Introduzione al metodo CPM Color People Management (C) Marinuzzi . La Leadership avanzata, il confronto fra il metodo giapponese dei 4 gruppi s. e i colori

1. Roma, Piazza della Repubblica, 59 – Febbraio 2016
Ing. Francesco Marinuzzi
Francesco Marinuzzi, Ph.D.
www.marinuzzi.it

3. Le multinazionali «dei dati» hanno assunto un tale potere
«fattuale» da rendere possibile una opposizione vs gli stessi
governi dei paesi in cui operano (USA ).
La leadership viene considerata un «potere» aggiuntivo e
maggiore di quello istituzionale.

4. Siamo potenzialmente dei leader?
Quali sono i nostri punti di forza?
Facciamo un semplice test.
Chi ha uno smartphone connesso in rete può collegarsi
al seguente sito ed avere il risultato in tempo reale.
http://marinuzzi.com/test-di-che-colore-sei/

13. 1. Identificare le proprie cromie
nella loro prevalenza di base
e in funzione del tempo.
2. Riconoscere e decodificare le
interazioni con gli altri
membri di progetto come
risultato delle interazioni fra
cromie

14. 3. Impostazione di relazioni
bilanciate in modo da
massimizzare il valore
aggiunto e la produttività
dell’interazione.

15. • Le cromie sono semplici rappresentazioni visive di
stati d’essere che trovano la loro identità nello
sviluppo dell’uomo a livello filogenetico e
ontogenetico.
• Il metodo riassume e sintetizza tutte una serie di
teorie consolidate creando un approccio operativo e
fattivo di semplice applicazione.
• La teoria dell’attaccamento di Bowly è stata
sicuramente un passo fondamentale per la sintesi del
CPM.

18. • Non sembrano gestire e prevenire adeguatamente i
comportamenti deviati dei membri di progetto: vedi Snowden
e Falciani.
• Non sembrano dare la giusta importanza al fattore umano e
alle sue mutevolezze sia in se sia nelle interazioni di gruppo.
• Una risorsa motivata e competente ha un valore aggiunto 10
volte maggiore ed una demotivata e contraria può da sola far
fallire il progetto e/o arrecare un danno ingente al capitale
reputazionale dell’azienda.

19. La metodologia CPM.
• 4 Profili di base + M/F
• 2 valori per profilo.
• basata su più teorie consolidate.
• Multidisciplinare e positiva.
• Adatta a gruppi di progetto
multirazziali e multilinguistici.
• Immediata applicazione.
• Flessibile e valida a 360 gradi.
• Espandibile a livelli successivi.

21. Il profilo verde è
caratterizzato da una
tendenza a sfuocare
l’asse temporale e la
situazione presente per
volger l’attenzione e le
proprie passioni al
passato od al futuro

22. Chiaro: il soggetto si
proietta al passato; si ha,
ad esempio, il poeta, lo
scrittore, l’artista, il
romanziere o narratore di
storie vissute che pensa
sempre a quello che fu o
che è stato nel suo stato
d’animo interiore.

23. Scuro: il soggetto si
proietta nel futuro; si ha
quindi, ad esempio,
l’innovatore,
l’informatico, il tecnologo.

24. Il soggetto rosso ha una
naturale tendenza a sentire
la situazione presente fonte
di pericoli. Il rosso sfuoca
l’asse spaziale e controlla la
giusta distanza dalla
situazione per volger
l’attenzione e le proprie
passioni al vicino o al
lontano

25. • Chiaro: si proietta
internamente in
comportamenti dominati
dalla paura e dal timore: è
spesso un impiegato, un
dipendente (pubblico), un
casalingo per scelta o
forzato da una
somatizzazione
strumentale.

26. • Scuro: grande coraggio,
si percepisce come
speciale e capace di
arrivare là dove altri
falliscono. Può essere un
esploratore, un amante
del volo, un campione
dello sport, un
imprenditore che rischia
di suo con le banche e
con il mercato, un eroe.

27. Il soggetto giallo ha una
naturale tendenza a
cercare riscontro negli
altri o in una sua regola
interiore od esteriore
che sia. Usa il linguaggio
per domandare, per
colpire, per sedurre e/o
codificare le sue regole
di condotta etiche e
morali.

28. • Chiaro: la regola cercata è
quella interna etica o morale.
Si ha l’asceta buddista, il
monaco tibetano, il militare,
l’ingegnere. Sono persone che
hanno un proprio imperativo
interiore tipico delle religioni
e/o degli impegni totalizzanti
per obiettivi politici, civili,
militari, religiosi od idealistici.

29. • Scuro: ha piacere
nell’essere applaudito
pubblicamente e nell’esser
riconosciuto lusingato ed
apprezzato da tutti come
modello da seguire come
se fosse un grande. Spesso
è conquistato con lodi. Può
essere un ottimo relatore,
presentatore o presidente

30. Il soggetto blu ha una
naturale tendenza a
cercare di capire ogni cosa
ed ogni situazione. Poi è
quasi sempre pronto a
verbalizzarla con dovizia di
dettagli, categorie,
suddivisioni e con
articolate e strutturate
argomentazioni.

31. • Chiaro: si proietta nel
dire per capire,
classificare e spiegare. Si
ha sia il dire esterno del
docente, del formatore,
dell’insegnante, sia il
dire interno di colui che
medita e riflette con
metodo.

32. • Scuro: si proietta nel
fare di precisione. Si ha
sia il fare esterno
dell’inventore, del
ricercatore,
dell’ingegnere dello
scienziato, sia il fare
interno dell’autoanalisi,
della crescita individuale
e spirituale, del
praticante Yoga

33. • Autoconsapevolezza;
• Gestione del Cliente;
• Gestione del Team;
• Forze Vendita;
• Selezione del Personale;

34. Di sicuro, ad esempio, il leader ha una forte
componente rossa concreta o scura e se
abbiamo, invece, quella gialla come
prevalente e caratteristica sarà meglio
puntare sull’essere ottimi dirigenti e/o
comunque esecutori.

35. • Genesi e potenza del
CPM
• l’Empowerment della
Risorse Umane per il
successo Aziendale.
• Saper interpretare la
Leadership

36. Nota 1: Da 1970 - The triune brain, emotion, and scientific bias. In F.O. Schmitt (ed.), The neurosciences: Second study program, pp. 336-349. New York: Rockefeller University Press.

39. Un test in inglese per scoprire
quale emisfero si usa di più
http://braintest.sommer-
sommer.com/en/
Foto tratta da
http://www.unomagazine.com/files/index.cfm?id_rst=1&id_elm=1666

40. • Rettiliano
• Limbico
• Neocorteccia sinistra
• Neocorteccia destra

41. • Vi sono altri significativi
approcci diffusi con 4 stati
prevalenti?
Vediamo il caso Giapponese

43. • L’uomo cacciatore e raccoglitore (0)
• L’agricoltore (A)
• Il nomade e pastore (B)
• Il polivalente (AB)

44. • A is most compatible with A and AB.
• B is most compatible with B and AB.
• AB is most compatible with AB, B, A, and O.
• O is most compatible with O and AB.
Da: http://www.issendai.com/rpgs/takemywings/bloodtypes.htm
Uchiha Sasuke, Hongo Yui, Tomo, Trowa Barton, Kenshin

46. • A:While they are capable of leadership positions,
they may not take them because the stress is not
good for their tightly wired systems.
• B:military leader
• 0:Tend to be loners or leaders and are intuitive
• AB: A e B

47. • Gli stati sono oggettivi e fissano ognuno a se
stesso mentre, in vero, ognuno cambia nell’arco
della vita, del mese e dello stesso giorno con
sfumature importanti per decodificare
l’interazione.
• Vi sono specifiche dinamiche e dialettiche di
contaminazione reciproca fra i tipi che il modello
giapponese preclude
• Non ha evidenze ne scientifiche ne
epistemologiche

48. Con un approccio Filo/Ontogenetico:
• 0 è prevalentemente rosso
• A è prevalentemente giallo con una componente
rossa in dialettica ed una blu e poi verde di rinforzo
• B è prevalentemente rosso con una componente
gialla vissuta in dialettica e una verde con una blu di
rinforzo
• AB è un soggetto capace di oscillare fra l’A e B

49. • Rappresentare i cambiamenti «locali» e
«disruptive» delle persone.
• Rappresentare le dialettiche pubblico/privato
e le contraddizioni motori dell’azione.
• Avere metodi ed approcci semplici ed
operativi per favorire ad ognuno il
raggiungimento del suo potenziale

50. • Il capitale umano è diventata il capitale più critico
delle nuove realtà aziendali globalizzate.
• La mancanza di motivazione e/o competenze può
generare il fallimento del progetto e forti danni
reputazionali.
• Una composizione «adeguata» dei gruppi di
lavoro può indurre aumenti significativi della
produttività.

51. • Dalla progettazione e gestione di sistemi
ingegneristici digitali complessi
• Dalla gestione della sicurezza e soprattutto
delle tematiche legate al Data Leak Prevention
e Data Loss Prevention
• La constatazione dell’esistenza di una guerra
cibernetica in corso e in forte escalation!

52. Tratto da https://cybermap.kaspersky.com/

53. Nel mondo “digitale” tutte le interazioni fra cui soprattutto
quelle “sociali” sono per la natura “digitale” “tracciate” e
memorizzate “più volte in attimi diversi” in tutti i
supporti coinvolti nella “comunicazione”: dal dispositivo
di partenza (PC o cellulare), ai server di rete, fino agli
apparati finali.

54. L’attendibilità e autenticità dell’informazione digitale aumenta
con la numerosità delle copie e la loro “congruenza” nel tempo
e nello spazio.
Quella fisica dall’unicità della stessa in un unico luogo e dal suo
permanere nel tempo.
Copiare è facilissimo mentre cancellare è quasi impossibile.
La qualità implica bassi costi
Esattamente il contrario nel mondo tradizionale

55. Nel mondo digitale vale:
• Minore economia di scala -> maggiore sicurezza
• > Vetustà e obsolescenza -> maggiore sicurezza
• Maggiore economia di scala -> maggior convenienza
-> maggiore funzionalità -> minore sicurezza «nel
tempo».
• Una dischetto da 8’’ di 40 anni fa contiene i dati per il
lancio dei missili nucleari!

56. • Produrre sistemi digitali “universali” particolarizzati con
“strati software (per costruzione reversibili)” è
conveniente: si ammortizza con grande economia di scala
il costo della progettazione dell’hardware, il resto è
…“sabbia” (silicio).
• I sistemi “fisici” sono pensati fin dall’inizio
specificatamente per ogni singolo uso.
• Il valore nei sistemi “digitali universali” è spesso dato
dalla “inibizione irreversibile” di una funzionalità
piuttosto che dall’aggiunta.

57. Quando un servizio è gratis significa che noi siamo il
prodotto.
Quando un servizio o prodotto è quasi gratis potrebbe
avere una grande economia di scala e dunque qualità
nelle funzionalità ed affidabilità ma una scarsa sicurezza.
Quando un servizio o prodotto ha un costo molto alto e
una componente digitale significativa potrebbe esser
ottimo dal punto di vista della sicurezza ma scarso nelle
funzionalità ed affidabilità generale nel tempo.

58. Le persone associano ancora il valore al denaro e pertanto
quanto è «gratis» dal punto di vista monetario lo
percepiscono a costo nullo. Invero spesso ha un costo
effettivo infinito. Vedasi tutte le autorizzazioni che diamo
sullo smartphone per scaricare semplici app anche di
gaming, la torcia, etc.
Mentre vi sono limiti nel poter contattare aziende i nostri
giovani danno in tempo reale continue moli di dati
riservati e personali nei social senza controllo: situazione
schizofrenica
Molti OTT eludono legislazioni fiscali, di privacy e
capitalizzano questa nuova forma di ricchezza sfruttando
la non consapevolezza degli utenti del valore dei propri
dati.

60. • Da requisito interno e gestito nel progetto e
garantito nel tempo dalle misure minime di
sicurezza. Come caratteristica di qualità del
servizio prodotto oggettivamente misurabile e
valutabile.
• Verso una caratteristica esterna di sistema
funzione del contesto, del fattore umano e
della vantaggiosità delle scelte progettuali
fatte. In modo inverso!

61. • La sicurezza è come una catena la cui forza è
data dall’anello più debole. La progressiva e
sempre più pervasiva digitalizzazione ha
portato efficienza, aumentato la produttività
ma sta mettendo sempre più in luce le
debolezze strutturali degli anelli legati
all’organizzazione, al comportamento e ai
fattori umani.

62. • Snowden – segreti diplomatici
• Falciani – segreto bancario
• Vatileaks – segreti vaticani
In tutti questi casi una o più persone interne abusando del proprio ruolo,
spesso marginale e comunque non apicale, hanno violato segreti ed
informazioni riservatissime intaccando un capitale reputazionale
formatosi, spesso, in centinaia di anni di storia. In un caso perfino l’utilizzo
di un semplice “PC in rete” per stendere la relazione finale si è tramutato
in un imperdonabile errore in termini di riservatezza della stessa.

63. Foto da http://www.tech-faq.com/

65. Finché comunque non si capirà
del ruolo fondante della
sicurezza, il valore del digitale e
dei processi di digitalizzazione
rischierà di crollare al suo solo
crescere facendo apparire
anche gli investimenti e le
infrastrutture ICT più
ricercate ed affascinanti,
sempre più fragili castelli di
sabbia

66. Social Engineering:
Sicurezza = f(fattore umano)
Necessità di specifica formazione sulla
intelligenza emotiva e gestione del fattore
umano:
• Il Coaching: corsi, gruppi, laboratori.
• La leadership: prossimo corso a marzo
«Taking people with you» insieme a
Vincenzo Lo Scudo

67. IL CORSO AVANZATO LINK
http://www.ording.roma.it/formazione/corsi.aspx?id=1281
1 Lezione - 10/03/2016
ore 09:30-13:30 – Docenti: Ing. Vincenzo Lo Scudo e Ing. Francesco Marinuzzi
Introduzione al Corso:
• Scopo del Corso
• Programma del Corso
• Elementi di Leadership Pubblica:
• Definizione di Leadership
• Differenza tra leadership e management
• Le funzioni del Leader
• Le qualità di un Leader
• Modelli e stili di Leadership
• Vision, Mission e Valori
• Misurare la Leadership

68. IL CORSO AVANZATO LINK
http://www.ording.roma.it/formazione/corsi.aspx?id=1281
2 Lezione –15/03/2016
ore 09:30-13:30 – Docenti: Ing. Vincenzo Lo Scudo
Leadership Personale: Acquisire il Giusto Mindset:
• Elementi base di Programmazione Neuro Linguistica (PNL)
• Valori (Value Setting)
• Esercitazione. Definizione dei valori Personali (Value Setting). Analisi
punti di forza e debolezza personali (SWOT Analysis Personale)
• La Sfida all’Eccellenza: Coscienza di Sé, Conoscenza di Sé Stessi,
Sviluppo Continuo
• Liberare il Potere delle Persone
• Essere Leader: Creare Fiducia

69. IL CORSO AVANZATO LINK
http://www.ording.roma.it/formazione/corsi.aspx?id=1281
3 Lezione –17/03/2016
ore 09:30-13:30 – Docenti: Ing. Vincenzo Lo Scudo
Il Piano della Leadership: Strategia, Struttura, Cultura:
• Creare ed Adattare la Vision
• Conseguire l’Allineamento di Ogni Livello alla Vision
• Attivare l’Esecuzione: Risorse, Organizzazione e Processi
• Creare una Cultura Aziendale Vincente
• Vendere e Gestire il Cambiamento
• Capire e Superare le Barriere al Successo
• Mantenere il Focus sugli Obiettivi ed Ottenere Risultati (Leadership)
• Il Cambiamento è la Nuova Frontiera Distintiva del Successo: Sfidarsi a Caccia dei
Prodotti/Servizi della Next Generation
• Esercitazione

70. IL CORSO AVANZATO LINK
http://www.ording.roma.it/formazione/corsi.aspx?id=1281
4 Lezione –22/03/2016
ore 09:30-13:30 – Docente: Ing. Francesco Marinuzzi
Il Successo attraverso il CPM (Color People Management):
• Che cosa è il CPM e perché è importante.
• Principi e Metodologia CPM
• Punti critici e strategie di successo
• Dinamiche interne ed esterne
• La consapevolezza del proprio stato emozionale e delle proprie cromie
• Dinamiche evolutive di sviluppo personale e di successo
• Esemplificazioni, test e casistiche estese

71. IL CORSO AVANZATO LINK
http://www.ording.roma.it/formazione/corsi.aspx?id=1281
5 Lezione –25/03/2016
ore 09:30-13:30 – Docente: Ing. Francesco Marinuzzi e Ing. Vincenzo Lo Scudo
Leadership e People Management attraverso il CPM (Color People Management):
• I colori del Leader
• Le dinamiche cromatiche nell’Arte della Leadership
• Il colore della Mission, della Vision e dell’Organizzazione.
• Dialettiche cromatiche fra Leader e Gruppo, fra Membri ed Organizzazione
• La persistenza e la focalizzazione nella gestione del proprio profilo cromatico.
• Percorsi di cambiamento del Leader e dell’Organizzazione attraverso il CPM
• Sviluppi ed applicazioni future del CPM
• Esercitazioni e caratterizzazione cromatica di alcuni Leader

73. Il CPM permette di cogliere a pieno la dialettica fra la
dimensione pubblica compiacente (giallo scuro) ed
attenta (rosso chiaro) all’ottenimento del consenso e
quella più privata ed interna che segue i propri ideali, le
proprie convinzioni ed ambizioni indipendentemente
dagli altri (giallo chiaro), alimentata e connessa dal
coraggio, dalla sicurezza in sé come leader unico e
speciale (rosso scuro) in grado di poter da solo
realizzare quanto previsto.

74. • Il leader in questa fase storica e soprattutto in un
paese occidentale è, dal punto di vista psicologico e
della comunicazione politica, un soggetto capace più
o meno consapevolmente di gestire queste virate
calibrate, equilibrate e proporzionali fra rosso e
giallo, fra chiaro e scuro.
• Sia a livello personale ed individuale, sia a livello di
interprete dei sentimenti del gruppo, del partito,
delle folle che interpreta e che solo di pancia lo
ascoltano.

75. La figura del Leader è affascinante perché riassume in
se le 4 dimensioni dominanti nelle relazioni umane.
• Quella gialla legata alla capacità di ottenere
consenso dalle persone, venendo incontro alle loro
esigenze, lodando le loro doti e caratteristiche
inducendo autostima e maggiore sicurezza in loro
delle proprie capacità
• quella verde connessa alla visione futura e alla
dimensione temporale di quello che fummo e che
saremo, inducendo sogni, speranze e fiducia,

76. • quella blu cognitiva in grado di soddisfare tutte le
curiosità e la voglia di senso e di dettaglio ed infine
• quella rossa passionale determinante per
esorcizzare le principali paure, indurre il coraggio
necessario all'azione e far sentire le persone uniche e
speciali pur nel loro ruolo collettivo.

77. • Avremo sempre più, con la progressiva
digitalizzazione della società e delle relazioni, una
aumento significativo della componente blu nei
ruoli di leadership che dovrà però coniugarsi con
una forte dose di rosso concreto e giallo concreto
in un abbinamento inusuale e tipico dei trapezisti
circensi che volteggiano senza rete in una
gestione consapevole ed esibita del loro giallo
concreto.

78. Ma i blu o i soggetti caratterizzati da una forte
componente blu non abbiamo detto che sono…..
…….
gli ingegneri!

79. • Gestire e virare in concreto e scuro la
componente rossa tipicamente chiara
(tematiche di sicurezza) con un forte FOCUS
sull’ORA.
• Limitare e contingentare la componente
verde.
• Saper oscillare nel giallo fra il chiaro e lo scuro.

80. • Identificazione di interventi formativi ed operativi
individuali e specifici per ogni risorsa a partire da una
caratterizzazione cromatica ed automatica delle
principali interazioni.
• Sviluppo di un applicativo capace in tempo reale di
comprendere, suggerire e proporre le interazioni
fattuali e/o comunicative migliori per un dato
contesto.

81. Domande?
Rif. Francesco Marinuzzi, Ph.D.
ingmarinuzzi@gmail.com
Twitter: @marinuzzi
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/marinuzzi