Copia Attori chiave con le note

LUISS GUIDO CARLI
MASTER IN MARKETING
MANAGEMENT
ROMA 4 APRILE 2016
GUEST: ARMANDO ADDATI
Benvenuti

Copyright © 2016 Armando Addati Copyright © 2016 Armando Addati
AGENDA
Come e perché si sviluppa l’indiretta
Quali sono le figure e i player
Volume Vs. Value - VAR Value Added
Da Alliance fino al Merge/Join Vent.
New entry: Figure nuove
New scenario: chi sostituirà i VAR
Accreditamento sottoscritto, azienda
Diretta Vs. Indiretta e trend
Alcune distinzioni e quali Step
MILESTONES
2
L’agenda di oggi toccherà i seguenti punti

Copyright © 2016 Armando Addati
• Nato a Caracas 1965
• Maturità Scientifica all’estero 1983
• Azienda di Famiglia: Metallurgica Star 1984
• Rappresentante a Boston: Loblan calzature 1985
• Study abroad program: Monaco di Baviera, Goethe Institute
1987
• Laurea in BA CS alla Boston University classe 1988
• Tesi corso CG e primo impiego: Boston CADD Systems 1988
• Azienda propria: Data Systems 1989
• Atterraggio in Italia nel Novembre 1990
BACKGROUND FINO AI 25 ANNI
3

Nata a Dicembre 2011 da uno spin-off dell'Università della Calabria e
del CNR.
2012 il seed round investment da 300K€ di dPixel e Principia SGR
2013 round A investment di Principia SGR 1.5 Mil€ e primo contratto
di fornitura siglato, con Telecom Italia
2014 investimento di TIM Ventures da 250K€.
2015 funding di H2020 da 700K€
2016 funding di Invitalia Smart & Start da 560K€.
4 soci fondatori + i fondi (Principia SGR, dPixel, TIM Ventures).
Il team è di 10 persone: CEO, 2 Research, 1 CFO
3 sviluppatori, 1 sys admin, 2 BD sales
ECO4CLOUD - ITALIAN NEWCO
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Questa è l’azienda che oggi rappresento ma è una delle due aziende per cui lavoro attualmente

Boston CADD Systems 1988
Microsoft 1991
Gupta/Centura Software 1997
Software AG1999
EMC2 2000
Eco4Cloud (NEWCO) 2016
AZIENDE PER LE QUALI HO
SVILUPPATO LA INDIRETTA
5
Durante gli anni ’80 ’90 e poi per i primi del Y2K, più che il mercato telco era quello high tech in continua evoluzione. C’era un turnover così forte che alcune aziende avevano imposto com
obbiettivo al management di tenerlo basso. Le due aziende che diametralmente opposte gestivano questo trend (Microsoft e EMC2).
Ho lavorato per queste aziende principalmente per sviluppare l’indiretta.
Vi racconto un po di ciascuna….
In E4Ce nell’altra Startup italiana, dato che sono piccole Newco, lavoro a 360°nelle vendite sviluppando anche la parte International

Boston CADD Systems
Parkmobile BV 2005
Artel 2006 (agenti: dir+ind)
Kataskopeo* (NEWCO) 2014
(Torqueedo+Lombardini)=Hybrid
(Swatch+Mercedes)= SMART
(IBM+Microsoft)=OS/2
(Microsoft+Nokia)=Merge
ALTRE AZIENDE CHE NOMINERÒ
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• Intel
• Natura Si
• IKEA = delega / Decathlon = valore
• Binacci Arredamenti / Mondo Conv.
• OTA Online Travel Agencies:
Trip Advisor / Trivago
• “Anything goes” as a service / Il Cloud
Queste sono altre aziende che nominerò durante il mio intervento di oggi. Quelle in neretto sono aziende per le quali ho lavorato o lavoro*
Ci sono elencati esempi importanti che hanno creato casi di successo e di insuccesso nel marketing a livello mondiale. Altri che hanno creato un modo di vivere e altri ancora che stanno
cambiando il nostro modo di acquistare e di percepire il valore.

DIRETTA VS. INDIRETTA
7
C’è chi dice:
chi fa per se fa per tre ma c’è chi dice che il successo nella vita oggi si basa più su quello che gli altri possono fare per te che quello che noi potremmo fare per noi stessi.
Anche se personalmente sono convinto che sia saggio rimanere in una via di mezzo, nelle vendite di canale questo è un credo molto forte.

Noi lavoriamo e loro giocano
Noi portiamo a casa i soldi chiudendo la
trattativa
Il controllo del cliente lo abbiamo noi
Tempo perso se pensi all’universo
Le commissioni devono essere mie
L’indiretta è vendita senza responsabilità di
forecast
Le partnership non servono
OPINIONE DELLA DIRETTA
SULLA INDIRETTA
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E’ una guerra eterna quella tra le persone appartenenti alla vendita diretta e quella indiretta.
Gli uni pensano al primo detto, gli altri al secondo.
é come la guerra tra sciatori e snowbordisti o tra windsurfisti e kitesurfisti, tra chi ama il vinile e chi negli anni ’80 utilizzava i CD
Quando si nasce quadrati e difficile morire tondi. Qualcuno riesce a smussare gli angoli…
Chi ha per anni fatto vendita diretta fa moltissima fatica ad accettare, comprendere e inserirsi in un contesto di canale.
Ecco a voi alcuni luoghi comuni

Spostamenti del personale di vendita delle aziende
80% DI AZIENDE USA
SPOSTATE SULL’INDIRETTA DURANTE IL 2013
9
Grande spostamento dal field all’interno
Ciò detto e ciò nonostante il trend della indiretta è sempre più forte.
Nel 2013 il 12% delle aziende negli Stati Uniti hanno fatto un cambiamento fortissimo completando o passando da forza vendita esterna a quella interna molto orientata al marketing, ovvero
hanno canalizzato indirettamente le vendite.
Il 34% hanno fatto uno spostamento importante in tal senso.
Il 32% sono andati su un mix equilibrato.
L’8% uno spostamento leggero al contrario e il 13% uno spostamento forte al contrario.
Quindi l’80% delle aziende ha fatto un grosso cambiamento strategico passando all’indiretta.

Passaggio dalla diretta all’indiretta
FATTURATO, ROI, MARGINI E MERCATO
AUMENTANO (FINO A 10 VOLTE)
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Vediamo un caso di una azienda X.
Per la stessa azienda con la diretta e tre venditori diretti aveva un ROI (return on investments) di 1,2 volte a 1,
Passando alla vendita di canale, con 12 VAR il ROI diventa di 10,5 volte a 1.
Il fatturato come leggete é più che triplicato, raddoppiando dei margini e last but not least con un market share decuplicato.

DIFFERENZE TRA PROFILO DI
VENDITORI E TRAINING NECESSARIO
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FABBRICANTE/PRODUTTORE
Vende prodotti propri
Territori in esclusiva
Quote di vendita
Compete con entità nella medesima opportunità
Investe tempo in formazione sul prodotto
La pressione competitiva induce in perdita margini
Alto monitoraggio del ciclo di vendita
Controllo diretto della trattativa sul cliente
Margin più alti
Venditori Diretto
Si
Si
Sempre
No
Obbligato
No
Normale
Si
Si
Canale Indiretto
Non sempre
Quasi mai
Quasi mai
Quasi Sempre
Spesso no
Può capitare
Puntuale
Non sempre
No
Il profilo e il training dei venditori cambia parecchio.
Andiamo a vedere come…

DIFFERENZE ORGANIZZATIVE COMPLESSITÀ
EVOLUTIVA NECESSITA DUE COSE
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FABBRICANTE/PRODUTTORE
Struttura vendita
Marketing
Personale di vendita
Supporto Pre & Post vendita
Telesales
On line
User Case (Clienti referenziabili)
Blue Print Alliances
Organizzazione Diretta
Orizzontale
Verso Clienti
Verso Clienti
Si con rapporto 2 a 1
Si
Informativo
Importanti
Solo tecnologico
Canale Indiretto
Verticale & Cross
Canale & Mercato
Canale & Clienti
Delegabile ma con 5 a 1
Anche Delegabile
Supporto alla vendita
Molto Importanti
Soluzioni integrate
1) Struttura verticale dedicata (es. vendor SW)
2) Primi clienti referenziatili anche per messa a punto del prodotto (es. Kataskopeo)
L’organizzazione cambia drammaticamente, può diventare molto complessa e in alcuni casi evoluti al limite del burocratico…in alcuni casi dispotico (Vedi Cisco)
Un po come succede con la burocrazia nelle democrazie evolute…che diventano dispotiche…
E’ chiaro che le prime referenze e i progetti o le vendite “pubblicizzabili" che hanno la funzione di portare esempio ai nuovi prospect, sono conquistati inizialmente da un approccio di vendita
diretta. Questi casi consentiranno di avere sia dei “user case" sia interazioni dirette fondamentali per la messa a punto del prodotto quando è nuovo (Vedi il caso di Kataskopeo e TIM).
Dunque per avere un canale indiretto efficace servono due cose importanti:
1) una struttura di vendita dedicata all'integrazione "verticale" di canale
2) alcuni clienti “referenziabili”

I comportamenti sociali relazionali riportati sul
business: differenza tra essere conoscenti,
amici, fidanzati, sposi
1.Pura transazione (dare e/o avere)
2.Condivisione di sogni, di una Vision
3.Obbiettivi, sogno da realizzare (si crea del
valore, una Mission)
4.Impegni reciproci (vinciamo win/win o
perdiamo entrambi lose/lose)
DISTINZIONI NETTE
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Vediamo dal punti di vista stretto di contenuto e significato la differenza tra i vari step che poi si traducono in eventi di un processo e in player interni ed esterni all’azienda che vuole andare
indiretta sul mercato.
Ci sono aspetti comportamentali analoghi a quelli sociali… che sono traslati nel business… un po come differenziare tra conoscenti, amici, fidanzati e coniugi…

PERCORSO RIASSUNTIVO
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Creazione del Surrounding
Cloud Services
Relationship a 360°
Innalzamento del target value
Ricerca di Partners & Partnerships
Creazione di Canale di rivendita
Ricerca di Alleanze
Vendita diretta
VARs
Scambio
Start
Business
Development
Relationships
Merge & JV
Evolution
Referenze
Blue prints
Stack value
Unione o separazione
Nuovi tipi di VAR=OTA
Questo riassunto che ora vi sembra complesso sarà chiaro alla fine di queste tre ore e lo ritroverete alla fine avendolo interamente compreso…

STEP
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Step
2
Step
1
Step
5
Step
4
Step
3
Merge, JV o separazione (Unione o divorzio)
Partnerships/Business Development (Mission) how to
Channel (Vision condivisa) where to
Alliance e vendita diretta (Pura transazione)
Vendita solo direttaStart
Fase difficile
OEM
L’OEM è un importante elemento
Nel partire con una Newco, senz’altro partiamo vendendo direttamente.
Ci accorgeremo dopo pochi anni che dobbiamo aumentare il marketshare sia per soddisfare gli investitori sia per avere referenze che espandere il nostro verbo e seminare per il futuro.
Ci accorgiamo anche che non possiamo più limitarci alla geografia locale. In tutto questo sappiamo di avere risorse limitate, dunque che fare?
Si cercano alleati, poi si cerca di aumentare la potenza di fuoco utilizzando dei mercenari che capiscano dove vogliamo arrivare, la Vision (where to). Ma meglio avere soldati fedeli perciò si cerca
di accomunare gli obbiettivi (con dei valori) e li facciamo aderire alla nostra Mission (how to), con noi e per noi. In fine se nella lotta si diventa tutt’uno si può pensare di unirsi al 100%.
Se cambiano gli obbiettivi o il modo di vedere le cose, ognuno andrà per la sua strada.

Ci vuole un piano strategico per creare un canale
Un programma specifico ma flessibile pronto al cambiamento
Ogni cambiamento di strategia, di mercato o di prodotto influisce sul
modello del canale specialmente quando é a valore aggiunto
E’ un ciclo periodico di adattamento al cambiamento
Serve creatività, visione, perseveranza e una organizzazione per eseguire
una missione
La cooperazione e la comunicazione cross aziendale sono mandatorie,
dal CEO al magazziniere, quindi verticalmente ma anche trasversalmente
tra tutte le divisioni e le aziende del gruppo
LO SVILUPPO DELLA INDIRETTA
È COMPLESSO
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Dunque è complesso e ci vogliono:
1) un piano strategico (esempio di evangelizzazione della chiesa adoperato dalla Microsoft)
2) un programma flessibile ma ad hoc (a ognuno il suo, Msft, EMC2, Gupta, Ikea, Decathlon, Natura Si)
3) prontezza per affrontare e sviluppare i cambiamenti (es. da veggy a vegan)
4) attitudine di adattamento (o l’azienda cambia in base al mercato o perde mercato, o l’azienda cambia programma in base a prodotti e trend o perde il canale, o noi cambiamo insieme
all’azienda o l’azienda ci cambia per qualcun altro)
5) Serve creatività (Markitecture)
6) Serve cooperazione e comunicazione cross tre assi (X, Y and Z), quella giusta… ne troppa ne poca senza lasciare nessuno fuori dal giro

Alliance Account Manager
Channel Manager
Partner Manager
Business Developer Manager
Relationship Manager**
Rispondono al:
Direttore Vendita della Indiretta
Chief Relationship Manager**
**(NEW ENTRY)
LE FIGURE INTERNE NELLA
INDIRETTA PER OGNI STEP
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• E’ un ciclo periodico di adattamento al cambiamento
• Ci possono essere fasi diverse e ruoli diversi
• Pianificare e seguire il piano
Vediamo quali sono le figure che accompagnano gli step nello sviluppo della indiretta… nella indiretta di valore c’è un constante ciclo… banalmente come insegnano nella subacquea: Plan you
dive and dive your plan…
Il ciclo di adattamento e cambiamento è pianificato ed eseguito secondo i piani…
Ecco perché a fasi diverse o eventi diversi del processo ci sono figure diverse…

OEMs (Original Equipment Manufacturer)
Distributori (box mover by volume)
Rivenditori (no value transfer)
System integrators (diventano VAR)
VAR (Value-Add Reseller) & VAD (Value-Add Distributor)
Strategic resellers (VAR diretti)
Developers (Sviluppatori utilizzatori di API)
Service providers (Supporto pre-post sales)
Consultants (Organizzazione interna o esterna per fare assesments)
Outsourcers (Erogatori di un servizio esternalizzato)
OTA: è una NEW ENTRY - Online Transaction Agent
CHI SONO I PLAYER ESTERNI
NELLA INDIRETTA
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Stesso vale all’esterno dell’azienda… i canali sono diversi a seconda dello scopo ecco un elenco sicuramente in evoluzione ma non esaustivo…

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VOLUME VS. VALORE
Gestione di canale
vendita per volume
Mai
Sconti di volume
No
No
Sconti volume
Rebates
Gestione di canale a
valore aggiunto
A volte
A volte
Necessaria e continua
Si
Investimento Co-mktg
Sconti fuori programma
Territori in esclusiva
Quote di vendita
Misurazione soddisfazione clienti
Requisiti per certificazione
Premi di vendita
Incentivi di vendita
Dunque quello che bisogna capire e abbracciare è il concetto che a lungo andare per sopravvivere quanto più a lungo possibile l’azienda dovrà puntare al valore aggiunto. I volumi possono essere
utili per fare cassa ma hanno vita breve.
Anche l’azienda più orientata alla vendita di quantità in fondo utilizza sempre un messaggio di valore aggiunto (vedi Artel, Il tucano…che sono falliti ma per anni hanno provato a tramettere un
messaggio di valore…peccato che era vendita di volumi nascosta dietro un finto valore e i nodi sono venuti al pettine)

ECOSISTEMA CLASSICO/TIPICO
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Questa slide l’avete già vista nella presentazione del Prof Francesco Ricotta. Una classica e semplice rappresentazione di ecosistema della indiretta.
A destra in mezzo avete le organizzazione a sostegno e in basso i segmenti di cui il Prof vi ha parlato.

ECOSISTEMA MULTICHANNEL
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Ma come vi ho detto l’evoluzione alla complessità è naturale se un’azienda (vedi Microsoft, Cisco, e altre) vogliono rimanere competitive. Con il tempo devi diventare multi-canale… e più vai
avanti più si aggiungono nuovi canali.
Se penso all’evoluzione dai tempi in cui Ford e Sears introdussero concetti di vendita di canale e che già nel 1988 io ho ricevuto dalla Ford un floppy disc che mi permetteva insieme ad una
password di connettermi via il modem Hayes a un server della Ford per poter ordinare l’auto con gli optional che volevo e poi penso ai canali di oggi con internet e il cloud… è come pensare gli
eventi trascorsi tra l’era del fuoco e del ferro all’era del nucleare…

CHANNELNOMICS E
MARKITECHTURE
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Credetemi, il business è a immagine e somiglianza dell’uomo… ambizioso, complesso, e nel canale si po' arrivare a essere Machiavellici dove i mezzi si giustificano per raggiungere lo scopo
(sempre mantenendosi a limite della legalità ovviamente).

ALLIANCE MANAGER
23
…torniamo a noi, ecco la prima delle figure di uno dei primissimi step
Torniamo a noi, ecco la prima delle figure di uno dei primissimi step

Il KIWI pianta monoica: tra i due fiori della
stessa pianta il proprio polline é l’alleato è il
vento il gestore dell’alleanza
Le alleanze sono alla base di uno scambio che
va gestito
Scambio di: denaro, contatti, beni, idee non é
sempre equo
Un canale in rapporto di alleanza: un
fruttivendolo, un rivenditore di auto multi-
marche, due venditori della diretta di diverse
aziende
ALLEANZE: RAPPORTI DI
TRANSAZIONI
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Rapporti sociali che troviamo nella natura e poi nel business…

Un rivenditore d’auto multi-marche vuole rimanere indipendente o
semplicemente non ha i criteri giusti per aderire a un programma
Un venditore della diretta vuole entrare in un account e scambia con un altro il
favore. Finito il lavoro finisce la collaborazione
Un’azienda che ha svolto solo vendita diretta o una Newco che decide di
applicare la strategia one to many per qualsiasi sia la ragione: opportunità,
mancanza di forza vendite per coprire il mercato o la geografia, tipologia di
prodotto o di servizio. Deve partire dalle alleanze.
Esempi: Software AG, EMC2, Accenture, Parkmobile (ACI), Eco4Cloud
ALLIANCE …PERCHÉ E
QUANDO?
25

CHANNEL MANAGER
26
…next step
Next step…

Un computer su ogni scrivania (Bill G.)
Amore per gli animali e qualità della
salute (Natura Si)
Un prodotto è espandibile grazie alle API
Un prodotto utilizzabile da tutti
IL CANALE E CONDIVISIONE
DI UNA VISION
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E qui che inizia il vero canale, quando si condivide una idea futura e qualcuno ti ascolta e si convince a pensare che forse non sei pazzo…

Microsoft dopo il contratto OEM del DOS con i PC della IBM sviluppa il
programma Microsoft Excellence Center (MEC)
Come si sviluppò e a che cosa serviva
95% dello sforzo nelle vendite diventarono indirette (nel processo di
evangelizzazione presero dalle religioni)
Inoltre per attaccare la PA servivano VAR presenti, che pagassero a 30
giorni pur vendendo a 60-90 giorni
Esempi: Microsoft, Gupta/Centura, Intel
Next step necessario: creare valore e dare obbiettivi
CHANNEL SALES PERCHÉ
E QUANDO?
28Nulla è più potente che l’evangelizzazione… e…
Nulla è più potente che l’evangelizzazione… e.…

PARTNERSHIP MANAGER
29
… dell’indottrinazione.
Ora bisogna che quelli che credono in noi vengano guidati per arrivare insieme al
futuro…
L’indottrinazione….ora bisogna dire a quelli che credono in noi come fare per arrivare insieme al futuro…

Un rivenditore di auto vuole dare un miglior servizio ed inalzare la qualità, perciò aderisce ad
un programma monomarca (Fiat, BMW, Mercedes, Ferrari)
Una Newco vuole essere presente in un’altra nazione e deve localizzare tutto il supporto
tecnico ma non ha la forza commerciale o economica per farlo da sola. Le aziende che
aderiscono hanno in cambio vantaggi che i loro concorrenti non avranno (es. un nuovo
prodotto in esclusiva)
Una azienda che in passato era solo orientata alla diretta, dopo (o durante) lo sviluppo di un
certo numero di alleanze e di canale indiretto ora vuole rispondere meglio alle necessità dei
sui clienti puntando a obbiettivi di qualità chiede ai clienti chi vogliono come integrator
Un produttore vuole unire due tecnologie per rispondere alle esigenze dei clienti e o del
mercato sottoscrivendo un accordo con un’altra entità
PARTNERSHIP …PERCHÉ E
QUANDO?
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Chi aderisce a un programma verrà indottrinato e fagocitato del credo del produttore… in compenso avrà la sua protezione e l’affiancamento per crescere… Ho visto piccole aziende diventare
importanti dopo solo 4 o 5 anni di collaborazione stretta con un produttore.
Non è una cosa automatica ma molto possibilista …

Technology partnership: Un sistema operativo per server: facile, evoluto e friendly
(OS2); un’auto per tutti i gusti e per la città (SMART); un motore diesel in ogni sistema
ibrido (Torqeedo+Lombardini); un database engine o un sistema operativo in ogni
oggetto (Oracle, Gupta, Sql server, Android, Windows)
Sales & Education partnership: MEC Education
Partnership programs ovunque nel high tech (VAR & VAD)
OEM: Microsoft, Intel, Gupta, Torqeedo,
Outsourcing: portare all’esterno dei servizi
X as a Service: Software as a Service…
…permesso oggi dal Cloud: vmware + dalle telco
PARTNERSHIP
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Spesso il raggruppamento di tecnologie sono alla base di una forte partnership.
I programmi aiutano a diventare rivenditori a valore aggiunto
L’OEM è il classico cavallo di troia. Lo è stata anche la pirateria del sw…
L’outsourcing ci ha portati al X as a service aiutato dal Cloud e dal internet of things.

PIZZA AS A SERVICE: PARODIA
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Ecco una parodia che aiuta a capire il X AS A SERVICE un esempio simpatico di cosa vuol dire questo business.
Nel mondo hightech (Software as a Service (SaaS), Infrastructure as a Service (IaaS) & Platform as a Service (PaaS))
New entry (communication as a service (CaaS), network as a service (NaaS) and monitoring as a service (MaaS))
Articolo: http://searchcloudcomputing.techtarget.com/definition/XaaS-anything-as-a-service

Esempio di vendita OEM + Diretta + Indiretta
ESEMPIO CLASSICO: INTEL
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Classico esempio di canale anni ’80 ’90 fino ad oggi

MODELLO EVOLUTO: CISCO
34
Dispoticamente considerano i partner come fossero agenti monomandatari
Modello evoluto, anche se burocratico e dispotico.

BUSINESS DEVELOPER
MANAGER
35
… una figura oramai cross market ma che ognuno interpreta a modo suo.
A fine anni ’90 era trendy nello sviluppo di relazioni…
A fine anni ’90 questa fu la figura più trendy nello sviluppo di relazioni di canale, proprio perché si basava molto sulle relazioni…

Il surrounding sul cliente, per influire sui progetti o
le trattative
Come abbassare il rischio
Come avere controllo in un processo di vendita
Incominciare a puntare in alto: C-level
Dove ci porto il programma BDM in EMC2 in
quattro anni
BUSINESS
DEVELOPMENT
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A sostenere questo sviluppo ci sono concetti come:
1) surrounding
2) diminuzione del rischio
3) C-level interaction

Un rivenditore d’auto vuole controllare verticalmente il potere di acquisto e magari
espandersi geograficamente e diventa rivenditore di tutta la gamma del gruppo Fiat/
Chrysler. Il gruppo in questione vuole esattamente la stessa cosa.
Una azienda Newco vuole essere informata su nuovi progetti, essere presente in ogni
trattativa e in ogni gara, magari anche con diversi VAR sullo stesso cliente (Surrounding)
Un’azienda che ha svolto in passato vendita diretta, vuole entrare a livello alto (C-Level)
tramite aziende di consulenza come Deloitte, Accenture, CapGemini, Avanade…
addirittura con MkKenzie.
Esempi: EMC2, Eco4Cloud (in futuro)
BUSINESS DEVELOPMENT
…PERCHÉ E QUANDO?
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Lo scopo del DB è:
1) Avere controllo
2) Avere informazioni riservate
3) Avere entrature

Microsoft + Nokia
Chrysler + Fiat
SMART (Swatch+Mercedes) esempio
di divorzio…
Altri
MERGE & JOIN VENTURE
38
Questo non fa parte del corso ma è un punto importante.
Alla fine o ci si sposa o ci si separa e comunque sarà la conclusione di due punti di vista che verranno gestiti quando nasceranno dei diverbi… ci sarà da gestire sempre dei conflitti che a volte, se
siamo bravi, li facciamo diventare opportunità e questo invece lo vedrete domani con il Prof. Ricotta.

Customer Relationship (CRM)
Business Relationship (BRM
report directly to the Chief Client
Officer (CCO)
responsible for the execution of sales
strategies to drive profitable growth
is particularly proficient in the
definition and demonstration of
tangible ROI
support senior members
pairs with up to a chief executive, even
in international subject-matters
RELATIONSHIP MANAGER : DAL 2001
39
Value of Customers
Offerings & Value Proposition
Business Processes
Applications
Infrastructure
What is the Value Stack?
In realtà è una figura che ho visto nascere nel 2001. Frank Froud era mio collega inglese in EMC, un ex dirigente di banche che sapeva dove fosse il valore per i C-Level di aziende che erano sul
mercato azionario. Perciò per arrivare a valorizzare un pezzo di ferro che serviva a sostenere le infrastrutture tecnologiche, inizia a utilizzare il value stack in maniera consulenziale, dimostrando
che un pezzo di ferro strutturale se non assicurava la sicurezza della stessa avrebbe fatto crollare il valore delle azioni dell’azienda in questione.

The Value Stack is a Consultative
Business Model that Connects the Value
of the “Infrastructure” that EMC Provides
with the Revenue Side of our Client’s
Business.
The Value Stack is based on the
fundamentals of “Finished Goods” i.e.,
Things get more valuable as they move
through the supply chain or internal
value chain. Example: The Life Time
Value of the Intel Installed Base is
greater than the Sand the chips are
made from.
WHAT IS THE VALUE STACK?
40
Value of Customers
Offerings & Value Proposition
Business Processes
Applications
Infrastructure
Value
Internal Only
The value stack of is a consultant of business model that connects the value of an infrastructure investment to the value of the client’s customer base.
The value stack is based on the fundamental concept that things get more valuable as they move through the stack or through a supply chain or a value chain. For example the value of Intel’s installed base or their market capitalization is many times greater than the value of the silicon, copper, plastic and
fiberglass components that make up the raw materials that make up the product itself.
Ruettger’s law about the value of information is loosely based on the same concept.

In most G2K companies, the
spending on IT Infrastructure is a
footnote or rounding error
In real life, it makes a difference
You can calculate the exact
numbers!
IMPACT OF VALUE
41
ValueofCustomers
Offerings&ValueProposition
BusinessProcesses
Applications
Infrastructure
As I mentioned earlier, in most companies, IT spending is expressed in single digit percentages of revenue. The industry wide average been around 2.5 percent, but this spread is as low as one percent and as high as 12 percent in certain industries.
The percent of IT budget spent on infrastructure also varies by individual company and sometimes year-to-year.
While we can use industry averages the real impact of the model comes when you use the clients real numbers.

The Higher Up in the Stack
You Go The More “Degrees
of Freedom” you have to
design and influence the
Solution.
Which Problem would you
rather solve?
– I Need to Improve My
Time to Market and
Increase my Asset Turns.
– Or
– I need 1TB at $.20/MB.
DEGREES OF FREEDOM
42
Value of
Customers
Offerings & Value
Proposition
Business
Processes
Applicatio
ns
Infrastructu
re
Internal Only
Let’s talk a bit about the selling dynamic.
Part of the value of calling high in organization gives you more degrees of freedom from which to solve an influence the decision. My understanding and linking the value of infrastructure to the value of business you gain credibility end of freedom to be creative in how we addressed in solve these problems.
While we need to call on both the front and the back of the building, we have in all or selling tool bank a number of tools and techniques for dealing with price per pound of storage. The value stack was designed as a tool to help us get to the from the building and stay there.

Il social media: il marketing è cambiato per sempre (Linked-In e non di meno
Facebook lo stanno un po per volta dimostrando)
Il controllo dei clienti chiave ha il potenziale di guidare difese importanti come
la leadership del proprio mercato/settore
Importanti prospects nascondono un valore che va oltre al fatturato stesso
generato dalla vendita di per se
Personaggi influencers & del media che discutono attivamente nelle materie
del nostro settore/mercato, sia online che offline, vanno gestiti e fatti amici
Strategic partners e aziende complementari nel radar vanno prese seriamente
Gli investitori chiave & gli analisti per le Newco sono importantissimi
CHIEF RELATIONSHIP OFFICER
43
Teniamo in considerazione che…

Detiene la proprietà nell’ambito delle relazioni
Detiene insieme ad altre figure aziendali la proprietà delle relazioni con partner e
clienti
Architetta il Relationship Asset Management strategy di tutta l’organizzazione
aziendale (interna ed esterna)
Deve essere il master del asset management e deve creare il training perché ogni
individuo o posizione nell’organizzazione mantenga stabilità, riesca a valutare,
mantenere e migliorare ogni relazione in ciascuna rete di relazioni, che esse siano
individuali (del singolo dipendente) o che siano organizzative
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…detiene molte cose… ma nessuno lo sa!
Beh, se avete un CRO, l'autista del camion, oltre ad essere addestrato a guidare, sarebbe stato addestrato come gestire qualsiasi rapporto d'affari .... per superare tutto ciò che un camionista con
un cuore spezzato potrebbe dire per errore.
Capire come tutto influisce tutto il resto, ...Le relazioni sono beni attivi.
Il camionista che trasporta i gadget ha rapporti che rappresentano la vostra azienda di gadget. Così il venditore che ha venduto i gadget, l'ingegnere che li ha progettati, l'amministratore delegato
che gestisce tutto questo
Il CRO è la differenziazione competitiva che possiede l'ambiente dei rapporti, ed è il co-proprietario di tutte le relazioni dell'organizzazione. Il banchiere e custode di tutte le attività di relazione di
una società - anche se spesso molti in azienda non sanno che esiste.

Sviluppare una strategia di alto-livello per creare e stabilire il nostro
ecosistema di relazioni (esterne e interne)
Identificare le persone chiave, importanti in ogni gruppo d’interesse
Identificare i più importanti asset/beni aziendali che possiamo utilizzare per
creare valore dentro a questi gruppi (esterni ma anche interni)
Creare piani strategici per forgiare e costruire queste specifiche relazioni
(anche all’interno)
Progettare ed eseguire iniziative specifiche che guideranno queste relazioni
45
Sviluppa e identifica…quali i suoi compiti:
E 'il lavoro del CRO di estrarre il valore intrinseco delle relazioni, tra e con gli individui, le divisioni di un'impresa e gli attori associati al di fuori della struttura societaria. Il suo compito è quello di
facilitare le situazioni win-win al posto delle preoccupazioni in comune.
La posizione CRO ha senso economicamente parlando. La posizione (e tutti i mezzi ausiliari a supporto) si ripagherà trasformando i rapporti in asset / beni aziendali.
In definitiva, il CRO deve diventare parte della coscienza di ogni dipendente dell'organizzazione. La spiegazione deve venire dall'alto verso il basso e da ogni livello di gestione.
Ogni persona nella organizzazione relazioni che sono come fossero "soldi in banca" e nella realtà si tradurrà in futuro reddito per il business. Il lavoro del CRO è di aiutare l'azienda, e ogni individuo,
a gestire queste risorse nel modo più proficuo possibile.
Per esempio, il CRO può essere un ponte per il rapporto con il cliente tra un venditore top che lascia l'azienda e la persona che lo sostituisce. Il CRO mantiene il rapporto in modo que alla partenza
del venditore egli non possa portare con se il fatturatoi mentre faciliterà il sostituo a inserirsi in modo confortevole.
La società che comprenderà l'importanza della posizione di Chief Officer Relationship farà passi da gigante verso la diminuzione del rischio di perdite di profitto e o di ben aziendali. Questa mossa
farà prendere coscienza che i rapporti individuali e collettivi delle parti interessate in una società sono abbastanza significativi da giustificare la cura a tempo pieno e sistematico, di un management
coscienzioso.

Vendite dirette e indirette, gestione canale, Business Development, Direzione
Vendite, Country Management
Community management (online or offline, preferably both)
Ruolo nel media ma non limitato alle relazioni con i media
Pianificazione eventi di varie dimensioni e o conferenze
Esperienza di sviluppo di contenuti scalabili
Coordinating initiatives with internal and external stakeholders
Social listening skills and ability to distill actionable insights from listening programs
DESIDERATA PROFILO CRO
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Esperienze lavorative che aiutano…
Queste sono le esperienze che possono aiutare a completare il profilo di un CRO

“La rete è il patrimonio del CRO”
Al CRO deve piacere il social media
Deve pensare in maniera scalabile
Uno dal pensiero strategico
Leadership naturale
Abilità a ispirare
Positività
DESIDERATA PROFILO CRO
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La rete è il vostro patrimonio: Probabilmente non avrete letto il libro di Porter Gale, ma quando si sente il titolo dovrebbe rimbombare nella tua testa. Dovete credere nel potere della gente e
posizionare e l'enorme valore delle relazioni che avrete sviluppato nel corso della vostra vita e carriera.
Bisogna farsi piacere i social media: non visualizzare i social media come un male, ne come una cosa stupida o banale. Dovrete intravedere che è un modo per costruire più relazioni e rimanere in
contatto con il maggior numero di persone possibile.
Capacità di pensare in maniera scalabile: Mentre crede fermamente che ogni relazione è preziosa, deve sapere istintivamente come dare le priorità alle attività, concentrandosi sulle cose (e
persone) che produrranno il massimo impatto.
Strategico: Questa è una posizione di alto livello nel cui si dovrà sviluppare piani e iniziative strategie ad alto livello. In molti casi, non sarà lo sviluppo diretto di relazioni, ma la gestione
dell'esecuzione dei vostri piani strategici.
Leadership naturale: Si tratta di una risorsa molto importante per questa posizione. Spesso si dovrà lavorare con team interfunzionali sulle cose che possono o non possono essere pensate come
massima priorità, quindi è necessario essere affidabile i per ispirare i gruppi, per affrontare su quello che potrebbe sembrare come "lavoro extra”.
Capacità di ispirare: Questo fa parte di una leadership naturale, probabilmente la parte più significativa. Quando si parla alle persone, bisogna lasciarle, dopo il discorso, ancora più ispirate di
quanto non fossero prima.
Positività: Non si può essere una persona negativa e avere successo in questo ruolo. Se le persone si lamenteranno mai di voi per "essere troppo felici", questa è una buona cosa.

Che ne sarà del VAR, sparirà in futuro?
Saranno i servizi online e il Cloud a sostituirli?
In alcuni settori già sta accadendo (Vedi OTA)
In ogni caso il processo step by step ci sarà sempre a seconda del mercato?
DOVE SARÀ IL VALORE DEL VALUE
ADDED RESELLER?
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http://www.forbes.com/sites/tomgillis/2014/08/05/wheres-the-value-going-to-be-in-value-added-resellers/#3dff3dc95942
Negli ultimi tre decenni, i data center sono-stati ricavati da prodotti di tipo appliance a volte indicato come“software avvolto in latta”. Questi appliances sono altamente ottimizzati per funzione
specifiche —routing, storage, security, ecc. La Società, che fanno queste scatole normalmente hanno il 65% dei margini lordi, permettendogli la gestione di un costoso canale di distribuzione, che
di solito è una combinazione di personale di vendita diretta, distributori e rivenditori a valore aggiunto (VARs). E 'un grande e incredibile business: Ogni anno, le aziende in tutto mondo spendono
più di $ 100 miliardi di dollari in cambio di data center che permettono lo scorrere di grandi flussi di fatturato attraverso l'ecosistema di fornitori e VAR. Tuttavia, tutto questo sta per cambiare
radicalmente con il cloud pubblico.
The role of the VAR was to provide coverage in places the direct sales team couldn’t reach, to help with logistics such as warehousing, stocking, and credit checks, and to provide valuable
integration and advisory services as an extension of IT teams to make all these complex boxes actually useful for the customer. But, in this brave new world where the cloud is changing the
economics of tech, where there are no boxes, where credit is less of an issue, and where the customer can go right to the public cloud and launch a server benefiting from high levels of
automation and reduced complexity, where does the VAR fit in? Why does anyone need a reseller?
I posed this question to Hayes Drumwright, founder and CEO of a very successful VAR called Trace3. “The answer is simple”, he said. “The Traditional VAR is dead”. Holy guacamole! That’s a
strong and surprising statement for a company that started at zero and grew to over $400M in revenue as a traditional VAR.
Hayes, whose father was a turnaround CEO, tells me that his team came to this stark conclusion in 2009. “It wasn’t that hard to see. Our clients were telling us we’d be out of business in 18
months if we didn’t add more value”. Hayes took the initiative and began to dramatically re-shape the company. The team realized that in order to add value, they needed a different staff profile
and mix. They moved from 2:1 engineering to sales ratio to a 5:1 ratio today.
Driving change of this magnitude across an organization that is already successful is not easy. The imperative for change is not yet clear. As Hayes says, “My job as a CEO is to drive change three
years ahead of when it’s obvious—because then it’s too late”.
The present obvious step for VARs is to embrace converged infrastructure and private clouds. But that’s not the right long-term move. Appliance manufacturers are all pushing converged

Business Is A Contact Sport:
Using the 12 Principles of Relationship
Asset Management to Build Buy-in, Blast
Away Barriers and Boost Your Business
by Tom Richardson, Tom Gorman and
Augusto Vidaurreta Macmillan Publishing
USA
August 2001
LIBRO INTERESSANTE
49
http://www.refresher.com/atrcro.html

PERCORSO RIASSUNTIVO
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Creazione del Surrounding
Cloud Services
Relationship a 360°
Innalzamento del target value
Ricerca di Partners & Partnerships
Creazione di Canale di rivendita
Ricerca di Alleanze
Vendita diretta
VARs
Scambio
Start
Business
Development
Relationships
Merge & JV
Evolution
Referenze
Blue prints
Stack value
Unione o separazione
Nuovi tipi di VAR=OTA
Ecco voi compiuto il percorso e riassunto in questa slide che forse all’inizio vi sembrava difficile da comprendere

Internet
Motori di ricerca
Buon senso
Forbes / tech
TechTarget
TED Talk
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REFERENZE
BIBLIOGRAFICHE
ESPERIENZA PERSONALE…
Una volta avrei fatto ricerche in biblioteca e all’università ci insegnavano come farle..utilizzavamo delle schede e andavamo nel meandri dell’edificio cercando anche tra quelle vecchie macchine
che avevano le fotografie dei giornali…
Ora internet se utilizzato con intelligenza è una fonte rapida e inesauribile di documenti, video, presentazioni…
Poi ci sono i soliti media importanti di settore…
Ma last but not least, l’esperienza è al top della mia lista.

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