Đề tài chiến lược kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, ĐIỂM 8

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TƯƠNG TÁC GIỮA CHIẾN LƯỢC VỚI HOẠT ĐỘNG
KIỂM SOÁT VÀ GIÁM SÁT ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HỮU
HIỆU CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP NIÊM YẾT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH
Ngành: KẾ TOÁN
Chuyên ngành: KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN
Giảng viên hướng dẫn :Th.S.Trịnh Ngọc Anh
Sinh viên thực hiện :Trần Minh Đạt
MSSV:1154030135 Lớp:11DKKT01
TP. Hồ Chí Minh, 2015

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S.Trịnh Ngọc Anh
Trang i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đây là đề tài của tôi. Những nội dung trong bài luận văn này là
do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của cô Th.S Trịnh Ngọc Anh. Mọi tham khảo
được dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, công trình nghiên cứu, thời
gian và địa điểm công bô. Những kết quả và số liệu trong luận văn là do tôi thực hiện và
không sao chép từ bất kì nguồn nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về
sự cam đoan này.
Ngày tháng năm
Tác giả
Trần Minh Đạt

Trang ii
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, cô của trường Đại học Công
nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Các thầy cô đã cung cấp cho em những kiến thức cũng như
kinh nghiêm quy báu trong suốt quá trình học tập tại trường để giúp em có thể hoàn thành
bài luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn, cô,Th.S Trịnh Ngọc Anh
đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện khoá luận này.
Mặc dù đã có nhiều cố găng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất, song do
mới bước đầu tiếp xúc với công tác nghiên cứu khoa học, tiếp cận với thực tế và cũng như
những hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những sai sót nhất
định mà bản thân tôi chưa thấy được. Vì thế tối mong được sự góp ý của quý Thấy, cô giảng
viên để khoá luận được hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Ngày tháng năm
Tác giả
Trần Minh Đạt

Trang iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCTC Báo cáo tài chính
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
CoCo Criteria of control
COSO
The Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission
DN Doanh nghiệp
EFA Exploratory Factor Analysis
HTKSNB Hệ thống kiểm soát nội bộ
IT Information Technology
Khuôn khổ Basle The Basel Committee on Banking Supervision’s Framework
KS Kiểm soát
KSNB Kiểm soát nội bộ
LTDP Lý thuyết dự phòng
MCS management-control-system
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh
SEC Securities and Exchange Commission
SOX Bộ luật Sarbanes-Oxley
VSA Chuẩn mực kế toán Việt Nam

Trang iv
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
NHẬN XÉT VỀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN :
Họ và tên sinh viên : ......................................................................................
MSSV : ............................................................................................................
Lớp : ...............................................................................................................
Thời gian thưc tập: Từ …………… đến ………………..
Tại đơn vị: ………………………………………………………………….
Trong quá trình viết báo cáo thực tập sinh viên đã thể hiện :
1. Thực hiện viết báo cáo thực tập theo quy định:
Tốt Khá Trung bình Không đạt
2. Thường xuyên liên hệ và trao đổi chuyên môn với Giảng viên hướng dẫn :
Thường xuyên Ít liên hệ Không
3. Đề tài đạt chất lượng theo yêu cầu :
Tốt Khá Trung bình Không đạt
TP.HCM, ngày …. tháng ….năm 20..
Giảng viên hướng dẫn
Th.S.Trịnh Ngọc Anh

Trang v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1 Thống kê giới tính đối tượng khảo sát ....................................................................45
Bảng 3.2 Thống kê nghiệp vụ chuyên môn đối tượng khảo sát .............................................45
Bảng 3.3 Thống kê chức vụ đối tượng khảo sát .....................................................................46
Bảng 3.4 Thống kê thời gian công tác của đối tượng khảo sát...............................................46
Bảng 3.5 Thống kê lĩnh vực đối tượng khảo sát hiện đang công tác......................................47
Bảng 3.6 Phân phối tần suất của biến chiến lược ...................................................................49
Bảng 3.7 Thống kê mô tả các biến đinh lượng.......................................................................49
Bảng 3.8 Ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu ................................50

Trang vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................................... 29
Sơ đồ 2.2 Mô hình nghiên cứu..................................................................................................... 32
Sơ đồ 3.1 So sánh dạng triển vọng với dạng phản ứng với hoạt động giám sát ở mức độ thấp.. 53
Sơ đồ 3.2 So sánh dạng triển vọng với dạng phản ứng với hoạt động giám sát ở mức độ cao ... 54
Sơ đồ 3.3 So sánh dạng triển vọng với dạng phòng vệ với hoạt động giám sát ở mức độ thấp . 55
Sơ đồ 3.4 So sánh dạng triển vọng với dạng phòng vệ với hoạt động giám sát ở mức độ cao ... 56

Trang vii
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ NHỮNG NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ KIỂM
SOÁT NỘI BỘ .........................................................................................................................5
1.1 Giải thích một số thuật ngữ quan trọng.......................................................................5
1.1.1 Chiến lược ............................................................................................................5
1.1.2 Kiểm soát, nội bộ và kiểm soát nội bộ .................................................................5
1.1.2.1 Kiểm soát .......................................................................................................6
1.1.2.2 Nội bộ ............................................................................................................6
1.1.2.3 Kiểm soát nội bộ............................................................................................6
1.2 Các quy định hiện hành về kiểm soát nội bộ ..............................................................7
1.2.1 Quy định kiểm soát nội bộ tại Mỹ........................................................................7
1.2.2 Các quy định về kiểm soát nội bộ của Việt Nam .................................................8
1.3 Lý thuyết dự phòng .....................................................................................................9
1.3.1 Nghiên cứu của một số học giả về lý thuyết dự phòng ........................................9
1.3.2 Khái niệm về lý thuyết dự phòng .......................................................................10
1.3.3 Đặc điểm của lý thuyết dự phòng.......................................................................11
1.4 Lý thuyết nền tảng về kiểm soát nội bộ ....................................................................12
1.4.1 Các nghiên cứu trước về kiểm soát nội bộ .........................................................12
1.4.2 Tổng quan khuôn khổ kiểm soát nội bộ ở một số quốc gia................................13
1.4.2.1 Khuôn khổ COSO ở Mỹ ..............................................................................13
1.4.2.2 CoCo (Criteria of control) của Canada........................................................15
1.4.2.3 Khuôn khổ Basle (The Basel Committee on Banking Supervision’s
Framework)..................................................................................................................15
1.4.2.4 Bộ luật kết hợp (The UK Corporate Governance Code và The Turnbull
Guidance, 1999)...........................................................................................................16
1.4.2.5 Ở Nhật bản...................................................................................................17
1.4.2.6 Ở Trung quốc...............................................................................................17
1.4.2.7 Chuẩn mực kiểm toán (VSA) 315 ở Việt Nam ...........................................17
1.5 Giải thích về sự hữu hiệu và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ ..................................................................................................................19
1.5.1 Giải thích về sự hữu hiệu....................................................................................19
1.5.2 Chiến lược ..........................................................................................................19
1.5.2.1 Cơ sở lí thuyết để lựa chọn chiến lược làm biến dự phòng.........................19

Trang viii
1.5.2.2 Phân loại chiến lược.....................................................................................20
1.5.3 Các thành phần trong hệ thống kiểm soát nội bộ theo khuôn khổ COSO 2013.22
1.5.3.1 Cơ sở lí thuyết để lựa chọn các thành phần trong hệ thống kiểm soát nội bộ
làm biến dự phòng .......................................................................................................22
1.5.3.2 Định nghĩa hoạt động kiểm soát theo COSO 2013 .....................................22
1.5.3.3 Định nghĩa giám sát theo COSO 2013 ........................................................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..........................................................................................................26
CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU, MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU, XÂY DỰNG BẢNG KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ.....................27
2.1 Quy trình nghiên cứu.................................................................................................27
2.2 Mô hình nghiên cứu ..................................................................................................29
2.3 Xây dựng thang đo ....................................................................................................32
2.3.1 Thiết kế thang đo nháp .......................................................................................32
2.3.2 Thang đo sơ bộ ...................................................................................................33
2.4 Thiết kế bản khảo sát.................................................................................................36
2.4.1 Xác định đối tượng khảo sát...............................................................................36
2.4.2 Cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát...........................................................................36
2.4.3 Tiến hành khảo sát thực tế..................................................................................37
2.5 Nghiên cứu định lượng sơ bộ....................................................................................38
2.5.1 Phương pháp kiểm định thang đo sơ bộ .............................................................38
2.5.2.1 Kết quả kiểm định thang đo sơ bộ bằng hệ số tin cậy.................................40
2.5.2.2 Kết quả kiểm định thang đo sơ bộ bằng EFA..............................................41
2.6 Phương pháp kiểm định giả thuyết nghiên cứu.........................................................41
TÓM TẮT CHƯƠNG 2..........................................................................................................44
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG VÀ BÀN LUẬN........................45
3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu...............................................................................................45
3.2 Kiểm định thang đo chính thức.................................................................................47
3.2.1 Kiểm định độ tin cậy ..........................................................................................47
3.2.1.1 Thành phần COAC ......................................................................................47
3.2.1.2 Thành phần MONI.......................................................................................47
3.2.1.3 Thành phần EFFI .........................................................................................48
3.2.1.4 Thành phần RELI.........................................................................................48
3.2.1.5 Thành phần LAW ........................................................................................48
3.2.2 Kết quả phân tích nhân tố EFA ..........................................................................48

Trang ix
3.3 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ...........................................................48
3.3.1 Thông số của các biến trong nghiên cứu chính thức..........................................48
3.3.1.1 Biến định tính chiến lược.............................................................................48
3.3.1.2 Các biến định lượng.....................................................................................49
3.3.2 Ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu ...........................50
3.3.3 Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến....................................................................50
3.3.3.1 Kết quả mô hình hồi quy đa biến cho thấy..................................................51
3.3.3.2 Kiểm định mối tương tác giữa các dạng chiến lược khác nhau tới sự hữu
hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ .............................................................................51
3.4 Thảo luận về kết quả nghiên cứu ..............................................................................56
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..........................................................................................................59
CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HỮU HIỆU
CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ .............................................................................60
4.1 Đóng góp và hạn chế của bài luận văn......................................................................60
4.1.1 Đóng góp ............................................................................................................60
4.1.2 Hạn chế của bài luận văn và hướng nghiên cứu trong tương lai........................60
4.2 Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại
các doanh nghiệp ở Việt Nam.............................................................................................61
4.2.1 Một số giải pháp .................................................................................................61
4.2.2 Kiến nghị ............................................................................................................63
4.2.2.1 Cơ quan nhà nước:.......................................................................................63
4.2.2.2 Các tổ chức, hiệp hội kế toán nước ta:.........................................................63
4.2.2.3 Các doanh nghiệp: .......................................................................................64
TÓM TẮT CHƯƠNG 4..........................................................................................................66
KẾT LUẬN.............................................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................68
PHỤ LỤC................................................................................................................................72

Trang 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kiểm soát nội bộ được nhận biết như là một phương tiện được quản lý dùng để giám
sát các hoạt động của tổ chức và là một phần không thể thiếu trong công tác quản trị doanh
nghiệp, đặc biệt là của các công ty, tập đoàn lớn và niêm yết trên sàn chứng khoán. Tuy
nhiên, sự thiếu phổ cập về kiến thức và kinh nghiệm trong việc thiết lập và vận hànhmột hệ
thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu đã gây ra những hậu quả nghiêm trọng không
chỉcho tổ chức mà còn làm suy giảm nền kinh tế trong nước và thế giới.
Thế giới vào những năm đầu của thế kỷ 20 có nhiều vụ bê bối tài chính xảy ra ở các
công ty lớn như ở Mỹ có Enron, Worldcom; Nhật Bản có ngân hàng Daiwa, Công ty đường
sắt Seibu; Trung Quốc có công ty Chinese Aviation Gasoline. Một trong những nguyên nhân
chủ yếu được đưa ra là do sự yếu kém của hệ thống kiểm soát nội bộ dẫn đến việc không
phát hiện được những sai phạm trong kế toán, tài chính khiến thông tin tài chính bị sai lệch
và nhiều hệ lụy khác xảy ra dẫn đến phá sản.
Tại Việt Nam cũng có nhiều trường hợp tương tự như Công ty Bông Bạch Tuyết,
Công ty đồ hộp Hạ Long, Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa, ngoài ra còn có hàng loạt bê
bối tài chính từ các tập đoàn Nhà nước lớn như như Vinashin, Vinalines,… Hệ thống kiểm
soát nội bộ tại các doanh nghiệp này gần như không có hoặc không đủ uy lực để phát huy
hết vai trò vốn có của nó dẫn đến kết quả kinh doanh thất bại cho doanh nghiệp.(Theo Tiến
sĩ Nguyễn Đình Cung, Phó viện trưởng Viện quản lý kinh tế Trung Ương (CIEM), Bộ Kế
hoạch và Đầu tư).
Từ những bài học trong quá khứ, rõ ràng các doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn
đến việc thiết lập và điều hành HTKSNB. Các nhà quản trị cần phải tìm hiểu và nhận thức
được mối quan hệ và sự tương tác giữa các nhân tố trong hệ thống để từ đó có thể tạo lập
được một HTKSNB hoạt động hữu hiệu và phù hợp với cấu trúc của doanh nghiệp.
Trong quá trình học tập tại Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả hiểu
được tầm quan trọng trong việc thiết lập HTKSNB thông qua các bài báo, bài nghiên cứu
khoa học, các quy định pháp luật về hệ thống kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn
chưa có các khảo sát định lượng quan điểm của các nhà quản trị về mối tương tác giữa các

Trang 2
nhân tố trong tại Việt Nam về vấn đề này. Vì thế, tác giả chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp
của mình là “Tương tác giữa chiến lược với hoạt động kiểm soát và giám sát ảnh hưởng
đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp niêm yết tại
Thành phố Hồ Chí Minh”.
2. Mục đích nghiên cứu
Thứ nhất, khóa luận tổng hợp và hệ thống các quy định hiện hành về hệ thống kiểm
soát nội bộ, các lý thuyết nền tảng, các nghiên cứu trước về hệ thống kiểm soát nội bộ và
mối quan hệ tương tác giữa hoạt động kiểm soát và giám sát tác động tới chiến lược ảnh
hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Thứ hai, khóa luận phân tích quan điểm và ý kiến của những đối tượng có liên quan
đến việc hình thành và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại Việt Nam hiện nay, các nhà
quản trị của các công ty niêm yết tại TPHCM.
Thứ ba, với việc phát hiện mức độ ảnh hưởng của các mối tương tác giữa các nhân tố
đã khảo sát đến sự hữu hiệu của HTKSNB, khóa luận này đưa ra một số giải pháp gợi ý cho
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu
nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động.
3. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng.
Khóa luận này hệ thống hóa các quan điểm về các nhân tố trong hệ thống kiểm soát
nội bộ, mối tương tác giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát
nội bộ trong các nghiên cứu trước đây để từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu và bảng câu
hỏi phù hợp để tiến hành khảo sát thực tế. Khoá luận cũng thu thập ý kiến khảo sát từ các
nhà quản trị của các công ty niêm yết, phân tích mức độ ảnh hưởng và mối tương tác của các
nhân tố đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ bằng phần mềm IBM SPSS 20 và
đưa ra các nhận xét, đánh giá.
4. Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các nhân tố chiến lược, hoạt động kiểm soát,
giám sát và mối tương tác giữa chúng ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội
bộ tại Việt Nam qua quan điểm của các nhà quản trị các công ty niêm yết tại TPHCM.
Đối tượng được khảo sát của khóa luận bao gồm các nhà quản trị của các công ty

Trang 3
niêm yết tại Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu
• Về không gian nghiên cứu, nghiên cứu khảo sát quan điểm của các nhà quản trị của
• các công ty niêm yết tại Việt Nam.
• Về thời gian nghiên cứu, nghiên cứu được thực hiện từ tháng 4/2015 đến tháng
8/2015.
5. Tính mới và đóng góp của bài khóa luận
Thứ nhất, đây là một nghiên cứu định lượng tại Việt Nam về các nhân tố ảnh hưởng
đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Thứ hai, trong các nghiên cứu đã tham khảo, hầu hết đều tập trung từng thành phần
riêng lẻ của hệ thống kiểm soát nội bộ mà không phân tích mối quan hệ giữa các thành phần
trong hệ thống. Khoá luận đã tìm ra được mối tương tác giữa các nhân tố chiến lược, hoạt
động kiểm soát, giám sát và sựảnh hưởng giữa chúng tới sự hữu hiệu của HTKSNB bằng
việc khảo sát quan điểm của các nhà quản trị của các công ty niêm yết tại TPHCM.
Thứ ba, kết quả của nghiên cứu sẽ là một tài liệu hữu ích cho các cơ quan quản lý nhà
nước và các tổ chức lập pháp tham khảo cho việc thiết lập các quy định về KSNB sau
này.Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng có thể áp dụng các kết quả trong bài luận
văn này vào việc nâng cao tính hữu hiệu của HTKSNB. Bài luận văn còn là một tài liệu hữu
ích cho các nhà nghiên cứu quan tâm đến HTKSNB của các doanh nghiệp tại Việt Nam.
6. Cấu trúc nghiên cứu
Ngoài Phần mở đầu và Lời kết, khóa luận bao gồm những nội dung chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và những nghiên cứu trước đây về kiểm soát nội bộ
Chương này nêu định nghĩa một số thuật ngữ quan trọng, sau đó trình bày hệ thống
các văn bản pháp luật Liên quan đến kiểm soát nội bộ Tiếp theo, luận văn trình bày các lý
thuyết nền tảng và tổng hợp kết quả của các nghiên cứu trước đây tại nhiều nước ở các thời
điểm khác nhau về lý thuyết dự phòng và kiểm soát nội bộ
Chương 2: Quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, mô hình nghiên
cứu, xây dựng bảng khảo sát và kiểm định sơ bộ
Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, mô hình
nghiên cứu được sử dụng và trình bày các câu hỏi nghiên cứu, cách xây dựng bảng câu hỏi

Trang 4
khảo sát, tiến hảnh khảo sát thực tế của và kiểm định sơ bộ.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu định lượng và bàn luận
Sau khi tiến hành khảo sát, tác giả sẽ tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát nhằm
kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu. Sau đó tiến hành
thảo luận về các kết quả thu được và đem so sánh với kết quả nghiên cứu của các nghiên cứu
trước đây tại các quốc gia khác.
Chương 4: Những đóng góp, hạn chế và một số giải pháp nhằm đảm bảo và tăng
cường sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Tác giả đưa ra quan điểm về những đóng góp, hạn chế của bài luận văn và đưa ra
hướng nghiên cứu tương lai cho mục tiêu nghiên cứu này. Sau đó tác giả đưa ra một số giải
pháp gợi ý nhằm đảm bảo và tăng cường sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Trang 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ NHỮNG NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ
KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1 Giải thích một số thuật ngữ quan trọng
1.1.1 Chiến lược
Chiến lược đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau của nhiều học giả. Chiến
lược đã được mô tả như là một mô hình của các quyết định về tương lai của tổ chức, trong
đó có ý nghĩa khi nó được thực hiện thông qua cấu trúc và quy trình của tổ chức. (Miles, R.
and Snow, C, 1978)
Học giả Johnson nói rằng chiến lược xảy ra ở nhiều cấp độ của hoạt động quản lý.
Chúng có liên quan với định hướng lâu dài, phạm vi hoạt động của một tổ chức. Chiến lược
kết hợp các hoạt động tổ chức với nguồn tài nguyên của mình, giúp tổ chức phân bổ nguồn
lực và xem xét những kỳ vọng và giá trị của các bên liên quan đến tổ chức. (Johnson, 1987)
Theo bách khoa toàn thư mở (wikipedia), chiến lược được định nghĩa như sau:
Chiến lược là các chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt
được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức,
con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
• Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
• Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
• Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đã lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là
tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách
hiệu quả nhất. Và định nghĩa chiến lược này được áp dụng trong bài luận văn.
1.1.2 Kiểm soát, nội bộ và kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ là một khái niệm trừu tượng vì thế có nhiều quan điểm nhận thức và
định nghĩa khác nhau về kiểm soát nội bộ. Định nghĩa của kiểm soát nội bộ có thể được thể
hiện dựa vào phương thức phân tách các thuật ngữ “kiểm soát” và “nội bộ” một cách riêng
rẽ sau đây:

Trang 6
1.1.2.1 Kiểm soát
Theo từ điển tiếng Việt, kiểm soát là một phương tiện nhằm giảm thiểu những yếu tố
gây tác động xấu tới hoạt động của một đối tượng nào đó. Thuật ngữ kiểm soát cũng được đề
cập. Trong chuẩn mực kế toán Việt Nam số 07 “Kiểm soát là quyền chi phối các chính sách
tài chính và hoạt động của doanh nghiệp nhằm thu được lợi ích kinh tế từ các hoạt động của
doanh nghiệp đó”. Kiểm soát trong định nghĩa trên bị giới hạn trong phạm vi kiểm soát các
hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là các vấn đề liên quan đến kế toán và tài chính.
Tác giả Nguyễn Thị Phương Hoa đã đưa khái niệm về kiểm soát “Kiểm soát là quá
trình đo lường, đánh giá và tác động lên đối tượng kiểm soát nhằm đảm bảo mục tiêu, kế
hoạch của tổ chức được thực hiện một cách có hiệu quả.
Học giả Anthony và các cộng sự cũng cho rằng “Kiểm soát là một quá trình thực hiện
một tập hợp các thay đổi nhằm đạt được các mục tiêu đã định”. Khái niệm này nhấn mạnh
đến sự điều khiển theo phạm vi rộng của kiểm soát.
Từ các khái niệm trên có thể khái quát kiểm soát là phương sách để đạt được mục tiêu
đã đặt ra.
1.1.2.2 Nội bộ
Theo từ điển tiếng Việt, nội bộ là “thuộc về hay liên quan đến cơ cấu của một tổ
chức”.
1.1.2.3 Kiểm soát nội bộ
Tổng hợp thuật ngữ “kiểm soát” và “nội bộ” ở trên thì kiểm soát nội bộ được hiểu là
một phương tiện nhằm giảm thiểu những yếu tố gây tác động xấu tới hoạt động bên trong
liên quan tới cơ cấu của một tổ chức.
Ở Việt Nam, thuật ngữ KSNB được nhà nước qui định trong một số lĩnh vực cụ thể như
kế toán, kiểm toán và ngân hàng.
Trong lĩnh vực kiểm toán, kiểm soát nội bộ được định nghĩa: “Là quy trình do Ban
quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo
ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin
cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các

Trang 7
quy định có liên quan. Thuật ngữ ‘kiểm soát’ ở đây được hiểu là bất cứ khía cạnh nào của
một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ”. (Theo chuẩn mực kiểm toán số 315)
Trong lĩnh vực ngân hàng, thuật ngữ KSNB chỉ định trong các ngân hàng nhà
nước “KSNB Ngân hàng nhà nước (gọi tắt là kiểm soát nội bộ) là công việc mà các cá nhân
hoặc cá nhân của tổ chức kiểm soát nội bộ chuyên trách tại đơn vị kiểm tra việc thực hiện
công việc của từng cá nhân, đơn vị trong quá trình thực thi các quy chế, cơ chế, quy trình
nghiệp vụ, quy định nội bộ có liên quan, nhằm đảm bảo an toàn tài sản, thực hiện có hiệu
quả các mục tiêu đã đề ra tại đơn vị.”
Trong bài luận văn, khái niệm về kiểm soát nội bộ sẽ được tìm hiểu cụ thể hơn ở các
phần sau.
1.2 Các quy định hiện hành về kiểm soát nội bộ
1.2.1 Quy định kiểm soát nội bộ tại Mỹ
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều các đạo luật và quy định về KSNB. Tuy nhiên
trong bài luận văn này, tác giả ưu tiên lựa chọn các quy định tại Mỹ, một quốc gia có nền
kinh tế mạnh trên thế giới, cũng là nơi tập trung các công ty tập đoàn lớn nhất thế giới. Các
quy định và luật lệ, đặc biệt là các quy định về KSNB ở Mỹ có lịch sử lâu dài, được biên
soạn rất kỹ lưỡng, công phu và được chấp nhận rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Rất
nhiều các quốc gia khác sử dụng theo các điều luật và quy định tại Mỹ làm tài liệu tham
khảo và biên soạn các quy định về KSNB cho phù hợp với đất nước mình, đặc biệt đối với
các quốc gia đang phát triển bao gồm cả Việt Nam. Các quy định về KSNB được thể hiện
trong các luật Sarbanes-Oxley (SOX) được ban hành tại Mỹ năm 2002 trong điều thứ 302 và
404. Mục tiêu chính của Đạo luật này nhằm bảo vệ lợi ích của các nhà đầu tư vào các công
ty đại chúng bằng cách buộc các công ty này phải cải thiện sự đảm bảo và tin tưởng vào các
báo cáo, các thông tin tài chính công khai.
Theo bộ luật Sarbanes Oxley Act of 2001 (SOX) điều thứ 302 và 404.
• Điều thứ 302 quy định rằng các công ty phải báo cáo mọi thay đổi về KSNB của
họ thông qua báo cáo hằng năm.
• Điều thứ 404 yêu cầu các công ty phải công bố thông tin trong báo cáo hàng năm
của họ liên quan đến phạm vi và phù hợp với kiểm soát nội bộ. Các công ty phải
đăng kí kiểm toán chứng thực cho các báo cáo của họ, đánh giá hiệu quả hoạt

Trang 8
động của các cơ cấu kiểm soát nội bộ và các thủ tục lập báo cáo tài chính.
Uỷ ban chứng khoán và hối đoái (SEC) ở Mỹ cũng có những quy định về KSNB dành
cho các doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán tại Mỹ. Việc báo cáo và đánh giá tình
hình KSNB được SEC quản lý và triển khai vào các doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng
khoán ở Mỹ. SEC yêu cầu nhà quản lí và các công ty kiểm toán độc lập phải sử dụng khuôn
khổ KSNB và khuyến nghị rằng nên sử dụng khuôn khổ COSO để đánh giá KSNB hàng
năm và các yêu cầu giải trình cho các công ty được niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ.
1.2.2 Các quy định về kiểm soát nội bộ của Việt Nam
Hiện nay ở nước ta chưa có các tài liệu hướng dẫn và các quy định cụ thể về KSNB
cho tất cả các doanh nghiệp trừ các tổ chức tín dụng và ngân hàng nhà nước và có vốn đầu
tư nước ngoài. Các quy định về KSNB được thể hiện qua thông tư số 16/2011/TT-NHNN
ban hành ngày 16/08/2011 và thông tư số 44/2011/TT-NHNN ban hành ngày 29/12/2011.
• Thông tư số 16/2011/TT-NHNN quy định về kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ
ngân hàng nhà nước Việt Nam:
Hoạt động kiểm soát nội bộ phải được thiết lập, duy trì đối với mọi hoạt động
của đơn vị.
Lãnh đạo các cấp của đơn vị đều phải nhận dạng, đánh giá rủi ro trong hoạt
động và đều phải quán triệt được tầm quan trọng của hoạt động kiểm soát nội
bộ.
Các đơn vị phải ban hành và thường xuyên rà soát các văn bản, các quy chế để
sửa đổi, bổ sung đồng thời phổ biến kịp thời, đầy đủ đến tất cả các đối tượng
liên quan.
Hệ thống thông tin, tin học của đơn vị phải được giám sát, bảo vệ một cách
hợp lý, an toàn.
Tất cả các cá nhân, các bộ phận của đơn vị phải thường xuyên, liên tục kiểm
tra và tự kiểm tra việc thực hiện các quy trình nghiệp vụ và quy định nội bộ có
liên quan.
• Thông tư số 44/2011/TT-NHNN Quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm
toán nội bộ của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài:

Trang 9
Tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài phải rà soát, nhận dạng rủi
ro liên quan để xây dựng, sửa đổi, bổ sung các quy trình, quy định kiểm soát
nội bộ phù hợp và đúng pháp luật cho mọi hoạt động nghiệp vụ của tổ chức.
Tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài phải thường xuyên kiểm
soát việc chấp hành pháp luật và các quy định nội bộ và kịp thời hoạch định và
thực hiện biện pháp khắc phục.
Định kỳ hằng năm, Tổng giám đốc (Giám đốc) tổ chức tín dụng, chi nhánh
ngân hàng nước ngoài phải tiến hành tổ chức rà soát, kiểm tra, đánh giá hệ
thống kiểm soát nội bộ của đơn vị, đồng thời phải lập báo cáo về kết quả tự
kiểm tra, đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ nêu trên.
Hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân
hàng nước ngoài phải được đánh giá độc lập và kết quả kiểm toán nội bộ phải
được báo cáo kịp thời cho ban quản trị của đơn vị, các tổ chức nhà nước và các
đối tượng liên quan khác.
1.3 Lý thuyết dự phòng
1.3.1 Nghiên cứu của một số học giả về lý thuyết dự phòng
Đầu tiên, những khuôn khổ dự phòng về lý thuyết tổ chức được các học giả Burns và
Stalker (1961), Perrow (1970), Thompson (1967), Lawrence và Lorsch (1967), và Galbraith
(1973) phát triển và tập trung vào các tác động của môi trường và công nghệ lên cơ cấu tổ
chức. Sau đó, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ đã thay đổi các thiết kế của hệ
thống KS quản lý, lúc này các biến trong lý thuyết dự phòng cũng phải hay đổi cho phù hợp
để duy trì hiệu quả tổ chức. Điều này đã thu hút các nhà nghiên cứu kế toán, nghiên cứu
kiểm soát vào việc điều tra tầm quan trọng của các nhân tố mới như môi trường, công nghệ,
cấu trúc và qui mô với thiết kế của hệ thống quản lý kiểm soát (MCS). Thông qua các mối
liên hệ quan trọng giữa chiến lược, môi trường, công nghệ, cơ cấu tổ chức và MCS, dòng lý
thuyết mới thể hiện vai trò của chiến lược dựa vào mô hình tổ chức truyền thống ra đời
(Langfield-Smith K. , 1997).
Bên cạnh đó, các nghiên cứu về công nghệ của Hayes và các cộng sự (1988) trong
sản xuất cũng đóng vai trò quan trọng trong thiết kế MCS . Ngoài ra còn có các nghiên cứu

Trang 10
liên quan đến vai trò của MCS trong thiết lập sản xuất tiên tiến như quản trị chất lượng,
quản lý sản xuất nhanh và sản xuất linh hoạt (Young, S. M., & Selto, F. H., 1991).
Các nhà nghiên cứu đã đạt được những hiểu biết mới về vai trò của MCS trong sắp
xếp cấu trúc mới, chẳng hạn như nhóm làm việc, bằng cách thêm vào tài liệu quản lý nguồn
nhân lực để điều tra động lực của nhóm làm việc nhằm đánh giá hiệu suất trong nghiên cứu
của Cohen (1993). Cuối cùng, văn hóa dân tộc đã được xác định là một yếu tố của bối cảnh
sau sự phát triển của các tổ chức hoạt động đa quốc gia (Harrison, G. L., & McKinnon, J.,
1999).
1.3.2 Khái niệm về lý thuyết dự phòng
LTDP cung cấp cho ta những kiến thức về cơ cấu của một tổ chức và hướng dẫn làm
sao để đem đến sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và môi trường làm việc, mang lại hiệu suất
công việc tốt nhất cho tổ chức.
LTDP được xem là lý thuyết tốt nhất để thực hiện nghiên cứu ở các tổ chức bởi vì nó
được xây dựng trên nền tảng logic và kết quả của những nghiên cứu sau luôn tổng hợp, phát
triển và giải thích cho kết quả của những nghiên cứu trước.
Lý thuyết dự phòng giải thích việc xây dựng mô hình khái niệm, hướng dẫn thiết kế
tổ chức và hệ thống phù hợp với hoàn cảnh và sự thay đổi của thời gian. Lý thuyết này nêu
rằng không có một cấu trúc duy nhất nào để áp dụng cho mọi tổ chức. Thay vào đó, doanh
nghiệp phải xem xét đến các yếu tố hoàn cảnh ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức để thiết lập
một cơ cấu phù hợp với những yếu tố hoàn cảnh đó, mang lại hiệu quả và thích nghi với môi
trường và thời gian. Những yếu tố hoàn cảnh đó được gọi là biến dự phòng.
Cụ thể hơn, mức độ của các biến cấu trúc (biến phụ thuộc) phải phù hợp với mức độ
của các biến dự phòng thì mới đảm bảo đạt hiệu suất cao. Nếu các biến phụ thuộc không phù
hợp với biến dự phòng, cấu trúc không thích ứng, sẽ dẫn đến việc làm giảm hiệu suất của
doanh nghiệp. Điều này cũng có nghĩa là mức độ các biến dự phòng sẽ ít linh hoạt hơn so
với mức độ của biến phụ thuộc, đây là trường hợp biến dự phòng là môi trường hoặc qui mô
tổ chức, nên cấu trúc cần điều chỉnh để phù hợp với các biến dự phòng.

Trang 11
1.3.3 Đặc điểm của lý thuyết dự phòng
Đối tượng chủ yếu của lý thuyết dự phòng là các công tác quản lý của tổ chức, do vậy
đặc điểm của các biến dự phòng chủ yếu liên quan đến cả ba phạm vi là tính hiệu quả, môi
trường và sự phù hợp.
Tính hiệu quả của tổ chức trong lý thuyết dự phòng được các học giả nghiên cứu
kết hợp trong cả phạm vi quá rộng hoặc quá hẹp. Trong phạm vi quá rộng, sự hiệu quả
của tổ chức chỉ dừng lại để hoạt động và tồn tại chứ không quan tâm đến mức độ sống sót
và hiệu quả. Theo thời gian, tính hiệu quả trong một tổ chức thành công có liên quan đến
sự năng động khi môi trường thay đổi, khả năng thích nghi với môi trường mới, các chiến
lược mới và cơ sở hạ tầng mới. Trong phạm vi quá hẹp, sự hiệu quả của tổ chức chỉ đề
cập đến lợi nhuận (Lawrence, P., & Lorsch, J., 1967), tính hiệu quả chỉ gói gọn trong
một số tiêu chí để đánh giá kết quả như thị phần sản phẩm, sự phát triển, sự linh
hoạt, sự hữu hiệu, và chất lượng sản phẩm (Snow, C., & Hrebiniak, 1980).
Tính hiệu quả còn được xác định dựa vào việc sử dụng hiệu quả của các
nguồn lực, liên quan đến việc thu hoạch từ việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng và
công chúng trong các tổ chức nhà nước (Mott, 1972). Bởi vì các DN nhà nước hoạt
động nhờ vào vốn ngân sách nên chỉ số lợi nhuận là một tiêu chuẩn phản ảnh giá trị
xã hội rộng rãi phù hợp với triết lý của kinh tế phổ biến. Tuy nhiên, với nguồn vốn
kinh doanh khác thì triết lý này không phù hợp, lợi nhuận không còn là tiêu chuẩn
duy nhất cho sự hiệu quả mà thuật ngữ hữu hiệu được sử dụng rộng rãi trong nghiên
cứu dự phòng. Đầu tiên, tính hữu hiệu đề cập đến cách tận dụng nguồn lực trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Tiếp theo, hữu hiệu thông thường nói về kết quả của
các thành phần của tổ chức như thu nhập, sự hài lòng công việc hay sự căng thẳng
trong công việc và chất lượng cuộc sống, văn hóa dân tộc.
DN được coi là một hệ thống mở cần được quản lý cẩn trọng để đáp ứng và cân bằng
nhu cầu nội bộ, đồng thời có thể thích nghi với hoàn cảnh môi trường (Thompson, 1967). Vì
thế nên bên trong của DN phải được thiết kế hợp lý để có thể tự KS, tìm cách đối phó với
môi trường bất ổn bên ngoài nhằm mục đích thu về hiệu quả cao. Bên cạnh hiệu quả và môi
trường, lý thuyết dự phòng được xây dựng trên cơ sở phù hợp. Cải tiến sự phù hợp giữa cơ
cấu tổ chức của DN và các yếu tố của môi trường sẽ dẫn tới cải tiến hiệu quả. Mỗi DN có

Trang 12
khả năng chịu đựng rủi ro khác nhau vì thế nên có một cơ cấu tổ chức, các hệ thống được
thiết kế riêng biệt để có thể vận hành trong một thị trường luôn thay đổi nhằm đối phó để
giảm thiểu rủi ro. Một cơ cấu tổ chức, hệ thống như vậy được xem là phù hợp và mang lại
hiệu quả cho DN.
Trong bài luận văn này, lý thuyết dự phòng được dùng để thiết kế cơ cấu tổ chức
trong đó các thành phần của KSNB chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố hoàn cảnh trong việc
mang lại hiệu suất tổ chức tại môi trường kinh tế ở Việt Nam.
1.4 Lý thuyết nền tảng về kiểm soát nội bộ
1.4.1 Các nghiên cứu trước về kiểm soát nội bộ
Có nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến vấn đề KSNB trong nước và thế giới.
Chẳng hạn như Salakjit .N và đồng nghiệp (2011) nghiên cứu một vài lĩnh vực liên
quan đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB. Họ cho rằng, KSNB hoạt động hữu hiệu nhờ
vào sự hiểu biết của nhân viên, sự minh bạch trong trong quá trình kinh doanh và chất lượng
của kiểm toán nội bộ. Nichkon và các tg cũng có cùng quan điểm trên và đưa ra kết luận
rằng các chính sách về quản trị doanh nghiệp và khả năng học hỏi của nhân viên có ảnh
hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB (Nichkon, 2010). Đồng thời mức độ KSNB cũng chịu
ảnh hưởng bởi thu nhập của giám đốc điều hành (Theresa .F, 2008). Bên cạnh đó một số cải
tiến về hệ thống quản lý tài liệu, liên kết mạng nội bộ, cải thiện chi phí và phần mềm kế toán
cũng ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của HTKSNB (Nilniyom, 2011).
Ở Việt Nam, vấn đề KSNB ngày càng được các nhà nghiên cứu và các học giả quan
tâm nhiều hơn. Tuy vậy, các công trình nghiên cứu hiện tại chỉ chú tâm đến các hoạt động
riêng lẻ, từng chu trình nghiệp vụ hay trong một doanh nghiệp cụ thể, chưa có nghiên cứu
nào nêu những vấn đề bao quát về KSNB cho tất cả các doanh nghiệp. Chẳng hạn, như công
trình nghiên cứu khoa học của Nguyễn Ngọc Dung (2005) chỉ đưa ra việc kiểm soát chi phí
trong phạm vi giới hạn giữa đơn vị chính và các đơn vị cấp dưới trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Bên cạnh đó, KSNB trong môi trường xử lý dữ liệu điện tử cũng được đề cập
trong phạm vi nội bộ của ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu Việt Nam hay chỉ giới hạn trong
công tác kế toán, môi trường máy tính (Nguyễn Thị Kim Khánh, 1999). Các chu trình
nghiệp vụ cũng được chú ý như KSNB chu trình mua hàng và thanh toán. Bên cạnh các công
trình nghiên cứu mảng riêng lẻ, cụ thể thì cũng có nhiều công trình liên quan đến KSNB

Trang 13
riêng biệt cho từng doanh nghiệp như KSNB trong các cơ quan bảo hiểm xã hội thành phố
Hồ Chí Minh, các Ngân hàng TMCP trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kiểm soát nội bộ
dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh thành
phố Hồ Chí Minh, Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng hệ thống kiểm soát nội bộ
Công ty xăng dầu khu vực II, công ty Nuplex Resins Việt Nam ((Nguyễn Ngọc Dung,
2005); (Dương Hoàng Ngọc Khuê, 2006); (Nguyễn Ngọc Bích Quyên, 2007)).
1.4.2 Tổng quan khuôn khổ kiểm soát nội bộ ở một số quốc gia
Mỗi quốc gia có những quy định về kiểm soát nội bộ khác nhau dựa trên nhận thức và đặc
điểm riêng của đất nước họ thông qua những trải nghiệm thực tế theo thời gian nhằm đáp ứng nhu
cầu đa dạng của công chúng. Từ đó, các khuôn khổ KSNB khác nhau được ban hành và áp
dụng vào thực tế giúp cho các doanh nghiệp đạt được sự hữu hiệu của HTKSNB như khuôn
khổ COSO ở Hoa Kỳ, Turnbull ở Anh, CoCo ở Canada, …
1.4.2.1 Khuôn khổ COSO ở Mỹ
COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) là một
Uỷ ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính. Hội đồng quốc
gia này được thành lập vào năm 1985 dưới sự bảo trợ của 5 tổ chức là:
• Hiệp hội kế toán viên công chứng Mỹ (AICPA)
• Hội kế toán Mỹ (American Accounting Association-AAA)
• Hiệp hội quản trị viên tài chính (the Financial Executives Institute – FEI)
• Hiệp hội kế toán viên quản trị (Institute of Management Accountants – IMA)
• Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (the Institute of Internal Auditors – IIA)
COSO được thành lập nhằm để giúp các tổ chức trên thế giới xử lý, thiết kế và quản lí
HTKSNB nhằm đáp ứng lại môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Năm 1992, uỷ ban
COSO cho ra đời khuôn khổ COSO 1992, với mục đích thiết lập lại hệ thống KSNB và định
ra các tiêu chuẩn để xác định tính hữu hiệu của một hệ thống KSNB cho các DN.
Khuôn khổ COSO 1992 áp dụng phù hợp với những doanh nghiệp có qui mô sản xuất
kinh doanh lớn, nhưng không thích hợp cho những doanh nghiệp có qui mô sản xuất kinh
doanh nhỏ do chi phí xây dựng KSNB cao và hoạt động kinh doanh thì không phức tạp dễ
dàng KS và xử lý. Trong các doanh nghiệp nhỏ, việc xây dựng một cấu trúc theo khuôn khổ
KSNB có thể không cần thiết đối với độ tin cậy của số liệu và các thông tin khác, bởi vì sự

Trang 14
tham gia của cá nhân trong các hoạt động của doanh nghiệp. Khuôn khổ COSO đã không
nhận ra và nắm bắt được sự cân bằng tinh tế giữa các kiểm soát chính thức và không chính
thức trong các doanh nghiệp nhỏ hơn. Điều này đặt ra một câu hỏi liệu việc kiểm soát của
các công ty nhỏ trở nên phức tạp như những công ty lớn có hiệu quả hay không. Năm 2006,
tiếp sau đó COSO ban hành hướng dẫn “KSNB đối với BCTC – Hướng dẫn cho các công ty
Đại chúng quy mô nhỏ”.
Cuối cùng, điểm yếu của khuôn mẫu COSO là không công nhận công nghệ thông tin
(IT) là một trong các thành phần kiểm soát chính. Ngày nay, hầu hết doanh nghiệp ứng dụng
IT trong lập chứng từ, ghi sổ kế toán và xử lý các nghiệp vụ. IT đảm bảo hiệu quả của
KSNB. Tuy nhiên, COSO không nhận ra IT là một bộ phận kiểm soát linh hoạt để thiết kế
và phát triển khuôn mẫu nhằm khắc phục các thiếu sót. Vì lý do đó, năm 1996 COBIT
(Control Objectives for Information and Related Technology) ra đời và là một trong khuôn
mẫu về mục tiêu kiểm soát IT đầu tiên trên thế giới và tiếp tục phát triển vào các năm tiếp
theo.
COBIT xác định nguồn lực IT như là một nguồn thông tin cần thiết cho hoạt động
trong tổ chức. Có năm loại nguồn lực IT là con người, hệ thống ứng dụng, công nghệ, thiết
bị và dữ liệu. COBIT kết hợp các hoạt động cá nhân của tổ chức với môi trường IT vào các
lĩnh vực và qui trình công việc. Các lĩnh vực như: lập kế hoạch và tổ chức với mười một qui
trình; sáu qui trình mua, bán hàng hóa, mười ba qui trình dịch vụ hỗ trợ và bốn qui trình
giám sát.
Đến năm 2013, sau 20 năm hoạt động Ủy ban COSO đã cập nhật khuôn khổ KSNB
cho phù hợp với phạm vi điều hành công nghệ và điều hành toàn cầu, sự mong đợi của các
bên liên quan về tính minh bạch hơn của BCTC và trách nhiệm hơn về tính trung thực của
HTKSNB nhằm hỗ trợ việc ra quyết định trong kinh doanh và quản trị của tổ chức. Khuôn
khổ COSO 2013 vẫn giữ nội dung cốt lõi ban đầu về khái niệm KSNB nhưng có điều chỉnh
mục tiêu về sự tin cậy của báo cáo nói chung, nghĩa là không chỉ đảm bảo độ tin cậy của
BCTC mà cả các loại báo cáo phi tài chính nữa.
Định nghĩa KSNB theo COSO 2013:
“KSNB là một quán trình chịu ảnh hưởng bởi ban giám đốc, các nhà quản trị và các cá nhân
khác, nó được thiết kế nhằm cung cấp một sự đảm bảo đạt được các mục tiêu sau:

Trang 15
1) Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
2) Sự tin cậy của các báo cáo bao gồm cả báo cáo tài chính và báo cáo phi tài chính.
3) Sự tuân thủ pháp luật và các quy định.”
COSO gồm 5 thành phần chủ yếu và có thể được chia nhỏ thành 17 thành phần nhỏ, bao
gồm: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám
sát. Những bộ phận này phải tồn tại và hoạt động có hiệu quả đối với bất kỳ hệ thống KSNB nào để
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.4.2.2 CoCo (Criteria of control) của Canada
Khuôn khổ CoCo (Criteria of control) được giới thiệu bởi Hiệp hội kế toán công chứng
Canada (Canadian Institute of Chartered Accountants) vào năm 1992 với mục đích nhằm hỗ trợ
doanh nghiệp trong việc kiểm soát, quản lí rủi ro và ra quyết định nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp. Tới năm 1995, hướng dẫn về kiểm soát của CoCo (Guidance on Control) được phát
hành, đưa ra định nghĩa kiểm soát và một loạt các tiêu chuẩn đánh giá tính hữu hiệu của việc kiểm
soát.
Định nghĩa KSNB theo CoCo 1995:
“ KSNB là một hoạt động nhằm đem lại một kết quả kinh doanh tốt nhất cho tổ chức, những
hành động này phục vụ cho tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu:
2) Sự tin cậy của báo cáo tài chính.
Theo CoCo, HTKSNB bao gồm 20 thành phần nhỏ và được chia làm 4 lĩnh vực chủ yếu:
Mục tiêu của tổ chức; Sự cam kết về văn hoá và giá trị của doanh nghiệp; Khả năng canh trạnh của
tổ chức; Khả năng giám sát và phát triển của tổ chức.
1.4.2.3 Khuôn khổ Basle (The Basel Committee on Banking Supervision’s
Framework)
Uỷ ban Basel về giám sát ngân hàng (Basel Committee on Banking supervision)
thành lập vào năm 1974 bởi một nhóm các Ngân hàng Trung ương và cơ quan giám sát của
10 nước phát triển (G10) tại thành phố Basel, Thụy Sỹ nhằm tìm cách ngăn chặn sự sụp đổ
hàng loạt của các ngân hàng vào thập kỷ 80. Vào năm 1998 cho ra đời Basle cho ra đời
khuôn khổ KSNB dành cho các tổ chức ngân hàng nhằm phát hiện sữa chữa các sai sót và
nâng cao khả năng quản lí hệ thống.

Trang 16
Định nghĩa KSNB theo khuôn khổ Basle 1998:
“KSNB là một quá trình chịu ảnh hưởng bởi các quyết định của ban giám đốc, các
nhà quản trị tài chính cấp cao hay cả những cá nhân ở các cấp độ khác nhau. KSNB không
đơn giản là một quá trình hay một chính sách tại một thời điểm nào đó mà được thực hiện
liên tục ở mọi cấp độ trong tổ chức ngân hàng. Ban giám đốc và các nhà quản trị có trách
nhiệm tạo ra một môi trường để tạo điều kiện thuận lợi để nhằm được sự hữu hiệu quá trình
KSNB và sự hiệu quả của công việc. Tuy nhiên, mỗi cá nhân đều cần phải tham gia vào quá
trình này. Mục đích của quá trình KSNB gồm:
2) Đảm bảo các thông tin tài chính và quản trị thoả tính đầy đủ, kịp thời và đáng tin
cậy.
3) Sự tuân thủ pháp luật và các quy định nội bộ của doanh nghiệp.”
Các thành phần của HTKSNB bao gồm 5 nhân tố là: Sự cam kết của ban quản trị về
văn hoá doanh nghiệp; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát và phân chia trách nhiệm;
Thông tin và truyền thông; Hoạt động giám sát và sửa chữa sai sót.
1.4.2.4 Bộ luật kết hợp (The UK Corporate Governance Code và The Turnbull
Guidance, 1999)
Bộ luật kết hợp (The UK Corporate Governance Code) và hướng dẫn thi hành
Turnbull (The Turnbull Guidance, 1999) được phát triển bởi chính quyền Anh vào đầu
những năm 90 của thế kỉ 20 và được cập nhật lần cuối vào năm 2010. Bộ luật này bao gồm
những nguyên tắc và hướng dẫn cơ bản cho các tổ chức trong việc thiết lập một HTKSNB
hoạt động hữu hiệu. Tất cả các doanh nghiệp trên Sàn chứng khoán London đều phải áp
dụng và giải trình theo bộ luật này.
Định nghĩa KSNB theo Bộ luật kết hợp:
“Một hệ thống KSNB bao gồm các chính sách, quy trình, nhiệm vụ và các chế độ
nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu sau:
2) Sự tin cậy của báo cáo tài chính.

Trang 17
Các thành phần của HTKSNB theo Bộ luật kết hợp gồm: Hoạt động kiểm soát;
Thông tin và truyền thông; Giám sát sự hiệu quả của hệ thống.
1.4.2.5 Ở Nhật bản
Tại Nhật Bản, năm 2007, KSNB được Hội đồng Kế toán doanh nghiệp- FSA- đã chính
thức ban hành giới thiệu trong “tiêu chuẩn thực hành” (On the Setting of the Standard and
Practice Standard for Management Assessment and Audit Concerning Internal Control Over
Financial Reporting). Theo tiêu chuẩn này, KSNB là một quá trình mà tất cả mọi người trong
một đơn vị đều phải tham gia nhằm đạt được bốn mục tiêu sau đây:
1) Hoạt động hữu hiệu;
2) Báo cáo tài chính đáng tin cậy;
3) Tuân thủ đúng pháp luật cho ngành nghề kinh doanh;
4) Và, tài sản của công ty được đảm bảo.
1.4.2.6 Ở Trung quốc
Trung Quốc là quốc gia phát triển quan tâm đến KSNB gần đây nhất. Năm 2008, Bộ Tài
chính và các ủy ban quản lý nhà nước này đã phát hành “Các tiêu chuẩn căn bản của KSNB”, áp
dụng cho các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán, và công ty không niêm yết có qui
mô vừa từ ngày 01 tháng 7 năm 2009. Theo các tiêu chuẩn này, quá trình KSNB được thực hiện
bởi hội đồng quản trị, kiểm toán viên, các trưởng phòng và nhân viên nhằm bảo đảm các mục
tiêu sau:
1) Đảm bảo rằng việc quản lý được tuân thủ pháp luật;
2) Đảm bảo rằng tài sản được an toàn;
3) Đảm bảo rằng việc báo cáo dữ liệu tài chính và các số liệu có liên quan chính xác và
hoàn thiện;
4) Cải thiện tính hữu hiệu của bộ máy công ty;
5) Và, tạo điều kiện cho công ty thực hiện chiến lược phát triển.
1.4.2.7 Chuẩn mực kiểm toán (VSA) 315 ở Việt Nam
Ngoài ra, theo chuẩn mực kiểm toán (VSA) 315 hiện nay thay thế cho (VSA) 400 trước
đây ban hành kèm theo thông tư 214/2012/TT –BTC ngày 06 tháng 12 năm 2012– Xác định và
đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường
của đơn vị có đưa ra định nghĩa về KSNB mà không phải là hệ thống KSNB như trước đây nữa:

Trang 18
“Kiểm soát nội bộ là qui trình do Ban quản trị, Ban giám đốc và các cá nhân khác trong
đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu
của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt
động, tuân thủ pháp luật và các qui định có liên quan. Thuật ngữ “kiểm soát” được hiểu là bất cứ
khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ”.
Cũng tương đồng với quan điểm của COSO, trong chuẩn mực này các yếu tố cấu thành
KSNB cũng bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; hệ thống thông tin; hoạt
động kiểm soát; giám sát. Chuẩn mực này tiếp cận KSNB theo hướng đánh giá rủi ro và coi
KSNB không phải là hệ thống như trước mà là qui trình được tổ chức thiết kế và thực hiện.
Tóm lại, đa số các nước phát triển đều xây dựng một thể chế, những quy định về KSNB
và mỗi quy định về KSNB đều có lợi thế và những tồn tại khác biệt riêng của mình . Tuy vậy,
hiện nay hầu hết các quốc gia chưa thiết lập thể chế về KSNB riêng thì họ thường dùng khuôn
khổ KSNB của COSO của Mỹ để áp dụng vì một số lý do sau:
• Khuôn khổ KSNB này được thành lập từ 5 tổ chức nghề nghiệp có uy tín, đó là:
Hiệp hội kế toán viên công chứng Mỹ (AICPA).
Hiệp hội Kế toán Mỹ (AAA).
Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI).
Hiệp hội kế toán viên quản trị (IMA).
Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA).
• Quá trình chuẩn bị nội dung của khuôn khổ KSNB trước khi công bố rộng rãi mang
hàm lượng khoa học và tính thực tiễn cao thông qua 7 giai đoạn từ việc thu thập tài
liệu, phỏng vấn, gởi bảng câu hỏi, tổ chức hội thảo, kiểm nghiệm thực tế và cuối cùng
là sửa đổi và hoàn thiện dự thảo để đưa vào áp dụng thực tế.
• Nội dung của khuôn khổ KSNB đã cập nhật sự phát triển của các doanh nghiệp, bắt
kịp tiến bộ của khoa học kỹ thuật. khuôn khổ KSNB này có thể áp dụng cho tất cả
các doanh nghiệp với qui mô khác nhau, ngành nghề khác nhau.
Do vậy, bài nghiên cứu này chúng tôi dựa trên nền tảng khuôn khổ KSNB của Mỹ, mô
hình KSNB đã qua các cuộc thử nghiệm thành công trong việc thiết kế và vận hành hệ thống
KSNB hữu hiệu, để kiểm tra các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB ở
Việt Nam mà thành phố Hồ chí Minh là tiêu biểu.

Trang 19
1.5 Giải thích về sự hữu hiệu và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ
1.5.1 Giải thích về sự hữu hiệu
Sự hữu hiệu được xem là một biến phụ thuộc trong các nghiên cứu sử dụng lí thuyết dự
phòng và là nhân tố cần thiết để thể hiện sự phù hợp giữa kiểm soát nội bộ và các biến cơ cấu
khác ((Langfield-Smith, 1997) và (Otley, 1980)). Sự hữu hiệu trong bài luận văn này được định
nghĩa theo khuôn khổ COSO 2013: “Một HTKSNB được xem là hữu hiệu khi ban giám đốc
cung cấp được một sự đảm bảo hợp lí về quá trình hoạt động của toàn bộ các bộ phận của tổ
chức đạt được các mục tiêu sau:
• Sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động
• Độ tin cậy, phù hợp và kịp thời của các báo cáo
• Tuân thủ đúng các quy định và luật pháp”
Ở đây chúng ta cần phân biệt được sự hữu hiệu của HTKSNB với sự hữu hiệu của tổ
chức. Sự phù hợp được xác định dựa vào kết quả tài chính của tổ chức, tuy nhiên họ lập luận
rằng điều này không luôn đúng với mọi trường hợp. Và ở luận văn này, sự hữu hiệu của hệ
thống KSNB dựa vào sự nhận thức của ban quản lí, nó khác với sự hữu hiệu của tổ chức, cái
thường được mô tả dựa vào kết quả của báo cáo tài chính. ((Simons, 1987) và (Merchant,
1985)).
Ngoài ra, cũng cần phân biệt được sự hữu hiệu và sự hiệu quả. Sự hiệu quả của thể hiện
ở việc đạt được hiệu suất đầu ra tốt hơn. Còn sự hữu hiệu HTKSNB (sau gọi là sự hữu hiệu)
quan tâm đến khả năng kiểm soát để đạt được mục tiêu của tổ chức. Và bài luận văn này hướng
tới là sự hữu hiệu của HTKSNB.
1.5.2 Chiến lược
1.5.2.1 Cơ sở lí thuyết để lựa chọn chiến lược làm biến dự phòng
Nghiên cứu của Chenhall (2003) lựa chọn chiến lược làm biến dự phòng và cho rằng
biến chiến lược thì khác biệt với các biến dự phòng khác. Chiến lược không chỉ là một thành
phần riêng , mà nó là phương tiện của các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến bản chất của môi
trường bên ngoài, công nghệ của tổ chức, cơ cấu cấu trúc và văn hóa kiểm soát. Vai trò của
chiến lược là quan trọng vì nó giải quyết những lời chỉ trích rằng nghiên cứu cơ sở dự phòng giả

Trang 20
định rằng MCS của một tổ chức được xác định bởi bối cảnh và các nhà quản lý luôn nắm bắt
được tình hình hoạt động của họ.
Nghiên cứu của Simons (1987) phát hiện ra rằng các công ty có chiến lược khác nhau
được sử dụng kiểm soát của họ hệ thống khác nhau và điều này gây ra ảnh hưởng lớn đến hoạt
động công ty.
Ngoài ra, các nghiên cứu của các học giả khác đều ủng hộ cho quan điểm của Simon đề
xuất rằng HTKSNB được xây dựng theo các cách khác nhau tuỳ thuộc vào loại hình chiến lược
((Miller, D. and Friesen, P, 1978), (Miles, R. and Snow, C., 1978) và (Porter, 1980)).
Mặc dù các nghiên cứu trên đều cho rằng tuỳ vào loại hình chiến lược thì sẽ có những tác
động khác nhau đến HTKSNB của doanh nghiệp, tuy nhiên thực nghiệm nghiên cứu tiến hành
cho đến nay đã không mang lại bất kỳ kết luận chắc chắn nào về sự tương tác giữa chiến lược và
các thành phần của hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp (Otley D. , 1999). Chính vì thế, chúng
ta nên thực hiện các nghiên cứu về mối liên hệ giữa chiến lược và các thành phần của HTKSNB
(Smith, D. and Langfield-Smith, K., 2002).
1.5.2.2 Phân loại chiến lược
Khi nói đến chiến lược, Porter là học giả được nhiều người biết đến qua lý thuyết chiến
lược chung. Theo ông, một chiến lược thích hợp là một chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh
của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức gồm hai nguồn lực chủ yếu là việc tạo ra chi phí
nhỏ nhất và đưa ra những yếu tố khác biệt lớn so với những đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, một
yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phương pháp của Porter là phạm vi của sản
phẩm và thị trường cạnh tranh. Porter phân loại chiến lược gồm: Chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập trung (Porter, M., 1980).
Tuy nhiên ở bài luận văn này, phân loại chiến lược theo nghiên cứu của Miles and Snow
(1978) được áp dụng. Cách phân loại của Miles and Snow đã được kiểm tra bởi nhiều nghiên
cứu sau này và xác định là phù hợp khi khi đối tượng nghiên cứu gồm các doanh nghiệp đa dạng
thuộc nhiều ngành khác nhau. (Simons, 1987)
Ngoài ra, Miles and Snows còn cho rằng cách phân loại này thích hợp cho việc thực hiện
nghiên cứu về kiểm soát nội bộ.

Trang 21
Miles and Snow (1978) phân loại chiến lược dựa theo mức độ các tổ chức thay đổi cơ
cấu thị trường và sản phẩm của họ, bao gồm 4 dạng chiến lược là: Dạng triển vọng, dạng phòng
vệ, dạng phân tích và dạng phản ứng.
• Dạng triển vọng: Đây là dạng chiến lược mà tổ chức luôn tìm kiếm sự thay đổi, luôn
theo đuổi và tìm kiếm các thị trường và cơ hội mới. Dạng tổ chức theo chiến lược này
(sau gọi là dạng triển vọng) thường cung cấp đa dạng các sản phẩm và có thị trường
tiêu thụ đa dạng. Dạng triển vọng luôn linh động và đi đầu trong sự tương tác với môi
trường của nó. Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng
những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh của môi trường và tạo ra
những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với môi trường mới này. Chính vì vậy, chiến
lược này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển được sản
phẩm và dịch vụ mà thị trường mong muốn.
• Dạng phòng vệ: Tổ chức theo dạng chiến lược này (sau gọi là dạng phòng vệ) cạnh
tranh ở những thị trường sản phẩm cố định thông qua giá cả, chất lượng sản phẩm và
chất lượng chăm sóc khách hàng. Dạng phòng vệ dựa vào việc cải thiện và nâng cao
chất lượng sản phẩm để phát triển hơn là việc đổi mới và mở rộng thị trường. Các tổ
chức theo dạng chiến lược này thường có các sản phẩm kinh doanh đã tồn tại vững
chắc trong quá khứ vì thế họ chỉ cần bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình. Các doanh
nghiệp dạng phòng vệ sẽ vẫn thành công trong chừng mực mà công nghệ và chính
mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.
• Dạng phân tích: Chiến lược cạnh tranh phân tích là loại chiến lược phân tích và mô
phỏng. Tổ chức theo dạng chiến lược phân tích (sau gọi là dạng phân tích) theo đuổi
cả chiến lược triển vọng và phòng vệ. Họ theo đuổi chiến lược triển vọng khi cần phát
triển nhanh chóng và trở về dạng phòng vệ khi đã đi vào giai đoạn ổn định. Hầu hết
tất cả các tổ chức đều sử dụng chiến lược dạng phân tích này vì họ mong muốn cả
việc bảo vệ thị trường sản phẩm cũ và mở rộng thị trường mới.
• Dạng phản ứng: Các tổ chức theo dạng chiến lược này được xem là không theo đuổi
chiến lược nào cả. Họ thay đổi theo sự thay đổi của môi trường và chỉ khi sự thay đổi
đó thật sự tác động đến họ. Chiến lược phản ứng được đặc trưng bởi sự thiếu kế
hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng. Người phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại

Trang 22
những biến động, thay đổi của môi trường và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm như
vậy do sức ép của môi trường bên ngoài. Chính vì vậy, dạng tổ chức này thường
không đáp ứng kịp sự thay đổi của môi trường và thất bại trong việc cạnh tranh và
phát triển so với các tổ chức khác. .Rõ ràng, đây khong phải là chiến lược được ưa
chuộng, hoặc được khuyến khích áp dụng để xây dựng chiến lược cạnh tranh bền
vững.
1.5.3 Các thành phần trong hệ thống kiểm soát nội bộ theo khuôn khổ COSO 2013
1.5.3.1 Cơ sở lí thuyết để lựa chọn các thành phần trong hệ thống kiểm soát nội bộ
làm biến dự phòng
Trên cơ sở áp dụng lý thuyết dự phòng, Bisbe và Otley (2004) cho thấy rằng tác động
của các dạng chiến lược khác nhau tới hiệu suất của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi các thành
phần trong cơ cấu tổ chức hay cụ thể là các yếu tố kiểm soát của doanh nghiệp. Các yếu tố về
kiểm soát của doanh nghiệp bao gồm việc lập kế hoạch, việc tổ chức, quản lí nhân viên và
truyền đạt thông tin. Trong khi theo nghiên cứu của Chambers (1987) và Fadzil (2005) cho rằng
theo bản chất thì không có sự khác biệt giữa các thành phần của HTKSNB và các yếu tố kiểm
soát của doanh nghiệp. Vì thế nên các thành phần của HTKSNB cũng ảnh hưởng đến sự hữu
hiệu. Đồng thời học giả Geiger (2004) cũng đưa ra quan điểm về mối quan hệ giữa các nhân tố
trong HTKSNB và cho rằng các nhân tố này sẽ tương tác với nhau và ảnh hưởng đến sự hữu
hiệu. Tổng hợp các nghiên cứu trên, ta thấy các thành phần của HTKSNB có ảnh hưởng đến sự
hữu hiệu. Và hai nhân tố trong khuôn khổ COSO 2013 được lựa chọn để thực hiện khảo sát
trong bài luận văn này là hoạt động kiểm soát giám sát. Việc lựa chọn này được tham khảo từ
các nghiên cứu của của Miles and Snow (1978) và Simons (1987,1990,1991) về mối quan hệ
giữa chiến lược với hoạt động kiểm soát và giám sát được trình bày ở chương sau.
1.5.3.2 Định nghĩa hoạt động kiểm soát theo COSO 2013
Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách, thủ tục, những hành động, những chỉ thị
của nhà quản lý được thiết lập nhằm đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt mục tiêu của doanh
nghiệp. Do mỗi DN thiết lập mục tiêu và phương thức thực hiện hoạt động riêng nên rủi ro và
và hoạt động KS rủi ro của các DN là không giống nhau. Ngay cả khi hai DN có cùng mục tiêu,
cùng cơ cấu tổ chức giống hệt nhau, nhưng hoạt động KS được các nhà quản lý thiết lập cũng
khác nhau. Do mỗi DN được điều hành và quản lý bởi những cá nhân có kỹ năng khác nhau,

Trang 23
kiến thức khác nhau vì thế sự xét đoán khác trong các hoạt động, tình huống, sự kiện tương lai
đều không giống nhau. Vì thế sẽ không có một khuôn khổ về hoạt động KS áp dụng chung cho
tất cả các DN.
Có nhiều loại hoạt động KS Nhà quản lý phải xem xét và lựa chọn loại KS phù hợp với
loại hoạt động thì mới đối phó được rủi ro. Trong mối quan hệ với mục tiêu của doanh nghiệp,
có 2 loại KS là: KS phòng ngừa và KS phát hiện. KS phòng ngừa là những hoạt động KS được
thiết kế để phòng chống lại một sự kiện hay một kết quả có thể xảy ra không theo mong đợi.
Còn KS phát hiện là hoạt động KS được áp dụng phát hiện ra một sự kiện hay một kết quả
không lường trước, xảy ra ngoài dự đoán, ngoài kế hoạch. KS phòng ngừa và KS phát hiện được
kết hợp xử lý khắc phục hành động sai lệch hoặc tránh một sự kiện hoặc một kết quả ngoài dự
tính. Tuy nhiên, thông thường DN lựa chọn và phát triển kết hợp nhiều loại KS cho việc thực
hiện KS một hoạt động cụ thể. Việc lựa chọn hình thức KS phù hợp với hoạt động sẽ mang lại
kết quả KS thỏa mãn được mức độ phù hợp, đầy đủ và đạt được tính hữu hiệu của hoạt động
KS. Quá trình này phải thường xuyên được theo dõi, giám sát nhằm phát hiện kịp thời các loại
hoạt động KS bị lỗi thời, không phù hợp dẫn đến HTKSNB của DN bị vô hiệu hóa và các hoạt
động KS mới cần được thiết lập để phòng chống kịp thời rủi ro kịp thời.
Bên cạnh đó, việc phân chia trách nhiệm cũng làm ảnh hưởng đến việc lựa chọn và phát
triển các loại hoạt động KS. Việc phân chia trách nhiệm hợp lý giữa các chức năng thì cũng làm
giảm được hành vi sai sót, hạn chế gian lận, sự lạm quyền của quản lý. Việc phân chia trách
nhiệm yêu cầu phải tách biệt giữa các chức năng xét duyệt nghiệp vụ và chức năng bảo quản tài
sản, tách biệt giữa các chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản và chức năng xét duyệt
nghiệp vụ và chức năng kế toán. Đặc biệt, không phân nhiệm cho một cá nhân thực hiện một
quy trình nghiệp vụ hoàn chỉnh từ khâu đầu cho đến khâu cuối, tránh tạo cơ hội để họ thực hiện
gian lận. Sự phân chia trách nhiệm hợp lý cũng làm giảm rủi ro liên quan đến việc lạm dụng
quyền hạn của nhả quản lý. Nhà quản lý lợi dụng quyền hạn của mình để thực hiện mưu đồ
riêng qua những hành vi gian lận hoặc thông đồng với những người bên ngoài để chiếm dụng tài
sản của DN. Như vậy, phân chia trách nhiệm được xem là một loại KS phòng ngừa và KS phát
hiện hiệu quả, làm giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của DN.
Ngoài ra, toàn bộ hoạt động KS phải được DN triển khai thể hiện qua các chính sách và
các thủ tục nhằm góp phần giảm thiểu rủi ro trong việc đạt mục tiêu. Các chính sách và các thủ

Trang 24
tục này thể hiện dưới dạng văn bản hoặc “truyền miệng” đều được triển khai kỹ lưỡng cho tất cả
các bộ phận và cá nhân đang công tác tại DN. Các chính sách và các thủ tục này cũng được các
nhà quản lý đánh giá thường xuyên và định kỳ kiểm tra mức độ hiệu quả và phù hợp trong việc
đối phó với các rủi ro.
Tóm lại, hoạt động kiểm soát là các quy trình, chính sách kiểm soát được các nhà quản
trị thiết lập nhằm đảm bào sự hữu hiệu của HTKSNB.
1.5.3.3 Định nghĩa giám sát theo COSO 2013
Hoạt động giám sát là một trong năm bộ phận của hệ thống KSNB và được hiều là việc
thường xuyên và định kỳ kiểm tra và đánh giá hệ thống KSNB để điều chỉnh một cách thích
hợp. Giám sát là một hoạt động quan trọng cung cấp cơ sở dẫn liệu hữu ích để đánh giá chất
lượng của hệ thống KSNB. Theo thời gian, mục tiêu hoạt động của DN thay đổi, mục tiêu của
các loại báo cáo thay đổi dẫn đến các thành phần của hệ thống KSNB cũng phải thay đổi theo
cho phù hợp. Bên cạnh đó, các thủ tục KS cũng trở nên kém hiệu quả hoặc không còn hoạt động
đủ hiệu quả để DN đạt mục tiêu mới. Đồng thời, hoàn cảnh của DN đã thay đổi theo thời gian,
do hệ thống KSNB ban đầu không còn khả năng cảnh báo hay hạn chế rủi ro nên DN phải thực
hiện việc giám sát các thành phần của KSNB xem chúng còn tồn tại và đang hoạt động để có
biện pháp khắc phục kịp thời. Vì nếu một bộ phận KSNB hoặc một vài nguyên tắc của KSNB
thiếu vắng hoặc không hoạt động thì hệ thống KSNB đó không thể hoạt động hữu hiệu nên mục
tiêu chính của giám sát là nhằm đảm bảo hệ thống KSNB luôn hoạt động hữu hiệu. Như vậy,
hoạt động giám sát thích hợp phải nhận diện được các hoạt động bất thường và tìm ra nguyên
nhân của mọi vấn đề trong từng hoạt động, từng bộ phận của hệ thống KSNB.
Giám sát bao gồm hai loại là giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Giám sát
thường xuyên là việc giám sát được thực hiện liên tục trong hoạt động hàng ngày nên đạt hiệu
quả hơn so với giám sát định kỳ. Còn giám sát định kỳ thường được thực hiện sau khi sự việc đã
xảy ra nên các vấn đề được phát hiện nhanh hơn trong giám sát thường xuyên. Thông thường thì
sự kết hợp giữa giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ sẽ phát hiện nhanh chóng sự hiện
diện hoặc không hoạt động của các bộ phận KSNB. Việc lựa chọn, phát triển và thực hiện hoạt
động giám sát căn cứ vào phạm vi và tính chất hoạt động, những thay đổi của các yếu tố bên
trong và bên ngoài DN, và rủi ro liên quan khi phát triển các giám sát thường xuyên và giám sát
định kỳ.

Trang 25
Một phương thức giám sát hữu hiệu đối với các hoạt động hay bộ phận trong DN là tổ
chức truyền thông kết quả của các cuộc giám sát. Kết quả cuộc giám sát được báo cáo về các
khiếm khuyết KSNB và các cơ hội tăng cường KSNB dựa trên các tiêu chí quản lý để xác định
người gởi báo cáo và người nhận báo cáo. Những khiếm khuyết KSNB được truyền đạt một
cách kịp thời để người có thẩm quyền để họ có các hành động điều chỉnh hệ thống KSNB thích
hợp.
Tóm lại, giám sát là việc kiểm tra và đánh giá hệ thống KSNB để điều chỉnh một cách
thích hợp nhằm đảm bảo tính hữu hiệu của hệ thống KSNB.

Trang 26
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Từ việc trích dẫn, liệt kê những định nghĩa, khái niệm về kiểm soát nội bộ và các nhân tố
liên quan từ các nguồn khác nhau, luận văn đã giới thiệu một cách khái quát về kiểm soát nội bộ
và các quy định hiện hành liên quan đến kiểm soát tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp niêm yết tại sàn chứng khoán TPHCM.
Tiếp theo, tác giả giới thiệu lý thuyết dự phòng. Đây là lý thuyết nền tảng quan trọng,
giải thích và hướng dẫn cho việc xây dựng cơ cấu, mô hình nghiên cứu phù hợp cho bài luận
văn này. Tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu trước về lý thuyết dự phòng và đưa ra các cơ sở để
ứng dụng lý thuyết dự phòng vào thực hiện nghiên cứu trong bài luận văn này.
Sau đó, luận văn tổng hợp và đúc kết lại các nghiên cứu trước về kiểm soát nội bộ, trình
bày lịch sử hình thành, định nghĩa về kiểm soát nội bộ, các thành phần trong khuôn khổ kiểm
soát nội bộ của một số tổ chức uy tín trên thế giới và lý do lựa chọn khuôn khổ COSO làm cơ sở
nghiên cứu cho bài luận văn này.
Trong mục cuối cùng, khóa luận đã giải thích về sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội
bộ và hệ thống lại hóa các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu bao gồm chiến lược, hoạt động
kiểm soát và giám sát. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để xây dựng mô hình và giả thuyết
nghiên cứu cho bài luận văn được trình bày ở chương sau.

Trang 27
CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU,
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU, XÂY DỰNG BẢNG KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH
SƠ BỘ
2.1 Quy trình nghiên cứu
Nhằm thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu đã thiết kế ở Chương 1, quy trình nghiên cứu được
chia làm 2 giai đoạn gồm chín bước.
Giai đoạn nghiên cứu định tính:
Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: từ kiến thức tích lũy và qua một số bài nghiên cứu,
bài báo khoa học, tác giả nhận thấy giữa chiến lược và các thành phần kiểm soát nội bộ, cụ
thể là nhân tố hoạt động kiểm soát và nhân tố giám sát có mối tương tác mật thiết với nhau
và sự tương tác này đồng thời cũng đem lại những ảnh hưởng quan trọng tới sự hữu hiệu của
hệ thống kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên hiện ở Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu thực nghiệm
về vấn đề này.
Bước 2: Sau khi xác định mục tiêu nghiên cứu, ở bước thứ hai trình bày khung lý thuyết
nền tảng về kiểm soát nội bộ và lí thuyết dự phòng, đồng thời những khái niệm cơ bản về
các nhân tố cần khảo sát cũng được nêu ra ở bước này.
Bước 3: Tiếp theo tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu và tổng hợp các nghiên cứu
trước về mối quan hệ giữa chiến lược, hoạt động kiểm soát, giám sát và sự hữu hiệu của
HTKSNB nhằm mục đích thiết lập mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu cho bài
luận văn.
Bước 4: Tiến hành xây dựng thang đo: đây là bước nghiên cứu định tính quan trọng nhất
bởi vì yêu cầu khái niệm lý thuyết của các biến nghiên cứu phải chặt chẽ, đầy đủ và phản
ánh chính xác mục tiêu nghiên cứu. Nhiệm vụ trong bước này sẽ tiến hành thảo luận với
các chuyên gia mà thực tế đang thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo doanh nghiệp và có nghiên
cứu, hiểu biết nhiều về kiểm soát nội bộ, việc thảo luận này nhằm hiệu chỉnh để đi đến
nhất quán cách hiểu các câu hỏi trong thang đo. Kết thúc giai đoạn nghiên cứu định tính,
bản câu hỏi dùng cho nghiên cứu định lượng được hiệu chỉnh hoàn thành.
Giai đoạn nghiên cứu định lượng:
Đây là giai đoạn tiến hành khảo sát, thu thập dữ liệu từ thực tế nhằm kiểm định thang đo

Trang 28
và mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.
Bước 6: Thành khảo sát chính thức, cần đảm bảo rằng đối tượng tham gia khảo sát hiểu
chính xác về nội dung của các câu hỏi trong bản khảo sát.
Bước 5: Sau đó tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm đánh giá thang đo (với số
mẫu n>30) bằng các công cụ hệ số tin cậy (Cronbach’s alpha) và phân tích nhân tố khám
phá (EFA) nhằm sàng lọc các biến quan sát có nội dung trùng lắp, thừa hoặc không đạt độ
tin cậy, hình thành thang đo chính thức để tiến hành kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Bước 7: Kiểm định lại thang đo chính thức bằng công cụ hệ số tin cậy (Cronbach’s alpha)
và sử dụng công cụ phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá mức độ phù hợp của mô
hình nghiên cứu. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu và mối tương tác giữa các biến quan sát
bằng cách sử dụng công cụ mô hình cấu trúc hồi quy đa biến (Multiple regressions).
Bước 8: Trình bày phần thảo luận về các kết quả thu được từ cuộc khảo sát về sự tương tác
giữa hoạt động kiểm soát và giám sát đã ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa chiến lược và sự
hữu hiệu của KSNB.
Bước 9: Đưa ra kết luận về những đóng góp và hạn chế về vấn đề đã nghiên cứu và từ đó đề
xuất các nhiệm vụ mà các nhà lãnh đạo, các tổ chức liên quan cần thực hiện trong tương lai
nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng trong công tác thành lập và điều hành HTKSNB ở
các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Trang 29
Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu
2.2 Mô hình nghiên cứu
Như đã đề cập ở trên, mô hình nghiên cứu của bài luận văn được hình thành dựa trên cơ
sở LTDP và mối quan hệ giữa các đặc tính dự phòng sẽ được trinh bày cụ thể dưới đây:
Mối quan hệ giữa chiến lược với hoạt động kiểm soát và giám sát
Nghiên cứu của Miles and Snow (1978) cho rằng: Các doanh nghiệp dạng phòng vệ thiết
lập kế hoạch và hệ thống kiểm soát rất là chi tiết và tập trung vào việc giảm bớt các vấn đề mù
mờ và giải quyết chúng . Trong khi đó các doanh nghiệp dạng triển vọng lại tập trung vào việc
tìm kiếm các vấn đề đang tồn tại, tạo lập một cấu trúc và tiến trình kiểm soát linh động nhằm
BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Thang đo
chính thức
Kiểm định thang
đo chính thức
bằng Cronbach
Alpha và EFA
EFA
(loại các biến có trọng
số EFA nhỏ, kiểm tra
phương sai trích
được)
Cronbach Alpha
(loại các biến số
có hệ số tương
quan biến tổng
nhỏ)
Nghiên cứu định
lượng sơ bộ
Kiểm định mô hình và
giả thuyết nghiên cứu
bằng mô hình cấu trúc
tuyến tính
Tổng quan lý
thuyết
Thiết lập mô hình
và giả thuyết nghiên
cứu
Mục tiêu
nghiên cứu
Nghiên cứu định
tính
Thang đo và
bản câu hỏi
khảo sát

Trang 30
thích ứng với việc thay đổi nhanh chóng của môi trường. Hệ thống kiểm soát của các doanh
nghiệp dạng triển vọng thường không tập trung và không được định hướng cụ thể.
Các nghiên cứu sau này của Simon giải thích rõ hơn về mối quan hệ này.
Simons (1987) thấy rằng các dạng hệ thống kiểm soát khác nhau được sử dụng bởi các
doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hữu hiệu tuỳ thuộc vào chiến lược họ sử dụng.
Những doanh nghiệp dạng triển vọng cao nhấn mạnh vào tính quan trọng của việc kiểm
soát, như việc dự đoán dữ liệu, kiểm soát dự toán chặt chẽ và giám sát cẩn thận đầu ra nhưng lại
ít quan tâm đến chi phí kiểm soát. Simon phát hiện rằng hầu hết các doanh nghiệp dạng triển
vọng quan tâm đến các báo cáo thường kì và sử dụng chúng để làm tiêu chuẩn cho việc thiết lập
một hệ thống KSNB thích ứng khi có sự thay đổi cần thiết xảy ra. Các doanh nghiệp dạng triển
vọng cần những hoạt động kiểm soát chặt chẽ, hướng tới việc đảm bảo một ý thức kiểm soát
mạnh mẽ. Nghiên cứu sau của Simon lý giải cho điều này rằng các doanh nghiệp dạng triển
vọng tìm kiếm cơ hội từ các thị trường mới nên đòi hỏi một cơ cấu linh động và hệ thống kiểm
soát để tận dụng được sự thay đổi thường xuyên, tích luỹ thông tin cho việc dự đoán thị trường
và giám sát đầu ra chặt chẽ (Simons, 1990). Simon (1991) tái phân tích các tài liệu trước đó và
kết luận rằng việc không thắt chặt chi tiêu bởi các doanh nghiệp dạng triển vọng đơn giản là một
công cụ để họ thu thập thông tin và kích thích các cuộc thảo luận định hướng phát triển tương lai
cho doanh nghiệp. Dạng triển vọng cần môt lượng thông tin đa dạng cho việc dự toán xu hướng
tương lai thông qua các cuộc khảo sát ở các thị trường mới.
Các doanh nghiệp dạng phòng vệ tập trung vào việc cải thiện sự hiệu quả về giá thành,
họ cần một hệ thống KSNB phức tạp cho phép họ nhận biết rõ ràng về tiến trình kế toán tiêu
chuẩn, kiểm soát giá thành và giám sát xu hướng phát triển. Các doanh nghiệp này không
thường xuyên sửa đổi HTKSNB hoặc chỉ thực hiện ít sự thay đổi ít khi cần thiết. Các tổ chức
dạng này hướng mục tiêu sự hiệu quả của giá thành và sẽ phù hợp với việc sử dụng hệ thống
kiểm soát và giám sát mục tiêu chặt chẽ hơn so với doanh nghiệp dạng triển vọng
((Govindarajan, 1988) và (Bruggeman, W. and Van der Steede, W., 1993)).
Các nghiên cứu sau này đều có cùng quan điểm với Simon và cho rằng các doanh nghiệp
có xu hướng thay đổi cách tân (dạng triển vọng) luôn chủ động luôn chọn một hệ thống kiểm
soát linh động thay vì một HTKSNB bảo thủ như định hướng của doanh nghiệp dạng phòng vệ

Đề tài chiến lược kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, ĐIỂM 8

Đề tài chiến lược kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, ĐIỂM 8

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài chiến lược kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, ĐIỂM 8

Similar to Đề tài chiến lược kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, ĐIỂM 8 (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (10)

Đề tài chiến lược kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, ĐIỂM 8