1. Univerzitet u Nišu
Mašinski fakultet
Saša D. Tošić
MASTER RAD
Niš, 2014.

2. Univerzitet u Nišu
Mašinski fakultet
Stvaranje lidera-Kako postati lider kompanije
-master rad-
s.p. Inţenjerski menadţment-MeĊunarodni projektni menadţment
i preduzetništvo
Kandidat Mentor
Saša D. Tošić –M39 doc. dr Jelena Stefanović Marinović
Niš, februar 2014.

3. Rezime
Još je u Bibliji napisano „Ako slepac vodi slepca, obojica u jamu padaju“-
ova metafora najbolje odslikava potrebu za pravim ĉovekom na liderskoj poziciji u
preduzeću. Naime danas u ovim trusnim vremenima, nesigurnim za poslovanje ne samo
u Srbiji i na Balkanu, već i globalno, neophodno je odmaknuti se od tradicionalnog
oblika voĊstva i primeniti koncept liderstva za XXI vek. O ĉemu se tu ustvari radi?
Konvencionalno voĊstvo koje je bilo široko primenjeno ranijih godina polako poĉinje
da bude zastarelo i teško da moţe da se nosi sa izazovima današnjice. Budućnost
nameće nepisano pravilo prema kome neke stvari nikad više neĉe biti iste. Svakodnevno
smo svedoci toga da se poslovno okruţenje menja tako rapidno da svi oni ĉinioci koji
nisu u stanju da evoluiraju i prilagode se novonastaloj situaciji neumitno gube poslovnu
trku. Kao odgovor na ovu sliku širom sveta se radja novi vid liderstva u vidu takozvanih
„ voĊa bez titule“ kako bi ih nazvao Robin Šarma, svetski priznati guru liderstva i autor
mnogobrojnih knjiga na istu temu. Šta voĊenje bez titule zapravo podrazumeva? Ono
ustvari predstavlja koncept stvaranja voĊa na svim nivoima u jednom preduzeću, koji su
sposobni i dovoljno motivisani da svojom vizijom pokrenu svoje kolege na akciju.
Lideri sutrašnjice moraju biti predvodnici promene, koji prihvataju izazove, neprestano
trudeći se da svakodnevno obavljaju zaista izuzetan posao, uvek nastojeći da postanu
najbolji na svetu u svemu što rade. Predmet istraţivanja ovog rada je da se na
praktiĉnom primeru rasvetli na koji naĉin se stvara dobar voĊa i kako postati lider
preduzeća. Istraţivanje je bazirano na studiji sluĉaja sprovedenoj u programerskoj firmi
„ ASTER MEDIJA NET d.o.o.1
„ web sajt http://www.astermedia.net/ ,putem
opservacije i intervjua sa liderom ovog preduzeća Milošem Jovanovićem2
. U radu se
nastoji dokazati osnovna hipoteza koja se odnosi na ĉinjenicu da visoko motivisani
pojedinac moze postati voĊa u preduzeću i bez formalnog obrazovanja ako je predan
tome da postane zamajac napretka.
Ključne reči: voĊa, liderstvo, poslovno okruţenje, voĊenje bez
titule,motivacija.
1
http://astermedia.net/
2
rs.linkedin.com/pub/miloš-jovanovid/8b/b30/28b

4. Summary
It was written in the Bible: "If a blind man leads a blind man, both will fall into a pit"
- this metaphor indeed emphasizes the importance of having the right man in the leading
position of a company. Moreover, nowadays, in these turbulent times, insecure for
business not only in Serbia and on the Balkans, but also globally, it is widely necessary
to move away from the traditional forms of leadership and apply the appropriate
concept of leadership for the 21st century. What is this really all about? The
conventional leadership’s importance which has been widely applied in the past several
years is declining and practically it cannot cope with the challenges at present. Future
imposes many unwritten rules which inevitably change the things practiced before.
Every day we witness the fact that the business environment is changing so rapidly that
all those factors that are not able to adapt to the new situation inevitably lose the
business race. In response to this image, around the world there is a newborn vision of
leadership in the form of the so-called "leaders without titles" as Robin Sharma, the very
well-known leadership guru and the author of numerous books on the same topic, would
point out. What does the leadership without titles actually represent? It actually
represents the concept of creating leaders at all levels in a company, who are capable
and motivated enough to encourage their colleagues to start acting . The leaders of
tomorrow must be the vanguards of change; the ones who accept all the challenges, the
ones who are constantly trying to accomplish a truly remarkable job and who are always
striving to become the best in the world in everything they do. The subject of this study
is to shed light on a practical example of how to create a good leader and how to
become a leader of a company. The study is based on a case study which was carried
out in the ASTER MEDIA NET Company (Web site http://www.astermedia.net/),
through observations and interviews with the leader of the company Milos Jovanovic .
This study seeks to prove the basic hypothesis related to the fact that a highly motivated
individual can indeed become a leader in a company. He can even be a person without
formal education if he is truly dedicated to become the leader of progress.
Key words : leader, leadership, business environment, management without
titles, motivation.

5. Sadržaj
Uvod.............................................................................................................................................. 1
Razvoj i stvaranje lidera................................................................................................................ 4
Pojam liderstva.............................................................................................................................. 6
Ljudsko društvo i liderstvo............................................................................................................ 9
Stilovi lidera................................................................................................................................ 11
Stvaranje lidera u Srbiji............................................................................................................... 29
ViĊenje liderstva kroz oĉi voĊa uspešnih svetskih korporacija................................................... 31
Kreiranje lidera u Srpskoj softverskoj kompaniji........................................................................ 39
Analiza poslovnih lidera u Srbiji................................................................................................. 44
Zakljuĉak..................................................................................................................................... 47
Pregled literature......................................................................................................................... 51
Biografija..................................................................................................................................... 52

6. 1
Uvod
U periodu izraţene tranzicije, sve deluje negativno. Svi su zabrinuti. Svi se
plaše kakva ih budućnost ĉeka. Ono što nam treba trenutno u poslu jesu ljudi koji zaista
zraĉe optimizmom i svima pokazuju jasan put nade. Takvi ljudi su iskre u svemu što
rade. Problemi su problemi zato što ih mi takvima pravimo. Dok za većinu ljudi teške
situacije pretstavljaju smak sveta, vodje u njima vide priliku da zaista pokaţu od ĉega su
sazdani. Lideri su nalik na ledolomce koji stvaraju put kojim ostali treba da krenu.
Jedna od najvaţnijih odlika velikih voĊja je inovacija, oni nisu navikli da idu utabanim
stazama već uvek jednim okom osmatraju horizont i traţe nove puteve do uspeha.
Najlakše je pratiti tuĊja uputstva u svakom poslu i od sebe stvarati mediokriteta, samo
mali broj ljudi je stvarno u kontaktu sa izuzetnošću u sebi. Da bi neko uspešno vodio
druge prvo mora odliĉno voditi sebe. Ovo podrazumeva da vrhunski ovlada svim
potrebnim veštinama za zadatke koji mu predstoje. Prva stepenica do uspeha vodi u
predanom radu na sebi. Uspešni ljudi su razvili uspešan naĉin razmišljanja, a najbolje
voĊe primenjuju takve navike. Brojne studije dokazuju da je potrebno oko deset hiljada
sati rada da bi osoba neki posao obavljala vrhunski. Naime zajedniĉka odlika ljudi koji
su izuzetni u onome što rade je da su minimum deset godina proveli usavršavajući
sopstvene sposobnosti. Vrhunska izvedba nije nešto što pada s neba, već je potreban
predan rad i posvećenost da bi se postao najbolji na svetu. Upravo zahvaljujući rešenosti
da uspeju po svaku cenu, uz puno odricanja, uspešni ljudi dolaze do taĉke u kojoj njihov
genije zablista u punom sjaju. Moraš da se usredsrediš na odreĊeni posao u kome ţeliš
da postigneš savršenstvo otprilike deset godina, to je malo poznata formula za
ostvarenje uspeha. Deset godina precizno usmerenog truda, ali naţalost malo je ljudi
zaista spremnih na to. Svi ţele nagradu odmah, da ne daju ništa a da za uzvrat dobiju
sve. A za savršenstvo je potrebno vreme, trud i strpljenje. Mnogi od nas nisu spremni na
toliko odricanja, a posle se pitaju kako to da nisu postali najbolji u svom poslu. Svako
ko ţeli da postane vrhunski voĊa, mora da ţrtvuje najbolje sate i godine ţivota da
ostvari svoj cilj. Postoji jedna stara Japanska poslovica koja kaţe „ Hiljadu dana da
nauĉim, deset hiljada dana da usavršim“. Oni koji ovo pravilo ispoštuju, platili su cenu
uspeha. Autentiĉnost je još jedna od bithih odluka uspešnih ljudi. Raditi stvari na svoj

7. 2
naĉin. Mnogi ljudi se zadovolje time da rade odreĊene procese ustaljenim metodama. A
šta onda kad ta ustaljena metoda zakaţe iz bilo kog razloga? U takvim situacijama
moţemo lako prepoznati osobe koje su spremne da prihvate odgovornost, i da na svoju
ruku urade stvari drugaĉije. Ti ljudi su ostali u kontaktu sa izuzetnošću u sebi. Oni ne
moraju da budu direktori firme ili da imaju neku zvuĉnu titulu, ali oni tim ĉinom
pokazuju aspiracije da postanu izuzetni u onome što rade. Imao sam priliku da radim sa
ljudima koji su svoj posao obavljali dobro, ali su bili toliko okoštali u tome da proces
nisu hteli nikako da unaprede, a proces koji stagnira je osudjen na propast. Pokrenuti
ljude iz mrtve taĉke je najteţi zadatak, jel s vremenom toliko postanu rigidni da na
svaku promenu reaguju negativno. Najbolji naĉin za uvoĊenje inovacija i liĉnog peĉata
u rad putem autentiĉnosti je preko evolucije procesne metode. Naime ako naglo
pokušamo da nešto promenimo u svom radnom okruţenju, naići ćemo sigurno na veliki
otpor. Odgovor je u autentiĉnim promenama na mikro nivou za prvo vreme, koje će
kroz odreĊeni period da dovedu do unapreĊenja procesa. Ljudima treba dati vremena da
se prilagode, i to je tehnika koju svaki dobar voĊa primenjuje. Današnje poslovno
okruţenje nameće potrebu za ljudima koji su sposobni da samostalno i inovativno
razmišljaju i rade. Nikome ne treba osoba koja u svemu ima isto mišljenje kao i njegov
pretpostavljeni. Ţašto bi iko plaćao dve osobe koje isto razmišljaju? Sposobnost da
odredjeni proces oblikuješ po svojoj viziji, to je voĊstvo primenjeno u praksi. U ovoj
taĉci dolazimo do toga šta je zapravo kljuĉno za oslobaĊanje liderskih potencijala u
jednoj osobi. Ono najbitnije je „petlja“ da stvari uradimo na svoj naĉin. Kukavice nikad
ne mogu da postanu veliki lideri, iz prostog razloga zato što ne mogu da izadju iz tuĊe
senke. Veliĉina zahteva rizik, i spremnost da se preuzme odgovornost za sopstvenu
inicijativu. Ako u odsudnim trenutcima preuzmete akciju koja urodi plodom, svi će vas
tapšati po ramenu i reći „ Odliĉno što si to uradio“. S druge strane ako se ista odluka
pokaţe kao pogrešna doţivećete osudu od strane svih, to je Damoklov maĉ koji uvek
visi nad svakom odlukom koju donesemo. Ona osobina koja lidera u svakom poslu
odvaja od ostatka je spremnost da se uhvati u koštac sa problemima. Dok drugi okreću
glavu i ĉekaju da neko drugi odluĉi u mesto njih, voĊja instinktivno preuzima inicijativu
i pokreće sve oko sebe. Lider mora biti nalik na vojkovoĊu koji je sposoban da nadahne
druge oko sebe na akciju. Nije sluĉajnost što svaka vojska ima dosta oficira a malo
generala, pa je i meĊu generalima samo jedan Napoleon. Većina ljudi je instinktivno

8. 3
pasivna i nauĉena da stvari radi po ugledu na druge. Malo je onih koji ako im kaţeš da
nešto ne moţe da se uradi, preuzimaju stvari u svoje ruke i pokušavaju da naĊju rešenje.
Pravi voĊa će kad mu kaţeš da je ispred njega zid, da pokuša da ga obidje na bilo koji
naĉin a ako u tome ipak ne uspe srušiće ga i pregaziti. Vojni komandant drevne
Kartagine, Hanibal Barka, na primedbu da je nemoguće Alpe preći na slonovima
odgovorio je „ Ili ćemo pronaći put, ili ćemo ga sami stvoriti“. Ovo je maksima kojom
se svaki vrhunski lider treba voditi u poslovnoj politici. Samo teška vremena stvaraju
velike voĊe, u vremenu blagostanja lako je biti uspešan. Pored svega ostalog ne sme se
zaboraviti ono što velikog voĊu ĉini velikim ĉovekom, a to je da i u malim stvarima
treba biti veliki. Osobina koja nedostaje u velikoj meri na Srpskom poslovnom nebu je
poslovni bonton. Mnogi izgube iz vida ĉinjenicu da je „Najskromniji zapravo najveći“
jer se u našem svetu uspeh definiše stvarima koje posedujemo a ne time kakvi smo
ljudi. Mnogi misle da je titula i poloţaj dovoljno opravdanje da se ljudi gledaju sa
visine. Nedavno sam bio svedok toga da osoba koja sebe smatra šefom nije našla za
shodno da me obavesti da nisam primljen u njenu firmu nakon probnog rada, i ako mi je
ista jasno rekla da će da me obavesti o ishodu. Šta više reći o stepenu poslovne kulture u
Srbiji, nego da je zaista na najniţim granama. Poslovna etika i bonton su deficitarne
osobine, koje nedostaju mnogim rukovodiocima u našim preduzećima.Voleo bih da je
to što se meni desilo usamljeni sluĉaj, ali ovakvih primera ima pregršt. Dok se nešto
bitno ne promeni u svesti ljudi na ovim prostorima, neće biti ni realnih mogućnosti za
napredak. Kako biti lider u okruţenju gde svako u osobi koja pokaţe entuzijazam vidi
pretnju po sopstveni opstanak. Ĉoveku mase će uvek biti lakše da saraĊuje sa sebi
jednakima, jer onaj koji pokuša da štrĉi makar i milimetar pretstavlja opasnost. Zašto bi
radili bilo šta naprednije i bolje kad moţemo da isti posao otaljavamo svakog dana
okruţeni mediokritetima. To je najveća bolest ovog društva. Naţalost malo je firmi u
Srbiji gde intelekt pobeduje i gde je dopušteno da se osoba razmaše idejama. Uglavnom
se ekser koji viri zakucava, i dok se to ne promeni Srbija sigurno neće ugledati drugog
Stiva Dzobsa.

9. 4
Razvoj i stvaranje lidera
U svetu biznisa jedno od najĉešće postavljanih pitanja jeste - šta su i koje su
taĉno osobine potrebne da bi se postalo uspešan lider. Cilj istraţivaĉa koji se bave ovom
vrstom problematike je da odgonetnu koji su to principi ili aktivnosti koje upraţnjavaju
uspešne voĊe pa uspevaju da iskaţu izuzetne profesionalne i liderske kvalitete. I ako
postoje brojne nesuglasice u pogledu šta je presudno za dobro voĊstvo, skup nekih
uroĊenih karakteristika liĉnosti ili pak dugoroĉno iskustvo proisteklo iz mnogobrojnih
profesionalnih izazova. Svi autori se slaţu u pogledu jedne stvari, a to je da ništa ne
moţe nadomestiti funkciju voĊe. Samo nekolicina lidera shvata, da na kraju krajeva,
imaju samo jednu liĉnost da vode, a to je samog sebe. Jedina definicija voĊe je ona koja
kaţe da je to:
1. Neko ko ima sledbenike
2. On/ona rade prave stvari i postiţu rezultate
3. Sopstvenim delima daju primer
4. Preuzimaju odgovornost na sebe
Sve ostale definicije voĊstva se neminovno oslanjaju na ĉetiri gore iznete pretpostavke.
Svaki efikasan voĊa zna da je njegov primarni zadatak da pokrene ljude na akciju, da
kreira ljudski potencijal i ljudsko vizionarstvo. Baza svakog uspešnog liderstva ogleda
se u sposobnosti voĊe da jasno osmisli, definiše i utvrdi zadatke koje postavlja pred
sledbenike.Sledeći korak je da svima jasno prikaţe cilj kome svi kao tim treba da
streme, i da u toku same izvedbe dobro odredi prioritete i odrţi standarde. VoĊa mora
posedovati uroĊenu sposobnost empatije, odnosno mora osetiti na koji naĉin je najbolje
usaditi misiju u neĉiju svest. Najbolji naĉin da odreĊenu osobu pokreneš na akciju,
svakako je da ciljeve koje postaviš pred nju oseti kao svoje liĉne, jedino tako će po
svaku cenu nastojati da ih ostvari. Prvi i osnovni cilj lidera je da uspešno podigne nivo
sopstvene energije a da zatim jednako dobro orkestrira sa energijom ljudi oko sebe.
Primarna misija lidera je da ostvari da se osoblje koje deli znanje nagradi, jer moć ne
dolazi od znanja zadrţanog za sebe, već od znanja koje se deli unutar organizacije.

10. 5
Japanci priznaju da je potrebno ispuniti samo dva zahteva da bi se postalo uspešnim
voĊom, a to su:
 Prihvatiti da visok poloţaj ne donosi privilegije već nameće odgovornost
 VoĊa mora da se obaveţe na usklaĊenost reĉi i dela „liĉni integritet“
Naime u Srbiji vlada takva poslovna klima u kojoj ljudi najĉešće nastoje da doĊu na
visoke poloţaje da bi mogli da prekrste ruke i da njihovi podreĊeni sve obavljaju u
mesto njih, a da pritom po mogućnosti svu odgovornost prebace na druge. Ovakav vid
poslovanja ne samo da za ishod ima veoma neuspešan poslovni uspeh, već se takav
obrazac razmišljanja lanĉano prenosi kroz organizaciju. Svako kaţe zašto bih ja radio
kad moj pretpostavljeni ne radi ništa i u konaĉnici krah jedne organizacije je
neminovan. S druge strane retko gde kod nas je moguće sresti ljude koji drţe do svog
liĉnog i poslovnog integriteta. Kada priĉate sa većinom naših nazovi preduzetnika, svi
se ţale kako rade sa ljudima koji se ne drţe poslovnih dogovora i nemaju poslovnu etiku
i bonton, a zatim kao po kljuĉu većina tih koji su vam se juĉe ţalili na druge, sami
postupe isto ili gore od tih na koje su se ţalili. Jedan veliki zaĉarani poslovni krug.
Većina biznismena u Srbiji misli da skupo odelo i dobar auto ĉini preduzetnika a
previĊaju ĉinjenicu da u koliko nisi dobar ĉovek nikada nećeš postati ni dobar lider.
Nije sluĉajnost da nas mnoge kvalitetne kompanije izbegavaju kao potencionalno
trţište, koren svega toga leţi u našim široko rasprostranjenim lošim poslovnim
manirima. „Vaskrsenja ne biva bez smrti“, pa tako prvo moramo raskrstiti sa
negativnim obrazcima ponašanja u preduzetništvu da bi nam to otvorilo nove poslovne
horizonte. Svi bi na ovim prostorima ţeleli da budu voĊe a većina nije sposobna da
uspešno vodi ni same sebe a kamoli celokupnu kompaniju. Istini za volju postoje i retki
svetli primeri, ljudi koji su sopstvenim entuzijazmom i vizijom uspeli da od nule stvore
uspešnu kompaniju koja bi poput svetionika trebala da sluţi kao putokaz drugima. U
ovome radu obradiću jedan takav priliĉno usamljeni sluĉaj, i nastojati da rasvetlim šta
lidera ove kompanije ĉini izuzetnim voĊom. Veliki broj stranih autora se bavio
problematikom liderstva, pa ću s toga u nastavku prikazati do kojih su zakljuĉaka neki
od njih došli prilikom njihovog istraţivanja.

11. 6
Pojam liderstva
Moramo istaći da se liderstvo kao pojam prvo pojavilo u ne ekonomskim
društvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja, svojim reĉima i/ili liĉnim
primerom, izrazito utiĉe na ponašanje, razmišljanje i/ili emocije znaĉajnog broja
ljudskih individua (sledbenika ili opšte populacije)". Kako vidimo, ove teorije liderstvo
ne ograniĉavaju samo na politiĉko liderstvo. U stvari, osnovna podela ne leţi na
politiĉkom i poslovnom liderstvu kako bismo moţda mogli da pomislimo, već na
odnosu prema publici: direktni lideri se obraćaju "licem u lice", dok indirektni lideri
vrše svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To takoĊe implicira da uticaj lidera
moţe biti znaĉajan i dugo posle njegovog biološkog nestanka (uredništvo "New York
Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajnštajna).
Pojmovi kao što su voĊenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao što su
menadţer i menadţment, ali su menadţeri samo ponekad i lideri. MeĊu razliĉitim
autorima postoji visok stepen saglasnosti da su menadţeri dobri vojnici koji rade stvari
na pravi naĉin, tj. utiĉu na efikasnost. Lideri su zagledani u budućnost i orjentisani da
rade prave stvari, tj. utiĉu na efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj
menadţera u organizaciji poseduje kvalitet lidera. Mnogi ljudi ĉak i danas imaju
stereotipe o pozicijama lidera i menadţera u organizaciji. Stereotip je da je
lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menadţeri koji
upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom odeljeni, ostali saradnici. Realnost je,
kako nam pokazuje slika 1, dosta drugaĉija. U kompleksnoj organizaciji moţe biti na
hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugaĉiju povezanost
ljudi, tako da odliĉne lidere moţemo naći i u timovima na najniţem nivou. Isti taj
proces doprinosi smanjenju menadţerske uloge i pozicije u organizaciji. Ljudi su ĉvršće
povezani ne samo zbog meĊuzavisnosti timova unutar organizacije, već su direktno
povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruţenja. U takvim situacijama
dobro liderstvo je od kritiĉnog znaĉaja za uspeh organizacije na trţištu.

12. 7
Neke od najznaĉajnijih karakteristika lidera su :
 oni se ne raĊaju, oni se stvaraju;
 po pravilu su harizmatiĉne osobe;
 oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije
u odnosu na podreĊene;
 oni kontrolišu i manipulišu saradnicima.
Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?
Postoji mišljenje da je tajna uspešnog lidera u njegovim liĉnim karakteristikama. Iako
praksa nije potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira
kadrova.
Liĉne karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :
 fiziĉke karakteristike;
 biografski podaci;

13. 8
 inteligencija;
 karakter;
 ambicioznost;
 društvenost
Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teško da pojedinac kao lider
poznaje i razume sve ĉinioce koji utiĉu na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da
ponašanje i aktivnosti menadţera prodaje direktno utiĉu na radnu motivaciju njihovih
saradnika.
Interesantna je i semantika reĉi upravljati i voditi u srpskom jeziku. Dok
upravljanje pretpostavlja odreĊivanje pravca, voĊenje pretpostavlja kretanje ka cilju.
OdreĊivanje pravca, upravljanje, moţe da bude statiĉka osobina, jer po odreĊivanju
pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nuţno bude u pokretu ka cilju.
Kretanje ka cilju, voĊenje, nuţno ima dinamiĉku formu, jer onaj koji vodi ka cilju mora
da bude na ĉelu takve promene.
Standard u današnjim organizacijama je da su one premalo voĊene, a da se njima
previše upravlja. Današnje svakodnevne turbulentne promene u okruţenju su sinonim
neophodnosti većeg upliva liderstva u upravljanju.
Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na trţištu. Lider je taj koji prodaje ideju,
menadţer je taj koji nastoji da ga kupljena ideja što manje košta u praksi. Menadţera
uvek brine šta koliko košta, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti
da bi se organizacija pribliţila i ĉvršće povezala sa potrošaĉima. Menadţerov zadatak je
da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima "isteruje" maksimalnu
efikasnost, lider ruši vaţeće koncepte i nudi nove, ĉesto i neproverene, koncepte i ideje.
Danas je potreban organizacioni model koji moţe da se nosi sa svim tim promenama.
To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj strukturi koji
razmišljaju pobedniĉki i koji napade iz okruţenja prevode u šanse i dugoroĉan rast i
razvoj na trţištu.

14. 9
Ljudsko društvo i liderstvo
U ovom poglavlju obratićemo paţnju na korene liderstva i sledbeništva u ljudskom
društvu.
Ljudska vrsta potiĉe od primata. Primati su hijerarhijski organizovani sa jasnim
razlikama u dominaciji unutar vrste. Istraţivanja su pokazala da dominantni muţjaci u
odnosu na nedominantne imaju veću proizvodnju hormona serotonina u telu i manji
nivo stresa. Druga sposobnost, koju smo nasledili od primata, jeste sposobnost
imitiranja. Kod primata je imitacija skoro uvek jednosmerna: primati niţeg statusa
imitiraju akcije primata višeg statusa. Kod ljudi ponašanje sliĉno primatima imaju
predškolska deca: dominantna deca kontrolišu igraĉke, biraju igre i odreĊuju ko će biti
sa njima u grupi. Manje dominantna deca se potĉinjavaju dominantnoj deci, imitiraju ih
i prihvataju njihove obrasce ponašanja.
Sledeći faktor koji prepoznajemo jeste rana socijalizacija deteta, odnosno vaţnost
uspostavljanja ĉvrstog odnosa infanta sa njegovim staraocima radi opstanka. Sa 18
meseci dete ima ĉvrstu svest da postoji kao posebna jedinka. Tada poĉinje da traţi i
sliĉnosti sa drugim iz okruţenja. Frojd taj proces zove identifikacijom. Dete se
identifikuje sa roditeljem istog pola, kao i sa starijim detetom istog pola. Ekstremno
retki su sluĉajevi da se dete identifikuje sa osobom istog godišta. Identifikacijom dete
postaje odani "sledbenik", jer ono anticipira postupke i postupa po primeru svog "lidera"
i u situacijama kada je van njegove kontrole.
Dete od pet godina već potpuno razume poziciju lidera, sledbenika i mesta u hijerarhiji.
Sa jasno izraţenim ţeljama i htenjima i nisko razvijenom empatijom, u ovom periodu
dete razvija emocionalne obrasce koji će obeleţavati njegovo ponašanje do kraja ţivota.
Srećom, nova istraţivanja pobijaju Frojdovu tvrdnju da su ti obrasci do kraja ţivota
nepromenljivi.
Obrazovanje je poslednji faktor koji je bitan za izuĉavanje liderstva. Naime,
obrazovanjem se moţe postići ekspertiza u odreĊenim delatnostima, te se na osnovu
takvog znanja moţe dostići uticajna pozicija i ostvariti liderski potencijal. Uticaji u
prethodnom dobu dosta utiĉu na izbor podruĉja ekspertize jedinke.

15. 10
Prema studijama, preko 60% glavnih britanskih lidera izgubilo je jednog roditelja u
detinjstvu, i to preteţno oca. TakoĊe, najuticajniji svetski lideri (Hitler, Lenjin, Staljin i
Gandi, npr.) imali su dobre odnose sa jednim, a loše sa drugim roditeljem. Sam Ĉerĉil je
u svojoj biografiji istakao da su poznati ljudi uglavnom proizvod nesrećnog detinjstva.
Sledbenici su saĉinjeni od drugaĉijeg "soja" nego lideri. Oni su u veĉitom traganju za
figurom koja ih opĉinjava, i mnogi sledbenici su u ĉestoj migraciji, traţeći ne
perfektnog lidera, već perfektnu organizaciju, udruţenje ili društvo kome bi ţeleli da
pripadaju. Ipak, ima primera da i hroniĉni sledbenici mogu da postanu lideri. Postoje
sledbenici koji su privuĉeni snagom ili jaĉinom ideje, dok su drugi privuĉeni harizmom
lidera. Harizma moţe biti fiziĉka, intelektualna i duhovna.
Izuzetno je vaţno uzeti u obzir biološku i psihološku uslovljenost postojanja i lidera i
sledbenika u ljudskom društvu zbog budućeg obrazovanja lidera. Iliterata XXI veka biće
ne onaj koji ne zna da ĉita i piše, već onaj koji svoje znanje konstatno ne obnavlja i
dopunjuje. Takvi posebno treba da budu i budući lideri, uvek na granici novog saznanja.
MeĊutim, uzaludan će biti postupak izgraĊivanja lidera od onog koji nije "od tog štofa",
kao što bi bilo uzaludno pokušati praviti pijaniste od daktilografa. Verujem da će
razvoj nauke o liderstvu u budućnosti biti sve više okrenut fenomenu ranog otkrivanja
lidera, kako bi oni mogli da se izgraĊuju kao lideri od ranijeg stadijuma. Današnji
princip izgraĊivanja lidera leţi na principu treninga već proverenih visokih
rukovodilaca. Tek takva ciljna grupa opravdava investiranje u razvoj i tek taj mali sloj
ljudi ima mogućnosti da pojaĉa svoje liderske osobine kroz obrazovanje.

16. 11
Stilovi lidera
Stil liderstva je naĉin na koji se uspostavljaju odnosi izmeĊu lidera i
saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno naĉin na koji lider usmerava
ponašanje podreĊenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na ţeljeno
ponašanje.Baziĉni kriterijumi po kojima razlikujemo stilove su:
 pristup lidera motivisanju podreĊenih – prinuda ili podsticaj,
 naĉin na koji lider donosi odluke,
 izvori moći koje koristi da ostvari uticaj na podreĊene,
 sposobnost lidera da prilagodi svoje ponašanje razliĉitim situacijama.
Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo:
 klasiĉne stilove, i
 savremene stilove liderstva.
Klasični stilovi liderstva
Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj
tri stila liderstva na ponašanje i performanse, i to:
1. autokratsko;
2. demokratsko i
3. liberalno.
Autokratski stil voĊenja odlikuje se time što lider sam donosi odluke. On nema
poverenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta.
Postoje dve podvrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalistiĉko voĊenje.
Harizmatski lider se oslanja na liĉne osobine koje ga ĉine drugaĉijim od ostalih, dok
paternalistiĉki voĊa gradi svoju moć na viziji preduzeća kao svojoj porodici, on je
otac koji brine o dobrobiti zaposlenih. Autokratsko voĊenje se primenjuje u malim

17. 12
preduzećima; sa rastom i razvojem preduzeća ovaj stil mora da se transformiše u stil
voĊenja koji je adekvatniji situaciji.
Demokratski stil voĊenja odlikuje se većom ukljuĉenošću podreĊenih u odluĉivanje,
većim poverenjem u podreĊene i verom u spremnost i voljnost podreĊenih da preuzmu
odgovornost u procesu odluĉivanja. Odluĉivanje je decentralizovano, autoritet se
delegira i ovaj stil obezbeĊuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje
performanse. Demokratsko voĊenje je karakteristiĉno za srednja i velika preduzeća.
Liberalni stil voĊenja odlikuje se punom ukljuĉenošću svih zaposlenih, u koje lider ima
puno poverenje, a oni se osećaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima.
Liberalno voĊenje primenjuje se u preduzećima, nezavisno od njihove veliĉine, koja su
struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloţeni poslovi, koji
podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ograniĉenje i
šablone.
Ohajo studije su prve interdisciplinarne studije liderstva zasnovane na timskom radu
psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljuĉcima ovih studija bazira se
koncept "menadţerske mreţe". Mreţa ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za
proizvodnju. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za
proizvodnju, lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na
vertikalnoj osi, gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju da poseduju veći
stepen brige za ljudstvo.

18. 13
U menadţerskoj mreţi definisano je pet razliĉitih stilova voĊstva:
STIL 1. OSIROMAŠENI MENADŢMENT se karakteriše izuzetno niskom
zainteresovanošću lidera za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak
nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog lidera.
STIL 2. KLUPSKI MENADŢMENT je karakteristiĉan za lidere koji su malo
zainteresovani za proizvodnju, dok veliku paţnju poklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se
takoĊe ne preporuĉuje liderima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u
organizaciji.
STIL 3. MENADŢMENT ZADATKA odlikuje lidere koji su zainteresovani za sve u
vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nimalo interesovanja za motive i
potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog voĊstva.
STIL 4. MENADŢMENT NA POLA PUTA karakteriše lidere koji imaju uravnoteţen
osećaj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi lideri, kojih ima najviše u stvarnom ţivotu, ne
postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema podreĊenima imaju blagonaklono autokratski
stav.

19. 14
STIL 5. TIMSKI MENADŢER je najefektivniji, jer su lideri podjednako visoko
zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo je pozicija kojoj treba da se teţi, a samo
odabrani odliĉni lideri mogu da je dostignu.
Menadţerska mreţa se dokazala u praksi kao dobar naĉin testiranja lidera, jer im
pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto toliko vaţno kao i postignuta produktivnost.
Mičigen studije su najpotpunija istraţivanja klasiĉne škole ovog problema, a rezultati
su posluţili Likertu3
da razvije "Sistem 4" menadţerskog voĊstva. Prvi sistem
predstavlja autokratsko liderstvo u kojem je sva vlast koncentrisana u vrhu organizacije.
Drugi sistem je i dalje autokratski, jer su upravljanje i kontrola ostali na vrhu, ali su
neke odluke delegirane. Postoji izvesno, ali nedovoljno poverenje izmeĊu lidera i
zaposlenih. Treći sistem podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odluĉivanja,
neguje se timski rad u organizaciji. Ciljevi se ipak utvrĊuju na vrhu organizacije. Ĉetvrti
sistem predstavlja sistem decentralizovanog odluĉivanja, u kojem se favorizuju ideje
svih zaposlenih, koji uţivaju veliko poverenje. Strukturu organizacije ĉine timovi. Ove
sisteme podrobnije ćemo objasniti u filozofiji liderstva OVP modela4
.
Pristup grupne dinamike je pristup savremene škole i polazi od stava da je
organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i voĊene. Ovaj pristup razlikuje
dva stila, i to: transakciono i transformaciono voĎstvo.
Transakciono voĎstvo ogleda se u tome da lideri utvrĊuju šta podreĊeni treba da urade
da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definišu zadatke i rasporeĊuju poslove
podreĊenima, a zatim ih podstiĉu i motivišu da postignu zadate ciljeve. Ovo voĊstvo
uspešno ostvaruje autoritarni lider.
3
http://en.wikipedia.org/wiki/Rensis_Likert
4
http://www.cqm.rs/2010/pdf/37/11.pdf

20. 15
Transformaciono voĎstvo pojavljuje se 80-tih godina prošlog veka sa velikim talasom
organizacionih transformacija poznatih kompanija. Pokazalo se da takve promene moţe
izvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspirišu svoje
sledbenike. Oni redefinišu stvarnost, pomeraju granice mogućeg i snagom svoje liĉnosti
pokreću sledbenike da prihvataju, ali i da kreiraju inovacije. To su transformacioni
lideri, a karakteristike tih lidera su:
1. Prepoznaju se kao zastupnici promena.
2. Odvaţni su.
3. Imaju poverenja u ljude.
4. Rukovode se vrednostima.
5. Uĉe dok su ţivi.
6. Sposobni su da se uhvate u koštac sa sloţenošću, nejasnoćama i nesigurnošću.
7. Vizionari su.
Savremeni stilovi liderstva
Kontingentni pristup voĊstvu je gledište prema kojem su razliĉiti stilovi voĊstva
razliĉito efikasni u razliĉitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moţe biti
efikasan u svim situacijama. Faktori koji utiĉu na efikasnost liderstva su:
1. Karakteristike i zahtevi zadataka.
2. Osobine, oĉekivanja i ponašanja zaposlenih.
3. Organizaciona kultura i organizacione politike.

21. 16
U nastavku ćemo obrazloţiti ĉetiri modela voĊstva zasnovanih na kontingentnom
pristupu koji su u literaturi najviše obraĊivani.
Fidler5
se smatra osnivaĉem kontingentnog modela efikasnog voĊstva. Fidlerov
model je izgraĊen na bazi odnosa izmeĊu stila voĊstva i povoljnosti situacije, odnosno
stepena u kojem lider moţe da kontroliše, utiĉe ili predviĊa posledice odreĊenog
ponašanja. Kombinacija stila voĊstva i konkretne situacije determiniše performanse
grupe. Fidler je smatrao da lideri mogu primeniti dva razliĉita stila u voĊenju svojih
saradnika. Jedan stil se karakteriše naklonošću i popustljivim odnosom prema
saradnicima, dok se drugi karakterište nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom
prema saradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavova lidera grupe
o ĉlanovima grupe sa kojima su najlošije radili i saraĊivali, tzv. LPC (najmanje
preferiran saradnik) skala.
5
http://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Fiedler

22. 17
Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logiĉno da je
negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Lider sa
visokim LPC rejtingom je lider koji je posvećen izgradnji što boljih meĊuljudskih
odnosa. Fidler pokazuje da oba stila voĊstva imaju dobre performanse pod povoljnim
okolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Proistiĉe da se ne moţe
govoriti o "dobrom" i "lošem" lideru, već o situaciji u kojoj lider moţe imati dobre
performanse i o situaciji u kojoj moţe imati loše performanse. Neki lideri mogu postići
bolje rezultate sa manje nego sa više moći. Poboljšanje u performansama moţe se
postići ili promenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionog sistema ili
promenom situacija kako bi se uĉinila povoljnijom za lidere.
Prednosti ovog modela jesu uspešno povezivanje tri faktora od kritiĉne vaţnosti za
uspeh voĊstva:
1. Odnos voĊa – ĉlan moţe biti kategorizovan kao dobar kada postoji meĊusobno
poverenje, ili kao loš kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha.
2. Struktura zadataka moţe biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je
zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za ĉlanove
organizacije, ili kao loše struktuirana, kada su ĉlanovi organizacije u nedoumici šta
treba da rade, kada i kako.
3. Pozicija moći voĊe moţe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada
lider ima mali uticaj u organizaciji.
Osnovne zamerke se upućuju na proceduru i primenjenu statistiĉku analizu u modelu. U
praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni
kvalitet odnosa izmeĊu voĊe i podreĊenog. TakoĊe model ne ukljuĉuje u analizu
karakteristike podreĊenih, kao ni stepen kompetentnosti lidera i podreĊenih.

23. 18
Hersi6
– Blanšarov7
model pored zadatka i odnosa voĊa – sledbenici uvodi u analizu i
treću situacionu varijablu, zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika se definiše kao
sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju
njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na odreĊeni zadatak. Nivo zrelosti odreĊuje se
na osnovu tri kriterijuma:
1. Stepen motivacije za postignuća.
2. Spremnost da se preuzme odgovornost.
3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva.
Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definišu se ĉetiri liderska stila:
1. PRIĈAJUĆI STIL voĊstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu
spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvršavanju zadataka
obezbeĊuju naredbama i smernicama.
6
http://en.wikipedia.org/wiki/Paul_Hersey
7
http://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Blanchard

24. 19
2. PRODAJNI STIL voĊstva je najbolje primeniti u sluĉaju niske do umerene zrelosti
sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeĊuje i usmerenost na zadatke i podršku ljudima
koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti.
3. PARTICIPATIVNI STIL voĊstva se primenjuje u situaciji kada sledbenici
pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog ĉega im
je potrebna podrška da bi povećali svoju motivaciju.
4. DELEGIRAJUĆI STIL voĊstva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti.
Ovaj stil voĊstva dopušta sledbenicima visok stepen slobode i mogućnost da preuzmu
potpunu odgovornost.
Hausov model8
, model "put – cilj", u fokus je stavio oĉekivanja i motivaciju
zaposlenih. Polazni stav jeste da zaposleni oĉekuju da postignu visoke rezultate, i po
tom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem
da postignu cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost da uoĉe
razlike meĊu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliĉite sisteme nagraĊivanja
prema pojedinaĉnim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju
ĉetiri oblika ponašanja menadţera i dve kategorije kontigentnih varijabli. Motivacija i
zadovoljstvo podreĊenih jeste rezultat zbira oblika ponašanja lidera i kontigentnih
varijabli.
8
http://en.wikipedia.org/wiki/Path%E2%80%93goal_theory

25. 20
Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponašanja lidera i stavove i ponašanja
podreĊenih jesu:
1. Karakteristike podreĊenih (rigidnost, eksterno – interna orijentacija i sposobnost).
2. Karakteristike okruţenja (priroda posla, formalni sistem autoriteta i
karakteristike grupe).
Ĉetiri oblika ponašanja lidera su:
1. Direktivno ponašanje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na podreĊene kada je zadatak
višeznaĉan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan.
2. Podraţavajuće ponašanje, koje doprinosi većem zadovoljstvu zaposlenih koji rade
na poslovima koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres.

26. 21
3. Ponašanje orijentisano ka dostignućima, koje ima za cilj da inspiriše zaposlene na
veće zalaganje i prihvatanje izazova. Lider će, pored visokog vrednovanja rezultata,
kreirati i mogućnosti za razvoj i napredovanje podreĊenih.
4. Participativno ponašanje, koje podrazumeva visok stepen ukljuĉenosti podreĊenih
u proces odluĉivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.
Kao i ostali modeli zasnovani na kontigentnom pristupu i ovaj model sugeriše liderima
da stil voĊstva treba da se menja i prilagoĊava datoj situaciji.
Vrum – Jetonov model9
ili normativni model voĊstva nastoji da objasni kako lideri
treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Oni su kreirali
"stablo odluĉivanja". Model sadrţi 5 stilova voĊstva, 7 situacionih dimenzija, 14 tipova
problema i 7 pravila odluĉivanja.
Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogućih situacija, odnosno obeleţja problema,
koji postavljaju odreĊene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima, manje-više,
svakodnevno suoĉavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja, sa
predviĊenim odgovorima DA i NE, a poreĊani su u nizu od A do G:
A) Da li problem zahteva kvalitetno rešenje?
B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku?
C) Da li je problem struktuiran?
D) Da li je prihvaćenost odluke od strane podreĊenih kritiĉna za njenu uspešnu
primenu?
E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da će ona biti prihvaćena od strane
mojih podreĊenih?
9
http://en.wikipedia.org/wiki/Vroom%E2%80%93Yetton_decision_model

27. 22
F) Da li podreĊeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju
rešavanjem ovog problema?
G) Da li je verovatan konflikt izmeĊu podreĊenih u preferiranoj soluciji (solucijama)?
Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogući postavljanje dijagnoze situacije u kojoj
se lider nalazi, a zatim da mu omogući izbor jednog od pet stilova voĊstva, od kojih su
dva stila autokratsko odluĉivanje (AI, AII), dva stila imaju obeleţja konsultativnog
odluĉivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odluĉivanja (GII):
1. AI
Oznaĉava situaciju kada lider sam rešava problem i sam donosi odluku, oslanjajući se
na raspoloţive informacije u datom trenutku.
2. AII
Lider obezbeĊuje neophodne informacije od svojih podreĊenih, a zatim sam rešava
problem i donosi odluku. Uloga podreĊenih se ogleda iskljuĉivo u prikupljanju
informacija.
3. CI
Oznaĉava ukljuĉenost podreĊenih putem konsultovanja. Lider konsultuje podreĊene ali
sam donosi odluku, koja moţe, ali ne mora odraziti stavove i mišljenje podreĊenih.
4. CII
Lider okuplja podreĊene u grupu koja raspravlja o problemu i formira mišljenje grupe,
koje predoĉava lideru. Nakon konsultovanja, lider donosi odluku.
5. GII
Reĉ je o naĉinu odluĉivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i donose
odluku. Zajedniĉki kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru
rešenja.
Svojom pojavom poĉetkom 70-tih godina XX veka Vrum – Jetonov model odluĉivanja
oznaĉio je veliki doprinos u razvoju teorije, a kao analitiĉko sredstvo, pokazao se veoma
korisnim u praksi. MeĊutim, već su sami autori ukazali na odreĊene nedostatke modela.

28. 23
Znaĉajnu modifikaciju normativnog modela izvršili su Vrum10
i Jago11
. Za razliku od
normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: DA i NE, Vrum – Jagov
model nudi više opcija kao npr: NE, VEROVATNO NE, MOŢDA, VEROVATNO DA
i DA. Oni, takoĊe, uvode u model i neke dodatne aspekte situacije, kao što su:
 vremenska ograniĉenja,
 koliĉina informacija,
 geografska disperzija podreĊenih koji su ukljuĉeni u proces odluĉivanja.
Briga za razvoj podreĊenih i vreme potrebno za odluĉivanje su takoĊe dodatni elementi
u novom modelu. Pored toga, pravila koja su bila definisana kao podrška normativnom
modelu su zamenjena matematiĉkim funkcijama. Na taj naĉin, već i onako sloţen
model postao je još sloţeniji, pa je njegova primena moguća samo uz pomoć
kompjutera.
Tipovi lidera
Osnovna podela lidera bila bi na transformacione i na transakcione lidere.
Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga
je da menja realnosti odreĊenog okruţenja, kako bi organizacija bila u skladu sa
vrednostima i idealima. Transakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod ĉelne, i njegov
zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenom realnošću. Iako su
organizaciji potrebna oba tipa lidera, samo transformacioni lider je lider centriran na
principima.
10
http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom
11
http://business.missouri.edu/people-directory/arthur-g-jago

29. 24
Covey12
prepoznaje 4 osnovna principa na 4 nivoa. Lider koji je centriran na principima
treba da inkorporira sledeće principe, od sopstvenog do organizacionog nivoa: U
odnosu na inovaciju centralne poruke lidera razlikujemo sledeće tipove lidera:
1. ORDINARNI, koji je pronašao naĉin da efektivno komunicira tradicionalnu priĉu
meĊu pristalicama, u poslovnom svetu sve više nepoţeljan tip;
2. INOVATIVNI, koji priĉi, koja je latento prisutna u populaciji, daje sveţ sastojak
ili je osvetljava na drugaĉiji naĉin, što je dobra odlika za transakcionog lidera; i
3. VIZIONARSKI, najreĊi tip, koji kreira novu priĉu, nepoznatu publici, kojom
postiţe efektivnost na višem nivou, što je prava odlika transformacionih lidera.
Lider dosta svog vremena provodi u radu sa ljudima. Prema kvalitetu meĊuljudskih
izmeĊu lidera i njegovih saradnika razlikujemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno
lidere ĉiji su postupci u skladu sa osećanjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u
pozitivnoj emocionalnoj klimi, i lidere ĉiji postupci odudaraju od htenja i osećanja
saradnika, te emocionalna klima nije stimulativna.
Na osnovu Golemanovog istraživanja13
baze od 3.871 lidera, prepoznajemo sledeće
tipove lidera:
1. VIZIONAR, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ili kada je potreban
nov i originalan pravac, ovaj tip lidera, stvarajući pozitivniju klimu u organizaciji,
pomera ljude prema zajedniĉkom snu.
2. TRENER, rezonantan. On pomaţe zaposlenima da poboljšaju svoje perfomanse na
dugoroĉnoj osnovi, stvarajući veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje htenja
svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije.
3. STARATELJ, rezonantan. Kada treba da se ojaĉaju konekcije, motiviše u stresnim
situacijama i "zapuše rupe" u organizaciji, u pozitivnoj klimi, ovaj tip lidera kreira
harmoniju povezujući ljude.
12
http://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey
13
http://www.danielgoleman.info/topics/leadership/

30. 25
4. DEMOKRATA, rezonantan. Kada je potrebno da se izgradi konsenzus ili da se
stimulišu zaposleni da poboljšaju svoje outpute, ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi,
vrednuje output zaposlenih i stvara participativnu kulturu.
5. REGULATOR, disonantan. Kada je potrebno da se dobiju visoko-kvalitetni
rezultati od motivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera reguliše korake kako da se
ostvareni rezultati pribliţe oĉekivanim. S obzirom na to da se ĉesto loše izvodi u praksi,
ovaj tip lidera ĉesto stvara negativnu klimu.
6. KOMANDANT, disonantan. U krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji izmeĊu
lidera i zaposlenih, ovaj tip lidera ublaţava neizvesnost izdajući jasne direktive. Ĉesto
zloupotrebljavan model, te ovaj tip lidera stvara negativnu kimu u organizaciji.
Iako Goleman14
i saradnici prva 4 tipa upravljanja smatraju pozitivnim, a poslednja 2
negativnim, ipak je njihov generalni savet: upravljajte sa stilom, pravi stil u pravo
vreme.
Da upravljanje ne zavisi samo od emocionalne prirode lidera, već i da poslovna
okolina i delatnost grane odreĊuju naĉin upravljanja, pokazuje nam jedno istraţivanje o
naĉinima upravljanja.Farkas15
i Wetlaufer16
su istraţivali naĉin upravljanja 160
poslovnih svetskih lidera i oĉekivali su da će naći 160 naĉina upravljanja, a u stvari su
otkrili svega 5, orijentisanih na:
1. STRATEGIJU, manje od 18% ispitanika;
2. LJUDE, oko 22% ispitanika;
3. EKSPERTIZU, oko 15% ispitanika;
4. KONTROLU, 30% ispitanika; i
5. PROMENE, manje od 15% ispitanika, najmanji udeo u uzorku.
14
http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Goleman
15
http://www.goodreads.com/author/show/2712965.Charles_M_Farkas
16
http://www.maths.ox.ac.uk/contact/details/wettlaufer

31. 26
Strateški lideri, npr. CEO Coca – Cola-e ili Dell Computer-a, smatraju da je njihov
osnovni posao da kreiraju, testiraju i implementiraju dugoroĉnu stategiju kompanije.
Najveći deo svog vremena oni provode u poslovima koji su u vezi sa strategijom i
kontaktima s eksternim ĉiniocima. Lideri usmereni na ljude, npr. CEO Gillete-a ili
PepsiCo, najveći deo svog vremena provode u putovanju, u poslovnim jedinicama i u
kontaktu sa ljudima. Posebno polje interesovanja im je regrutovanje i zapošljavanje
novih radnika. Liderima usmerenim na ekspertizu, npr. CEO Motorola-e ili Ogilvy &
Mathers-a, primarna je oblast u kojoj ekspertna znanja proizvode konkurentsku prednost
na trţištu kompanije. Najveći deo svog vremena oni provode u kreiranju programa,
sistema i procedura. Lideri usmereni na kontrolu, npr. CEO Bank America-e ili British
Airways-a, su usmereni na kreiranje seta kontrolnih elemenata, koji mogu da osiguraju
uniformno i predvidljivo ponašanje kompanije u odnosu prema potrošaĉima i
zaposlenima. Ovi lideri izuzetno vrednuju poverenje i dugu zaposlenost saradnika u
firmi. Posao lidera promena, npr. CEO Goldman Sachs-a ili Tenneco-a, jeste
kontinualna inovacija u poslovanju. Za razliku od strateških lidera, ovi lideri ne
odreĊuju specifiĉan cilj ili mesto do koga treba doći, već ţeljeni pravac. Najveći deo
svog vremena oni provode u komuniciranju: govori, sastanci, i sl. I ovi lideri su
najefektivniji.
Na osnovu ovog istraţivanja zakljuĉeno je da naĉin upravljanja ne zavisi primarno od
personalnog stila lidera, već da lideri prihvataju naĉin upravljanja koji je potreban
organizaciji u odnosu na uslove okruţenja. TakoĊe je zakljuĉak da stil upravljanja i
treba i mora da se menja sa promenama u okruţenju.
Slika 5 nam pokazuje COP model17
, koji otkriva gde se nalazi "prava kombinacija" za
lidera, odnosno centar njegovog delovanja. To je dobar model koji moţe da pojasni
kako se zaista ponaša lider u odnosu na svoje okruţenje.
17
http://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice

32. 27
slika 5
Kao što vidimo, COP model je skraćenica od poĉetnih reĉi osnovnih elemenata u
modelu na engleskom, i znaĉe kompetencija (C), organizacija ili organizacione
potrebe (O) i strast (P). Prava liderska kombinacija nastaje u preseku kompetencije,
organizacionih potreba i strasti.
Kompetencije su veštine, ponašanja i sposobnosti koje osoba poseduje ili radi više nego
dobro. Kompetencija moţe, takoĊe, da bude oblast znanja ili ekspertize. Da bi lideri
uspešno našli svoju "pravu kombinaciju" kompetentni ljudi koji poseduju strast za
obavljanjem svog posla moraju da budu vrednovani od organizacije. Tipiĉno,
organizacije će vrednovati kompetencije i strasti one individue koja ima direktan uticaj
na poslovni uspeh organizacije. Samo zato što neko ima kompetenciju ne znaĉi da on
ima i strast, odnosno pasiju ili nesavladivu potrebu da svoja znanja i sposobnosti
iskoristi u korist organizacije do maksimuma. Nije moguće razviti strast za onim
stvarima koje ne volimo ili ne cenimo u svom vanposlovnom ţivotu.
Oni lideri koji se nalaze u preseku modela:
 Proizvode veći output nego njihove kolege.
 Rangirani su kao osobe viših performansi.

33. 28
 Generalno više provode vremena na poslu nego njihove kolege.
 Nisu u potrazi za novim poslom.
 Više su motivisani i jasniji su im problemi njihove kompanije.
 Stalno se obrazuju i razvijaju nove sposobnosti.
 Posao im je zabavan … i sa njima je zabavno raditi.

34. 29
Stvaranje lidera u Srbiji
Rezultati istraţivanja koje je sprovela Hajdana Glomazić18
, pišući doktorku
disertaciju na temu „ Liderske karakteristike i poslovna uspešnost“19
sugerišu da su u
Srbiji muškarci dominantna populacija iz koje potiĉu lideri. Srbija se još smatra
patrijarhalnom sredinom u kojoj se uloga ţena, pre svega, odnosi na obavljanje zadataka
koji se tiĉu porodice, a za-tim zadataka koji se tiĉu profesionalne orijentacije.
Neporeciva je promena koja se ogleda u ekonomskoj ulozi ţena u mnogim zapadnim
društvima, pa i našem, ali i dalje nedovoljna da nestane rodne nejednakosti. Ovo je
samo jedan od primera koji govori da i u sferi tzv. visokog biznisa ona postoji.
MeĊutim, neki razvojni smerovi poslednjih godina u svetu govore nam da se te razlike u
sferi visokog biznisa poĉinju smanjivati i da sve više ţena ulazi meĊu bogate. Prema
nekim izvorima, na primer u Britaniji, 1989. godine bilo je samo šest ţena meĊu izrazito
bogatima, da bi se ta cifra u 2000. godini povećala za deset puta. U Srbiji postoji trend
davanja podrške ţenama da uspeju u bavljenju biznisom i postoje brojni primeri
visokouspešnih poslovnih ţena, pogotovu u većim gradovima, ali u sferi visokog
biznisa broj uspešnih ţena je i dalje mali.Hajdanin rad se fokusirao na uspešne
pojedince koji postiţu vrhunske rezultate, izvan proseĉnih, baveći se iskljuĉivo
privatnim poslovanjem. U tom smislu, da li je pojednostavljen zakljuĉak koji se izvodi
iz podataka da su u Srbiji muškarci dominantan deo populacije koji je sposoban da
postiţe ovako visoke rezultate? Da li, uzimajući u obzir da Srbija nije bogato društvo,
podatak da od deset bogatih jedno mesto zauzima ţena, znaĉi da se i kod nas oseća
trend uklju ĉivanja ţena u visoki biznis? Osim toga, u našoj i sliĉnim sredinama, postoje
i muškarci i ţene koji su veoma uspešni u poslovima koje obavljaju, ali deluju u
profesiji koja kod nas nije visoko plaćena, pa se postavlja pitanje da li to postaje
diskriminišući faktor u odreĊivanju broja uspešnih pojedinaca uopšte u ukupnoj
populaciji. Socijalni status porodice jeste vaţan faktor uspešnosti lidera. Lideri u Srbiji
dolaze iz razliĉitih slojeva društva, ali većina ih je iz radniĉkog. To znaĉi da društveni
sloj kome pripadaju nije ograniĉavajući faktor za postizanje uspeha. On moţe biti
snaţan pokretaĉ da se poboljša status u društvu. Naĉin vaspitanja, kako su neka
18
hajdana.ng@gmail.com
19
http://www.anthroserbia.org/Content/PDF/Articles/da22f4b43acb41a4865610d443cb78e3.pdf

35. 30
istraţivanja pokazala, u tim slojevima društva favorizuje disciplinu, red ili borbenost,
što ima uticaja na ţelju da se uspe. S druge strane, poreklo lidera iz imućnih i
obrazovanih porodica takoĊe je faktor uspeha. Sistem vrednosti i obrasci ponašanja u
primarnoj porodici favorizuju uĉenje i uspeh kao poţeljne. To znaĉi da i jedni i drugi
faktori mogu biti oni koji utiĉu na postizanje uspeha, s tim što u korenu ţelje za
uspehom kod jednih postoji snaţan impuls "bekstva" iz staleţa se kome pripada, dok je
kod drugih jak motiv postizanja uspeha odrţanje ili poboljšanje već postojećeg statusa,
da se ne bi izneverila porodiĉna tradicija. Godine starosti nisu znaĉajan faktor liderstva.
Razlika izmeĊu najmlaĊeg i najstarijeg lidera je skoro dvadeset godina, tako da rezultati
nisu pokazali da je većina lidera u Srbiji pribliţno istih godina starosti. Istraţivanjem
godina starosti dobio se jedan drugi podatak, a to je da su naši ispitanici, kad su
zapoĉinjanjali biznis, u pro-seku imali oko trideset godina. Na osnovu tabele moţemo
da vidimo da je 1989. godina bila vaţna za ulazak u sferu privatnog poslovanja. Bez
obzira na godine starosti ispitanika u odnosu na tu godinu, većina njih svoje prvo
preduzeće registrovala je baš tada.Dobijeni rezultati nas provociraju na postavljanje
pitanja da li smo u tridesetim godinama najspremniji da otpoĉnemo sa radom i
postizanjem uspeha, kako sugerišu rezultati istraţivanja, ili je 1989. godina bila
presudna za ukljuĉivanje u biznis i sticanje kapitala? Prosek godina jeste trideset, ali
1989. godine neko je imao 23, a neko 40 godina kada je pokrenuo svoj biznis. Da li su
društvene prilike faktor ukljuĉivanja u posao pre nego zrelost tridesetogodišnjaka?
Mišljenja smo da su neki pojedinci ukupan društveni i politiĉki ambijent koji je vladao
tih godina shvatili kao povoljan za razvoj poslovanja i znali su da ga iskoriste. Jedan od
ispitanika ukljuĉio se u biznis nešto kasnije u odnosu na ostale, takoĊe kao
tridesetogodišnjak, ali poĉetak njegovog poslovanja takoĊe koincidira sa, za njega,
povoljnim društvenim i politiĉkim prilikma. Znajući da su dogaĊaji u našem društvu tih
godina za ogromnu većinu graĊana bili traumatiĉni, na privatnom i poslovnom planu, i
da su mnogi tada znatno osiromašili, ostaje dilema kako je takve prilike samo mali broj
pojedinaca percepirao kao povoljne i zašto.

36. 31
ViĎenje liderstva kroz oči voĎa uspešnih svetskih korporacija
Rej Kroc20
, osnivač lanca restorna Mek Donalds
Osnovni razlog zašto su neke voĊe neuspešne je njihova nesposobnost da vode sami
sebe.
Ingvar Kamprad21
, osnivač IKEA
Svakoga bi trebalo stimulisati da uvećava svoje znanje i da se usavršava. Tako se
postaje voĊa.
Donald Tramp22
, osnivač kompanije Tramp
VoĊe moraju da obezbede da se osoblje koje deli znanje nagradi. Moć ne dolazi od
znanja zadrţanog za sebe, već od deljenja znanja.
Glavna osobina dobrog rukovodioca je odluĉnost da se neposredno suoĉi sa svakom
vrstom loše vesti. Da joj se direktno suprotstavi umesto da poriĉe njeno postojanje.
Bil Gejts23
, osnivač kompanije Majkrosoft
Istinski voĊa se postaje, a ne raĊa. Istinski voĊa ţeli da bude voĊa i spreman je da uĉi da
bi to postao, a uĉiti znaĉi biti dovoljno velik ĉovek da prihvati povratnu informaciju i
korigujete se.
Sve velike voĊe su veliki govornici. Rukovodioci velikih biznisa moraju da budu veliki
govornici. Ako hoĊeš da budeš rukovodilac, moraš da budeš i govornik.
Ako ţelite da budete lideri, morate prvo da ovladate reĉima.
Uloga rukovodioca je kombinacija vizionara, onoga koji bodri i šefa kockarnice.
20
http://en.wikipedia.org/wiki/Ray_Kroc
21
http://en.wikipedia.org/wiki/Ingvar_Kamprad
22
http://sh.wikipedia.org/wiki/Donald_Trump
23
http://hr.wikipedia.org/wiki/Bill_Gates

37. 32
Kao vizionar, rukovodilac mora da inspiriše tim dok ovaj zajedniĉkim snagama ide ka
ispunjenju misije, kao i da naglašava sve uspehe postignute na tom putu. Kao šef
kockarnice, mora da bude spreman da donosi teške odluke koje se odnose na probleme
koji ometaju tim u ostvarivanju misije. Jedinstvena sposobnost da donosi odluke i dela u
skladu s njima, ne gubeći ni trenutka iz vida krajnju misiju, jeste ono što definiše
istinskog rukovodioca.
Rukovoditi znaĉi umeti izvući iz ljudi ono najbolje.
Maks De Pre24
, generalni direktor firme Herman Miler
Postoji potreba za voĊstvom i mora postojati neko ko donosi odluke i na koga se moţe
ugledati.
VoĊa je onaj koji daje prvo sve od sebe, zna da sasluša druge i ume da bude saslušan.
VoĊa preduzeća nije niko i ništa, ako ne zna da se okruţi mladim i starim saradnicima,
lucidnim kao i pesimistiĉnim, rasejanim kao i mudrima.
Pravi lider je onaj koji pristaje da se brine ne samo o svojim problemima, što je
najmanje, nego o problemima zadatim od strane drugih.
Bilo u politici ili u preduzeću, treba uvek pokušati odabrati najefikasnijeg,
najkompetentnijeg. Ne moţe se napredovati tako što ćemo se okruţiti ogledalima manje
ili više bledim senkama već talentovanim liĉnostima i istinskim stvaraocima. To je
uloga šefa.
grafikoni, no na koncu treba objediniti sve podatke, rasporediti vreme i delovati. Pritom
ne treba delovati brzopleto.
Sposobnost brze ocene je veoma vaţna za svakog menadţera. I danas obiĉno mogu
nakon prvog susreta dosta reći o ĉoveku. Za rukovodioca je ta sposobnost vaţna, jer je
bitno da zna da zaposli prave ljude.
Li Ajakoka25
, menadžer “Ford”-a i “Krajslera”
24
http://en.wikipedia.org/wiki/Max_De_Pree

38. 33
VoĊstvo je jedna od stvari koje ne moţete delegirati. Vi ga ili moţete praktikovati ili ga
se odreći.
Roberto Đoizeta26
, (menadžer Koka Kola kompanije)
Da biste bili voĊa, morate da budete spremni da celog ţivota prihvatate nove ideje.
Kvalitet vašeg voĊenja zavisiće od vaše sposobnosti da procenite nove ideje, da
napravite razliku izmeĊu promena radi samih promena i promena radi ljudi.
Vilijam A. Hjuit27
, (predsednik firme Dir and CO)
Dobar voĊa će uvek imati oko sebe one koji su u odreĊenim poslovima bolji od njega.
To je znak uspešnog voĊenja. Nemojte nikada da se plašite da zaposlite ili da vodite
ljude koji su u nekim odreĊenim poslovima bolji od vas. Oni samo mogu da još više
ojaĉaju vašu organizaciju.
Ardžej Miler28
, predsednik firme Burrougs Corporation
VoĊstvo se ne nalazi u vašoj poslovnoj tituli, već u vašem stavu.
Ništa ne moţe da se uradi, ukoliko nema voĊe.
VoĊe postoje i u porodicama. Bilo na poslu ili kod kuće, dobar je onaj voĊe koji ima
razumevanja i sposobnost saosećanja za druge, onaj ko ume da zaradi poverenje drugih,
ali i da ih usmerava.
Vešt voĊa je onaj koji ume da razmišlja unapred.
Dobro voĊenje posla leţi u ravnoteţi suprotnih sila: popustljivosti i strogoće, mudrosti i
neznanja, hrabrosti i straha, truda i leţernosti.
Sposobnost ĉitanja karaktera osnova je dobrog voĊe.
25
http://en.wikipedia.org/wiki/Lee_Iacocca
26
http://en.wikipedia.org/wiki/Roberto_Goizueta
27
https://www.deere.com/wps/dcom/en_US/corporate/our_company/about_us/history/past_leaders/wi
lliam_hewitt_biography.page
28
http://www.gsb.stanford.edu/stanford-gsb-experience/leadership/history/dean-arjay-miller

39. 34
Liderstvo je stanje uma. Ono se nalazi u duhu pojedinca, a ne u njegovom
profesionalnom zvanju. Liderstvo nije u sili, već u snazi i usmeravanju te snage. Ono
nije u ponašanju, već u fokusiranju.
Ţena koja je lider na poslu, mora da ima mudru viziju i da svojom kompetencijom u
tehniĉkom smislu bude sposobna da tu viziju predstavi i drugima.
Lideri ne mogu da predvode druge, ako nisu hrabri…. Iz hrabrosti se raĊa poverenje,
dobrodušnost i mudrost.
Dobra ţena-lider planira radnu strategiju, pretvara je u konkretne zadatke i zaduţenja,
raspodeljuje duţnosti, nadgleda sprovoĊenje i realizaciju plana i na kraju proverava
rezultate.
Kao rukovodilac firme tvoj posao je da daješ primer drugima.
Predvodite druge naoruţani mudrošću, negujte meĊuljudsko poverenje, pokazujte
dobrodušnost, iskazujte hrabrost i ne plašite se da budete i strogi ako treba.
Ako ste rukovodilac, onda morate da motivišete svoje prodavce tako što ćete ih
velikodušno nagraditi za postignute rezultate.
Kada kao rukovodilac volite svoje radnike i brinete o njima kao da su vaša deca, onda
će vas oni poštovati i biti vam potpuno odani.
Dobar rukovodilac će uvek prvo pokušati da utiĉe na svoje kljuĉne ljude…
Na kraju krajeva, strategija se svodi na umetnost rukovoĊenja ljudima.
Atmosfera uzajamne podrške i razumevanja izmeĊu rukovodioca i zaposlenih od
suštinskog je znaĉaja za konaĉni uspeh nekog projekta ili poslovnog poduhvata, ali i za
uspeh ĉitave firme.
Rukovodilac ne mora da bude upoznat sa svim detaljima poslova koji se obavljaju u
firmi ili na odeljenju, ali mora da bude upoznat sa osnovnim informacijama o
konkurenciji, mora da poznaje sopstvena ograniĉenja, i mora da zna kako da koristi
svoje resurse da bi se postigao najbolji rezultat.

40. 35
Čin-Ning Ču29
, Predsednica kompanije Azijski marketing i konsalting Ink.
Potrebni su nam lideri koji daju vrednost ljudima i organizaciji koje vode; koji rade za
korist drugih a ne samo za svoj liĉni dobitak; koji inspirišu i motivišu pre nego što plaše
i manipulišu; koji ţive sa ljudima i znaju njihove probleme i ţive sa Bogom da bi ih
rešili; i koji slede moralni kompas koji pokazuje pravi pravac bez obzira na trendove
Meri Kej Eš30
, osnivač istoimene kozmetičke kompanije
Istaknuti lideri na neouobiĉajene naĉine podiţu samopoštovanje svog personala. Ako
ljudi veruju u sebe, ĉudesno je šta mogu da postignu.
Sem Volton31
, osnivač lanca Val Mart
Liderstvo je u osnovi pitanje komunikacije i dijaloga.
Dakle, lideri imaju izbor: mogu da izgrade veliki zid zvani odnosi sa javnošću – PR – i
sa njega govoriti kupcima dole ili mogu da slušaju i odgovaraju.
Anita Rodik32
, osnivač lanca prodavnica Body Shop
Lideri znaju da slušaju i dostupni su ljudima oko sebe.
Uspešan lider ima tim menadţera koji većinu poslova obavlja bolje od lidera.
Stiv Džobs33
, osnivač kompanije Apple Computer
Delotvorno liderstvo je pitanje zasluţivanja uvaţavanja, a takoĊe i pitanje liĉnosti i
harizme. Nadahnuti druge je vaţno, ali ako vodite na frontu, vi takoĊe treba da
nadahnete sebe, a da biste nadahnuliu sebe treba da razumete šta vas motiviše da uspete.
Majkl Kvinlen34
, generalni direktor kompanije McDonalds Corporation
29
http://en.wikipedia.org/wiki/Chin_Ning_Chu
30
http://en.wikipedia.org/wiki/Mary_Kay
31
http://en.wikipedia.org/wiki/Sam_Walton
32
http://en.wikipedia.org/wiki/Anita_Roddick
33
http://sh.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs
34
http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_R._Quinlan

41. 36
Nikada nećete biti u stanju da budete kreativni, nikada nećete postati lider, ako radite
samo ono što je tamo (u opisu radnog mesta) napisano.
Prvi kvalitet rukovodioca je da vidi budućnost. Sve ostalo dolazi posle toga.
Harold Dženin35
, izvršni direktor komapnije ITT
Dobar poslovni lideri stvara viziju. Oni razjašnjava viziju, strasno je poseduje i
nepopustljivo teraju ka njenom postignuću. Iznad svega drugog, dobri lideri su otvoreni.
Oni idu gore, dole i oko svoje organizacije da dopru do ljudi. Oni su neformalni. Oni su
pošteni sa ljudima. Oni stvaraju religiju od svoje dostupnosti. Njima nikad nije dosadno
da priţaju svoju priĉu.
Lideri moraju da kreiraju atmosferu u kojoj je promena kontinuiran proces a ne
ĉinjenica.
Ako promena nije dovoljno velika, dovoljno revolucionarna, birokratija moţe da vas
pojede. Ako imate lidere koji ne razlikuju popularnost od liderstva, koji oklevaju, ništa
se neće promeniti.
Najvaţnija stvar koju lider moţe da uradi jeste da traţi, ĉuva i uzrasta glas i dignitet
svake liĉnosti. To je, na kraju, kljuĉni element.
Svakodnevno uspostavljanje ravnoteţe jeste liderstvo.
Do poverenja dolazi kada su lideri transparentni, iskreni i drţe datu reĉ. Tako
jednostavno.
Kada radite sami, nastojte da imate sve odgovore. Kada ste lider, vaš posao je da imate
sva pitanja.
Ako postoji išta po ĉemu bih voleo da budem zapamćen, onda je to po tome da sam
pomogao ljudima da shvate da liderstvo pomaţe drugim ljudima da se razviju i uspeju.
Da ponovim, liderstvo nije samo u vezi sa vama. Ono je u vezi sa njima.
35
http://en.wikipedia.org/wiki/Harold_Geneen

42. 37
Džek Velč36
, menadžer Dženeral Motorsa
Lider mora da zna zašto i kako će postići svoj dugoroĉni cilj koji mora shvatiti kao
obavezu.
Lideri snaţno deluju na one koji ih slede tako što na njih prenose svoju viziju – viziju
koja vodi ka zajedniĉkim ciljevima.
Lider kompaniju vodi na druga mesta.
Ako lider hoće ljude oko sebe da povede negde, onda mora taĉno da zna gde je krenuo.
Biti lider izgleda uvek znaĉi i biti sledbenik. Ali u tome i jeste stvar, najmudriji lider je i
najmudriji sledbenik. Samo što biti mudar lider podrazumeva i njegovu sposobnost da
proceni kada nešto treba slediti.
Robert Bob Galvin37
, menadžer kompanije Motorola
Ne moţete biti lider ako ste usamljeni. Za to su Vam potrebi ljudi.
Jan Karlzon38
, glavni menadžer švedske avio-kompanije SAS
Liderstvo poĉinje od pitanja integriteta i kredibiliteta, ĉasti i poštenja. Potrebno je,
dakle, da buduete ubedljivi, i da Vam ljudi veruju. Morate biti osoba od poverenja,
osoba koja ispunjava ono što obeća.
Rej Stata39
, predsednik Analog Divajsiza
Modernim organizacijama potrebno je danas, više nego ikad ranije, oduševljeno za neki
zajedniĉki cilj. To je praktiĉno definicija liderstva: sposobnost da se na druge ljude
prenese oduševljenje za neki zajedniĉki cilj.
Robert Tausend40
, (izvršni menadžer rent-a-kar kompanije AVIS)
Lider mora biti sposoban da definiše viziju kompanije, gde bi ona trebalo da bude.
36
http://en.wikipedia.org/wiki/Jack_Welch
37
http://en.wikipedia.org/wiki/Bob_Galvin
38
http://en.wikipedia.org/wiki/Jan_Carlzon
39
http://en.wikipedia.org/wiki/Ray_Stata
40
http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Townsend_(author)

43. 38
Uspešni lideri su ljudi koji osećaju enormnu odgovornost prema onome što rade.
Okupljaju svoje ljude u tim i fokusiraju se na rezultate.
Džon Peper41
, menadžer u PROKTOR & GEMBL
Uspešni lideri su oni koji se neprestano razvijaju i sazrevaju, oni koji nastavljaju da uĉe
na svakom koraku puta kojim idu.
Tomas Dž. Vatson42
, stariji, osnivač IBM-a
Uzoran rukovodilac – briljantan um. Hrabrost da donosi nepopularne odluke,
sposobnost pobuĊivanja entuzijazma, liĉni moral koji se zaniva na visokim naĉelima.
Ted Tarner43
, vlasnik televizijske kompanije CNN
Za moj raĉun, sposoban rukovodilac jeste onaj koji ume da organizuje veliki broj ljudi i
efekat koji iz te koordinacije i organizacije rada proizilazi. To je rukovoĊenje.
VoĊa skoro uvek dela ne-svesno a onda docnije razmišlja zašto je tako postupio.
Akio Morita44
, osnivač japanske kompanije Sony
Rukovodilac ne moţe uĉiniti mnogo za motivaciju. On samo stvara okruţenje u kojem
radnik motiviše samog sebe, u kome se oseća dobro i koje ga nagoni da bude uspešan u
poslu.
Upravljati znaĉi raditi na pravi naĉin. VoĊstvo znaĉi raditi prave stvari. Upravljanje
jeste delotvornost u uspinjanju uz lestve uspeha; voĊstvo odreĊuje jesu li lestve
naslonjene na pravi zid.
41
http://en.wikipedia.org/wiki/John_E._Pepper,_Jr.
42
http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_J._Watson
43
http://en.wikipedia.org/wiki/Ted_Turner
44
http://en.wikipedia.org/wiki/Akio_Morita

44. 39
Kreiranje lidera u Srpskoj softverskoj kompaniji
Ako pitate sve uspešne ljude šta je najvrednije na svetu, svi će vam u glas
reći da je to ideja. Osoba koja je predmet moga rada imala je tu kljuĉnu ideju, ali pored
nje još nešto esencijalno da bi istu ostvarila, a to je liderski potencijal. Moţete imati
najveću gomilu drva u zimskoj noći ali ako nema iskre koja će da je potpali, dzaba vam
sve ostalo. Na pitanje šta je ta iskra od protagoniste mog rada dobio sam sledeći
odgovor „ U svakom ĉoveku postoji oluja koja koja ga pokreće, ali samo je voĊa od
svoje oluje u stanju da napravi tajfun koji pokreće i gura sve pred sobom“. Naime osoba
oko koje je ovaj rad izgradjen je osnivaĉ uspešne programerske firme iz Niša, pod
nazivom „ ASTER MEDIJA NET d.o.o45
. u kojoj sa prilikom izrade master rada
sproveo eksperimentalni deo putem opservacije i analizom studije sluĉaja, kao i preko
intervijua sa zaposlenima u kompaniji sa fokusom na lidera kompanije Miloša
Jovanovića46
. Zahtevajući od Miloša da mi iznese njegovo vidjenje voĊstva, kroz jednu
komparativnu analizu izmeĊu uloge menadzera i lidera u kompaniji, a pritom nastojeći
da što plastiĉnije objasni ulogu i stvaranje lidera u preduzeću dobijo sam sledeći
odgovor.
Poznati pisac Lav Nikolajeviĉ Tolstoj, svoje istorijsko delo Ana Karenjina
zapoĉinje reĉenicom “Sve srećne porodice liĉe jedna na drugu, svaka nesrećna porodica
nesrećna je na svoj naĉin.”
U poslovnom svetu ova teza ima priliĉno suprotnu formu i moglo bi se reći da sve
neuspešne kompanije liĉe jedna na drugu a da je svaka uspešna kompanija uspešna na
svoj naĉin. Ipak, sve uspešne kompanije povezuje jedna ĉinjenica a to je zasigurno
pravilan odabir kadrova i dobra organizacija meĊu zaposlenima. Nasuprot tome, većinu
neuspešnih kompanija uglavnom odlikuje loša organizacija. Upravo iz ovoga moţemo
zakljuĉiti da je pravilna organizacija tima ljudi jedan od glavnih preduslova za uspeh u
bilo kojoj delatnosti. U svakoj organizaciji mora da postoji raspodela poslova a samim
tim i raspodela duţnosti i uloga. Granice izmeĊu pojedinih uloga jasno su definisane
dok su granice meĊu pojedinim ulogama ĉesto nejasne.
45
http://astermedia.net/
46
rs.linkedin.com/pub/miloš-jovanovid/8b/b30/28b

45. 40
Kao primer navodi se razlika izmeĊu uloge menadţera i voĊe (lidera).
Jedna osoba unutar jedne kompanije moţe obavljati više duţnosti. Ipak, ako je jedna
osoba dobar voĊa kompanije to ne znaĉi da je ova osoba istovremeno i dobar menadţer
i obratno. Iako izmeĊu voĊe i menadţera unutar jedne kompanije moraju da postoje
odreĊene razlike obe uloge podjednako su vaţne. VoĊa se prevashodno bavi pitanjima
vaţnim za budućnost organizacije. VoĊa sve svoje poslovne aktivnosti usmerava u tom
pravcu i konstatno inovira i razvija nove strategije poslovanja kako bi kompanija
konstantno bila u koraku sa savremenim trendovima i zahtevima trţišta. Postati voĊa
unutar jedne organizacije nije nimalo lak proces. Naprotiv, ono što podreĊenog moţe
uĉiniti voĊom je jedino njegova spremnost da se ukljuĉi u vaţna pitanja kompanije i da
od svojih nadreĊenih zahteva objašnjenje za odreĊene akcije koje se preduzimaju. VoĊa
moţe postati samo onaj ko je u mogućnosti da aktivnosti kompanije usmeri u pravcu
ostvarenja pozitivnih rezultata. U sluĉaju neuspeha kompanije, voĊa se mora zapitati
koji se zakljuĉak iz tog neuspeha moţe izvući i kako spreĉiti sliĉne neuspehe u
budućnosti. Ovo dakle znaĉi da ova osoba mora na neki naĉin da se “ţrtvuje” i da pruţi
otpor nadreĊenima i to sa jednim jedinim ciljem – poboljšanje organizacije i naĉina
poslovanja.
Lidera dakle stvara entuzijazam, upornost i na kraju sposobnost da se stoiĉki nosi sa
svakodnevnim izazovima poslovnog sveta.
VoĊa inspiriše ljude da daju sve od sebe u svom poslu. Prema tome, voĊstvo nije ono
što voĊa ĉini, već je voĊstvo ono što ostali ĉine kao odgovor na njegovo voĊstvo. Samo
na ovaj naĉin mogu se meriti rezultati i uopšte sposobnosti jednog voĊe.
Menadţer i lider, kao dve vaţne uloge svakako su deo svakog uspešnog tima. Nevezano
za to dali obe ove uloge obavlja jedna ili više osoba, za uspeh su obe podjednako vaţne.
Vaţnost obeju uloga proistiĉe iz ĉinjenice da je uloga lidera da inovira a menadţera da
odrţava trenutno postignute rezultate i da se stara o trenutno aktuelnim pitanjima.
Prema tome, ove dve uloge ni u kom sluĉaju ne smeju biti sukobljene, niti unutar jedne
osobe niti izmeĊu zaposlenih.

46. 41
Uspešan lider nikada u svom radu neće upotrebiti svoj poloţaj u postizanju bilo kakvih
rezultata. Umesto pozivanja na obrazovanje, poloţaj ili titulu, uspešan lider će u cilju
postizanja dobrih poslovnih rezultata upotrebiti svoje sposobnosti da inspiriše ostale
ĉlanove tima za postizanje rezultata. Dobrom lideru, ovo je sasvim dovoljno snaţan
adut za postizanje svojih ciljeva.
PRAKTIČAN PRIMER STVARANJA LIDERA IZ MILOŠEVOG ISKUSTVA
Softverska kompanija u kojoj sam zapošljen dobila je na tenderu posao od
izuzetnog strateškog i finansijskog znaĉaja. U to vreme, tim se sastojao od ljudi
apsolutno kvalifikovanih za izvršenje jednog tako kompleksnog radnog zadatka. Ipak,
veliĉina projekta, zahtevi klijenta i na kraju vaţnost samog projekta uticali su na
celokupan tim tako da je svako sa nepoverenjem gledao na uspeh samog projekta.
Dugoroĉni cilj u ovom sluĉaju bila je kontinuirana saradnja sa tada potencijalnim
poslovnim partnerom nakon uspešnog završetka prvog projekta. Kratkoroĉni ciljevi bili
su uglavnom finansijske prirode, što za samu kompaniju nije bilo od prevelike vaţnosti
ali je svakako predstavljalo prekretnicu za nastavak saradnje sa poslovnim partnerom.
Većina zaposlenih, u strahu od neuspeha, izbegavali su zadatke vezane za ovaj projekat
u toj meri da se ovo raspoloţenje prenelo ĉak i na menadţera koji je rasporeĊivao radne
zadatke i koji je bio zaduţen za ostvarenje etapnih ciljeva. Kompanija je poĉela da
probija rokove za izvršenje parcijalnih zadataka. Bilo je oĉigledno da se nešto mora
preduzeti.
Kao najmlaĊi ĉlan tima, u to vreme nisam se preterano angaţovao po pitanju
menadţmenta. Drţao sam se po strani i slepo pratio uputstva meni tada nadreĊenog
menadţera sve do momenta kada je meni postalo oĉigledno da će, ako se tako nastavi,
kompanija neminovno doţiveti neuspeh a samim tim i svi mi koji smo zaduţeni za sam
proces izrade softvera.

47. 42
Nesvesvno sam se ukljuĉio u proces menadţmenta, zauzeo stav da ćemo, ukoliko se
nešto ne promeni, prepustiti da nas strah od neuspeha upravo uvede u sam neuspeh.
Radio sam danonoćno. Hteo sam da svojim primerom pokaţem da samo upornim radom
i zalaganjem moţemo prevazići sve tekuće probleme.
Rukovodio sam se starom izrekom “Hoću. Znam. Mogu” i ĉinjenicom da samo ako
imam volje mogu steći sva neophodna znanja i veštine a samo znanjem i veštinama
mogu ostvariti svaki realno ostvarivi cilj.
Moja inicijativa nije ostala dugo vremena neprimećena. Što je najvaţnije, moja
zalaganja su bila primećena od strane mojih kolega, što je meni u tom momentu bilo
najvaţnije. Nisam teţio publicitetu, unapreĊenjima i povišicama. Nije mi bilo vaţno da
budem zapaţen od strane nadreĊenih. Naprotiv. Zalagao sam se da steknem poverenje
svojih kolega, da nas sve zajedno motivišem na ostvarenje nama jednog jedinog zadatok
cilja – uspešnog završetka projekta.
Nekako spontano sam i sam postao nadreĊeni. Izabran od svojih kolega, preuzeo sam
kompletno voĊenje projekta. Svakog ĉasa sam nastojao da to poverenje opravdam i da
dam sve od sebe za dobrobit naše organizacije. Druge sam motivisao samo svojim
primerom a nikada polozajem koji mi je poveren.
Zahtevi samog projekta bili su priliĉno veliki. Iako smo bili visoko obrazovan i
kvalifikovan tim, ipak nam je bilo potrebno da savladamo neke savremene metodologije
softverskog inţenjerstva i savremene principe razvoja softvera a sve u cilju uspešnog
završetka projekta. Prionuli smo na posao. Svaki uĉesnik dobio je svoje zadatke i njima
je pristupao savesno i sa elanom. Napredak je bio primetan a ostvarenje cilja sve više
realno i izvesno. Svakim danom bili smo sve bliţi cilju. Za savladavanje prepreka
koristili smo se razliĉitim metodama – analizom problema, pribavljanjem dodatnih
informacija, izradom algoritama i predloga rešenja ali je sve to nekako imalo smisao i
svaka aktivnost je proizilazila iskljuĉivo iz volje pojedinca. Rezultati su uspešno
ostvareni. Projekat je bio završen pre isteka ugovorenog roka a kompanija je ostvarila
poslovnu saradnju sa izuzetno vaţnim poslovnim partnerima. Dokazali smo sami sebi a
i drugima da izmeĊu uspeha i neuspeha granica nije jasna i da samo naša volja i

48. 43
motivacija mogu da prevagnu u pravcu uspeha a da su sve prepreke premostive ako
ispred sebe imamo praviĉne ciljeve i naravno – dobru organizaciju.

49. 44
Analiza poslovnih lidera u Srbiji
Hajdana Glomazić47
prilikom pisanja doktorske disertacije48
na Filozofskom
fakultetu u Beogradu sprovela je istraţivanje na temu liderskih karakteristika i poslovne
uspešnosti u Srbiji, ĉiji je prvobitni cilj bio da se utvrdi odnos obrazovanja odraslih i
poslovne uspešnosti u Srbiji, a imalo je niz osobenosti, kako u teorijskom tako i
istraţivaĉkom delu rada. Specifiĉna je sama ciljna grupa koja ĉini uzorak i to po
razliĉitim osnovama. Ispitujući prateće sociopersonalne karakteristike i pokušavajući da
proceni koje osobine liĉnosti moţemo podvesti pod zajedniĉke, došla je do, za
istraţivanje, izuzetno zanimljivih podataka iz njihovih profesionalnih, liĉnih i
društvenih sfera ţivota. U meri u kojoj joj je dozvoljeno, da ne bi povredila anonimnost
sagovornika, iznela je dobijene podatke s ciljem da napravi profil lidera u tranziciji u
Srbiji.
Podaci govore da su lideri u Srbiji uglavnom muškarci, srednje ţivotne dobi, oţenjeni,
poreklom većinom iz radniĉkih porodica. Inteligentni su, radoznali, informisani, ljudi sa
vizijom, ambiciozni, dosledni, uporni, ogromne radne energije, bez sklonosti ka
depresiji i konfliktima. Ljubiteli su sporta i muzike. Neki od njih odmah na vas
ostavljaju utisak, duhoviti su, šarmantni, ali to nije njihova zajedniĉka karakteristika.
Današnji lider u Srbiji ne mora da bude harizmatiĉan, šarmantan i duhovit da bi uspeo.
Da li zbog brojnih obave-za koje imaju, zbog kontroverzi koje se vezuju za njihovo
poslovanje i njiho-ve politiĉke biografije, nepoverljivi su i teško je sa njima ostvariti
kontakt ukoliko niste iz krugova u kojima se kreću. Za razliku od vremena kada su po-
ĉinjali, danas niko od njih nije politiĉki aktivan u smislu javnog angaţmana, ali su i
dalje u politici prisutni kao finansijeri stranaka. Vaţan deo njihovog ţivota zauzima
posao kojim se bave. Stiĉe se utisak da sve što rade stavljaju u funkciju posla, pa i brak.
Zato smo ih videli kao pojedince u društvu koji asi-miluju posao u identitet, u sopstveno
biće, tj. kao one kojima posao zapravo postaje deo njihovog ega, njihovog odreĊenja
vlastite liĉnosti.
47
hajdana.ng@gmail.com
48
http://www.anthroserbia.org/Content/PDF/Articles/da22f4b43acb41a4865610d443cb78e3.pdf

50. 45
Ispitujući vezu izmeĊu liderstva, politike i kapitala u Srbiji, Hajdana dolazi do sledećeg
zakljuĉka. S obzirom na to da je većina ispitanika imala neposredne ili posredne veze sa
politikom, zakljuĉila je da je njihovo poslovanje neophodno staviti u društveni kontekst
u kome se odvijalo. TakoĊe, tokom istraţivanja, dobila je podatke o vrednosti kapitala,
godišnjem obrtu kapitala, vrednosti kompanije i delatnostima kojima se bave. Kako je
ispitanicima obećana anonimnost, nije bila u mogućnosti da te podatke naĉini javnim.
Iako se ti podaci mogu naći na internetu za pojedine ispitanike, zbog molbe većine njih
ih ne prezentuje jer bi povezivanjem sa drugim prezentovanim podacima mogli ugroziti
obećanje koje im je dala. Zbog toga, podatke do kojih je došla iznela je uopšteno, a
rezultati su bili sledeći.
Liderstvo i politika
Većina, 9 od 10 ispitanika imala je direktne veze sa politikom. U vlasti ili u partijama
koje su bile na vlasti do 2000. godine 3 ispitanika su obavljala odreĊene funkcije. Taj
odnos se kasnije menjao. Jedan ispitanik je bio blizak tadašnjim najvišim strukturama
vlasti. U to vreme, 5 ispitanika je bilo blisko tadašnjoj opoziciji, a posle dvehiljadite,
kada opozicija dolazi na vlast, i dalje ostaju uz iste strukture. Svi ispitanici koji su imali
veze sa politikom navode da su finansirali stranake ĉiji su bili simpatizeri ili kojima su
pripadali. Ispita-nici koji nisu bili deo vladajućeg politiĉkog establišmenta, ali i neki
koji su se kasnije sa njima razišli, navode podatke da su im ţivoti bili ugroţeni od strane
reţima koji nisu podrţavali (njih 5), a ostali da su bili hapšeni, progonjeni ili su trpeli
pritisak koji se odnosio na onemogućavanje poslovnih projekata. Zanimljivo je da niti
jedan ispitanik nije rekao da je imao bilo kakve koristi od struktura koje je finansirao.
Jedini ispitanik koji nije imao veze sa politikom je ţena.
Liderstvo i kapital
Na osnovu podataka koje smo dobili moţemo zakljuĉiti da svi ispitanici poseduju
kapital u vrednosti koji je višestruko iznad vrednosti kapitala koji se po ekonmskim
pokazateljima smatra visokim. Nijedan ispitanik nema vrednost kapitala manju od 100
miliona evra. Godišnji rast kapitala u proseku iz-nosi od 20 do 40 odsto. Promet svih
preduzeća kojima upravljaju, u Srbiji i inostranstvu, iznosi preko 800 miliona evra.
Najĉešće pominjana godina tokom koje su otvarane privatne firme je 1989. Ta godina je

51. 46
znaĉajna zbog toga što prvi put u tadašnjoj drţavi SFRJ postoji zakonska mogućnost za
otvaranje privatnih preduzeća. Svoj uspeh u poslovanju tih godina najĉešće objašnjavaju
nedostatkom konkurencije. U periodu hiperinflacije i sankcija uspeli su da saĉuvaju
steĉeni kapital. Posle dvehiljadite godine, sa politiĉkim promenama, nastavljaju da
posluju i aktivno se ukljuĉuju u proces privatizacije. Poĉeci poslovanja samo dva
ispitanika vezuju se za inostranstvo, tako da na njihovo poslovanje znaĉajnije ne utiĉu
politiĉke prilike u zemlji. Poslovanje samo jednog ispitanika specifiĉno je u odnosu na
sve ostale i nije ni u kakvoj vezi sa politiĉkim prilikama u zemlji. Zarada prvog miliona
uglavnom se vezuje za poĉetak poslovanja i otvaranja privatne firme. Tri ispitanika su
posle dvehiljadite godine platila porez na ekstraprofit.
Zakljuĉak koji neminovno proizilazi iz Hajdaninog nauĉnog rada je da politika ima
izuzetno umešane prste u poslovnu sferu Srbije, i da većina tih „nazovi lidera“ u našim
preduzećima uglavnom dolazi iz vladajućih politiĉkih partija. Poslovna klima u Srbiji je
stoga dosta nepovoljna i u velikoj meri zavisi od izuzetno nestabilne i nekompetentne
politiĉke elite.

52. 47
Zaključak
Na bazi rezultata koji su proistekli prilikom izrade ovog rada došao sam do
zakljuĉka da postoji pet temeljnih odlika koje mora posedovati svaki voĊa, da bi sa
punim pravom mogao sebe smatrati ĉovekom koji „ de facto“ treba predvoditi druge
ljude. Tih pet odlika su sledeće:
 Inovacija
 Vrhunsko ovladavanje
 Autentiĉnost
 Petlja
 Etika
Neko će se pitati zašto baš ovih pet odlika ĉini osobu koja bi trebala da predvodi druge.
U ovoj diskusji osvrnuću se na svaku pojedinaĉno, nastojeći da rasvetlim zašto je baš
svaka od navedenih odlika liĉnosti neophodna za uspešno voĊstvo.
Kada je reĉ o inovaciji svaka osoba koja se bavi bilo kakvim poslom, zna da uspeh
odreĊenog posla proistiĉe iz toga da u pravom trenutku na trţište plasiraš nešto što do
tada nije viĊeno i da samim tim pokreneš lavinu uspeha. Nikome u firmi nije potrebno
deset ljudi koji razmišljaju jednobrazno, jel u konaĉnici najbolje ideje se raĊaju iz
sukoba mišljenja. Ako u preduzeću nema inovatora, takva radna sredina je neumitno
osuĊena na stagnaciju, a samim ti i dugoroĉno gledano na propast, jel neće biti u stanju
da se uhvati u koštac sa budućim izazovima. Ovde lider sa izraţenom inovacijom stupa
na snagu, njegova je misija da pokrene novi talas sveţih ideja i da pomeri celokupni
radni kolektiv iz stanja pasivnosti u stanje gde će probudivši uspavane ideje u svakom
ĉlanu tima, dovesti do stvaranja nove uspešne radne sredine. Lider-Inovator je kiĉma
svakog uspešnog tima, kada je reĉ o bilo kom aspektu ţivota.
Druga odlika koja je naĉelno u sinergiji sa prvom je potreba da osoba koja vodi u
odreĊenom polju vrhunski vlada materijom koja je predmet njegovog rada. Samo ako je
ovaj preduslov ispunjen ljudi koji ga slede će biti spremni da stvarno „zagrizu“ za ideju

53. 48
koju lider nastoji da im usadi u glave. Niko ne ţeli da sledi osobu koja je potvrĊeno loša
u nekom poslu, i zato voĊa uvek mora da bude na visini zadatka. Budi najbolji u onome
što radiš, i ako nešto ne radiš dobro uveĉe, radi ga ujutro, a ukoliko si i dalje loš,
ponavljaj radnju sve dok ne postaneš zaista izuzetan u tome. Ostali ĉlanovi tima moraju
da u voĊu gledaju kao u svetionik nade, i da isti bude okosnica svakog bitnog zadatka
koji se pred timom nalazi. Glavna maksima kojom treba da se vodi osoba koja nastoji
da bude predvodnik drugih je „ Nisi dostojan da od drugih ne traţi stvari koje sam nisi
u stanju da pruţiš“. Lider uvek mora da nadahnjuje druge liĉnim primerom, to je glavni
imperativ svakog voĊstva.
Treća odlika uspešnih voĊa je autentiĉnost. Nikad nećete videti ĉoveka koji smatra sebe
predvodnikom drugih, da stvari radi potpuno isto kao ostali. VoĊa uvek stvari radi na
svoj naĉin. Nemojte pogrešno da svatite ovo zvanje „voĊa“ , jel voĊenje ne
podrazumeva da osoba nuţno bude na rukovodećem poloţaju u preduzeću. Mnogo puta
osobe koje se ne eksponiraju direktno preko toga što im na kancelariji piše neko zvuĉno
zvanje, poseduju mnogo izraţeniji liderki potencijal koji se ogleda i u malim stvarima.
Drugim reĉima „Ponekad veoma mala osoba, moţe da baci veoma veliku senku“.
Predvodnikova autentiĉnost ogleda se u tome što za razliku od drugih uvek misli
nekonvencionalno, i jedino je tada zaista upeĉatljiv. Većina ljudi su bića navike, a voĊa
mora da se izbori sa rutinom. Lider zna da najkraći put nije uvek pravoliniski, već
naprotiv najbolji putevi do cilja vode ne utabanim stazama.
Ovo nas dovodi do ĉetvrte odlike uspešnog voĊe a to je petlja. Bilo koji ĉovek, kakve
god da ima predidpozicije da postane predvodnik, nikad neće to postati ukoliko nema
petlju da u teškim situacijama preuzme voĊstvo. Mnogi ljudi poseduju mnoge odlike
lidera, ali ukoliko im nedostaje hrabrost da u odsudnom trenutku preuzmu inicijativu,
nikada neće biti u stanju da zaista zablistaju. Potrebna je velika hrabrost da na svojim
leĊima poneseš teret voĊstva, jel će uvek svaki tvoj uspeh ljudi pohvaliti i tapšati te po
ramenu, a ukoliko podbaciš rastgnuće te kao vukovi. To je glavni razlog zbog koga
većina ljudi nije spemna da se uhvati za tako odgovoran zadatak da predvodi druge. S
druge strane imati petlju ne podrazumeva, uvek uskakati u vatru i kad ne treba, uspešan
voĊa nikad ne rasipa svoju energiju i ne pati od veliĉine. Preveliki ego je mnoge
uspešne predvodnike koštao pobede. Ĉovek treba ostati veliki i u malim stvarima, a

54. 49
pred ogromnim izazovima nesme dozvoliti da mu sopstveni ego pomrsi raĉune. Setimo
se samo kako je prošao Hitler u Staljingradu, zato što je dozvolio da ga sopstveni ego
zaslepi. Pravi voĊa paţlivo bira bitke, a kada ih odabere uloţi svu svoju energiju da istu
pretvori u pobedu.
Poslednja ali ništa manje znaĉajna odlika od ostalih je etiĉnost. Ona se ne ogleda samo
u tome da uvek postupiš etiĉki u pogledu zakona i pravila, već i u tome da uvek
pohvališ tuĊi napor i da ne praviš nikad kompromis sa sopstvenim principima. Jedna
ĉinjenica je ne osporiva, a to je da bi postao veliki voĊa, moraš biti veliki ĉovek. Svako
ko previdi ovu ĉinjenicu, nikada neće biti u stanju da postane stvarno izuzetan voĊa.
Osoba koja nema ovu odliku liĉnosti nikada u oĉima drugih ljudi neće biti stvarno
veliĉina. Moţda će ga slediti ali ga neće stvarno uvaţavati i poštovati kao liĉnost. Ovo
je kljuĉna odlika koju naţalost mnogi previde, ili jednostavno smatraju da im je to što
su na rukovodećem poloţaju dovoljna isprika da budu nikakvi ljudi. U našem svetu se
na moje veliko razoĉarenje uspeh definiše stvarima koje posedujemo, a ne tim kakvi
smo ljudi. Pravi voĊa u svakom ĉoveku vidi sebi jednakog i nikad ne izgubi iz vida da
je najskromniji zapravo najveći. Uspešan voĊa svaki svoj dan ţivota vidi kao osnovu za
herojske podvige. Pravo pitanje je koliko nas je zaista spremno i ima hrabrosti da
iskoristi svoje prilike i iskaţe svoju veliĉinu u ovom svetu punom promena u kome
ţivimo i radimo. Kada jednom skupimo hrabrost da to zaista uĉinimo oplemenićemo
ţivote svojih kolega, mušterija i svih koje volimo. Ţiveći svoj ţivot po ovom obrazcu,
stvorićeš od sebe ikonu kojoj će se posle tebe svi diviti i biti tobom nadahnuti. Nije lako
postati heroj, ali se najveći karakteri stvaraju u teškim vremenima. Ĉovek ne sme da
zanemari svoju porodicu i mora uvek nastojati da unapredi svoj, i ţivote ljudi oko sebe.
Kako bi Dejvid Henri Toro rekao „ Ako se ĉovek samouvereno uputi tamo gde ga snovi
vode, i nastoji da ţivi ţivot onako kako ga je zamislio, ostvariće uspeh kakav mu ţivot u
proseĉnosti nikad nebi doneo“. Tvoj uspeh kao voĊe zavisi od dubine tvojih odnosa sa
ljudima sa kojima saraĊuješ. Veliki voĊa se ne postaje tako što sve nastojiš da uradiš
sam ili što sve zasluge pokušavaš da pripišeš sebi. Uvek se trudi da drugim ljudima
budeš od pomoći, budi pun razumevanja za osobe koje te okruţuju i na posletku nastoji
da uvek ostvariš i neguješ kvalitetne odnose sa svakim s kim doĊeš u kontakt. Svaki
veliki ĉovek i voĊa uvek govori otvoreno, bez uvijanja i laţi i nastoji da u svakoj
situaciji izvuĉe najviše za sebe i ljude koji ga slede. Trudi se da uvek jasno opredi

55. 50
prioritete i isplanira put do uspeha, ali na tom putu u poteškoćama na koje nailazi vidi
šansu za unapreĊenje sopstvene liĉnosti i liĉnosti svojih sledbenika. Izuzetan lider uvek
pohvali napore svojih podreĊenih i za uspeh uvek kaţe da je proisteko iz zajedniĉkog
zalaganja svih ĉlanova tima. Za sam kraj ovog rada naglasio bih još jednom jednu
veliku ţivotnu istinu, naime „ Nije ti potrebna titula da bi bio voĊa“. Onaj ko ĉeka
zvuĉno zvanje na svom kancelariskom stolu da bi pokazao koliko zaista vredi, ustvari
nikad ne zasluţuje ni da ga dobije. Ne postoje mali i veliki poslovi, svaki posao je
podjednako vaţan, i onaj ko zaista vredi će nastojati da uvek obavi zaista izuzetan posao
ma koliko beznaĉajno izgledao na prvi pogled. Kao što je Martin Luter King rekao : "
Ako je neĉiji posao da ĉisti ulice , onda bi to trebalo da radi onako kako je MikelanĊelo
slikao ili kako je Betoven komponovao, trebalo bi da ih ĉisti tako da i nebo i zemlja
kaţu „Ovde je ţiveo ĉistaĉ ulica koji je odliĉno obavljao svoj posao " . Jedino tako
moţemo uspeti . Šta je to što uspešne ljude ĉini uspešnim? Rad , disciplina i cilj !

56. 51
Pregled literature
 http://www.nonstopshop.rs/i-7493/vodja-bez-titule-robin-s-
Sarma
 http://www.anthroserbia.org/Content/PDF/Articles/da22f4b43ac
b41a4865610d443cb78e3.pdf
 http://www.nonstopshop.rs/i-7518/put-ka-velicanstvenosti-i-deo
 http://www.nonstopshop.rs/i-7519/put-ka-velicanstvenosti-ii-deo
 http://www.radanpro.com/literatura/mng030.php
 http://liderpress.hr/poslovna-znanja/kako-biti-voda-poput-stevea-jobsa/
 http://www.iserbia.rs/info/liderstvo-34/
 http://www.scribd.com/doc/21373345/Lideri-i-liderstvo-osobine-
vo%C4%91e
 http://prime.ba/lideri-da-li-se-radaju-ili-stvaraju/
 http://www.skills.rs/ezine/promene/stvaranje-uspesnog-tima-lidera-
promene.html
 http://www.womeninadria.com/lider/
 http://fokus.org.rs/content/post/title/lideri-postherojskog-doba
 http://www.radanpro.com/literatura/mng063.php
 http://www.scribd.com/doc/158647984/Liderstvo

57. 52
Biografija
Saša D. Tošić49
, roĊen 1987. u Zagrebu. Poĉetkom
devedesetih seli se sa porodicom u Niš, gde završava
Osnovnu školu „ Dositej Obradović“. Srednju školu „Dr
Milenko Hadzić“ u Nišu završava 2006. sa zakljuĉnom
ocenom 5.00. Dve godine kasnije upisuje se na Filozofski
fakultet u Nišu, smer ţurnalistika, koji završava u roku, a
potom se odluĉuje da dalje usavršavanje nastavi na
Mašinskom fakultetu, gde 2012. upisuje master akademske studije na smeru
inţenjerski menadţment, uţa specijalnost „ MeĊunarоdni projektni menadţment
i preduzetništvo50
“.
49
rs.linkedin.com/pub/saša-tošid/81/b08/5b
50
http://www.masfak.ni.ac.rs/sitegenius/topic.php?id=1872