø unitatea de dispoziţie;
Ø unitatea de conducere;
Ø subordonarea intereselor individuale, particulare celor generale;
10

11. Ø recompensarea muncii prestate potrivit, atât intereselor
individuale cât şi celor ale organizaţiei;
Ø centralizarea deciziilor care să ţină seama de autoritatea
necesară îndeplinirii corecte a sarcinilor;
Ø ierarhizarea în sensul că autoritatea se reduce pe măsură ce se
coboară pe treptele piramidei ierarhice;
Ø ordinea în desfăşurarea activităţilor;
Ø echitate privind raporturile dintre manageri şi subordonaţi;
Ø stabilitatea personalului;
Ø încurajarea iniţiativei de către manageri;
Ø spiritul de echipă.
H. Fayol consideră întreprinderea ca pe un organism complex, pe care l-a
împărţit în 6 părţi componente, fiecare executând operaţii specifice: tehnice (de
producţie), comerciale (aprovizionare, desfacere), financiare, evidenţă statistică,
evidenţă contabilă şi administrativă. H. Fayol consideră management numai una din
cele 6 părţi – cea administrativă – pe care a împărţit-o în cinci funcţii: de previziune,
de organizare, de comandă, de coordonare, şi de control4.
F Managementul birocratic. La întrebarea „Ce trebuie făcut pentru ca o
Managementul organizaţie mare să funcţioneze mai eficient?”, M. Weber a răspuns: „Prin
birocratic
birocraţie.” El a considerat birocraţia ca fiind cea mai eficientă formă de
management. Potrivit lui Weber, procesul de management depinde de ansamblul
principiilor formulate de management şi nu de oameni. Caracteristicile tipului de
management administrativ-birocratic sunt5:
Ø diviziunea muncii;
Ø organizaţia este concepută pe principiile ierarhiei;
Ø activitatea organizatorică este reglementată printr-un sistem
succesiv de reguli abstracte formulate raţional;
Ø managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate
formală;
4
H. Fayol, „Administration Industriele et generale”, Dunod, Paris, 1989, pag. 8.
5
M. Weber, „The Theory of Social and Economic Organization, New York, Free Press, 1947, pag. 330-
340.
11

12. Ø postul se bazează pe concordanţa dintre calificare şi funcţia
ocupată.
Potrivit lui Weber, tipul de organizaţie birocratică este, din punct de vedere
tehnic, capabil să asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă.
Weber a identificat trei tipuri de autoritate legitimă:
– autoritate legală raţională;
– autoritate tradiţională;
– autoritate charismatică.
El a elaborat aşa-zisul decalog weberian, format din zece norme de
comportament ale membrilor unei organizaţii şi anume:
Ø sunt liberi din punct de vedere personal;
Ø lucrează într-o ierarhie bine definită;
Ø trebuie să respecte competenţele stabilite;
Ø sunt angajaţi pe bază de contract şi selecţie deschisă;
Ø sunt supuşi unui examen privind calificarea profesională;
Ø primesc salarii fixe;
Ø îşi îndeplinesc sarcinile fără să-şi însuşească roadele muncii
lor nemijlocite;
Ø trebuie să se conformeze unei discipline stricte şi să se supună
unui control ferm, fiecare funcţie fiind considerată ca unică;
Ø are o anumită carieră profesională;
Ø promovarea depinde de propunerea şefului direct.
Evidenţiind trăsăturile caracteristice ale „tipului ideal” de organizare, M.
Weber a cerut ca să se reţină acele aspecte ale organizării care trebuie studiate pentru
determinarea volumului posibil de birocratizare – nu de birocratism – în funcţie de
situaţia concretă.
Managementul promovat de şcoala clasică se caracterizează prin
următoarele6:
– organizaţia este pur formală;
6
P. Vagu, I. Stegăroiu , op. cit., pag. 145.
12

13. – managementul este o construcţie transpusă în practică cu
ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaţii şi recomandări obligatorii pentru
toţi membrii organizaţiei;
– elementele structurale ale organizaţiei trebuie să funcţioneze
ca un mecanism lipsit de personalitate, individul în acest sistem este izolat de
alţii şi trebuie adaptat folosind pârghii economice formale, organizaţia în
ansamblul ei fiind o entitate închisă.
Din cele spuse rezultă o viziune mecanicistă asupra organizaţiei, care este
privită exclusiv ca formală, în afara legăturilor ei cu mediul înconjurător, o viziune
simplificatoare privind comportamentul uman.
Şcoala relaţiilor umane. Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli sunt:
F E. Mayo, F. Roethlisberger, D. McGregor. În anii 30 ai secolului trecut, E. Mayo şi F.
Şcoala relaţiilor
umane Roethlisberger au realizat celebrele studii Hawthorne de la Western Electric
Company, care au furnizat un imens material empiric, menit să releve inconsistenţa
unor teze ale şcolii clasice şi să pună bazele unei noi şcoli de management – şcoala
relaţiilor umane. Cercetările de la Hawthorne au scos în evidenţă natura relaţiilor
dintre mediul de muncă, intensitatea iluminatului şi productivitatea muncii. De
asemenea, s-au relevat structurile informale, elementele raţionale şi iraţionale în
comportamentul oamenilor şi s-a dovedit că nu există nici o relaţie sistematică între
acestea. Însă, acest experiment a arătat că dacă şefii de echipă aveau competenţe reale
în ceea ce priveşte relaţiile umane, productivitatea muncii se îmbunătăţea substanţial.
În opoziţie cu concepţia lui Fayol privind „omul economic” care se supune
necondiţionat managerului autoritar, şcoala relaţiilor umane a proclamat faptul că omul
tinde, în primul rând, spre mediul de existenţă socială şi în al doilea rând – ca parte a
acestui mediu – spre funcţia economică care este necesară grupului şi care este
apreciată de acesta”7.
Aceasta înseamnă că funcţia economică a individului nu se termină cu
activitatea sa de viaţă, că atitudinea sa faţă de această funcţie depinde de aprecierea
acesteia de către oamenii cu care este în relaţie şi a căror poziţie determină, în măsură
hotărâtoare, statutul său social.
7
E. Mayo „The Human Problems of an industrial Civilization”, New York., 1949, pag. 18.
13

14. În urma cercetărilor desfăşurate, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane au
formulat următoarele concluzii8:
1. Productivitatea muncii este determinată mai curând de normele
nescrise de grup decât de posibilităţile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în
calitate de membri ai grupului, decât ca indivizi, comportamentul lor, în
majoritatea cazurilor, fiind condiţionat de normele de grup. Nici un nou membru
al grupului nu poate comunica mult timp cu grupul dacă nu-şi adaptează
comportamentul la normele de grup.
3. Importanţa liderilor informali pentru atingerea obiectivelor
grupului, stabilirea şi menţinerea normelor de grup. Liderul unui grup de
lucru este acel membru al grupului a cărui activitate corespunde normelor de
grup, adică acel membru al cărui comportament este considerat de ceilalţi
membri ai grupului cel mai corespunzător atingerii obiectivelor grupului.
Alegerea liderului nu depinde atât de calităţile persoanei, cât de situaţia în
care se găseşte grupul, de poziţia persoanei respective faţă de interesele
grupului.
Sintetizând, se pot formula unele caracteristici ale acestei şcoli9:
– atenţia este focalizată nu asupra persoanelor ci asupra
grupurilor;
– integrarea persoanelor în grup se bazează pe încrederea acordată
acestora;
– deciziile se iau descentralizat;
– eficienţa individului depinde, îndeosebi, de simţul responsabilităţii
şi mai puţin de controlul la care sunt supuşi executanţii;
– coordonatorii, liderii grupului sunt consideraţi, în primul rând,
centre de comunicare în interiorul grupului şi intergrupuri şi numai, în al
doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.
8
P. Vagu, I. Stegăroiu, op. cit., pag. 164-167.
9
Ibidem. pag. 173.
14

15. Cercetările de la Hawthrone şi concluziile acestora au jucat un rol important
în dezvoltarea teoriei managementului şi au exercitat o influenţă substanţială asupra
practicii ulterioare privind perfecţionarea conducerii.
Şcoala empirică. Cei mai de seamă reprezentanţi ai şcolii empirice sunt P.
F Drucker, A. Sloan şi O. Gélinier.
Şcoala empirică
Şcoala empirică a încercat o sinteză a teoriei clasice cu doctrina relaţiilor
umane, a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul
pragmatic al acestei şcoli se bazează pe studiul experienţei managementului în
vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică
nemijlocită.
Majoritatea reprezentanţilor şcolii empirice au fost sau sunt preşedinţi sau
directori generali ai unor mari companii de afaceri sau consultanţă.
Şcoala empirică a fundamentat ideea profesionalizării managementului, adică
transformarea funcţiei de management într-o profesie independentă.
Activitatea şcolii empirice s-a dezvoltat în două direcţii:
– pe de o parte, cercetări concrete economico-organizatorice
privind diferite aspecte ale managementului organizaţiilor;
– pe de altă parte, cercetări sociologice cu caracter aplicativ.
P. Drucker consideră că managementul îndeplineşte două sarcini specifice
care nu sunt practicate de nici o altă categorie de salariaţi din cadrul organizaţiei:10
– prima constă în crearea, din resursele disponibile, a unui tot
unitar denumit „unitate de producţie”;
– a doua constă în faptul că managerul, în deciziile şi acţiunile
sale, ia în consideraţie atât prezentul cât şi viitorul, perspectivele dezvoltării
organizaţiei.
P. Drucker a introdus, în teoria managementului, noţiunea de „principiu
federal”, potrivit căruia descentralizarea constituie o „constituţie” a marilor companii,
când atât centrul – top-managementul cât şi părţile organizaţiei îndeplinesc funcţii
reale ale managementului, în sensul că, top managementul stabileşte obiectivele
principale ale organizaţiei, organizează resursele umane.
A.P. Sloan a formulat următoarele principii de management:
10
P.F. Drucker, „The Practice of Management”, New York, 1959, pag. 342.
15

16. – coordonarea prin comitete, comisii la care trebuie să participe
toate compartimentele din organizaţie;
– uniformizarea metodelor de management cu centralizarea
principalelor decizii financiare, contabile etc.
– uniformizarea prin standardizarea metodelor de calcul a
costurilor şi a bugetelor;
– uniformizarea metodelor de calcul al rentabilităţii investiţiilor;
– uniformizarea metodelor de previziune a cererii.
Potrivit lui A.P. Sloan, descentralizarea dezvoltă responsabilitate şi
flexibilitate. El a introdus generalizarea metodei bugetelor, centrelor de profit,
standardelor. De asemenea, el a aplicat principiul divizionar conform căruia
compania este împărţită în divizii corespunzătoare unor criterii. De exemplu, la
General Motors, mărcile de automobile Chevrolet, Pontiac, Buick, Kaddillac etc.,
formau fiecare câte o divizie având propriile sale uzine şi compartimente funcţionale
consacrate unei pieţe. Deşi autonome, diviziile trebuia să ia decizii în limitele politicii
generale a firmei, trebuia să facă informări periodice, privind rezultatele şi să obţină
acordul direcţiei generale pentru orice modificare a politicii generale.
O. Gelinier păstrează ideea fundamentală a şcolii clasice potrivit căreia mana-
gementul, ca ştiinţă, trebuie să formuleze principii clare, practice şi valabile pentru
orice organizaţie, dar în acelaşi timp, foloseşte aportul şcolii relaţiilor umane şi
anume influenţa motivării asupra productivităţii.
Potrivit lui O. Gélinier, principiile unui management modern sunt
următoarele11:
– abandonarea ideii potrivit căreia eficienţa este determinată
numai de tehnicile de producţie; tipul de structură organizatorică este factorul
determinant;
– acordarea încrederii concurenţei, inversul sloganului „laisser-faire”;
– folosirea rentabilităţii ca măsură a contribuţiei întreprinderii la
producţia societăţii în general;
– încrederea în om stă la baza participării acestuia la procesul de
producţie şi aceasta este singura care permite delegarea şi motivarea;
11
J.C. Schein, „Les grandes auteurs en organisation”, Dunod, 1999.
16

17. – aprecierea situaţiilor numai pe bază de fapte şi rezultate;
managementul modern se bazează, înainte de toate, pe obiectivitate;
– crearea unor organizaţii flexibile, întrucât nimic nu poate fi
definit perfect;
– respingerea abordării teoriei microeconomice (calculul marginal)
care este foarte strict.
O. Gélinier susţine că fără inovare profitul se degradează, iar pentru a evita
această degradare şi pentru a supravieţui, întreprinderea trebuie să inoveze.
Întreprinderea trebuie să asigure desfăşurarea unui dialog social la toate nivelurile, să
existe un interes colectiv faţă de rezultate, să ofere siguranţă locurilor de muncă etc.
Şcoala sistemelor sociale
F
Şcoala
sistemelor Această şcoală s-a dezvoltat sub influenţa concepţiilor analizei funcţional-
sociale
structuraliste precum şi a teoriei generale a sistemelor.
Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:
– abordarea sistemică a problemelor de organizare şi conducere,
subliniind raportul părţilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi
dependenţele reciproce ale unor factori variabili;
– considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare care,
pentru a fi viabilă trebuie să asigure tuturor membrilor săi o suficientă
satisfacţie ce trebuie să-i motiveze pe aceştia la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
– modelarea proceselor organizaţionale, combinarea acestora şi
alegerea acelor combinări care asigură atingerea obiectivelor organizaţiei.
Potrivit lui C. Barnard, considerat părintele spiritual al acestei şcoli, organizaţia
este un sistem social, o interacţiune cooperantă de idei, de forţe, de dorinţe şi de reflecţii a
două sau mai multe persoane. În cadrul acestei şcoli se insista asupra elementelor
interpersonale şi colective şi se sublinia interacţiunea considerată drept catalizator al
acestor sisteme.
C. Barnard a identificat trei sarcini ce revin managementului executiv în
cadrul organizaţiei privită ca sistem social:
17

18. 1. de a crea un sistem de comunicare, întrucât aceasta înseamnă
definirea sarcinilor, clarificarea liniilor de autoritate şi responsabilitate. De
asemenea, cerea să se folosească atât mijloacele de comunicare formale cât şi
cele informale12.
2. de a asigura securitatea eforturilor personale ale membrilor
organizaţiei, de a crea relaţii de cooperare între aceştia;
3. de a formula şi defini obiectivele.
Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este A. Etzioni. Ca şi ceilalţi
reprezentanţi ai şcolii sistemelor sociale, Etzioni consideră organizaţia ca un agregat
social complex în care interacţionează multe grupuri sociale şi, care deşi au unele
interese comune, generale, au şi interese care nu se împacă cu interesele conducerii.
Cu alte cuvinte, în organizaţie există două grupuri ale căror interese intră în conflict.
Etzioni vorbeşte de un „acord”, care este considerat de el, ca factor de ordine
socială în interiorul organizaţiei. Conflictul, potrivit şcolii sistemelor sociale, este
considerat un produs normal rezultat al tendinţelor grupurilor existente în organizaţie,
energia conflictului fiind necesară în vederea satisfacerii nevoilor individului, dar şi ale
organizaţiei.
F Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea
Şcoala
fundamentării metodelor matematice moderne şi a tehnicii electronice de calcul
deciztiilor de
management
Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: L. von Bertalanfy, A Rappaport,
K.E. Boulding, L.A. Ackoff, S. Churchman, J. Timbergen, V. Leontieff, J. W.
Forrester.
La baza ideilor acestei şcoli stau diferite direcţii de cercetare, legate, în
special, de cibernetică, cercetări operaţionale denumite de unii „ştiinţa manage-
mentului” – analiza sistemică, modele economico-matematice şi folosirea, pe scară
largă, a mijloacelor tehnice de calcul electronic. Acestei şcoli îi este caracteristică
tendinţa de a introduce în management, aparatul metodologic al ştiinţelor exacte.
Elaborând metode de analiză a acţiunilor şi de evaluare comparativă a deciziilor cu
prelucrare în expresie cantitativă, cercetarea operaţională se bazează pe metodologia
12
C. Barnard, „Organization and Management”, Selected Papers, Cambridge, 1948, pag. 149.
18

19. sistemică care analizează fenomenele şi procesele socio-economice în calitate de
sisteme, ca totalitate a elementelor aflate în interacţiune, destinate realizării anumitor
obiective.
În încercarea de a defini cât mai precis specificul proceselor de management,
care presupun folosirea unor metode matematice moderne (logica matematică
statistica matematică, programarea lineară, neliniară şi dinamică, metoda Monte-
Carlo etc.), a apărut o nouă disciplină ştiinţifică „teoria deciziilor de management”,
gândită ca o dezvoltare a „cercetărilor operaţionale”.
La baza abordării econometrice stă conceperea de modele matematice ce
reflectă diferitele fenomene sau procese economice în formă schematizată, prin
abstractizarea ştiinţifică a celor mai caracteristice trăsături ale acestor fenomene şi
procese.
Un rol important, în dezvoltarea acestei şcoli, l-au avut lucrările lui A.
Leontieff privind balanţa legăturilor dintre ramuri sau tabloul input-output. Modelul
lui Leontieff, ca instrument de analiză economico-statistică şi de planificare macro-
economică, a vizat asigurarea echilibrului economic la nivelul economiei naţionale,
lucru deosebit de important în condiţiile unei economii de piaţă.
Un loc important în cadrul acestei şcoli îl ocupă aşa-zisa teorie a sistemelor,
potrivit căreia organismele nu sunt formate din elemente independente, ci reprezintă
sisteme organizate integrate, aflate în permanentă schimbare. Potrivit acestei teorii,
sistemele economico-sociale sunt sisteme deschise, formate din interferenţa mai
multor părţi – procese şi fenomene – fiecare sistem presupunând o stare iniţială, un
mecanism structurat de dezvoltare şi o stare finală, funcţionarea sistemului asigurând
trecerea acestuia din starea iniţială în starea superioară dorită.
Aplicarea concepţiilor teoriei reglării automate, a ciberneticii şi analizei de
sistem la sarcinile manageriale au dat naştere aşa-zisei teorii a dinamicii industriale –
autorul acesteia fiind J.W. Forrester. Considerând întreprinderea industrială ca o
unitate tipică economico-organizatorică el a conceput un model care cuprinde şase
fluxuri de bază, interconectate: materii prime, comenzi, mijloace băneşti, utilaje –
maşini, forţă de muncă şi fluxul informaţional care are rolul de a asigura integrarea
primelor cinci fluxuri într-un tot unitar. În acest model, întreaga activitate a
întreprinderii se modelează, modelul matematic constând din sute de ecuaţii care se
rezolvă succesiv.
19

20. Apariţia acestei şcoli nu ar fi fost posibilă dacă nu ar fi avut la dispoziţie
tehnica electronică de calcul şi sistemele informatice. Apariţia tehnicii electronice de
calcul şi a unui nou capitol în matematică – cercetările operaţionale –, a metodelor de
management bazate pe acestea, a fost stimulată de necesităţile obiective ale
dezvoltării producţiei sociale moderne, de complexitatea crescândă a funcţiilor
managementului, de creşterea dimensiunilor producţiei, de complicarea legăturilor
economice dintre agenţii economici.
Tehnica modernă de calcul a accelerat transmiterea imenselor cantităţi de
informaţii necesare procesului decizional, iar modelarea matematică cu ajutorul
calculatorului electronic a permis analiza, în termeni foarte strânşi, a unui număr foarte
mare de alternative decizionale şi stabilirea acelor variante considerate ca optime pentru
situaţiile date.
F Managementul situaţional
Managementul
situaţional
În managementul clasic, dominantă era ideea universalităţii: se presupunea că
un management eficient într-o organizaţie nu va fi mai puţin eficient în altă
organizaţie. Cu alte cuvinte, se susţinea existenţa unor principii universale de
management, existenţa unei „metode de management unice, cea mai bună pentru
toate organizaţiile”.
Cercetările ulterioare au găsit multe excepţii de la aceste principii. De
exemplu, diviziunea muncii, ca principiu universal susţinut de Taylor, Fayol şi
Weber, este fără îndoială, un principiu valabil în multe situaţii; însă sarcina poate fi
de asemenea specializată. Birocraţia, ca formă structurală este de dorit în multe
situaţii, dar în unele organizaţii, alte forme de structuri organizatorice sunt mai
eficiente. Atragerea salariaţilor la procesul decizional este un stil de lideriat uneri
preferabil, dar nu în orice moment.
În lumea afacerilor, de o largă răspândire, începând cu anii 70 ai secolului
trecut, s-au bucurat concepţii alternative sau principiul situaţiilor concrete, când
factorii, care au apărut într-un anumit moment în organizaţie erau consideraţi ca
unici; cu alte cuvinte, nu există principii universale, aşa cum susţinea şcoala clasică,
iar în predarea managementului se cerea analiza unui număr cât mai mare de situaţii
20

21. posibile. În fiecare situaţie nouă managerul trebuie să ia decizii privind cele mai
eficiente acţiuni de întreprins.
Managementul situaţional uneşte aceste două concepte şi completează ideea
managementului uman. Adepţii acestei şcoli sunt de părere că rezolvarea, cu succes, a
problemelor care apar în organizaţie depinde de capacitatea managerului de a
identifica principalele caracteristici ale situaţiei create. Practica a demonstrat că
metode eficiente, în anumite situaţii, nu este obligatoriu să dea aceleaşi rezultate bune
şi în alte situaţii.
Abordarea situaţională în management este logică intuitivă. Odată ce
organizaţiile sunt diferite – ca mărime, obiective etc. – este puţin probabil că s-ar găsi
principii universal aplicabile, care ar putea funcţiona în toate situaţiile. În tabelul 1.1.
sunt prezentate patru din cele mai frecvent întâlnite variabile situaţionale13.
Tabelul 1.1. – Variabilele situaţionale frecvent întâlnite în
practică
Mărimea organizaţiei. Numărul de salariaţi dintr-o
organizaţie, ca indicator al mărimii – influenţează substanţial acţiunile
managerilor. Creşte dimensiunea organizaţiei, apar tot mai multe
probleme de coordonare, care devine mai complexă, mai dificil de
asigurat. De exemplu, structura organizatorică a unei corporaţii cu 5000
de salariaţi, probabil că nu va fi eficientă într-o micro-întreprindere.
Tehnologia. Pentru a-şi îndeplini obiectivele, organizaţiile
folosesc tehnologii care asigură transformarea input-urilor în output-uri.
Tehnologiile rutiniere cer structuri organizatorice, stiluri lideriale şi
sisteme de control diferite de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere sau
de inginerie. Cu cât tehnologia folosită presupune activităţi repetitive cu
atât structura va avea un caracter mecanicist, în timp ce, în cazul
tehnologiilor nonrutiniare, structurile eficiente sunt cele organice.
Incertitudinea mediului înconjurător. Nivelul de
incertitudine provocată de schimbările politice, tehnologice, socio-
culturale şi economice influenţează procesul de management. Ceea ce
13
S. Robbins, M. Coulter, „Management”, Fifth Edition, Prentice Hall, New York, 1996, pag. 54.
21

22. funcţionează bine este eficient într-un mediu stabil, predictibil, poate fi
absolut nepotrivit într-un mediu impredictibil, aflat sub influenţa
schimbărilor rapide.
Deosebirile individuale. Indivizii se deosebesc unii de
alţii prin dorinţele lor de dezvoltare, autonomie, toleranţă la ambiguitate
şi experienţă. Acestea şi alte deosebiri individuale sunt deosebit de
importante atunci când managerii aleg metodele de motivare, stilurile de
lideriat, proiectarea posturilor şi sarcinilor etc.
Au fost identificate mai mult de o sută de variabile; acestea patru însă sunt cel
mai frecvent folosite şi oferă posibilitatea să se înţeleagă ce reprezintă managementul
situaţional.
1.5. MANAGERUL: DEFINIŢIE, ROLURILE MANAGERULUI,
NIVELURILE DE CONDUCERE ŞI APTITUDINILE MANAGERIALE
1.5.1. Managerul: definiţie şi roluri
Managerul este persoana care, într-o organizaţie, planifică, organizează,
F coordonează, antrenează şi controlează personalul şi activităţile desfăşurate astfel
Managerul
încât aceasta să-şi atingă obiectivele propuse.
Toate organizaţiile au anumite caracteristici comune, inclusiv necesitatea de a
fi conduse. De aceea, activitatea de conducere are multe caracteristici comune,
indiferent de domeniul în care acesta se desfăşoară. Conducătorul este conducător,
indiferent de natura activităţii organizaţiei. Deşi organizaţiile, natura activităţii
acestora şi responsabilităţile ce le revin, diferă, munca conducătorilor acestora
prezintă elemente comune. De aceea, nu trebuie să ne mire faptul când spunem că
munca preşedintelui unui stat are multe elemente comune cu munca unui şef de
echipă de la o linie de ansamblare a unui produs.
Cea mai importantă caracteristică comună a unui manager este rolul acestuia.
F Rolul, potrivit lui H. Mintzberg, reprezintă setul de reguli comportamentale
Rolul care corespund unei anumite instituţii sau unei anumite funcţii. Aşa cum într-o piesă
managerului
de teatru interpreţii principali îşi au rolurile lor, care îi obligă să se comporte într-un
anumit fel, managerii ocupă anumite funcţii în calitate de conducători ai anumitor
22

23. subdiviziuni organizatorice; este ceea ce se numeşte comportamentul lor determinat
de funcţia pe care o ocupă. „Fiecare personalitate poate să influenţeze caracterul
interpretării rolului, însă nu poate să influenţeze conţinutul acesteia. Ca şi actorii,
managerii joacă anumite roluri stabilite, deşi ca personalităţi pot să dea interpretare
proprie acestor roluri” 14.
În lucrările sale, Mintzberg a inventariat zece roluri pe care şi le asuma în mod
diferit conducătorii, în diferite perioade de timp. El le clasifică în trei mari categorii:
roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale. În tabelul 1.2 este
prezentată clasificarea rolurilor cu exemplificarea fiecăruia dintre acestea.
Rolurile nu pot fi independente unul de altul ci, dimpotrivă, ele sunt
interdependente şi interacţionează în vederea creării unui tot unitar. Rolurile
interpersonale decurg din împuternicirile şi statutul conducătorului în cadrul
organizaţiei şi cuprind sfera interacţiunii acestora cu oamenii. Aceste roluri
interpersonale fac din conducător punctul de concentrare a informaţiilor, ceea ce îi dă
acestuia posibilitatea şi îl obligă, în acelaşi timp, să joace rolurile informaţionale şi să
acţioneze în calitate de centru de prelucrare a informaţiilor. Exercitând rolurile
interpersonale şi informaţionale, conducătorul este în măsură să joace rolurile legate
de luarea deciziilor: repartizarea resurselor, aplanarea conflictelor, găsirea unor noi
oportunităţi pentru organizaţie, derularea negocierilor în numele organizaţiei. Toate
aceste 10 roluri luate împreună determină conţinutul şi volumul muncii managerului,
indiferent de natura organizaţiei.
Tabelul 1.2. – Cele 10 roluri manageriale potrivit lui Mintzberg15.
F Rolul Descrierea
Caracterul activităţii
Roluri managerului
interpersonale
Roluri interpersonale
- Şef simbolic în obligaţiile - Ceremoniale, acţiuni
Manager general căruia intră îndeplinirea izvorâte din poziţia
sarcinilor curente cu ocupată etc.
caracter juridic şi social.
14
H. Mintzberg, „The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, 1973, pag. 33.
15
H. Mintzberg, op.cit., pag.93-94.
23

24. - Răspunde pentru - Efectiv, toate acţiunile
motivarea şi antrenarea manageriale cu
subordonaţilor, de participarea
Lider
recrutarea, pregătirea subordonaţilor.
salariaţilor şi de obligaţiile
legate de această sarcină.
Verigă de - Asigură funcţionarea - Corespondenţă,
legătură reţelei de contacte externe participarea la şedinţe în
şi a izvoarelor de afară, alte activităţi legate
informaţii necesare. de organizaţiile
exterioare şi personalităţi
F Rolurile informaţionale
Roluri
informaţionale - Primeşte diferite informaţii, - Prelucrarea întregii
în principal curente, cu corespondenţe poştale,
caracter special pe care le realizarea contactelor
Receptor de
foloseşte în interesele legate în principal de
informaţii
organizaţiei sale; este centrul obţinerea informaţiilor
vital al informaţiilor interne (periodice, călătorii de
şi externe care sosesc în informare)
organizaţie.
- Transmite membrilor - Repartizarea
organizaţiei informaţiile corespondenţei poştale
obţinute din surse cu scopul obţinerii
exterioare sau de la alţi informaţiilor, contacte
Difuzor de
subordonaţi; o parte a verbale, transmiterea
informaţii
acestor informaţii are pur şi informaţiilor către
simplu caracter faptic, altă subordonaţi.
parte necesită interpretarea
faptelor în vederea formării
orientării organizaţiei.
24

25. Reprezentant - Transmite informaţii - Participă la şedinţe, se
pentru contactele adresează prin
exterioare ale organizaţiei intermediul poştei, luări
cu privire la planurile, de cuvânt, inclusiv
politica, acţiunile, transmiterea
rezultatele activităţii informaţiilor către
organizaţiei, acţionează ca organizaţiile din afară şi
expert pe problemele altor persoane.
domeniului respectiv.
F Roluri decizionale
Roluri
decizionale - Caută oportunităţi în - Participă la şedinţe în
interiorul organizaţiei şi în care se discută strategii,
afara acesteia, elaborează se trece în revistă o
şi lansează proiecte de situaţie care se referă la
Întreprinzător
perfecţionare care produc iniţierea sau elaborarea
schimbări, controlează proiectelor de
activitatea de elaborare a perfecţionarea
diferitelor proiecte. activităţii.
- Răspunde de acţiunile - Discutarea
colective, când organizaţia problemelor strategice şi
Persoana care
se confruntă cu încălcări curente, inclusiv a
elimină abaterile
grave şi neaşteptate ale situaţiilor de criză.
prevederilor.
- Responsabil pentru - Întocmirea graficelor,
repartizarea tuturor orice acţiune legată de
resurselor posibile ale întocmirea şi executarea
Distribuitor de organizaţiei, ceea ce bugetelor, programarea
resurse efectiv înseamnă adoptarea activităţii
sau aprobarea tuturor subordonaţilor.
deciziilor importante din
cadrul organizaţiei.
Răspunde de reprezentarea - Conduce negocierile.
organizaţiei la toate
Negociator
negocierile şi tratativele
importante.
25

26. 1.5.2. Nivelurile de conducere
Deşi, toţi conducătorii îndeplinesc anumite roluri şi exercită anumite funcţii,
nu înseamnă că aceştia, în cadrul unei mari companii, sunt ocupaţi cu executarea
uneia şi aceleaşi lucrări. Firmele sunt suficient de mari pentru ca să poată delimita
precis sarcinile managerilor de cele ale personalului nemanagerial; mai mult chiar, în
asemenea situaţii este necesar să se diferenţieze sarcinile personalului managerial
având în vedere volumul mare de muncă pe care aceştia îl prestează. Este vorba de
diviziunea verticală a muncii managerilor situaţi în fruntea diferitelor subdiviziuni
organizatorice. Ca şi în cazul diviziunii orizontale a muncii, pentru îndeplinirea
sarcinilor de producţie, diviziunea verticală a muncii trebuie să fie coordonată pentru
ca firma să-şi poată îndeplini cu succes sarcinile.
Unii conducători folosesc o bună parte din timpul lor pentru coordonarea muncii
altor conducători care, la rândul lor, coordonează munca altor conducători ş.a.m.d., până se
ajunge la nivelul conducătorilor care coordonează munca personalului ce nu are sarcini de
conducere – oameni care produc nemijlocit produse sau prestează servicii. O asemenea
F diviziune verticală a muncii formează nivelurile ierarhice.
Nivelurile
ierahice În figura 1.1. sunt prezentate două variante ale unor niveluri ierarhice16:
General de Preşedintele Consiliului de
brigadă Administraţie
Colonel Prim vice-preşedinte al
C.A.
Maior Vicepreşedinte
Căpitan Şef compartiment
Figura 1.1. – Nivelurile iearhice
16
M. Mescom, M. Albert, F. Khedouri, „Management”, Third Edition, Harper&Row, Publishers, New
York, pag. 40.
26

27. De regulă, într-o organizaţie se poate stabili nivelul ierarhic la care se află un
manager în comparaţie cu alţii. Acest lucru se realizează, de obicei, prin intermediul
denumirii funcţiei.
În funcţie de numărul nivelurilor ierarhice existente într-o organizaţie,
conducătorii sunt împărţiţi, din punctul de vedere al funcţiilor pe care aceştia le
îndeplinesc în trei categorii: manageri de nivel inferior sau manageri operaţionali,
manageri de nivel mediu şi manageri de nivel superior17.
Managerii de nivel inferior, numiţi şi conducători de primă linie sau
F operaţionali sunt managerii care conduc nemijlocit muncitorii sau alte categorii de
Manageri de
nivel inferior personal nemanagerial. Aceşti manageri exercită controlul asupra îndeplinirii
sarcinilor şi răspund frecvent pentru folosirea resurselor repartizate lor – materii
prime, maşini, utilaje etc. Maistrul, maistrul şef, şefii de compartimente, şeful de
catedră sunt exemple de asemenea manageri care, de regulă, constituie cea mai mare
parte a conducătorilor. Cea mai mare parte a oamenilor îşi încep cariera lor
managerială în această calitate.
F Managerii de nivel mediu, coordonează şi controlează pe managerii de nivel
Manageri de
nivel mediu inferior. De regulă, într-o organizaţie mare, numărul acestor manageri este aşa de
mare încât apare necesitatea împărţiri lor în două categorii, situaţie în care în
organizaţia respectivă apar patru niveluri ierarhice: nivelul superior, nivelul mediu
superior, nivelul mediu inferior şi nivelul inferior.
Managerul de nivel mediu, de regulă, conduce o subdiviziune organizatorică
mare sau un compartiment. Caracterul muncii acestuia este determinat în mare
măsură de conţinutul activităţii subdiviziunii organizatorice respective. În principal,
managerii de nivel mediu sunt un fel de legătură între conducătorii de nivel superior
şi cei de nivel inferior. Ei pregătesc informaţiile necesare deciziilor pe care le iau
managerii de nivel superior şi transmit aceste decizii, de regulă, după o anumită
prelucrare într-o formă corespunzătoare, – specificaţii, sarcini concrete etc. –
managerilor de nivel inferior.
Sub influenţa schimbărilor, care au avut loc în ultimele decenii ale secolului
trecut, în producţie şi în tehnica de calcul, o parte a atribuţiilor managerilor de nivel
17
M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. op. cit., pag. 41.
27

28. mediu a dispărut. În ciuda acestui fenomen, din mai multe cauze, în ultimul timp,
numărul şi importanţa managerilor de nivel mediu a crescut.
Managerii de nivel superior răspund de luarea celor mai importante decizii
F atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru subdiviziunile sale organizatorice.
Manageri de
nivel superior Exemple de top manageri: în firmele de afaceri – preşedintele Consiliului de
Administraţie, în armată – generalii, în Aparatul Central de Stat – miniştrii, în
universităţi – rectorii etc.
Top managerii răspund pentru stabilirea obiectivelor firmei şi a strategiilor de
realizare a acestor obiective, interpretează evenimentele care au loc în mediul
exterior, lucrează la scenarii pe termen lung, stabilesc tendinţele de dezvoltare a
mediului înconjurător, aduc la cunoştinţă tuturor membrilor misiunea firmei etc.
Poziţia managerilor pe nivelurile ierarhice este prezentată în figura 1.2.
Figura 1.2. – Poziţia mangerilor pe nivelurile ierarhice18
1.5.3. Aptitudinile managerului
Munca managerului presupune o gamă largă de aptitudini şi deprinderi,
care sunt frecvent prezentate în literatura de specialitate. Cea mai mare parte a
18
T.V. Bonoma, J.C. Lawler, „Chutes and Ladders: Growing the General Manager”, Sloan Management
Review, Spring, 1989, pag. 27.
28

29. specialiştilor sunt de acord că această mare varietate de aptitudini şi deprinderi
poate fi împărţită în trei categorii: aptitudini conceptuale, aptitudini umane şi
aptitudini tehnice.
Aptitudinile conceptuale reprezintă capacităţile cognitive ale unui individ de
F a percepe organizaţia ca un tot unitar, dar, în acelaşi timp, de a o analiza pe verigile
Aptitudinile
conceptuale structurale componente. Din categoria acestor aptitudini fac parte, de exemplu:
gândirea managerului, capacitatea lui de a planifica de a prelucra informaţiile pe care
le primeşte. Managerul trebuie să cunoască foarte bine rolul pe care îl are fiecare
verigă structurală componentă a organizaţiei (serviciu, direcţie, secţie etc.), poziţia pe
care o ocupă firma sa în cadrul ramurei respective, rolul acesteia în cadrul societăţii şi
în lumea afacerilor. Această gândire trebuie să fie strategică, managerul trebuind să
aibă capacitatea de a vedea lucrurile în perspectivă.
Aptitudinile conceptuale sunt necesare tuturor managerilor, indiferent de
nivelul ierarhic la care se află. Însă aceste aptitudini prezintă o importanţă deosebită
pentru managerii situaţi pe nivelurile superioare ale ierarhiei (top managerii) care
trebuie să pătrundă în esenţa fiecărei noi situaţii, să releve principalii factori ai
acesteia şi să previzioneze dezvoltarea viitoare a evenimentelor.
Pe măsură ce managerul promovează pe nivelurile superioare ale ierarhiei
organizaţiei, el trebuie să acorde o tot mai mare atenţie dezvoltării acestor aptitudini
conceptuale.
Aptitudinile umane reprezintă capacităţile managerului de a lucra cu
F oamenii şi prin oameni, precum şi capacitatea de a interacţiona eficient în calitate de
Aptitudinile
umane membru al echipei; se are în vedere modul cum managerul se comportă cu
subordonaţii, cum îi motivează pe aceştia, cum sprijină şi cum coordonează
activitatea acestora, cum rezolvă conflictele şi ce atitudini are faţă de conflicte.
Rolul aptitudinilor umane ale unui manager creşte permanent, fapt explicat
prin globalizare şi prin diferenţierea din ce în ce mai mare a forţei de muncă. Un
manager eficient joacă, în acelaşi timp, rolul de şef al echipei sale, de susţinător al
subordonaţilor, de educator şi de „antrenor” al acestora. Aceste aptitudini umane
îi permit managerului să acorde încredere colaboratorilor şi subordonaţilor săi, să
îi ajute să-şi evidenţieze şi să folosească potenţialul lor şi să-şi însuşească
deprinderi manageriale ca viitori potenţiali manageri.
29

30. Aptitudinile tehnice: reprezintă cunoştinţele şi deprinderile speciale
F necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă. În această categorie intră aptitudinile de a
Aptitudinile
tehnice
folosi tehnologiile, metodele, maşinile şi utilajele necesare exercitării anumitor
funcţii concrete. A avea aptitudini tehnice, presupune că managerul are cunoştinţe
profesionale, capacitate analitică şi capacitatea de a folosi corect diferite mijloace în
scopul rezolvării problemelor dintr-un mediu concret. Aceste aptitudini sunt deosebit
de importante la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei. Mulţi executanţi obţin
prima lor funcţie de conducere, datorită, în primul rând, aptitudinilor din domeniul
tehnic. Însă, pe măsura promovării în ierarhie necesitatea unor asemenea aptitudini se
micşorează, dar creşte importanţa aptitudinilor conceptuale şi umane.
Relaţia dintre aceste trei categorii de aptitudini şi ponderea în care ele sunt
necesare pe nivelurile ierarhice sunt prezentate în figura 1.3.
Figura 1.3. – Relaţia dintre aptitudinile conceptuale, umane şi tehnice şi
nivelurile ierarhice19
1.6. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Cel care a definit pentru prima dată funcţiile managementului a fost H. Fayol.
În cunoscuta sa lucrare „Administrarea generală şi industrială”, el spunea că a
conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a coordona, a antrena – motiva şi a
controla.
19
R.L. Daft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press, Philadelphia, 1997, pag. 26.
30

31. Planificarea stabileşte „locul unde organizaţia ar dori să se afle în viitor
F precum şi căile care ar trebui parcurse pentru a ajunge acolo. Prin funcţia de
Planificarea
planificare se stabilesc obiectivele şi indicatorii activităţii organizaţiei pentru o
perioadă viitoare precum şi sarcinile şi resursele necesare îndeplinirii acestora.
Organizarea reprezintă procesul prin care se stabilesc funcţiile precise care
F trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele organizaţiei să fie atinse. Cu alte cuvinte,
Organizarea
exercitarea funcţiei de organizare presupune stabilirea cantităţii totale de muncă ce
trebuie depusă, repartizarea muncii pe activităţi, gruparea activităţilor similare şi
afectarea resurselor necesare desfăşurării normale a acestora.
F Coordonarea reprezintă modalităţile de colaborare instituite între
Coordonarea subunităţile organizatorice componente, arată legăturile dintre aceste subunităţi şi
nivelul de centralizare sau descentralizare care rezultă din acestea.
Motivarea se referă la forţele existente în interiorul şi în afara individului
F care generează, în acesta, dorinţa de a desfăşura anumite activităţi, de a îndeplini
Motivarea
anumite sarcini.
Motivarea influenţează nivelul randamentului în muncă, o parte a activităţii
unui manager fiind orientată spre folosirea motivării în scopul atingerii obiectivelor
organizaţiei. Motivarea explică ce-i determină pe oameni să muncească şi ce
influenţează alegerea de către aceştia a modalităţilor de a acţiona.
F Controlul reprezintă funcţia a cărei exercitare permite managerului să se
Controlul asigure că activităţile desfăşurate conduc la rezultatele dorite. În sens mai larg,
controlul semnifică fixarea unor obiective drept standarde de performanţă, măsurarea
performanţelor şi efectuarea unor acţiuni corective când apar abateri ale
performanţelor obţinute faţă de standarde.
Între funcţiile managementului există o strânsă legătură, aşa cum rezultă din
figura 1.4.
31

32. Figura 1.4. – Relaţiile dintre funcţiile managementului
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. R.L. Daft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,
Philadelphia, 1997.
2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.
3. S. Robbins, M. Coulter, „Management”, Fifth Edition, Prentice Hall,
New York, 1996.
4. P. Vagu, I. Stegăroiu, „Management general”, Ed. Macarie, 1998,
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Cum se explică trecerea de la conducerea economică la management?
2. Explicaţi de ce managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă.
3. Identificaţi elementele comune şi pe cele specifice şcolilor de management
prezentate?
4. Care sunt, potrivit lui H. Mintzberg, cele 10 roluri pe care le joacă un manager?
32

33. TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra stadiului aplicării ideilor reprezentanţilor şcolilor de
management în cadrul firmelor româneşti.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Esenţa managementului ştiinţific conceput de F. W. Taylor constă în:
a. ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
b. lucru individual în loc de colaborare;
c. armonie în loc de contradicţie;
d. productivitate limitată în loc de una maximă;
e. dezvoltarea fiecărui executant până la nivelul maxim de randament
accesibil acestuia şi bunăstare deplină.
2. H. Mintzberg a inventariat zece roluri asumate în mod diferit de
manageri, în diferite perioade de timp, pe care le-a clasificat în trei mari
categorii:
a. roluri interpersonale;
b. roluri decizionale;
c. roluri informaţionale;
d. roluri de lider.
3. Cea mai mare parte a specialiştilor sunt de acord că varietatea de
aptitudini şi deprinderi ale managerilor poate fi împărţită în trei mari categorii:
a. aptitudini conceptuale;
b. aptitudini umane;
c. aptitudini tehnice;
d. aptitudini manageriale.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a, c, e.
2. a, b, c.
3. a, b, c.
33

34. CAPITOLUL II
FUNCŢIA DE PLANIFICARE ŞI SISTEMUL
DECIZIONAL DE MANAGEMENT
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
– Funcţia de planificare
– Procesul de management strategic
– Managementul pe bază de obiective (M.B.O.)
– Sistemul decizional de management
– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de
planificare a managementului şi sistemul decizional de management.
– Obiective operaţionale:
- Însuşirea metodei de management pe bază de obiective.
- Însuşirea informaţiilor legate de sistemul decizional de
management.
= 3 ore
34

35. CAPITOLUL II
FUNCŢIA DE PLANIFICARE ŞI SISTEMUL DECIZIONAL DE
MANAGEMENT
2.1. FUNCŢIA DE PLANIFICARE
2.1.1. Definirea conceptului de planificare
F Planificarea este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se
Planificarea determină o reprezentare voită a stării viitoare a organizaţiei şi se specifică
modalităţile de operaţionalizare ale acestei voinţe.
Planificarea se desfăşoară în timp şi spaţiu potrivit unui program stabilit în
prealabil şi se referă la deciziile pe care le iau managerii privind: obiectivele,
acţiunile, resursele şi etapele de implementare ale planului.
Obiectivele arată condiţiile viitoare pe care, un manager, doreşte să le
realizeze, iar acţiunile sunt activităţi specifice, planificate în scopul atingerii
obiectivelor.
Stabilirea obiectivelor şi a cursului desfăşurării acţiunilor presupune
previzionarea viitorului. Un manager nu poate planifica fără a lua în considerare
evenimentele viitoare şi factorii care pot afecta ceea ce este posibil de îndeplinit.
Resursele necesare aplicării planului sunt constrângeri ale cursului acţiunii de
natură financiară, materială şi umană. Prin planificare se stabilesc căile şi modalităţile
de desfăşurare a acţiunilor prevăzute, se specifică tipul şi cantitatea de resurse
necesare, sursele potenţiale şi modul de alocare a resurselor. Specificarea
constrângerilor privind resursele implică bugetarea, adică identificarea surselor şi a
nivelurilor resurselor ce vor fi antrenate în scopul desfăşurării activităţilor.
Implementarea planului implică asigurarea resurselor şi direcţionarea
personalului în scopul îndeplinirii sarcinilor stabilite.
Funcţia de planificare poate fi reprezentată ca un proces prin care
managementul stabileşte ce trebuie făcut şi cum va fi făcut (figura 2.1.):
35

36. Figura 2.1. – Funcţia de planificare şi elementele sale20
În unele organizaţii, funcţia de planificare este rezultatul efortului combinat al
managerilor şi al altor categorii de personal, iar în altele în special în cele mari, este
exercitată de grupul de manageri situaţi în vârful piramidei ierarhice – top managerii.
Există şi situaţii, mai rare, când această funcţie este exercitată de către o
singură persoană – top managerul.
2.1.2. Evoluţia planificării
Într-o lucrare consacrată problemelor specifice planificării strategice, R. Smith,
caracterizează această temă ca un „câmp terminologic minat”21. Noţiuni precum
planificarea strategică, planificarea corporativă, managementul strategic, strategia
afacerilor şi planificarea afacerilor, spunea Smith, sunt folosite pe scară largă şi frecvent
ca sinonime, deşi unii oameni de ştiinţă deosebesc aceşti termeni.
În evoluţia tipurilor de conducere previzională spre managementul strategic F.
Gluck, S. Kaufman şi S. Walleck au identificat patru faze22:
F 1. Planificarea financiară de bază, ce se caracterizează prin utilizarea
Planificarea bugetelor anuale focalizate funcţional pentru asigurarea unui control operaţional;
financiară de
bază
20
J.H. Donnelly, J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, „Fundamentals of Management”, IRWIN, Homewood,
Boston, 1992, pag. 143.
21
R.J. Smith, „Strategic Management and Planning in the Public Sector”, Longman/Civil Services
College, Harlow, 1994, p. 368.
22
F. Gluck, S. Kaufman, S. Walleck, „Strategic Management for Competitive Advantage”, în: Harvard
Bussiness Review, july-august 1980.
36

37. F 2. Planificarea bazată pe previziune, având ca dimensiune importantă analiza
Planificarea
bazată pe mediului pentru fundamentarea, mai eficace, a unui plan de creştere cu alocarea statică a
previziune
resurselor pe un orizont multi-anual;
3. Planificarea orientată spre exterior, ca proces bazat pe o gândire strategică,
F ce constă în construcţia unor alternative strategice cu alocarea dinamică a resurselor,
Planificarea fundamentate pe analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul creşterii
orientată spre
exterior capacităţii de reacţie la schimbările din mediu;
4. Managementul strategic, ce reprezintă o formă superioară de conducere
F previzională caracteristică comportamentului proactiv al firmelor.
Managementul
strategic
Saltul calitativ de la planificarea strategică la managementul strategic este
rezultatul schimbărilor rapide care s-au înregistrat, la sfârşitul secolului trecut, în
mediul de afaceri şi care au determinat firmele să adopte un comportament proactiv
ce le va permite nu numai să se adapteze la schimbări, ci chiar să le genereze.
În acest context, managementul strategic este o formă de conducere
previzională care presupune o strategie globală, ce se bazează pe resursele şi
competenţele firmei, pentru a realiza schimbarea organizaţională în funcţie de
semnalele din mediul extern, în scopul creării unui avantaj competitiv durabil care să
permită obţinerea de performanţe, în conformitate cu obiectivele stabilite.
Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale
managementului strategic sunt prezentate sintetic în tabelul 2.1.
37

38. Tabelul 2.1. – Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu
cele ale managementului strategic23
Planificarea strategică Managementul strategic
Proces analitic complex care Proces analitic şi de acţiune complex
cuprinde: care cuprinde:
· Analiza situaţiei existente; Formularea strategiei pe baza:
· Stabilirea obiectivelor activităţii · analizei mediului intern şi extern al
viitoare; firmei;
· Precizarea căilor şi mijloacelor · identificării alternativelor de răspuns;
de acţiune. · alegerii strategiei (celei mai potrivite
alternative);
Aplicarea strategiei;
Evaluarea strategiei
Se realizează pe baza armonizării Se realizează pe baza elementelor luate
elementelor de natură umană, în considerare în planificarea strategică,
comercială, tehnologică şi la care se adaugă altele de natură
economică specifice activităţii politică, legislativ- normativă,
firmei. sociologică, psihologică, de psihologie
organizaţională, ecologică.
Se finalizează în planuri pe baza Se finalizează în strategii şi
cărora se detaliază programele de responsabilităţi privind formularea,
acţiune. aplicarea şi evaluarea strategiilor.
Se efectuează utilizând o Se realizează utilizând o gamă largă de
metodologie consacrată de metode noi (analiza SWOT, analiza
planificare. competiţiei, analiza portofoliului firmei
etc.).
Reprezintă o formă de management Reprezintă o formă de management prin
pe bază de plan, care urmăreşte rezultate, care urmăreşte dobândirea
adoptarea unor decizii strategice avantajelor competitive pentru firmă.
optimale privind activitatea viitoare
a firmei
23
C Russu, „Management strategic”, Editura All-Beck, Bucureşti, 1999, pag. 22.
38

39. Spre deosebire de planificarea de bază, managementul strategic oferă o
imagine concretă (în funcţie de metodologia folosită şi de resursele disponibile)
despre cum trebuie să fie firma în viitor, despre mediul extern în care va trebui
să funcţioneze, despre poziţia ce va fi ocupată pe piaţă, despre avantajele
concurenţiale pe care le va avea şi schimbările interne ce vor trebui făcute, în
funcţie de semnalele primite din mediu prin sistemul de supraveghere strategică.
2.1.3. Utilitatea planificării
Folosirea planificării la nivel microeconomic poate contribui la creşterea
performanţelor firmei deoarece:
a) Planificarea orientează şi motivează; planul este un fel de cadru unificator
în funcţie de care pot fi măsurate deciziile.
b) Planificarea reduce numărul deciziilor improvizate; planificarea
canalizează eforturile spre rezultatele dorite, în acest fel asigurându-se minimizarea
comportamentelor neproductive.
c) Planificarea relevă oportunităţile şi ameninţările viitoare şi permite cel
puţin reducerea riscurilor pe termen lung.
d) Planificarea facilitează controlul; a controla înseamnă a te asigura că
activităţile care se desfăşoară sunt în conformitate cu planurile.
2.1.4. Tipurile de planuri
Cele mai importante criterii de clasificare a planurilor în teoria şi practica
managerială sunt:
a) După durata acestora – orizontul de timp la care se referă. Din acest punct
de vedere, planurile se clasifică în: strategice, tactice şi operaţionale.
Un plan strategic reflectă activităţile cărora se consacră organizaţia
F precum şi principalele măsuri pe care aceasta trebuie să le ia pentru a se achita de
Plan strategic
misiunea pe care o are. De regulă, planurile strategice sunt planuri pe termen lung
şi acoperă o perioadă de 3-10 ani, iar planificarea strategică este de competenţa
top-managementului organizaţiei.
Managerii de nivel mediu, de regulă, au responsabilitatea elaborării şi
implementării planurilor pe termen mediu (1-3 ani). Aceste planuri se numesc
39

40. tactice, sau funcţionale şi arată modul cum planurile strategice sunt concretizate la
nivelul compartimentelor de către managerii acestora: vânzări, finanţe, producţie
etc.
Planificarea operativă se referă la un orizont de timp mai scurt de până la un an
şi este o planificare curentă precisă. Aceste planuri pot conţine informaţii despre
cantitatea de produse care va fi fabricată în timp (lună, zi, schimb de lucru) sau spaţiu
(secţie, atelier, loc de muncă).
b) După frecvenţa utilizării acestora. Comform acestui criteriu există planuri
elaborate special pentru o pentru o singură utilizare şi planuri destinate folosirii
repetate.
Planurile de unică folosinţă sunt elaborate cu obiective precise pentru o
situaţie unică.
Planurile permanente sunt destinate folosirii repetate şi îmbracă forma
politicilor, procedurilor, regulilor.
F Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii, în cadrul cărora, anumite
Politici decizii vor fi luate. Ele orientează procesele decizionale, dar lasă suficientă libertate
pentru acţiuni. Potrivit lui G. Steiner şi J. Miner, „politica poate fi considerată drept
un “cod al legilor” care determină în ce direcţie se pot desfăşura acţiunile firmei; ea e
destinată menţinerii stabilităţii obiectivelor, precum şi evitării luării unor decizii
eronate bazate pe cerinţe de moment ”24.
Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile care trebuie întreprinse într-
F o situaţie concretă. Procedurile lasă puţin loc interpretării, sunt concepute să asigure un
Proceduri
nivel de siguranţă ridicat, garantând că, în toate situaţiile similare, se va acţiona în maniera
prestabilită.
Când situaţia decizională are tendinţa de a se repeta frecvent, managementul
consideră, adesea, corect şi necesar să refolosească modalităţi de acţiune verificate în
timp şi să stabilească indicaţii standardizate. Astfel, firmele pot prevenii acţiunile
eronate prin valorificarea experienţei acumulate în procesele decizionale. Totuşi,
pentru validarea lor în timp, procedurile trebuie revizuite periodic.
F Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament,
Reguli
specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o persoană într-o situaţie dată.
24
G. Steiner, J. Miner, „Management Policy and Strategy”, MacMillan, New York, 1982, pag. 158.
40

41. Stabilirea orei de începere a unui schimb de lucru şi determinarea duratei acestuia
este un exemplu de regulă.
Când managementul doreşte să restrângă acţiunile subordonaţilor, pentru a
garanta desfăşurarea, într-un anumit mod, a unor acţiuni concrete formulează reguli,
însoţite de sancţiuni ce diferă în funcţie de gravitatea faptelor şi numărul abaterilor
anterioare.
Atunci când regulile sunt fundamentate şi necesare, mijlocul cel mai bun de
obţinere a unui acord este informarea subordonaţilor despre scopurile acestora. În
majoritatea cazurilor, dacă un salariat va înţelege corect cum şi de ce regulile sprijină
organizaţia să-şi desfăşoare activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fi reduse la
minimum, iar regulile vor fi respectate din proprie iniţiativă.
Regulile şi procedurile concură la atingerea obiectivelor firmei astfel25:
Ø arată lucrătorilor direcţia acţiunilor care, potrivit experienţei, vor
avea succes şi vor contribui la atingerea obiectivelor;
Ø cresc eficienţa prin eliminarea unor repetări inutile ale proceselor
care duc la o decizie satisfăcătoare;
Ø oferă managerilor posibilitatea să previzioneze precis ce vor face
subordonaţii într-o situaţie dată;
Ø permit comparări precise cu rezultatele din trecut sau cu ale altor
grupuri.
Politicile, procedurile şi regulile sunt forme ale planurilor permanente ce sunt
folosite continuu atâta timp cât situaţiile pe care le reglementează apar în mod repetat.
2.2. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
F Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza
Procesul de anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul extern al acesteia, direcţiile şi sensul
management
strategic evoluţiei viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi asigură formularea,
implementarea şi evaluarea unei strategii care să dea firmei posibilitatea să
supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în conformitate cu obiectivele
stabilite.
25
M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op.cit., pag. 290.
41

42. Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic
(figura 2.2.) cu caracter iterativ, în care orice decizie strategică importantă se adoptă pe
baza unei analize prealabile şi urmăreşte obţinerea unor performanţe în conformitate cu
obiectivele stabilite.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Definirea Stabilirea Formularea şi Evaluarea
misiunii şi obiectivelor implementarea strategiei şi
stabilirea strategice. strategiei. controlul
structurii performanţelor
strategice a strategice.
firmei.
Reformulare Repetarea etapelor
Redefinire Revizuire Reimplementare 1,2 şi 3
Figura 2.2. – Modelul procesului de management strategic26
Primele trei etape ale modelului prezentat necesită o intensă activitate de
planificare strategică, având ca finalitate elaborarea şi implementarea planului
strategic al firmei, document prin care strategia acesteia devine formală.
Datorită faptului că formularea şi implementarea strategiei se suprapun, fiind
dificil de delimitat clar, modelul procesului de management strategic propus este unul
de tip emergent, care permite obţinerea unor performanţe superioare într-un mediu
imprevizibil.
Un astfel de model emergent al procesului de management strategic prezintă
următoarele caracteristici27:
Ø este conform cu practicile reale din multe organizaţii;
26
Adaptare după A.J. Thompson, Jr. şi A.J. Strickland III, „Strategic management: Text and Cases”,
BPI Irwin, Illinois, 1987.
27
R. Lynch, „Strategia corporativă”, Editura Arc, Chişinău, 2002, pag. 62.
42