Managementul este un proces de conducere a organizațiilor pentru atingerea obiectivelor într-un mediu dinamic, având rădăcini etimologice în termenul latin "manus". Definițiile managementului includ activități de conducere, știință și artă, subliniind importanța interacțiunilor dintre manageri și angajați, precum și utilizarea tehnicilor și metodelor științifice. Evoluția managementului a dus la instituirea unor teorii diverse, de la gestionarea științifică a lui F. Taylor până la abordările situaționale, fiecare influențând modul în care organizațiile interacționează cu mediul extern și își optimizează procesele interne.

1. 1
Tema 1. Conceptul de management
Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a
realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Entimologia noţiunii management/manager:
la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii
au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor.
Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze,
fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management.
Se definesc 3 sensuri a noţiunii management:
I. MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii
obiectivelor ei.
Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se află în
poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune.
Subiectul generează comenzi.
Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele.
Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de producere,
care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea rezultatului
final optim de la activitatea în comun.
II. MG ca ştiinţă – studiază relaţiile şi procesele de management.
Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG.
Relaţiile de MG – raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul
executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie:
a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin intermediul
unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod indirect – asigură un
ansamblu de produse şi servicii necesare realizării obiectivelor previzionate.
b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o
organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se
determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării acestora,
precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se controlează activitatea
personalului, folosind un complex de metode şi tehnici manageriale.
Procesele de MG – funcţii ale managementului:
1. previziune
2. organizare
3. coordonare
4. motivare
5. control

2. 2
Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă.
Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor.
III. MG ca artă
Caracteristicile managementului ca :
Artă Ştiinţă
1. bazarea pe calităţile personale
(intuiţie, talent, bun simţ);
2. observarea evenimentelor şi
acumularea experienţei;
3. folosirea în mod exclusiv a experienţei
4. dezvoltarea problemelor după metoda
încercărilor şi erorilor;
5. orientarea prioritară pe termen scurt;
6. informaţie limitată şi unilaterală.
1. bazarea pe calităţile personale şi
cunoaşterea realităţii cu mijloace
ştiinţifice;
2. analiza proceselor, identificarea
principiilor şi legităţilor;
3. corelarea experienţei cu cercetarea
prospectivă a evoluţiei şi impactul
factorilor interni şi externi;
4. orientarea prioritară pe termen lung;
5. informaţie completă şi complexă.
Prin prisma evoluţiei sale istorice managementul a început ca o artă, iar pe măsura
dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe.
Factorii de succes în management:
1. orientarea spre acţiune;
2. perfecţionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienţii;
4. creşterea productivităţii salariaţilor;
5. autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor;
6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
7. utilizarea unui sistem riguros de control.
Dirijarea cu succes
Dimensiunea şi profitabilitatea nu întotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaţia
există pentru realizarea anumitor obiective. Dacă proporţiile mari nu este unul din
obiectivele ei, atunci şi o afacere mică se poate considera cu succes.
Prin urmare, organizaţia are succes când îşi atinge obiectivele sale.
Elementele succesului în management:
1. viabilitatea – posibilitatea de a exista o perioadă cât mai îndelungată de timp. Însă
pentru a fi puternice şi viabile toate organizaţiile periodic îşi schimbă obiectivele,
selectându-le corespunzător cerinţelor modificate ale mediului. În organizaţii
aceasta se manifestă prin elaborarea noilor tipuri de produse şi servicii pentru
clienţii săi.
2. rezultativitatea şi eficienţa.
Rezultativitatea – gradul atingerii obiectivelor organizaţiei.
Eficienţa – economicitatea – determinarea folosirii cea mai corectă a resurselor şi
optimizarea proceselor în organizaţie. Eficienţa se poate calcula şi exprima
cantitativ, deoarece se poate evalua financiar întrările şi ieşirile sistemei.
3. productivitatea – raportul numărului unităţilor la ieşire către cele la întrare.
Componentă de bază a productivităţi – calitatea.

3. 3
4. realizarea practică (implementarea). Deciziile manageriale, cât de bine nu ar fi
fundamentate, reprezintă numai idei şi opinii. Iar scopul gestiunii – îndeplinirea
lucrului real cu oameni reali.
Decizie cu succes e considerată decizia care se realizează în practică – se transpune
în acţiune.
Tema 2. Evoluția practicii și gândirii manageriale
Dezvoltarea ştiinţei managementului se poate structura în 2 etape principale:
Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în
coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea
proprietarilor organizaţiei. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de
a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit
ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a
fost încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei. Astfel
apare şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului
între interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii de
actul de management a impus proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând
la adoptarea celor mai importante decizii.
În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu
următoarele trăsături:
- se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate de alte
discipline;
- ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
- abordează realitatea într-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.
Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau
curentele de gândire principale:
1. Şcoala clasică sau universală F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G.
Emerson, F. Gilberth ş.a.
Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii, delimitând-
o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază,
teoria lui Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o
manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină generată de legi universale.
Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în
organizaţie se efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă un singur
manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.
Autorul înaintează câteva principii ale conducerii ştiinţifice.
Taylor – nici cercetător, nici profesor a şcolii de bussines, ci practician. A urcat pe
scara ierarhică până la inginer-şef al companiei metalurgice.
A înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului,
locului lui în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea
productivităţii muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza
organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii
are loc studiul sarcinii –a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de operaţiuni la
soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea

4. 4
beneficiului va fi acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte.
Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o maşină, în care managerii
gândesc, iar muncitorii – lucrează.
Principiile managementului ştiinţific după:
F. Taylor H. Fayol
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate
pe experienţă prin metode ştiinţifice.
2. Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific,
antrenarea şi instruirea lor.
3. Colaborarea între salariaţi şi
administraţie.
4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice.
5. Amplificarea conţinutului economic al
activităţii cadrelor tehnice.
6. Analiza proceselorde muncă prin
descompunerea în elemente componente.
7. Evidenţa strictă a timpului de muncă şi
normarea muncii.
8. Unificarea şi standardizarea
componentelor, proceselor.
9. Control tehnic al operaţiilor tehnologice.
10.Aplicarea salarizării în acord.
11.Delimitarea funcţiilor de conducere de
cele de execuţie.
1. Diviziunea muncii prin specializare.
2. Împuterniciri şi responsabilităţi.
3. Disciplina în muncă.
4. Unitatea de conducere.
5. Unitatea de direcţie.
6. Subordonareaintereselor personale
intereselor organizaţiei.
7. Recompensarea personalului.
8. Centralizare (raport centralizare –
descentralizare).
9. Verigi scalare (ierarhie).
10.Ordinea.
11.Justeţe.
12.Stabilitatea locurilor de muncă a
personalului.
13.Iniţiativă.
14.Spirit corporativ.
2. Şcoala relaţiilorumane/ relaţioniştilor Mayo, McGregor
Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei
materiale. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt
supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun
favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi
de a funcţiona pe baza unor relaţii informale.
Idei generale:
- factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare;
- metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între
manageri, cât şi între aceştia şi executanţi;
- activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de
satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral;
- recunoaşterea influenţei structurilor informale.
3. Şcoala sistemelorsociale Barnard, Simpson
Ideea de bază. Organizaţia e concepută ca un sistem format din subsiteme
interconectate şi este componentă a unui sistem mai complex şi trebuie să se adapteze
continuu la cerinţele mediului ambiant. Acordă atenţie fundamentării ştiinţifice a
procesului de adoptare a deciziilor, motivaţiei şi comportamentului oamenilor.
4. Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala
matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice,
concentrează atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de
decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema
principală.

5. 5
În prezent e răspândită teoria contingenţei sau situaţională, după care tipul de
management adoptat de întreprindere e influenţat de mediul şi strategia aplicată. Teoriile
situaţionale nu recomandă acţiuni în situaţii concrete, ci prezintă o metodă de gândire. Se
evidenţiază 4 paşi obligatorii:
1. analiza situaţiei, determinarea noilor cerinţe;
2. elaborarea unei abordări manageriale noi maxim corespunzătoare cerinţelor situaţiei;
3. formarea potenţialului şi flexibilităţii necesare la trecerea către stilul de conducere nou;
4. efectuarea schimbărilor necesare acomodării la situaţie.
Teoriile situaţionale dezvoltă potenţialul adaptiv al organizaţiei, neagă existenţa
abordărilor universale. Conducerea – iscusinţa de a înţelege situaţia.
În anii “80 a apărut teoria situaţională “7-C”, elaborată de savanţii Piters, Woterman,
Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficientă e determinată de 7 componente
interdependente:
Strategie, Structură, Sisteme (proceduri, procese), State (grupe de personal), Stilul,
Calificarea, Valorile partajate de membrii organizaţiei.
Tema 3. Mediul de activitate al organizaţiei
MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI
Succesul organizaţiei depinde şi de forţele externe în raport cu ea, ce activează în
mediul global exterior. Începând cu anii 90 specialiştii au început a precăuta natura
adaptivă a organizaţiilor. Însă în teoriile iniţiale mediul şi sistema existau ca entităţi relativ
omogene. Actualmente se susţine părerea că conţinutul şi caracterul activităţii sistemelor
social economice deschise – organizaţiile – în măsură considerabilă depind de schimbul
reciproc de resurse atrase şi rezultatele activităţii cu mediul exterior (ME). Factorii din
exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea reprezintă
contextul în care organizaţia există.
În literatura de specialitate cea mai simplă grupare a factorilor mediului ambiant:
economici, de management, tehnici şi tehnologici, socio-culturali, demografici, politici,
juridici şi ecologici. Însă, mai lesne poate fi apreciată influenţa factorilor la gruparea lor :
1. componentele ME cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează
influenţa ei – mediu exterior direct;
2. componentele ME cu acţiune indirectă formează mediul exterior general,
manifestându-şi influenţa prin intermediul primelor.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează
asupra altor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii
creşte interesul faţă de tehnica şi tehnologia mai economicoase.
2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să
reacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor.
Complexitatea ME depinde de proporţiile organizaţiei: într. ind. – SA, vorbind despre
diversitatea factorilor: piaţa internă – externă. În linii generale: pentru un mediu mai
simplu e suficientă şi o structură organizatorică mai simplă.
3. mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei.
Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se
modifică cu o viteză în creştere.

6. 6
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită. Cele mai înalte ritmuri – în
industria electronică, aviacosmică, biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente –
producţia de maşini, alimentară.
În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale
organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă
firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru
secţiile de producţie este mai dinamic.
4. certitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în
privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei.
Dacă informaţie e insuficientă şi sunt îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert
decât în situaţia posedăm informaţia adecvată şi sigură. Cu cât mediul este mai incert –
cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective.
Caracteristicile mediului:
I. din punct de vedere al gradului de stabilitate:
a. stabil:
- dificultăţi la schimbările neaşteptate ale pieţei;
- nevoile clienţilor – constante;
- rolul cercetărilor şi noilor tehnologii – redus;
- procedurile – standardizate;
- structurile – rigide, cu ierarhie şi reglementări strict stabilite;
b. dinamic:
- noi condiţii ale pieţei;
- schimbări frecvente ale necesităţilor clienţilor;
- noi dezvoltări tehnologice şi lansarea noilor produse;
- structuri adaptive;
- gestiune coparticipativă cu un număr sporit de relaţii tangente.
II. În funcţie de complexitatea sa:
a. simplu:
- standardizarea proceselor de muncă;
- structuri centralizate;
b. complex:
- standardizarea cunoştinţelor necesare şi calificării personalului;
- structuri descentralizate.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:
1. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentru aşi asigura resursele.
Ei pot influenţa în sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaţiei. În
această categorie se includ resursele de materie primă şi materiale, de energie,
financiare etc. Un element aparte – piaţa forţei de muncă. La evaluarea surselor de forţă
de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor
profesionale.
2. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui
organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor
clienţilor şi să lărgească cercul lor – sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor,
bazate pe studiul evoluţiei acestora.

7. 7
3. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asupra pieţei este vitală
pentru firmă. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Cu cât
barierele de întrare sunt mai mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar
piaţa mai sigură. Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din
partea altor firme. Cu cât replica competitivă este mai puternică – gradul concurenţei
este mai sporit.
4. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamal etc.
5. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorului,
organizaţii ecologiste, de protecţie a drepturilor omului, mass-media, asociaţii de
fermieri etc
6. sindicatele.
MEDIU EXTERIOR GENERAL – elemente:
1. m. macroeconomic – starea economiei ţării – indicatori: faza ciclului economic (criză,
declin, relansare, prosperitate), rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului.
2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică.
Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea
produselor şi serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor
tehnologive - la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.
3. m. socio-cultural – include elementele şi relaţiile între ele: cultura generală, valorile
etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustrează modul în care
oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă. Asupra unei firme efectul
componentelor sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale.
4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se
instalează prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din
acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar
altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.
5. m. informaţional.
6. m. internaţional.
MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorul
organizaţiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde
organizaţia. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi
sunt aduse la cunoştinţa membrilor săi.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime,
beneficii maxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială.
Organizaţiile mari au mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de
piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.
Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai
apropiate decât obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.
Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să
fie tangente obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor
subdiviziuni.
Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi
subdiviziunilor structurale, constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza
obiectivele organizaţiei.
La baza formării structurii organizaţiei se află:

8. 8
1. diviziunea specializată a muncii,
2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.
Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda
stabilită şi în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic
sarcinile se înaintează nu persoanei ci postului.
Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.
Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia)
în produse şi servicii finite.
Tehnologia este influenţată de:
1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi în
servicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor);
2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii de
asamblare de tip conveier în mişcare).
Clasificarea tehnologiilor după Vudvord (pentru întreprinderile industriale):
1. individuală, unică şi în serii mici – orientarea la un cumpărător concret, executarea după
specificarea acestuia,
2. producerea în serii mari sau în masă – articole identice sau asemănătoarea (mijloace de
larg consum),
3. producere neîntreruptă – utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic după
caracteristici în proporţii mari (uzine metalurgice, staţii electrice).
Clasificarea tehnologiilor după Tompson (toate organizaţiile):
1. tehnologii cu verigi multiple – executarea treptată a sarcinilor reciproc dependente (linii
de asamblare),
2. tehnologii de mediere – se caracterizează prin organizarea relaţiilor reciproce dintre
grupe de oameni (bănci, companii telefonice),
3. tehnologii intensive – aplicarea unor metode, cunoştinţe speciale pentru modificarea
produsului la întrare (îmbogăţirea minereului la combinatul metalurgic).
Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei –
factorul central în orice model de gestiune. Succesul activităţii individului este
influenţat de comportamentul individual determinat de următoarele caracteristici:
1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial
provin din ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină
predispunerea (potenţialul) omului în executarea unei lucrări concrete.
2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice –
importante pentru motivare.
3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formează
aşteptările referitor la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu
cred că comportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale
– nu va lucra eficient.
4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie
concretă prin intermediul conştientizării realităţii.
5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent
în viaţă. Valorile, ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.
În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se
crează un sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi
obiceiurilor ei. În afară de calităţile individuale sau personale succesul activităţii
individului este influenţat de mediul şi chiar situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea

9. 9
şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie. Conducătorul trebuie să orienteze
comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele organizaţiei, folosind oameni
cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru care va menţine
aceste calităţi.
Interdependenţa elementelor mediului interior al organizaţiei
Elementele mediului exterior al organizaţiei
Tema4. Cultura organizaţională (CO) şi responsabilitatea socială
CO – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi comportamentelor
predominante în cadrul organizaţiei, care condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea
şi performanţele acesteia.
Caracteristicile CO:
holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funcţiile CO:
1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei;
2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizării obiectivelor prin
declanşarea energiilor latente;
3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului;
4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;
5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice.
CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarte existente în cadrul ei:
1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şi mijloacele
utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);
Tehnologia
Obiective
Sarcini
Personal Structura
Mediul exterior general:
1. Mediul macroeconomic
2. Mediul tehnologic
3. Mediul socio-cultural
4. Mediul politic
5. Mediul informaţional
6. Mediul internaţional
Mediul exterior direct:
1. Furnizorii
2. Consumatorii
3. Concurenţii
4. Sindicatele
5. Instituţii guvernamentale
6. Organizaţii
nonguvernamentale
Organizaţia

10. 10
2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie a problemelor
personale a salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurarea bunăstării salariaţilor li
familiilor / îmbunătăţirea muncii la nivelul locului de muncă);
3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului
este preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată
şi utilizată în cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă a personalului;
4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul
său);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii
rezultatelor bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei,
tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului
de viaţă al firmei, scopul şi obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională.
Elementele CO:
1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema,
comandamente)
Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioară;
- regulamente de organizare şi funcţionare;
- descrierile de funcţii, posturi;
- decizii manageriale afectează:
- relaţiile şef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea şi tratarea vizitatorilor;
- cooperarea între executanţi;
- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;
- sancţionarea ilegalităţilor etc.
b. informale – comportarea în situaţii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;
- relaţiile executant-şef.
3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii
familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle.
Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;
- celebrarea finalizării negocierilor;
- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.
4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul
organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei.
5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente
desfăşurate în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi

11. 11
soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate,
siguranţă / nesiguranţă).
Responsabilitatea socială (RS) a organizaţiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.
Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură
eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să
orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea
societăţii.
Argumente pentru RS a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii
atractive a organizaţiei;
2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;
3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;
4. obligaţia morală a se purta social responsabil.
Argumente contra RS a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizării profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei:
1. proprietari (profituri, riscuri);
2. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);
3. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului
produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare);
4. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de
sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii.
Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi:
1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor
superioare (donaţii până la 15 mii $);
2. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale;
3. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale;
4. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori;
Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri):
a. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea
unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
b. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului
în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii.
Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
1. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre;
2. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă;
3. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu
acurateţe;
4. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi:
- recunoaşterea meritelor;
- securitatea locului de lucru;
- au dreptul la critică şi propuneri;
- au dreptul la management competent,
5. avem responsabilitate faţă de societate prin:
- acţiuni de caritate;

12. 12
- taxe, impozite corecte;
- mediul ambiant e proprietatea noastră,
6. responsabilitatea finală avem faţă de acţionari:
- profit bun;
- cunoaşterea situaţiei de dezvoltare.
Pentru greşeli noi suntem direct răspunzători.
Caracteristica managementului moral şi imoral
Management moral Management imoral
Motivaţia
Managerii caută succes în condiţii de
corectitudine şi dreptate
Managerii sunt preocupaţi:
- interese proprii;
- profitul companiei.
Scopuri
Profit limitat Profit, rentabilitate nelimitată
Respectarea legilor
Respectarea legii Metode de ocolire ale legilor
Strategia
O atitudine onestă faţă de parteneri,
corelare directă preţ-calitate
Câştig maximal:
- preţuri maxime;
- calitate joasă;
- lipsa de respect faţă de
parteneri.
Responsabilitatea faţă de societate
Cheltuieli, sponsorizare a instituţiilor
culturale, de învăţământ etc.
Cheltuieli minime, periodice pentru
societate.
Normele etice
Proces decizional în conformitate cu
standardele etice, comportament cinstit
Proces decizional în opoziţie faţă de
etică şi morală
Tema 5. Sistemul decizional al firmei
Decizia – procesul de selectare a unei căi de acţiune în vederea realizării unor
obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management, întrucât ea se
regăseşte în toate funcţiile acestuia. Integrarea firmei în cadrul mediului depinde de
calitatea deciziilor. Concomitent calitatea procesului decizional influenţează reducerea
costurilor, eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului etc. De ex. în domeniul
previziunii procesul decizional se concretizează în variante de strategie, de plan şi de
program.
A decide – a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de
anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor
obiective.
Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină
elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate,
structurate conform sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).
Elementele componente ale SD:

13. 13
1. decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mulţimea posibilă;
2. mulţimea variantelor decizionale;
3. mulţimea criteriilor decizionale – puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
sesizează realitatea economică în cadrul procesului decizional;
4. mediul decizional – ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate
de sau influenţează decizia;
5. mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit
fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
Decizia de conducere corespunde următoarelor cerinţe de raţionalitate:
1. fundamentată ştiinţific – luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei în baza
unui instrumentar adecvat;
2. împuternicită – posedarea cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor necesare;
3. clară, concisă şi necontradictorie;
4. oportună – perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
5. eficientă – urmăreşte obţinerea unui profit sporit;
6. completă – cuprinde elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării.
Tipologia deciziilor
1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant:
a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective,
probabilitatea evenimentului – 1) – metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda
simplex, metoda tabelului decizional etc.
b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele deciziilor sunt
determinate, însă probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor
este egală cu unu) – metoda speranţei matematice, matricea de plată, arborele
decizional, simularea decizioanlă prin modele etc.
c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile) – metoda
echiprobabilităţii, pesimistă, optimistă, lui Lagranj etc.
2. după orizontul de timp:
a. strategice;
b. tactice;
c. curente.
3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia:
a. unipersonale;
b. de grup.
De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi
determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează
soluţionarea raţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură
noi sau influenţate de factori necunoscuţi.
Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei
prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul
procesului primirii lor:
1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,
2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,
3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.

14. 14
Etapele decizionării raţionale:
1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2
definiţii ale problemei:
a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile
(gestiune reactivă – ca reacţie);
b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor
sau posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe
prin metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii
personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeştecalitatea deciziei. De aceea e
necesară folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om,
obiectiv şi perioadă de timp concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corectla o întrebare greşit
pusă este lucrul cel mai inutil”.
2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în
soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează
posibilităţile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de
personal cu calificarea respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate
variantele alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale
probleme. În practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai
favorabile.
4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele
şi se apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele
exprimate prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) –
se aplică sistema de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei.
Rol deosebit revine motivării şi transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse
– se face prin legătura inversă.
Factorii de influenţă asupra procesului decizional:
1. calităţi şi aptitudini personale,
2. nivelul acceptat de risc,
3. mediul adoptării deciziilor,
4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă
condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.
Modele de adoptare a deciziei
Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi
realitatea obiectului.
Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea
modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real:
1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea
mediului real până la nivelul perceperii lui,

15. 15
2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole
posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),
3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată
de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative.
Tipologia modelelor:
1. fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate,
2. analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca
obiectul real însă nu se prezintă ca acesta,
3. matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului
sau acţiunii.
Etapele procesului elaborării modelului:
1. stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei;
2. construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi
informaţiei ce se vor primi de la realizarea modelului;
3. controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului
mediului real;
4. aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase
persoane competente, precum şi cele asupra activităţii cărora este format
modelul;
5. înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care
influenţează criteriile modelului.
Clasificarea modelelor manageriale:
1. programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei
funcţii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă
diferite condiţii economice;
2. teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării
de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa
acestor resurse să fie minime;
3. teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte
reducerea timpului total de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al
consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;
4. teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le
adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în
cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depind de acţiunile celorlalte
părţi implicate;
5. simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor
procese economice pe baza unor modele probabilistice ş.a.
Tema 6. Planificarea. Planificarea strategică.
Planificarea este o funcţie a managementului, instrument al conducerii unităţii
economice pentru aplicarea strategiei.
A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate
pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care
acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile
concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente
funcţionale.
Conţinutul planului de dezvoltare economico-socială a unităţii economice:

16. 16
1. producţia industrială;
2. capacităţi de producţie şi gradul de folosire a acestora;
3. introducerea progresului tehnic;
4. îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor;
5. investiţii şi construcţii capitale;
6. aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea;
7. planul muncii şi al salarizării;
8. activitatea economică externă;
9. costulde producţie, beneficiul şi rentabilitatea;
10. organizarea protecţiei mediului ambiant;
11. dezvoltarea socială;
12. planul financiar.
Instrument de bază al planificării – normativele.
Normativ – indicator relativ al utilizării resurselor sau mărime relativă maxim
admisibilă a unui oarecare parametru.
Norma – mărimea maxim admisibilă de consum a resurselor pe unitate de produs.
Metode de elaborare: analitică, experimentală, statistică.
În procesulplanificării se determină şi rezervele interne – posibilităţile nefolosite ale
întreprinderii, adică acea parte a resurselor proprii ale întreprinderii care temporar nu sunt
incluse în procesulde producţie sau, fiind introduse în procesulde producţie, nu participă
în fabricare.
Un element al planificării pe orizont de timp mare îl constituie planificarea strategică.
Planificarea strategică – procesul formulării misiunii şi obiectivelor organizaţiei,
alegerea strategiilor pentru determinarea şi primirea resurselor necesare, distribuirea lor în
scopul asigurării activităţii eficiente a organizaţiei pe viitor.
Planificarea strategică – set de acţiuni şi decizii ce favorizează elaborarea
strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Strategia – plan complex, multilateral şi detaliat, destinat asigurării realizării misiunii
şi atingerii obiectivelor organizaţiei.
Aspectele de bază ale unei strategii:
1. strategia se formează şi se elaborează la nivelul superior al managementului, însă
realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale;
2. strategia se elaborează în perspectiva întregii organizaţii şi nu a unei subdiviziuni
minore sau individ;
3. planificarea strategică se bazează pe cercetări şi date concrete;
4. planificarea strategică oferă firmei certitudine şi individualitate.
Tipologia strategiilor:
I. STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:
1. strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate,
ce determină creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt:
a. strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în
domeniul de afaceri curent prin 3 posibilităţi:

17. 17
- dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa
curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi
segmente de piaţă;
- dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau
serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care
poate fi vândut prin canalele de marketing existente;
- integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de
afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.
c. strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Modalităţi practice de realizare a strategiilor de creştere:
creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne;
creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie
cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe
firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.
firmă mixtă – când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar,
tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme, în care au
interese comune.
2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de
situaţia curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau
metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.
3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului
operaţiilor unei firme. Tipuri:
a. strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor
produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor
active;
b. strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c. strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta
renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările,
marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul
garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase
pentru firma captivă.
4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru
diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.
II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:
a. dominarea globală prin costuri – strategie prin care firma îşi propune să producă şi
să desfacă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale
concurenţilor ei.
b. diferenţierea produsului sau serviciului – realizarea unui astfel de produs sau
serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri respectiv.
c. concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă – se bazează pe idea că
organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment la pieţei mai bine
decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă.
III. STRATEGII FUNCŢIONALE – politicile organizaţionale în domeniile funcţionale –
strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.

18. 18
Misiunea organizaţiei – scopul general al organizaţiei care exprimă cauza existenţei
ei. Misiunea Mc Donalds – oferirea populaţiei a unei alimentaţii ieftine, calitative şi
rapide.
La formularea misiunii răspundem la întrebările:
1. cine sunt clienţii?
2. care necesităţi le putem satisface?
În baza misiunii organizaţiei se formulează scopurile şi obiectivele ei care reflectă
aşteptările organizaţiei în diferite domenii ale realizării planului strategic.
Caracteristicile obiectivelor:
1. concrete şi măsurabile;
2. orientate în timp;
3. accesibile – reale de realizat.
Domenii posibile de elaborare a obiectivelor – profitabilitatea, piaţa, productivitatea,
resurse, capacităţi de producţie, cercetări, organizare.
Procesul planificării strategice reprezintă un instrument ce ajută în primirea deciziilor
manageriale. Sarcina – asigurarea inovaţiilor şi schimbărilor în cadrul organizaţiei pentru
reacţia adecvată la modificările mediului exterior.
Planificarea strategică presupune 4 tipuri de activităţi manageriale:
1. distribuirea resurselor – distribuirea resurselor organizaţionale limitate: fonduri,
experienţă tehnologică, talente manageriale;
2. adaptarea la mediul exterior – activităţi cu caracter strategic care îmbunătăţesc
relaţia companiei cu mediul exterior. Compania se adaptează la posibilităţile
favorizante şi pericolele externe, scoate la iveală variantele strategice şi le
acomodează condiţiilor externe;
3. coordonarea internă – activităţi manageriale în scopul atingerii integrării eficiente
a operaţiunilor interne;
4. acumularea experienţei în baza deciziilor strategice precedente.
Planificarea strategică poate fi structurată în următoarele etape:
1. evaluarea şi analiza mediului exterior prin metode:
a. analiza factorială presupune studiul factorilor externi în raport cu organizaţia
(factorilor mediului exterior direct şi general) pentru a efectua o prognoză a
pericolelor şi posibilităţilor(grupate într-o listă);
b. analiza ramurii (modelul celor 5 forţe după M.Porter) – activitatea firmei este
influenţată de 5 forţe externe în raport cu ea, care determină atractivitatea
acestei activităţi:
- lupta de concurenţă în interiorul ramurii;
- pericolul apariţiei concurenţilor noi;
- capacitatea consumatorilor şi furnizorilor de a dicta condiţiile sale;
- pericolul apariţiei mărfurilor de substituţie.
2. analiza managerială a părţilor majore şi minore ale organizaţiei determină
forţele interne pentru a profita de posibilităţile externe şi a părţilor slabe care pot
amplifica pericolele externe. Metode:

19. 19
A. investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale ale organizaţiei:
B. matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
3. studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale);
4. alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei.
Matricea SWOT
Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme include studiul
părţilor interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor
externe.
Putere (Strenght) –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu
succes (profesionalismul personalului, competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel
tehnic înalt etc.)
Slăbiciune(Weakness) – calităţile care negativ influenţează asupra activităţii
companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe
piaţă, reţea de distribuţie slabă etc.)
Oportunităţi(Opportunities) – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii
potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi
segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului
satisfacerii cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe
atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată)
Pericole (Threats) – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei
(apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor
de substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine,
instabilitatea situaţiei politice, economice, sociale etc.)
Matricea SWOT
Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi Întocmiţi o listă cu
5-10 puncte tari
Întocmiţi o listă cu
5-10 puncte slabe
Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WO
Întocmiţi o listă cu
5-10 oportunităţi
Elaborarea unor strategii
bazate pe valorificarea
punctelor tari şi a
oportunităţilor
Elaborarea unor strategii de
valorificare a oportunităţilor
în condiţiile evitării
manifestării punctelor slabe
Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WO
Întocmiţi o listă cu
5-10 ameninţări
Elaborarea unor strategii
care să permită
valorificarea punctelor tari
în condiţii ostile de mediu
(ameninţări)
Elaborarea unor strategii care
să permită evitarea
manifestării punctelor slabe în
condiţii ostile de mediu
(ameninţări)
Matricea Boston Cosulting Group (BCG)
Planificarea strategică include stabilirea zonelor strategice de activitate – una din
activităţile marketingului strategic, bazată pe studiul pieţei articolelor companiei.
Esenţa matricei BCG

20. 20
Toate subdiviziunile organizaţiei pot fi grupate în 4 tipuri de zone strategice.
1
Vedete
2
Dileme
Vaci de
muls
3
Pietre de
moară
4
înaltă joasă
Cota relativă de piaţă în comparaţie cu concurentul principal
evoluţia zonelor
distribuirea mijloacelor (financiare) de la “vaci de muls”
Vedete – produsece contribuie la creşterea cifrei de afaceri şi îmbunătăţirea imaginii
firmei, înregistrează profituri suficiente pentru autofinanţare.
Dileme – produseale căror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma nu deţine
supremaţie pe piaţă.
Vaci de muls – subdiviziunile întreprinderii care aduc profituri şi furnizează lichidităţi
pentru finanţarea activităţilor din alte categorii.
Pietre de moară – nu contribuie nici la obţinerea profiturilor substanţiale, nici al
utilizarea lor în scopuldezvoltării întreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de
activităţi al întreprinderii, dacă nu intervin interese strategice.
Caracteristica zonelor strategice
Indicatori Dileme Vedete Vaci de muls Pietre de moară
1.Caracteristica
zonei
implementarea pe
piaţă
creşterea
volumului
realizării
stabilizarea
realizării
micşorarea
volumului realizării
2. Venitul jos (pierderi) înalt maxim jos (pierderi)
3. Concurenţa slabă medie înaltă maximă
4. Preţ înalt sau jos mediu în micşorare jos (vânzări cu preţ
redus)
5. Modelul mărfii de bază modificări modernizări executat la comandă
6. Obiective
manageriale
reducerea
termenului ieşirii
pe piaţă
sporirea
volumului
producerii
stimularea
realizării
înnoirea
sortimentului
7. Zona de
atenţie
elaborarea
articolelor noi
ateliere de
producere
marketing şi
realizare
elaborarea
articolelor noi
Tema 7. Funcţia de organizare
Organizarea – procesul formării structurii întreprinderii, care oferă personalului
posibilitatea de a activa în comun în scopul atingerii obiectivelor.
Baza organizării – delegarea – transferul sarcinilor şi împuternicirilor persoanelor
(subdiviziunilor), care primesc asupra sa şi responsabilitatea pentru executarea lor.
Rata de
creştere
a pieţei,
%
10
0

21. 21
Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilităţii şi
împuternicirilor.
Responsabilitatea – obligaţia titularului de a executa sarcinile individuale şi
răspunderea pentru realizarea lor satisfăcătoare.
Caracterul cumulativ al responsabilităţii.
Împuternicirile (competenţa sau autoritatea formală) – limitele în folosirea
resurselor organizaţiei, inclusiv a personalului, în cadrul cărora titularul are dreptul a
acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale.
În funcţie de domeniul în care se exercită autoritatea:
- ierarhică – presupune gestiunea persoanelor;
- funcţională – se extinde asupra gestiunii activităţilor.
Principiile delegării:
- unitatea de acţiune;
- limitarea ariei de control.
Proiectarea organizatorică – procesul modificării organizaţiei în scopul sporii
eficienţei interacţiunii ei cu mediul extern, distribuirii şi orientării productive şi raţionale a
resurselor şi eforturilor personalului pentru a satisface necesităţile clienţilor şi a atinge
obiectivele înaintate.
Etapele proiectării organizatorice:
- departamentarea;
- stabilirea legăturilor între elementele structurii;
- determinarea sarcinilor şi distribuirea lor.
În funcţie de conţinut deosebim:
- organizare procesuală:
- organizare structurală.
Organizarea procesuală – stabilirea principalelor tipuri de muncă şi procese
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul acestei organizări – funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Funcţiunea – ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale.
În cadrul firmelor moderne – 5 funcţiuni:
1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se
implementează PTŞ – 3 activităţi principale:
previzionare, concepţie tehnică, organizare
2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a
materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei
şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi – aprovizionarea
tehnico-materială, vânzare, marketing).
3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în
produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi –
programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate;
întreţinerea şi repararea utilajului; producţia auxiliară)
4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a
mişcării patrimoniului. (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de
gestiune)
5. F. de personal

22. 22
Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă:
Organizarea structurală – stabilirea structurii organizatorice optime.
Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şi relaţiilor
organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigure premisele economice, tehnice
şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi celor de execuţie.
Elementelecomponente:
Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
asociate, ce revin spre execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă.
Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene,
ce solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode
şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur
manager.
Departamente: operaţionale şi funcţionale.
Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale,
la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei.
Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager.
Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice,
funcţionale, de stat major), relaţii de cooperare, de control şi de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniară
2. funcţională pură
3. mixtă (liniar-funcţională)
4. divizională (pe produs, teritorială etc.)
5. de proiect
6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice
Tema 8. Funcţiile de motivare și control
Motivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul la
activitate, determină limitele şi formele activităţii şi oferă acestei activităţi orientare la
realizarea obiectivelor.
Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu
elemente individuale.
Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii.
Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacă anumite
motive.
Motivarea – 2 tipuri:
a. negativă – prin impunere;
b. pozitivă – prin stimulare.
C-D
Ps
F-C
P
C
C
Mk

23. 23
Modelul motivării:
Teoriile conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii la
activitate, mai ales la determinarea volumului şi conţinutului activităţii.
1. Teoria Maslou – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă.
- realizarea posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate
- recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor
- simţul de apartenenţă, susţinere
- siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice
- necesităţi pentru existenţă
Metode de satisfacere a necesităţilor superioare:
1. sociale:
a. oferiţi aşa activităţi subalternilor care le oferă posibilitatea de a comunica
b. formaţi spiritul echipei
c. petreceţi consfătuiri periodice
d. nu distrugeţi grupele neformale, dacă nu aduc daună organizaţiei
e. formaţi condiţii pentru activitatea socială a membrilor în exteriorul organizaţiei
2. stimă:
a. îmbogăţirea conţinutului activităţii
b. evaluaţi şi stimulaţi activitatea subalternilor
c. atrageţi subalternii la formularea şi primirea deciziilor
d. delegaţi drepturi şi responsabilităţi suplimentare
e. promovaţi subalternii pe scara ierarhică
3. autoexprimare
a. asigurarea posibilităţilor de studiu şi dezvoltare
b. oferiţi subalternilor activităţi complicate şi importante
c. stimulaţi şi dezvoltaţi capacităţile creative
2.Teoria McClelland – specificul:
1. 3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul(dorinţa a realiza
obiectivele) şi apartenenţa;
2. sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai
mult sau mai puţin îndestulate.
3. Teoria Herţberg – factorii care determină eforturile personalului – 2 categorii:
1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii,
condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produce insatisfacţii.
2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea
contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării etc.
Necesităţi Motive Comportament Rezultate Recompense
Nivelul satisfacerii necesităţilor

24. 24
Teoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie eforturile în
atingerea obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament în procesul
realizării lor.
Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu
situaţia concretă şi posibilele urmări a tipului ales de conduită.
1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie a
motivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament
va fi urmat de satisfacţia sau efectele dorite.
+ + = Motivare
Sistemul motivării se construieşte pe interdependenţa cantitativă între întrările
sistemului – cheltuielile de muncă – şi ieşirile – nivelul satisfacţiei.
Recompense – tot ce persoana apreciază că prezintă valoare pentru sine.
2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cu
eforturile primite şi apoi le raportează cu remunerarea altor persoane, ce execută activităţi
analogice.
Dacă compararea denotă disbalanţe sau inegalităţi apare starea de încordare
psihologică, care poate fi diminuată prin schimbarea cheltuielilor de muncă sau a
recompensei.
3. Modelul Porter are la bază teoriile aşteptării şi echităţii.
Rezultativitatea muncii angajaţilor depinde de 3 variabile: eforturile depuse,
capacităţile şi caracteristicile persoanei, conştientizarea rolului său în procesul muncii.
Nivelul efortului investit e influenţat de valoarea recompensei şi siguranţa în primirea şi
satisfacţia cu ea.
Controlul – procesul determinării, evaluării şi informării despre devierile valorilor de
fapt de la cele planificate şi rezultatele analizei lor.
Sarcina – asigurarea realizării obiectivelor organizaţiei şi avertizarea situaţiilor de
criză.
Tipurile de control după timpul executării:
1. prealabil (anticipativ) – până la începutul de fapt al activităţii (asupra resurselor);
2. curent – nemijlocit pe parcursul executării lucrărilor (obiectul – subalternii şi
activitatea lor);
3. final – după sfârşitul activităţii sau la expirarea unui termen anumit de timp.
Asteptarea
că efortul
va fi urmat
de rezultate
Asteptarea că
rezultatul va
fi urmat de
recompense
Asteptarea că
recompensele
vor satisface
necesităţile

25. 25
Procesul de control – 3 etape:
1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vânzări/m2)
2. evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor – prin acţiuni:
a. nu se întreprinde nimic,
b. înlăturarea devierilor,
c. reevaluarea standardelor
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategică,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activităţii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.
Tehnici şi instrumente de control:
a. controlul prin bugete,
b. rapoarte şi analize statistice,
c. bilanţul operaţional
Întrări Procese Ieşiri
Standarde
Control
anticipativ Control final

26. 26