This bachelor's thesis is about Supplier performance measurement. Supplier and supply chain management, procurement strategy and different measurement methods and best practices for supplier management were introduced and discussed in the thesis.

1. Biotuotekniikan koulutusohjelma
Antti Hakala
TOIMITTAJIEN SUORITUSKYVYN MITTAAMINEN – PARHAAT KÄYTÄNNÖT TOIMITTAJIEN JOHTAMISEEN PROSESSITEOLLISUUDESSA
Kandidaatintyö 02.09.2014

2. Tekijä Antti Hakala
Työn nimi Toimittajien suorituskyvyn mittaaminen – parhaat käytännöt toimittajien johtamiseen prosessiteollisuudessa
Koulutusohjelma Biotuotetekniikka
Pääaine Uusiutuvien materiaalien tekniikka
Pääaineen koodi KM3002
Vastuuopettaja Eero Hiltunen
Työn ohjaaja(t) Prof. Jouni Paltakari
Päivämäärä 02.09.2014
Sivumäärä 32
Kieli suomi
Prosessiteollisuuden kiristynyt kilpailu sekä lisääntynyt toimintojen ulkoistaminen ja hankintojen monipuolistaminen on lisännyt paineita yritysten hankintaorganisaatioissa. Hankintastrategian huolellinen suunnittelu sekä toimittajien suorituskyvyn mittaaminen ja johtaminen ovat muodostuneet entistä tärkeämmiksi. Tämän kandidaatintutkimuksen tavoitteena on tutustua toimittajien suorituskyvyn mittaamiseen sekä arvioida sitä, mitkä olisivat parhaat käytännöt toimittajien johtamiseen prosessiteollisuudessa. Työssä on käytetty aineistona viime vuosikymmenien aikana julkaistua kirjallisuutta sekä prosessiteollisuudessa toimivien toimihenkilöiden haastatteluita.
Kirjallisuudessa on esitelty monipuolisesti erilaisia menetelmiä, jotka ottavat huomioon sekä taloudelliset että ei-taloudelliset tekijät. Kustannukset ovat olleet määräävä tekijä, mutta ei- taloudelliset tekijät, kuten toimitusvarmuus ja yhteistyöhalukkuus, ovat kasvamassa yhtä tärkeiksi kriteereiksi. Myös haastatteluiden perusteella nämä ovat kriteereitä, joita toimittajilta halutaan. Kirjallisuuden perusteella erilaisten arviointimenetelmien valikoima on monipuolinen. Perinteisten, yksinkertaisten menetelmien rinnalle on tullut moniulotteisempia mallinnusmenetelmiä, joiden perusteella voidaan optimoida esimerkiksi toimitusmääriä toimittaja- arviointien lisäksi.
Prosessiteollisuus on laaja käsite, sillä jokaisella prosessiteollisuuden alalla on erilaisia vaatimuksia toimittajilta sekä heidän suorituskykyään arvioidaan eri tavoin. Tämä tarkoittaa sitä, että toimittajien suorituskyvyn mittaamiseen soveltuvat käytännöt ovat tapauskohtaisia. Nykypäivänä ollaan siirtymässä pelkästä toimittajien arvioinnista kohti toimittajien kehittämistä ja kokonaisvaltaista johtamista, jossa suorituskyvyn mittaaminen on vain yksi osa.
Avainsanat Toimittaja, mittaaminen, arviointi, toimittajien johtaminen, parhaat käytännöt prosessiteollisuudessa

3. Sisällysluettelo
1. Johdanto ................................................................................................................... 1
1.1 Tutkimuksen lähtökohdat ja tutkimusongelma .................................................. 1
1.2 Työn tavoitteet ................................................................................................... 1
1.3 Työn rajaus ja aineisto ....................................................................................... 2
1.4 Työn rakenne ..................................................................................................... 2
2. Hankinta ja siihen liittyvät toiminnot ...................................................................... 3
2.1 Hankinta ............................................................................................................. 3
2.2 Hankintojen jaottelu ........................................................................................... 4
2.2.1 Hankintojen jaottelu kohteen käyttötarkoituksen mukaan .......................... 4
2.2.2 Hankintojen jaottelu tuloslaskelman mukaan ............................................. 5
2.3 Hankintaprosessi ................................................................................................ 6
3. Toimittaja, toimitusketju sekä hankintastrategia ..................................................... 8
3.1 Toimittajien johtaminen ja kehittäminen ........................................................... 8
3.2 Toimitusketjun hallinta .................................................................................... 10
3.3 Hankintastrategia ............................................................................................. 11
4. Toimittajien mittaaminen ja mittausjärjestelmän suunnitteleminen ...................... 13
4.1 Mittaamisen tarkoitus ja lähtökohdat ............................................................... 14
4.2 Mittareiden luokittelu ...................................................................................... 14
4.2.1 Taloudelliset ja ei-taloudelliset mittarit .................................................... 15
4.4.2 Tasapainotettu suorituskykymittaristo ...................................................... 15
4.2.3 Mittareiden kehittyminen .......................................................................... 17
5. Toimittajien suorituskyvyn mittaaminen ............................................................... 18
5.1 Mittausjärjestelmän suunnittelu ja kehittäminen ............................................. 18
5.2 Yleisimmät arviointimenetelmät ...................................................................... 19
5.3 Kokonaiskustannusajattelu vs. analyyttinen hierarkiaprosessi ........................ 21
5.3.1 Kokonaiskustannusajattelu ....................................................................... 22
5.3.2 Analyyttinen hierarkiaprosessi ................................................................. 23
5.4 Mittaamisen ristiriidat ja haasteet .................................................................... 24
6. Toimittajien mittaaminen ja johtaminen prosessiteollisuudessa ........................... 25
6.1 Prosessiteollisuuden tarpeet ja haasteet ........................................................... 26
6.2 Parhaat käytännöt prosessiteollisuudessa ........................................................ 27
7. Yhteenveto ............................................................................................................. 28
Lähdeluettelo ............................................................................................................. 30

4. LIITTEET
Liite 1: Raha- ja arvoperusteinen kokonaiskustannusajattelu .................................... 33
Liite 2: Analyyttinen hierarkiaprosessi ...................................................................... 35

5. 1
1. Johdanto
1.1 Tutkimuksen lähtökohdat ja tutkimusongelma
Tämän kirjallisuustutkimus on osa Aalto-yliopiston Kemian tekniikan korkeakoulun kandidaatintutkintoa. Aihe määriteltiin yhdessä erään prosessiteollisuudessa toimivan yrityksen toimihenkilöiden kanssa.
Teollisuuden kiristynyt kilpailu ja kasvaneet kustannuspaineet pakottavat yrityksiä vähentämään kustannuksiaan sekä tehostamaan prosessejaan. Tällä on suuri vaikutus yritysten hankintaorganisaatioissa, sillä yrityksen kokonaiskustannuksista keskimäärin 60–70 % syntyy hankinnoista (Van Weele, 2005, s.17). Kustannuksiin voidaan vaikuttaa muun muassa tehostamalla toimittajayhteistyötä ja johtamista. Kun yritys tekee organisatorisia muutoksia siirtymällä tavanomaisesta ostotoiminnasta (operatiivinen toiminto) toimitusketjun kokonaisvaltaiseen johtamiseen (strateginen toiminto), se pystyy parantamaan toimittaja- ja toimitusketjun johtamista.
Kirjallisuudessa suorituskyvyn mittaamista on tutkittu paljon ja erilaisia menetelmiä on kehitetty toimittajien arviointiin. Näistä esimerkkejä ovat kategorinen, painokeskiarvo- ja kustannussuhdemenetelmä sekä Robert Kaplanin ja David Nortonin tasapainotettu suorituskykymittaristo. Kuitenkaan prosessiteollisuudessa toimittajien suorituskyvyn mittaamiseen ja arviointiin hankintaorganisaatioissa ei ole panostettu paljoa tai se on ollut vähäistä. Pääsääntöisesti mittarit ovat keskittyneet negatiivisiin asioihin, kuten reklamaatioihin tai virhetilastoihin. Viime aikoina hankinnan rooli on kuitenkin kasvanut ja sen strategisen tärkeyden lisääntymisen myötä yrityksissä on alettu kehittämään suorituskyvyn mittausjärjestelmiä.
1.2 Työn tavoitteet
Kirjallisuustutkimuksen tarkoitus on tutustua toimittajan suorituskyvyn mittaamiseen, mikä on osa toimittajien johtamista. Tämän lisäksi tavoitteena on käydä läpi yrityksen

6. 2
hankintaa ja siihen liittyviä toimintoja sekä tutkia kuinka yksittäisen toimittajan, koko toimitusketjun ja hankintastrategia liittyvät toisiinsa. Työn lähteinä käytetään tieteellisiä tutkimuksia sekä prosessiteollisuudessa työskentelevien toimihenkilöiden haastatteluita, joiden perusteella selvitetään mitkä olisivat parhaat käytännöt toimittajan suorituskyvyn johtamiseen prosessiteollisuudessa.
1.3 Työn rajaus ja aineisto
Tutkimuksessa käydään läpi yleisesti kaikkea, mitä yrityksen hankinta tarkoittaa ja mitä eri toimintoja siihen liittyy. Tämä kattaa hankintojen jaottelun, hankintaprosessin ja -strategian sekä toimitusketjun hallinnan pääpiirteet. Tutkimuksen pääpaino on toimittajien suorituskyvyn johtamisessa. Työssä esitellään eri mittausmenetelmiä ja otetaan kantaa siihen, mitkä olisivat parhaat käytännöt prosessiteollisuudessa. Toimittajan suorituskyvyn mittaamisen perusteet ovat 80- ja 90-luvulta, joten vanhimmat lähteet ovat noin 25 vuotta vanhoja, mutta lisänä on uudempia lähteitä, jotka kuvaavat paremmin nykyaikaisia tarpeita ja vaatimuksia. Perusteoksina tutkimuksessa on käytetty esimerkiksi Arjan Van Weelen, Jan Monczkan ja Ilorannan & Pajunen-Muhosen teoksia sekä Aalto-yliopiston tarjoamia tietokantoja. Hakusanoina käytettiin muun muassa ”Supplier performance AND metrics”, ”Supplier measurement” ja ”Supply chain AND metrics”.
1.4 Työn rakenne
Luvussa 2 esitellään termi hankinta ja siihen liittyviä toimintoja, kuten hankintaprosessi ja hankintojen yleinen luokittelu. Luvussa 3 esitellään yksittäisen toimittajan sekä koko toimitusketjun johtaminen yleisesti ja selitetään kuinka hankintastrategia muodostetaan. Luvussa 4 käydään läpi mittaamisen tarkoitus ja lähtökohdat sekä esitellään erilaisia mittareita. Luvussa 5 esitellään kuinka kattava mittausjärjestelmä luodaan ja mitä pitää ottaa huomioon sekä käydään läpi erilaisia arviointimenetelmiä. Luvussa 6 pohditaan prosessiteollisuuden tarpeita ja haasteita toimittajien suorituskyvyn arvioinnin osalta sekä pohditaan mitkä olisivat parhaat käytännöt toimittajien suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen.

7. 3
2. Hankinta ja siihen liittyvät toiminnot
Sana ”hankinta” on monitulkintainen. Se voi tarkoittaa operatiivista ostotoimintaa, joka käsittää jokapäiväiset arkirutiinit, kuten tilaamista, laskujen tarkastamista ja toimitusten valvontaa. Muita hankinnan tasoja ovat sekä strateginen että taktinen hankinta. Strategisen hankinnan toimintoja ovat esimerkiksi toiminnan suunnittelu ja kehittäminen, ennusteiden tekeminen sekä toimittajien arviointi. Taktiseen hankintaan sen sijaan kuuluvat budjetointi ja sopimusneuvottelut. Suuri ero hankinnan ja ostotoiminnan välillä on se, että ostotoiminta keskittyy jo valmiiksi määritellyn tarpeen ostamiseen ja hankinta keskittyy tarpeiden määrittelyyn sekä toimittajien ja toimittajamarkkinoiden hallintaan. Tässä tutkimuksessa sanat hankinta ja hankintatoimi rinnastetaan toisiinsa, ja ne vastaavat englanninkielisiä sanoja ”procurement”, ”purchasing management” sekä ”Global sourcing”.
2.1 Hankinta
Nykypäivän ilmiöitä ovat globalisaation ja automaation lisääntyminen sekä tiukentunut kilpailu, joissa hankinnoilla ja hankintatoimella on tärkeä rooli. Yritysten keskittyessä enenevässä määrin omaan ydinosaamiseen, ulkoistaminen (engl. outsourcing) ja hankinta ovat muodostuneet tärkeiksi organisaatioille. (Zheng et al., 2007) Schielen (2007) mukaan mitä enemmän hankintaosaamiseen ja sen kehittämiseen panostetaan, sitä enemmän organisaatioissa on opittu näkemään jatkuvasti uusia, ennen hyödyntämättömiä mahdollisuuksia parantaa kilpailukykyä. Aiemmin hankintaosaamista ei arvostettu samalla tavalla kuin nykyään. Yritysten muuttuneet liiketoimintaympäristöt sekä kasvaneet kustannuspaineet ovat ajaneet organisaatiot kehittämään hankintastrategioitaan, jossa toimintaa suunnitellaan pidemmällä aikavälillä. (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 17-19)
“Organisaation ulkopuolelta hankitut resurssit, siis monet erilaiset palvelut, materiaalit ja tavarat, muodostavat toimialasta ja liiketoimintamallista riippuen keskimäärin 50– 80 prosenttia kokonaiskustannuksista” (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 21). Määrätietoisella hankintatoimella on erittäin iso vaikutus organisaation kannattavuuteen ja tulokseen. Kehittämällä yrityksen hankintaorganisaatiota voidaan

8. 4
vaikuttaa sekä suoriin säästöihin että epäsuorasti yrityksen tulokseen esimerkiksi vähentämällä varastoista syntyneitä kustannuksia. Yleisesti ajatellaan, että varastot ovat tasaamassa epävarmuutta, joka johtuu myynnin epävarmuudesta. Toisaalta varastoja joudutaan pitämään yllä toimittajien epävarmuuden takia. Parantamalla yhteistyötä toimittajien kanssa, esimerkiksi lisäämällä läpinäkyvyyttä varastotoimintoihin, voidaan sitoutunutta pääomaa vähentää. Ostajayritys voi lisätä läpinäkyvyyttään esimerkiksi antamalla toimittajan hallita varastoja. (Van Weele, 2005, s. 4-7)
2.2 Hankintojen jaottelu
Hankinnat koostuvat materiaaleista, tavaroista ja palveluista ja niitä voidaan jaotella monella eri tavalla. Luvussa esitellään kaksi yleistä tapaa luokitella hankintoja: jaottelu kohteen käyttötarkoituksen sekä tuloslaskelman mukaan. (Van Weele, 2005, s. 19; Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 55)
2.2.1 Hankintojen jaottelu kohteen käyttötarkoituksen mukaan
Hankinnat kattavat monia erilaisia tuotteita ja palveluita. Perinteisesti hankinnat jaotellaan käyttötarkoituksen mukaan (Van Weele, 2005, s. 19-20):
 Raaka-aineet, jotka ovat tuotantoon tarvittavia peruselementtejä, joita ei ole vielä muokattu yhtään tai on muokattu hyvin vähän. Raaka-aineet voidaan jakaa fyysisiin raaka-aineisiin kuten rautamalmi tai hiili ja luonnollisiin raaka- aineisiin kuten puuvilla tai puu.
 Tuotannon apuaineet, joita käytetään prosessissa lopputuotteen valmistamiseen, mutta ne eivät sisälly tuotteeseen. Tällaisia materiaaleja ovat muun muassa voiteluöljyt, vesi, puhdistusaineet.
 Puolivalmisteet, jotka ovat käyneet läpi jo yhden tai useamman esivaiheen, ja joita käsitellään lisää myöhemmissä vaiheissa (esimerkiksi teräslevyt, selluloosa). Nämä tuotteet liitetään lopputuotteeseen.
 Valmiit tuotteet ja kauppatavara, jotka ovat lopputuotteita, joita hankintaan myytäväksi eteenpäin tai liitettäväksi johonkin toiseen tuotteeseen, kuten esimerkiksi RFID-tunnisteet sellupaaleissa tai autoradiot. Näitä tuotteita

9. 5
valmistaja ei tee itse vaan hankkii ne täysin valmiina toimittajalta. Kauppatavara vain ostetaan ja myydään eteenpäin, kuten tukkuliikkeissä toimitaan.
 Pääomahyödykkeet ja investointihankinnat, jotka ovat tuotteita, joita ei ole tarkoitus kuluttaa heti ja joiden arvo laskee ajan myötä. Tällaisia hankintoja ovat esimerkiksi tuotantokoneet, kuten paperikoneet mutta myös henkilöstön tietokoneet sekä puhelimet.
 Kunnossapito-, huolto- ja käyttömateriaalit, jotka ovat tärkeitä yrityksen tai organisaation päivittäisen toiminnan ylläpitämiseen. Esimerkkejä kyseisistä materiaaleista ovat kunnossapitotarvikkeet sekä toimistotarvikkeet. Näistä materiaaleista käytetään myös nimitystä epäsuorat hankinnat tai kulutustarvikehankinnat.
 Palvelut ovat kolmannen osapuolen harjoittamia toimintoja, kuten siivous, konsultointi, alihankintatyö tai koulutus. Palveluhankinnat voivat olla tuotantoon liittyviä tai liittymättömiä.
Ilorannan & Pajunen-Muhosen (2012, s.56) mukaan tämä tapa luokitella on melko epätarkka ja jaottelun ongelmana on se, ettei se auta tunnistamaan sopivimpia toimintatapoja erilaisten tuote- ja palveluryhmien hankinnassa.
2.2.2 Hankintojen jaottelu tuloslaskelman mukaan
Hankinnat muodostavat suurimman osan yrityksen kokonaiskustannuksista. Monesti yritys keskittyy pelkästään suoriin hankintoihin ja unohtaa muut hankintakategoriat, jolloin muut hankinnat jäävät muiden kuin hankinnan ammattilaisten hoidettaviksi. Tämän seurauksena kustannukset voivat kasvaa huomattavasti. Hankintoja voidaan jaotella myös tuloslaskelman mukaan. Kulut jakautuvat seuraavasti (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 57-58):
 Suorat hankinnat, joilla tarkoitetaan tuotantoon kuuluvia tuotteita eli raaka- aineet, puolivalmisteet sekä komponentit. Näistä voidaan käyttää myös nimitystä tuotannolliset hankinnat.
 Epäsuorat hankinnat, jotka voidaan kohdistaa esimerkiksi tuotantokoneisiin,

10. 6
joihin tarvitaan apuaineita, kuten voitelu- ja kunnossapitotarvikkeet sekä palvelut, kuten huoltotyöt.
 Investointihankinnat, joihin voidaan lukea hankinnat, joita yleensä kuvaa oston kertaluontoisuus ja hinnan suuruus. Esimerkiksi tuotantolaitokset sekä työkoneet voidaan lukea investointihankintoihin. Raja epäsuoran ja investointihankinnan välillä on lähinnä kirjanpidollinen.
 Kauppatavarat, jotka ovat sellaisenaan asiakkaalle myytäviä tuotteita. Välillä tuotteet pakataan ja lähetetään eteenpäin. Esimerkkinä Alkon ostamat tuotemerkit, jotka ovat toisen tuottajan. Suomessa Alkolla on myyntioikeus ulkomaalaisiin tuotemerkkeihin, jolloin he vain ostavat tuotteen alkuperäiseltä valmistajalta ja myyvät sitä Suomessa.
Ilorannan & Muhosen (2012, s. 57–58) mukaan tuloslaskelmaan perustuva jaottelu on ohjannut hankintojen organisointia. Hankintaosasto järjestäytyy hankintojen perusteella ja esimerkiksi investointihankintoja varten voidaan perustaa oma projektiorganisaatio.
2.3 Hankintaprosessi
Hankintaprosessilla tarkoitetaan toimittajien kilpailuttamisen eri vaiheita ja siinä noudatettavia menettelytapoja ja käytäntöjä. Yksi tärkeimpiä asioita, joka vaikuttaa hankintaprosessin onnistumiseen heti alusta alkaen on toimittajamarkkinaymmärrys. Jokaisella toimialalla on omat pelisääntönsä, joiden ymmärtäminen on tärkeää oman hankintaprosessin strategian määrittelyssä (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2008, s. 251). Ennen ostotapahtumaa on mietittävä tarkasti, mitä tarvitaan, löytyykö potentiaalisia toimittajia sekä kuinka minimoidaan riskit ja kustannukset. Van Weele (2005, s. 28–29) esittelee kuusiportaisen hankintaprosessin. Askeleet ovat hankinnan tarpeen määrittely, potentiaalisten toimittajien kartoittaminen, tarjouspyyntöjen tekeminen ja toimitussopimuksen tekeminen, tilaaminen, rutiinien luominen sekä tilauksen valvominen. (Van Weele, 2005, s. 29)
Hankintaprosessin käynnistämiseksi yrityksellä on oltava jokin tarve, esimerkiksi uusi

11. 7
raaka-aine, laitteiston kehittäminen tai uuden tuotantolaitoksen rakentaminen. Tarve on määriteltävä tarkasti. Hankinnan käytännöllisiä ominaisuuksia on pohdittava tarkkaan ja ne on kirjattava selkeästi tarjouspyyntöön. Tämä on erittäin tärkeää, sillä mitä väljemmiksi tuotteen määritelmä jää, sitä epätarkempia tarjouksia toimittajilta saadaan. Tämän seurauksena voi olla alun perin sovittujen kustannusten ylittyminen tai huomattavasti suunniteltua heikompi laatu. Ominaisuuksien määrittelyn jälkeen kartoitetaan potentiaaliset toimittajat. Yritys voi käyttää hyväksi todettuja vaihtoehtoja aikaisemmista yhteistyösuhteista tai etsiä uusia vaihtoehtoisia toimittajakandidaatteja eri tietolähteistä, kuten ammattilehdistä, messuilta ja tuttavien kautta (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 255-256). Potentiaaliset toimittajat arvioidaan ja ostajayritys lähettää tarjouspyynnön parhaille kandidaateille, minkä jälkeen alkaa tarjouskilpailu. Toimittajat vastaavat pyyntöön lähettämällä tarjouksen, minkä jälkeen ostaja neuvottelee toimittajien kanssa saadakseen parhaan mahdollisen sopimuksen ja lopuksi valikoi parhaan vaihtoehdon. Valitun toimittajan kanssa aloitetaan neuvottelut toimitussopimuksesta, jonka tärkeimpiä osia ovat hinta, toimitusehdot, maksuehdot, sopimussakot sekä takuuehdot. Kolme ensimmäistä osuutta hankintaprosessista kuuluvat strategisen ja taktisen hankintatoimen piiriin. (Van Weele, 2005, s. 29 & 47- 57)
Sopimuksen solmimisen jälkeen ostajayritys lähettää tilauksen, johon sisältyy tilausnumero, tiivis kuvaus tuotteesta, sovittu yksikköhinta, tilattavien yksiköiden määrä, oletettu toimituspäivämäärä, toimitusosoite sekä laskutusosoite. Toimittaja vastaa tilaukseen vahvistuksella. Tämän jälkeen luodaan yhteiset normit, joissa määritellään, kuinka tilaukset hoidetaan tulevaisuudessa. Jos kyseessä on useampi toimitus, ostajayritykselle jää tehtäväksi seurata toimitusten sujuvuutta, kirjata reklamaatioita ja kehittää ostajan ja toimittajan välistä suhdetta. Kolme jälkimmäistä osiota prosessista ovat osa operatiivista ostotoimintaa. (Van Weele, 2005, s. 29 & 57- 62)

12. 8
3. Toimittaja, toimitusketju sekä hankintastrategia
Hankintastrategia sekä toimittajien ja koko toimitusketjun johtaminen ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa. Strategia tarkoittaa pitkän aikavälin suunnitelmaa, jossa määritellään esimerkiksi kuinka eri kategorioiden hankinnat toteutetaan tai miten toimittajia kilpailutetaan. Toimittajamarkkinoiden systemaattinen kartoittaminen auttaa strategian suunnittelemisessa, jolloin kaikki potentiaaliset toimittajat on tunnettava. Jotta toimitusketju toimisi hyvin, yksittäisiä toimittajia sekä koko ketjua on osattava johtaa oikein.
3.1 Toimittajien johtaminen ja kehittäminen
Toimittajien johtaminen on askel kohti koko toimitusketjun johtamista. Se sisältää pitkän prosessin arkipäivän rutiineita, toimittajan ohjaamista sekä yhteistyön ja toimittajan kehittämistä. Kaiken lähtökohta on taito ohjata toimittajaa. Hyvän yhteistyön edellytyksenä on tarkka käsitys siitä, mitä ostaja odottaa myyjältä. Käsitys syntyy yksityiskohtaisista tarjouspyynnöistä ja sopimuksista, joissa on listattu kaikki keskeiset asiat, kuten toimitusehdoista ja dokumentoinnista. Tämän tasoinen ohjaus on välttämätöntä riippumatta yhteistyöntasosta. Ostajayrityksen on tunnistettava erilaiset toimintatavat tärkeiden ja pitkäaikaisten sekä rutiinitoimittajien kanssa. Tärkeiden, strategisten toimittajien kanssa tehtävä yhteistyö on erilaista kuin rutiinituotteiden toimittajien. Heidän kanssaan keskustellaan ongelmista, jotta kumpikin osapuoli saisi parhaan mahdollisen lopputuloksen. Rutiinituotteiden toimittajien kanssa yhteistyö on paljon suppeampaa ja kommunikointia tapahtuu paljon harvemmin. Yrityksen on myös tunnettava oma yrityskuvansa, eli miltä yritys näyttää ulkopuolisten silmistä sekä ympäröivät toimittajamarkkinat, jotta oma neuvotteluasema onnistutaan pitämään vahvana. (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2008, s. 328–330)
Toimittajien kehittäminen voidaan nähdä investointina. Tämä vaatii molemminpuolista sitoutumista, johon yritykset haluavat sijoittaa pidemmän aikavälin suhteissa. Jatkuva toimittajien kehittäminen vaatii hankintaorganisaatiolta paljon resursseja, koska se vaatii muun muassa toimittajan suorituksen mittaamista, arviointia

13. 9
ja kouluttamista sekä yhteisten toimintamallien luomista. (Iloranta & Pajunen- Muhonen, 2008, s. 330–332) Likerin ja Choin (2004) mukaan on olemassa 6 tärkeää ominaisuutta, jotka tulisi ottaa huomioon toimittajien johtamisessa:
 Toimittajia on ymmärrettävä. Toimittajamarkkinat on tunnettava, jotta ymmärtää kuinka kilpailu toimii sekä mitkä tekijät vaikuttavat kokonaiskustannusrakenteeseen.
 Toimittajien keskinäistä kilpailua on osattava hyödyntää. Toimittajien on annettava ymmärtää, että ostajayritys tuntee toimittajamarkkinat ja osaa arvioida toimituskykyä kokonaisuutena. Näin toimittajia voidaan kannustaa esimerkiksi parempaan tehokkuuteen.
 Toimittajien on ohjattava suorituskyvyn parantamiseen. Toimittajille kerrotaan, mitä heiltä vaaditaan. Kun suorituskykyä arvioidaan tarpeeksi monipuolisesti ja tuloksista keskustellaan säännöllisesti toimittajien kanssa, heidän on helpompi ymmärtää ostavan yrityksen tarpeita.
 Toimittajien kykyjä on kehitettävä. Ostavan yrityksen tulee kertoa toimittajille näkemyksistään ja kehityskohteistaan, jolloin voidaan saada aikaiseksi keskustelua, joka voi parhaimmillaan johtaa ostavan yrityksen omien prosessien kehittymiseen.
 Tietoa on jaettava määrätietoisesti mutta valikoivasti. Kaikki yhteistyön ja toiminnan kannalta tärkeä tieto pitäisi jakaa toimittajien kanssa, jotta he ymmärtäisivät paremmin ostajan tarpeita. Informaatiota, jota toimittajat voisivat käyttää hyväkseen sopimusneuvotteluissa, tulisi välttää mahdollisimman paljon.
 Yhteisen toiminnan kehittämistä on osattava johtaa. Ostajayrityksen pitäisi ottaa ohjat yhteisistä prosesseista ja kannustaa monipuolisempaan yhteistyöhön.
Toimittajan johtaminen on laaja käsite, johon toimittajan suorituskyvyn mittaaminen kuulu yhtenä osana. Mittaaminen on suhteutettava toimittajasuhteen laatuun. Esimerkiksi lyhytaikaisten ja yksinkertaisten suhteiden kohdalla on tärkeää, että toimittaja onnistuu perustarpeissa, kuten toimituksissa. Pitkäaikaisissa

14. 10
hankintasuhteissa on tärkeämpää mitata esimerkiksi kehittymistä ja innovatiivisuutta. (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2008, s. 336)
3.2 Toimitusketjun hallinta
Toimitusketjulla kuvataan verkostoa, jossa eri yritykset ja organisaatiot ohjaavat ja kehittävät materiaali- ja palveluvirtoja (Monczka et al., 2011, s. 12). Jokaisella yrityksellä on oma roolinsa ja jokaisen panos vaikuttaa koko verkoston toimivuuteen. Toimitusketju yhdistää tuotteen valmistusprosessiin kuuluvat yritykset aina toimittajista loppukäyttäjiin. Ketjussa voi olla mukana toimittajien alihankkijoita, toimittajia, valmistajia, kuljetusliikkeitä sekä loppuasiakkaita. (Mentzer et al., 2001)
Toimitusketjun hallinta on laaja käsite, joka sisältää kaiken verkoston integroinnista ja toimittajayhteistyön kehittämisestä riskien ja kokonaiskustannusten hallintaan (Monczka et al., 2011, s. 27). Christopherin (2011, s.3) mukaan koko verkoston hallinnassa on kyse yhteistyösuhteiden johtamisesta mahdollisimman hyvä tuloksen aikaansaamiseksi kustannustehokkaasti.
Huonolla toimitusketjun johtamisella on vakavia seurauksia. Esimerkkinä tästä on niin sanottu Bullwhip-efekti, jolla on vakavia seurauksia, jos toimitusketjua ei saada hallintaan nopeasti. Bullwhip-efektistä (tai Forrester-ilmiöstä) puhutaan, kun kysynnän ja tarjonnan tasapaino eivät kohtaa. Tämä on yleensä verkoston huonon läpinäkyvyyden syytä ja se voi johtaa toimitusketjussa ylimääräiseen tuotantoon, lisääntyneisiin varastomääriin ja huonoon palvelutasoon. Ilmiötä voidaan yrittää ehkäistä muun muassa ottamalla käyttöön toimittajavastuinen varastointimalli (engl. Vendor Managed Inventory, VMI) tai jatkuvan täydennyksen ohjelma (engl. Continuous Replenishment Program, CRP), jotka ovat pakkausteollisuudessa suosiossa. (Lee et al., 2004)
Toimitusketjut voidaan jaotella yksinkertaisiin ja suoriin tai monimutkaisempiin ketjuihin. Olkoon yritys ABC käsittelemämme yritys, joka johtaa koko toimitusketjua.

15. 11
Esimerkki yksinkertaisesta ja suorasta ketjusta on yksi toimittaja – yritys ABC – asiakas (Monczka et al., 2011, s. 15). Tällaisessa ketjussa on yleistä, että yritys ABC ostaa raaka-aineen vain yhdeltä toimittajalta, jalostaa sitä hieman ja lähettää tuotteen jatkojalostettavaksi.
Esimerkki monimutkaisesta toimitusketjusta prosessiteollisuudessa: Yritys XYZ, joka valmistaa paperia, tarvitsee muun muassa raaka-aineita, tuotannon apuaineita sekä kunnossapitopalveluita. Yrityksellä XYZ on kymmeniä raaka-ainetoimittajia, tytäryhtiö huolehtimassa kunnossapidosta, IT-toiminnot ulkoistettu ulkomaille ja asiakkaita on ympäri maailmaa. Ilman hyvää toimitusketjun hallintaa monimutkaisen toimitusketjun johtaminen on erittäin vaikeaa.
3.3 Hankintastrategia
Hankintastrategian muodostaminen kasvavassa kilpailutilanteessa on yritykselle erittäin tärkeää. Kraljicin (1983) mukaan yrityksen hankintatoimi ei saisi jäädä jälkeen vaan sen olisi pystyttävä vastaamaan maailmanlaajuisiin ympäristöllisiin ja ekonomisiin muutoksiin. Tutkimuksessaan Kraljic huomautti, että moni yritys oli tehnytkin strategisia hankintasuhteita sekä yritysostoja pystyäkseen vastaamaan muuttuviin globaaleihin markkinoihin. Silti moni globaalikin yritys on epäonnistunut luomaan oikeanlaisen hankintastrategian. (Quintens et al., 2006)
Kraljicin (1983) mukaan yritysten tulisi muuttaa hankintaansa operatiivisesta toiminnasta enemmän strategiseksi, jotta yritys pystyisi varmistamaan toiminnan kannalta kriittiset materiaalit ja komponentit. Suunnittelemalla toimintaa ja lisäämällä ostajan ja toimittajan välistä yhteistyötä voidaan vähentää riskejä (Van Weele, 2005, s. 148-149). Yrityksen hankintastrategia riippuu kahdesta tekijästä: 1) Hankinnan strategisesta tärkeydestä arvoa lisäävänä tekijänä (esimerkiksi raaka-aineiden osuus kokonaiskustannuksista ja niiden vaikutuksesta kannattavuuteen) ja 2) tarjontamarkkinoiden monimutkaisuudesta (esimerkiksi tarjonnan niukkuus tai

16. 12
markkinoille pääsemisen esteet). Vertailemalla näitä kahta näkökulmaa yrityksen omaan tilanteeseen, hankintastrategia voidaan muodostaa parhaiten yritystä palvelevaksi. (Kraljic 1983; Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 113-132)
Kraljic (1983) esittää tavan, jolla tuotteita voidaan luokitella 2x2 matriisiin kannattavuuden ja riskin suhteen (kuva 1). Riskillä tarkoitetaan hankintojen vaikeutta, johon vaikuttavat muun muassa saatavuus, potentiaalisten toimittajien määrä sekä kilpailutilanne toimittajamarkkinoilla (Van Weele, 2005, s. 149). Ostajan asema markkinoilla sekä tuotteiden tärkeys yritykselle vaikuttavat tuoteryhmän hankintastrategiaan (Caniëls & Gelderman, 2007). Matriisin neljä eri tuoteryhmää ovat (Van Weele, 2005, s. 151):
 Strategiset tuotteet, jotka ovat arvoltaan suuria sekä yrityksen toiminnan ja menestyksen kannalta välttämättömiä. Yleensä tuotteiden toimittajia on vähän, äärimmillään vain yksi ja tuotteet ovat räätälöityjä. Tällaisia tuotteita ovat esimerkiksi tekniset koneen osat tai spesifiset kemikaalit. Tällaisissa tuotteissa on parempi harjoittaa läheistä yhteistyötä toimittajan kanssa, jotta voidaan taata tuotteen laatu ja toimitusvarmuus.
 Pullonkaulatuotteet, joiden volyymi on pieni ja toimittajia on vähän. Tuotteiden arvo on pienempi kuin strategisten tuotteiden, mutta niiden puuttuminen voi vaikuttaa paljon toiminnan sujuvuuteen. Tällaisia tuotteita ovat esimerkiksi jotkin kunnossapidon tuotteet tai koneen varaosat. Usein kyseisten tuotteiden kohdalla toimittaja on dominoiva osapuoli ja tämä voi johtaa kalliisiin hintoihin ja pitkään toimitusaikaan.
 Volyymituotteet, joita kulutetaan paljon (mm. massahankintoina). Yleensä näiden tuotteiden toimittajia on paljon. Tämän kategorian tuotteet muodostavat suurimman osan hankintojen arvosta. Esimerkkejä kyseisistä tuotteista ovat bulkkikemikaalit sekä muut raaka-aineet. Lähtökohtaisesti tämän kategorian tuotteiden hinnat ovat jo matalalla ja niitä yritetään ostaa mahdollisimman halvalla.
 Rutiinituotteet, joiden toimittajia on paljon mutta tuotteiden arvo on pieni.

17. 13
Tähän kategoriaan kuuluvat muun muassa toimistotarvikkeet, siivoustarvikkeet sekä kunnossapidon perustarvikkeet. Yleistä tämän kategorian tuotteille on, että hankintaprosessiin kuluu suhteellisesti enemmän rahaa hankintojen arvoon verrattuna. Peukalosääntönä voidaan todeta, että tämän kategorian tuotteiden hankkimiseen kuluu 80 % hankintaosaston ajasta, vaikka tuotteet edustavat vain 20 % hankinnoista (Caniëls & Gelderman, 2007).
Kuva 1. Tuoteryhmien jaottelu kannattavuuden ja riskin suhteen. (Kraljic, 1983)
4. Toimittajien mittaaminen ja mittausjärjestelmän suunnitteleminen
Kustannuksia on pidetty tärkeimpänä tekijänä toimittajan suorituskyvyn mittaamisessa. Viime vuosina on ymmärretty, että myös ei-taloudelliset tekijät vaikuttavat yrityksen kokonaiskustannuksiin hyvin paljon. Kustannusten lisäksi on hyvä vertailla joustavuutta, laatua sekä toimitusvarmuutta ja -aikaa. Kaplanin ja Nortonin (1996) esittämä tasapainotettu suorituskykymittaristo on hyvä esimerkki menetelmästä, jossa tarkastellaan yhdessä sekä taloudellisia että ei-taloudellisia lukuja.

18. 14
4.1 Mittaamisen tarkoitus ja lähtökohdat
Suorituskyvyn mittaaminen voidaan määritellä toiminnan tehokkuutta mittaavaksi prosessiksi (Neely et al., 2005). Jokainen yritys mittaa omaa suoritustaan, koska kaikki haluavat tietää oman rahallisen tuloksensa sekä nähdä onko parannusta tapahtunut edellisvuoteen verrattuna (Parker, 2000). Toimittajien suorituskykyä arvioidaan, jotta nähdään kuinka hyvin toimittajayritys on onnistunut vastaamaan asiakkaan tarpeisiin sekä onko toimittaja parantanut edelliseen vertailuajankohtaan verrattuna.
Suorituskykymittaristo voidaan luonnehtia joukoksi mittareita, jotka määrittävät arvioitavan kohteen suorituskykyä ja toiminnan tehokkuutta (Neely et al., 2005). Beamonin (1999) mukaan tärkeitä kysymyksiä, joihin mittaristolla pitäisi pystyä vastaamaan ovat: Mitä mitata? Miten yksittäiset mittarit integroidaan kokonaiseen mittaristoon? Kuinka usein tulisi mitata? Sekä miten ja mittareita tulisi tarkistaa? Hän lisää vielä, että tehokkaassa mittaristossa tulisi olla seuraavat ominaisuudet (Beamon, 1999):
 Kattavuus (on otettu huomioon kaikki asiaan liittyvät näkökohdat)
 Yleisyys (vertailun mahdollistaminen erilaisissa toimintaympäristöissä)
 Mitattavuus (vaadittavat tiedot ovat mitattavia)
 Johdonmukaisuus (mittarit yhdenmukaisia organisaation päämäärien kanssa)
Vaikka kaikki tämä olisikin jo kunnossa, voi silti olla erittäin hankalaa lähteä luomaan mittaristoa tyhjästä. Pelkkä toimittajan mittaaminen ei riitä. Hyvien tulosten ja jatkuvan kehittymisen mahdollistamiseksi on luotava suhde toimittajan kanssa, jolloin ongelmista ja mahdollisista parannuskeinoista voidaan keskustella yhdessä. (Cousins et al., 2008)
4.2 Mittareiden luokittelu
Mittareita voidaan luokitella monella eri tavalla. Ne voidaan esimerkiksi jakaa taloudellisiin ja ei-taloudellisiin tai yrityksen hierarkian mukaan. Yritykselle tärkeintä on löytää oman toiminnan ja toimittajamarkkinoiden kannalta tärkeimmät mittarit eli

19. 15
avaintunnusluvut (Key performance indicators, KPI). Gunasekaran et al. (2004) mukaan KPI voidaan määritellä suorituskykyindikaattoreiksi, joilla on erittäin tärkeä vaikutus yrityksen kokonaissuoritukseen strategisella, taktisella ja operatiivisella tasolla.
4.2.1 Taloudelliset ja ei-taloudelliset mittarit
Gunasekaranin ja Kobun (2007) mukaan mittarit voidaan jakaa kahteen eri kategoriaan, taloudellisiin (esimerkiksi kannattavuuteen ja kustannuksiin liittyvät mittarit) ja ei- taloudellisiin (esimerkiksi toimitusaika ja toimitusten joustavuus) mittareihin. Molempia mittareita tarvitaan, eikä yritys voi nojata vain yhden kategorian mittareihin. Taloudelliset mittarit ovat tärkeitä strategisissa päätöksissä ja ulkoisessa selonteossa, kun taas ei-taloudelliset mittarit ovat tärkeitä päivittäisessä, operatiivisessa toiminnassa. (Gunasekaran & Kobu, 2007)
4.4.2 Tasapainotettu suorituskykymittaristo
Tasapainotetun suorituskykymittariston (engl. Balanced scorecard) keksijöinä pidetään Robert S. Kaplania sekä David P. Nortonia, jotka rakensivat mallin yhteistyössä 12 yrityksen kanssa ja esittivät ajatuksensa 1990-luvun alkupuolella. Kaplan ja Norton (1996) esittävät, että pelkästään taloudellisiin lukuihin ja mittareihin perustuvat toiminnanohjausjärjestelmät eivät tue tarpeeksi yrityksen pitkäjänteitä kehittämistä. Sen sijaan ei-taloudellisten mittareiden yhdistäminen taloudellisiin lukuihin lisää mittausjärjestelmän monipuolisuutta ja laajempaa näkemystä toiminnan arviointiin.
Suorituskykymittaristo on jaettu neljään eri näkökulmaan, jotka ovat asiakas-, taloudellinen, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja kasvu näkökulma. Jokaiseen näkökulmaan valitaan noin 6-8 mittaria yrityksen koosta riippuen. (Kaplan & Norton, 1996; Malmi et al., 2006) Vaikka Balanced scorecard on kehitetty alun perin yrityksen oman toiminnan mittaamiseen, voidaan sitä käyttää myös toimittajien suorituskyvyn mittaamiseen.

20. 16
Yritykselle on tärkeää saada visio ja strategia muutettua toiminnaksi ja tämän vuoksi yksi tasapainotetun suorituskykymittariston tärkeimmistä ominaisuuksista on sen yhteys yrityksen strategiaan. Suorituskykymittariston avulla voidaan purkaa ylätason pitkäjänteiset tavoitteet yhä pienemmiksi jokapäiväisiksi tavoitteiksi ja mittareiksi. Tällöin on tärkeää, että mittarit valitaan niin, että ne ovat sekä sidoksissa yrityksen strategiaan että syy-seuraussuhteessa toisiinsa nähden. Kuvassa 2 on mukaelma mittaristosta. (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 373)
Balanced scorecard on muuttunut ajan kuluessa kehittyen pelkästä mittaristosta ylimmän johdon yhdeksi tärkeimmäksi strategisen johtamisen työkaluksi. Suorituskykymittaristoa voidaan käyttää muun muassa (Kaplan & Norton, 1996):
 Yrityksen strategian selkiyttämiseen ja päivittämiseen
 Strategian viestimiseen koko organisaatiolle
 Strategisten tavoitteiden yhdistämiseen pitkän aikavälin tähtäimiin ja vuotuisiin budjetteihin
 Säännöllisiin kehityskeskusteluihin.
Kuva 2. Mukaelma Kaplanin ja Nortonin tasapainotetusta suorituskykymittaristosta.

21. 17
4.2.3 Mittareiden kehittyminen
Tasapainotetun suorituskykymittariston tapa yhdistää mittarit strategiaan ja visioon on todettu myös myöhemmin hyväksi tavaksi myös myöhemmissä tutkimuksissa. Neely et al. (1995) mukaan suorituskykymittaristoa käytetään toimittajien prosessien tehokkuuden vertailuun. Suorituskykymittaristo perustuu yksittäisiin mittareihin, jotka voidaan jakaa neljään kategoriaan. Kategorioita ovat: laatu, aika, kustannukset sekä joustavuus (Neely et al., 1995). Beamon (1999) mukaan kategorioiden pitäisi olla yhteydessä toisiinsa. Hän on muokannut Neely et al. esittämää ideaa jakamalla mittarit kolmeen kategoriaa, jotka ovat resurssi-, suorite- ja joustavuusmittarit. Kyseiset kolme ulottuvuutta ovat vuorovaikutuksessa keskenään, sillä resurssit vaikuttavat suoritukseen, joka taas on tärkeä tekijä toimitusketjun joustavuudessa. Toimittajien joustavuus vaikuttaa resursseihin kuten esimerkiksi varastotasoihin tai laitteiston käyttöasteeseen. (Beamon, 1999)
Resurssimittarit sisältävät varastotasoja, henkilöstövaatimuksia, laitteiston käyttöastetta, investointien tuottoprosentteja sekä kustannuksia kuvaavia mittareita. Suoritemittareita ovat asiakaslähtöisyys (engl. Customer responsiveness) sekä lopputuotteen laatu ja määrä. Joustavuusmittarit poikkeavat kahdesta aikaisemmin esitellystä kategoriasta, koska mittarit kertovat enemmän potentiaalisista toimista, kun taas kaksi aikaisempaa kategoriaa kuvaavat enemmän suoritusta. Joustavuusmittarit kuvaavat toimittajan kykyä muuttaa tuotantomääriä, toimituksien joustavuutta, tuotevalikoimaa sekä kykyä kehittää uusia tuotteita tai muokata vanhoja. (Beamon, 1999)
Toimittajien mittaamista toimitusketjun toimivuuden näkökulmasta (esimerkiksi tehokkuus, sitoutuneisuus, reagointikyky ja asiakastyytyväisyys) voidaan tarkastella myös jaottelemalla mittarit strategiselle, operatiiviselle ja taktiselle tasolle. Strategisen tason mittareita ovat muun muassa läpimenoaika (engl. lead time), laatu, kustannussäästöaloitteet ja hinnoittelu verrattuna markkinahintaan. Taktisella tasolla mittareita ovat esimerkiksi toimittajan kassavirta, laadunvarmistussuunnitelmat ja kapasiteetin joustavuus. Operatiivisella tasolla keskitytään enemmän päivittäiseen mittaamiseen. Esimerkkejä mittareista ovat valitusten määrä, virheettömien

22. 18
toimitusten lukumäärä, jokapäiväinen palvelualttius ja –nopeus. (Gunasekaran et al., 2004)
5. Toimittajien suorituskyvyn mittaaminen
Mittausjärjestelmän suunnittelu ja kehittäminen vievät yritykseltä paljon aikaa ja resursseja, mutta toimiva menetelmä antaa luotettavampia tuloksia ja helpottaa yhteistyötä toimittajien kanssa. Tässä luvussa on esitelty mittausjärjestelmän suunnitteleminen ja annettu esimerkkejä erilaisista arviointimenetelmistä. Jotta menetelmiä voidaan kehittää, on tunnistettava termi toimittajan suorituskyky. Termillä tarkoitetaan toimittajan kykyä vastata asiakkaan vaatimuksiin sekä kykyä noudattaa tai jopa ylittää sopimusvelvoitteitaan.
5.1 Mittausjärjestelmän suunnittelu ja kehittäminen
Yritykselle on tärkeää pystyä kehittämään mahdollisimman tehokas suorituskyvyn mittausjärjestelmä (Gordon, 2005). Monczka et al. (2011, s. 751) painottavat sitä, että yrityksestä on löydyttävä oikeanlaista johtajuutta ja sitoutuneisuutta, jotta se voi kehittää tehokkaan mittausjärjestelmän. He esittelevät viisiportaisen toimenpiteiden ketjun, jonka avulla voidaan kehittää tehokas toimittajien ja toimitusketjun suorituskyvyn mittaus- ja arviointijärjestelmä. Ketju koostuu seuraavista osista (Monczka et al., 2011, s. 751-757):
 Suorituskategorioiden määrittäminen: Suorituskykyjärjestelmän on oltava yhteydessä hankintastrategiaan, jotta järjestelmä tukisi yrityksen tavoitteita. Kategorioiden valitseminen on tärkeä askel, koska jokaisella tuote- ja palvelutoimittajamarkkinalla on omat haasteensa. Kategorioita voivat esimerkiksi olla kustannukset, palvelu sekä laatu.
 Toimialakohtaisten suorituskykymittareiden valitseminen: Jokaisella mittarilla on oltava tarkoitus sekä niiden on oltava selkeitä sekä tarkkoja. Hyvät mittarit ottavat huomioon vain sen mikä on tärkeää sekä samalla edistävät yksilöllistä aloitteellisuutta ja luovuutta. Mittausjärjestelmän on

23. 19
oltava dynaaminen ja sitä on pystyttävä päivittämään tarpeen vaatiessa. Esimerkkejä mittareista ovat toimituksen joustavuus, toimitusmäärät ja - laatu.
 Tavoitteiden asettaminen jokaiselle mittarille: Tavoitteet eivät saa olla liian helppoja, mutta niiden on oltava kuitenkin realistisia, sillä muuten mittari ei vastaa yrityksen kilpailuympäristöä. Kolme yleistä apukeinoa mittareiden tavoitteiden luomiseen ovat: (1) käyttää hyväksi historiallista dataa, (2) sisäistä vertailua esimerkiksi liiketoimintayksiköiden välillä ja (3) ulkopuolista analyysiä.
 Järjestelmän yksityiskohtien viimeisteleminen: Tavoitteiden asettamisen jälkeen on päätettävä kuinka usein raportointi tapahtuu, miten henkilöstö koulutetaan sekä kuinka tuloksia käsitellään.
 Järjestelmän käyttöönottaminen: Tämä vaihe toteutetaan yleensä testaamalla järjestelmää ensin yrityksen sisällä. Heti alkuvaiheessa on tärkeää nähdä kuinka mittaristo toimii ja onko siinä ongelmia, sillä huonot tai väärää informaatiota antavat mittarit voivat vahingoittaa yritystä.
Gordonin (2005) mukaan järjestelmän kehittämisvaiheessa toimittajan kanssa on sovittava, kuinka palautetta käsitellään ja miten tarvittavien korjaavien toimien kanssa toimitaan. Hyvä mittausjärjestelmä voi hyödyttää molempia osapuolia ja johtaa toimittajan suorituskyvyn kehittymiseen, jolla yleensä on positiivisia vaikutuksia. (Gordon, 2005)
5.2 Yleisimmät arviointimenetelmät
Tässä luvussa on esitelty yleisimpiä tapoja vertailla toimittajia. Vaikka menetelmät ovat erilaisia, niissä kaikissa on yksi sama piirre: monikriteerisyys. Moni tekijä vaikuttaa toimittajan suoritukseen, minkä takia arvioinnin tulisi olla mahdollisimman monipuolista. Viimeisimmät valmistusmenetelmät ja tuotantostrategiat, kuten Juuri- Oikeaan-Tarpeeseen (JOT, Just In Time, JIT), ovat lisänneet paineita mittausjärjestelmän kehittämiseen. (Talluri & Narasimhan, 2003)

24. 20
Monczka et al. (2011, s. 319) mukaan ei ole olemassa tarkkoja sääntöjä millaisia arviointimenetelmien tulisi olla vaan suurin osa yrityksistä käyttää omaa strategiaansa tukevaa menetelmää. Yleisimpiä yritysten käyttämiä toimintamalleja ovat kategorinen, painokeskiarvo- tai kustannussuhdemenetelmä. (Monczka et al., 2011, s. 319; Muralidrahan et al., 2002)
Pienimpien yritysten suosima kategorinen menetelmä (engl. categorical method) on kokonaiskustannuksiltaan näistä kolmesta menetelmästä halvin toteuttaa. Tässä menetelmässä toimittajat arvioidaan yksinkertaisella asteikolla, esimerkiksi erittäin hyvä (++), hyvä (+), neutraali (0), huono (-) ja erittäin huono (--), jonka perusteella annetaan keskiarvo. Kaikilla kriteereillä on sama painoarvo, jonka vuoksi menetelmästä tulee helposti liian subjektiivinen. Monczka et al. (2011, s. 319) mukaan subjektiivisissa arvioissa syntyy usein hajontaa. Menetelmän hyvä puoli on sen helppo sen toteuttaminen, sillä se ei vaadi suuria investointeja tai paljoa dataa. (Willis & Huston, 1990; Talluri & Narasimhan, 2003; Monczka et al., 2011, s. 319)
Painokeskiarvomenetelmä (engl. weighted-point method) on suosittu arviointitekniikka. Sen avulla pystytään osittain poistamaan kategorisen menetelmän subjektiivisuutta sekä se on halvempi ja yksinkertaisempi kuin kustannussuhdemenetelmä. Tässä tekniikassa jokaiselle arviointimittarille annetaan oma painoarvo sen mukaan, mikä on tärkeää ostajayritykselle. Esimerkiksi yritys voi pitää kustannuksia suuremmassa arvossa kuin asiakastukea. Toimittajia arvioidaan antamalla jokaiselle kriteerille arvosana, joka kerrotaan aiemmin määritellyn suhteellisen painokertoimen mukaan. Laskemalla kriteerien suhteelliset pisteet yhteen saadaan toimittajan kokonaispistemäärä. (Willis & Huston, 1990; Talluri & Narasimhan, 2003; Monczka et al., 2011, s. 319-320)
Toimittajan suorituskykyindeksiin (engl. supplier performance index, SPI) perustuva kustannussuhdemenetelmä (engl. cost-ratio method) on menetelmistä monimutkaisin,

25. 21
mutta objektiivisin. Menetelmässä arvioidaan toimittajan tekemien virheiden synnyttämien lisäkustannusten vaikutusta kokonaiskustannuksiin. Menetelmä vaatii paljon dataa ja ylimääräistä työtä, joten sen käyttöönottaminen ei ole niin suosittua kuin painokeskiarvomenetelmän. SPI lasketaan kaavalla:
SPI = (Hankintakustannukset + lisäkustannukset) / Hankintakustannukset (1)
Näin ollen optimaalinen arvo SPI:lle on 1. Lisäkustannusten laskeminen on vaikea tehtävä. Ne voivat tarkoittaa kaikkia mahdollisia toimittajasta aiheutuvia ylimääräisiä kustannuksia, kuten myöhästyneet toimitukset, reklamaatiot ja uudelleen tekemisen kustannukset. Suorituskykyindeksiä laskettaessa on otettava huomioon, että toimittajan suorituskykyindeksi on suotuisampi niille toimittajille, joilta ostetaan paljon. Toimittajan, jonka hankintakustannukset ovat 50 000 euroa ja toimituksen myöhästymisestä aiheutuu 5000 euron kustannukset, SPI on 1,1. Toimittaja, jolta hankintaan tuotteita 100 000 euron edestä ja lisäkustannukset ovat 5000 €, SPI on vain 1.05. Tämän takia on tarkasteltava kokonaiskustannuksia, jotka saadaan kertomalla SPI hyödykkeen yksikköhinnalla. Kustannussuhdemenetelmä toimii parhaiten suurilla yrityksillä, joilla on paljon toimittajia. (Willis & Huston, 1990; Talluri & Narasimhan, 2003; Monczka et al., 2011, s. 320-323)
Vaikka nämä perinteiset menetelmät ovat yksinkertaisia verrattuna myöhemmin kehitettyihin muunnelmiin, ne antavat hyvän kuvan ostajayritykselle toimittajan suorituskyvyn mittaamisen haasteista ja mahdollisuuksista. (Monczka et al., 2011, s. 323)
5.3 Kokonaiskustannusajattelu vs. analyyttinen hierarkiaprosessi
Monen yrityksen suosima kokonaiskustannusajattelu on menetelmä, jonka avulla voidaan tarkastella pelkän ostohinnan sijaan tuotteen koko elinkaaren aikana muodostuvat kustannukset. Analyyttinen hierarkiaprosessi (engl. Analytic hierarchy process, AHP) ottaa kustannusnäkökulman lisäksi huomioon toimittajan

26. 22
suorituskyvyn laadullisen puolen eli kvalitatiivisen suorituskyvyn.
Tässä luvussa esitellään molemmat arviointimenetelmät. Tämän lisäksi liitteissä on annettu esimerkki menetelmistä.
5.3.1 Kokonaiskustannusajattelu
Kokonaiskustannusajattelu pohjautuu toimintolaskentaan (engl. Activity based costing, ABC) eli ajatukseen siitä, että jokaiselle yksittäiselle toiminnolle voidaan laskea kustannus (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 152). Kyseistä menetelmää voidaan käyttää muun muassa toimittajien vertailuun ja valintaan, toimittajan suorituskyvyn tai onnistumisen mittaamiseen, kuin myös vertailuun kannattaako tuote tai palvelu (esimerkiksi logistiikka tai siivous) ulkoistaa. Kokonaiskustannuksiin lasketaan ostohinnan lisäksi muun muassa kuljetus-, tutkimus- ja ylläpitokustannukset. Tavoitteena on laajentaa ajattelua pelkästä ostohinnasta kaikkiin hankinnan suoriin ja epäsuoriin kustannuksiin. (Ellram, 1995; Bhutta & Huq, 2002; Iloranta & Pajunen- Muhonen, 2012, s. 153)
Ellram (1995) toteaa, että hyvä tapa hahmottaa kokonaiskustannuksia on jaotella ne kolmeen eri osaan: ennen hankintaa syntyviin kustannuksiin, hankinnan aikana syntyneisiin kustannuksiin ja hankinnan jälkeen toteutuviin kustannuksiin. Monczka et al. (2011, s. 427-428) luokittelevat ennen hankintaa syntyviin kustannuksiin esimerkiksi kustannukset hankintalähteiden kartoituksesta ja vaihtoehtoisten tarjontalähteiden varmistamisesta. Hankinnan aikana syntyviä kustannuksia ovat esimerkiksi ostohinta, koulutus ja vaihtoehtoiskustannukset. Hankinnan jälkeisiin kustannuksiin kuuluvat esimerkiksi projektin lopetuskustannukset, varastot sekä kaluston vanhentuminen ja palvelut.
Kokonaiskustannusajattelu voidaan jakaa kahteen eri lähestymistapaan: raha- ja arvopohjaiseen. Lähestymistavat vaativat paljon taustatyötä, vievät paljon aikaa ja vaativat paljon tarkkaa dataa. Rahaperusteinen lähestymistapa perustuu tietojen

27. 23
keräämiseen toteutuneista kustannuksista. Menetelmässä vertaillaan vaihtoehtoisten toimittajien kokonaiskustannuksia jakamalla ne eri osiin, esimerkiksi valmistuksesta tai käytetystä teknologiasta syntyneet kustannukset. Vaikka tuloksena saadaan tarkka analyysi hankittavan tuotteen kustannusrakenteesta, menetelmä on melko monimutkainen ja usein tapauskohtainen. Hyvää laskelmaa voidaan tosin käyttää pohjana tulevissa kokonaiskustannuslaskelmissa. (Ellram, 1995; Iloranta & Pajunen- Muhonen, 2012, s. 159-161)
Monissa tilanteissa pelkästään rahaan liittyvä tarkka ja yksityiskohtainen lähestymistapa on liian työläs ja aikaa vievä. Jos tarkasteltavat tuotteet/toimittajat ovat melko samanlaisia, voidaan turvautua täydellisen laskelman kevennettyyn versioon eli arvopohjaiseen menetelmään. Menetelmässä arvioidaan eri kustannustekijöitä skaalatuin suhdeluvuin, jotka perustuvat toimittajan suorituskyvyn arviointiin. Arvoperusteinen menetelmä ei ole yhtä tarkka kuin rahaperusteinen menetelmä, mutta malli sopii hyvin toistuvaan ja rutiininomaiseen arviointiin. Yritykset, jotka valitsevat tämän menetelmän, pitävät siitä, koska painoarvoja arviointikriteereille voidaan muuttaa helposti. Liitteessä 1 on kuvattuna raha- ja arvoperusteinen lähestymistapa (Ellram, 1995; Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2012, s. 162-163)
5.3.2 Analyyttinen hierarkiaprosessi
Analyyttinen hierarkiaprosessi on hyvä lähestymistapa, kun halutaan arvioida suorituskykyä monella eri kriteerillä. Arviointi perustuu hierarkkiseen jaotteluun, jossa haluttu arviointikohde jaetaan useaan alatekijään. Yleensä hierarkiassa on kolme tasoa: päämäärä (esimerkiksi kemikaalitoimittajan suorituskyky), kriteerit (esimerkiksi laatu, toimitusvarmuus, hinta) ja vaihtoehdot (esimerkiksi toimittajat). Yritykset valitsevat tämän menetelmän, koska se on moniulotteinen työkalu, johon voidaan sisällyttää suuri määrä eri arviointikriteereitä. Menetelmän suunnittelu ja käyttöönotto vie paljon aikaa, koska mahdollisimman objektiivisten painoarvojen määrittäminen on hidasta. (Bhutta & Huq, 2002) Liitteessä 2 on esitelty analyyttisestä hierarkiaprosessista.

28. 24
Silloin tällöin toimittajalla voi tulla odottamattomia esteitä, kuten toimittajan kyvyttömyys toimittaa tarvittava määrä raaka-ainetta. Tällöin toimitusmäärät voidaan jakaa muutamalle eri toimittajalle. Lineaarinen ohjelmointimalli (LOM) on yksi tapa, jonka avulla voidaan määrittää optimaalinen tilausmäärä per toimittaja. Yhdistämällä Analyyttisen hierarkiaprosessin ja ohjelmointimallin voidaan valita parhaat toimittaja ja jakaa tilausmäärät toimittajille siten, että tilauksen kokonaishyöty on maksimimaalinen. Yhdistelmän avulla voidaan helpommin vastaamaan myös ”mitä jos” kysymyksiin, esimerkiksi ”mitä jos toimittaja A ei voikaan toimittaa kuin 40 % kokonaistilauksesta?” Vaikka lineaarista ohjelmointimallia käytetään pääsääntöisesti toimittajien valintaan, voitaisiin yhdistelmää käyttää myös toimittajien suorituskyvyn mittaamiseen, kun vertaillaan odotuksia ja toteutuneita tuloksia. (Ghodsypour & O'Brian, 1998)
5.4 Mittaamisen ristiriidat ja haasteet
Vaikka toimittajien mittaamista on tutkittu paljon kirjallisuudessa ja siihen on kehitetty paljon eri menetelmiä, lähes jokaisella yrityksellä on ongelmia oikeanlaisen menetelmän valitsemisessa ja käytössä. Syitä ongelmiin ovat esimerkiksi (Monczka et al., 2011, s. 738):
 Liiallinen ja väärä tieto: Liiallinen mittareiden ja kriteerien määrä on yleistä yrityksissä. Usein henkilöstöllä on liikaa seurattavaa informaatiota, jolloin keskittyminen häviää tärkeistä asioista. Toinen ongelma on väärä tieto. Yritys valitsee kriteereitä vanhojen tottumusten mukaan, vaikka ne eivät enää vastaisikaan yrityksen tarpeita.
 Lyhyen tähtäimen mittarit: Yleinen ongelma pk-yrityksillä on keskittyminen lyhyen aikavälin mittaamiseen. Tämä tarkoittaa keskittymistä liikaa taloudelliseen informaatioon. Tällöin pitkän aikavälin ja strategiaperusteinen mittaaminen voi unohtua.
 Yksityiskohtien puute: Joskus tuotantoyksiköiltä saatu tieto on liian suppeaa ja tarkat yksityiskohdat puuttuvat. Tällöin ei voida puuttua ongelmien perussyihin ja aloittaa korjaavia toimia. Mittareissa, joissa on otettu huomioon vain yksi näkökulma, ovat yleensä puutteellisia.

29. 25
 Toimenpiteiden vs. saavutusten mittaaminen: Yleinen ongelma yrityksillä on mitata toimenpiteitä ja unohtaa niiden seuraukset. Esimerkiksi mitataan korjaavien toimien lukumäärä vaikka pitäisi mitata korjaavien toimien vuoksi syntyneitä säästöjä tai kasvanutta tehokkuutta.
Iloranta & Pajunen-Muhonen yhtyvät Monczkan esittämiin ongelmiin ja lisäävät vielä, että samanaikaisten vertailukohtien puute, tilanteiden erilaisuus ja syy- seuraussuhteiden väärä tulkinta vaikeuttavat arviointia. Joidenkin hankittavien tuotteiden kohdalla voi olla vaikea löytää vertailua, koska niitä ei ole noteerattu maailmanlaajuisissa raaka-ainepörsseissä. Tällöin ostaja ei näe onko se ostanut tuotetta kalliimmalla kuin kilpailijat. Yritys voi itse verrata omia hintakehitystä, mutta tämä antaa vain rajallista tietoa. Hankinnat ovat usein tapauskohtaisia, joten oikea mittausmenetelmä on mietittävä jokaisella kerralla uudestaan. Sellaiset tunnusluvut, jotka ovat keskeisiä yhdessä hankintaorganisaatiossa keskeisiä, saattavat jossain toisessa olla täysin hyödyttömiä. Hankintaprosessiin osallistuu useita eri osapuolia, jolloin on vaikea lähteä erittelemään yksityiskohtaisesti syitä onnistumisiin tai epäonnistumisiin. Mistä tiedetään, että myöhästynyt toimitus on johtunut puutteellisesta toimittajan ohjeistuksesta, huonoista toiminnanohjausjärjestelmistä tai heikosta kommunikaatiosta organisaatioiden välillä? (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2008, s. 437-440)
6. Toimittajien mittaaminen ja johtaminen prosessiteollisuudessa
Tutkimuksessa on käsitelty toimittajan suorituskyvyn mittaamista sekä johtamista. Prosessiteollisuudessa pyritään parantamaan toimittajien johtamista, joista yksi suuri osa on suorituskyvyn mittaamisen kehittäminen. Tässä luvussa esitellään toimittajien suorituskyvyn arvioinnin ja johtamisen haasteita prosessiteollisuudessa. Apuna on käytetty teollisuudessa työskentelevien toimihenkilöiden haastatteluita. Näiden pohjalta pohditaan sitä, mitkä olisivat parhaat käytännöt prosessiteollisuudessa toimittajien suorituskyvyn johtamiseen.

30. 26
6.1 Prosessiteollisuuden tarpeet ja haasteet
Kasvanut kilpailu prosessiteollisuudessa on lisännyt paineita yrityksille pienentää kokonaiskustannuksia. Esimerkiksi suuret varastomäärät, toimitusketjun kiertoaika (määritellään ajaksi, joka on kulunut raaka-aineen käyttöön ottamisesta lopputuotteen asiakkaalle saapumiseen) sekä matala raaka-ainetehokkuus (vain pieni osa raaka- aineesta päätyy lopputuotteeseen) kasvattavat nopeasti kustannuksia. (Shah 2005) Nämä ovat myös kustannuksia, joihin voidaan vaikuttaa parantamalla toimittajien johtamista.
Prosessiteollisuus on laaja käsite ja toimialojen tarpeet ovat erilaisia. Lääketeollisuudessa raaka-aineiden on oltava erittäin puhtaita, sillä lopputuotteen kontaminaatiot voivat aiheuttaa vakavia seurauksia. Paperiteollisuudessa raaka- aineiden laatu ei ole yhtä kriittinen. Koska raaka-aine on orgaanista, on paljon muitakin tekijöitä, jotka vaikuttavat lopputuotteeseen. Niitä ovat esimerkiksi paperikoneen mikrobikanta, ulkoilman ja veden laatu. Tämän vuoksi on vaikeaa tehdä yhteisiä laatumittareita koko prosessiteollisuuteen ja jokainen toimiala vaatii omat menetelmät. (Sovijärvi, 2014)
Informaation määrä ja resurssipula lisäävät haasteita oikeanlaisten mittareiden kehittämiseen. Tuotannon- ja toiminnanohjausjärjestelmistä tulee ulos paljon dataa, jota yritykset voisivat käyttää hyväkseen. On tärkeää valita oikeanlaiset mittarit, joita pystytään hyödyntämään parhaiten. Saadun datan läpikäyminen on hidasta ja vaarana voi olla, että valitaan väärä informaatio, josta ei ole haluttua hyötyä. Esimerkiksi toimittajan joustamattomuus toimituksissa saatetaan jättää huomioimatta, kun laatuun on keskitytty liikaa, vaikka sillä ei välttämättä ole niin suurta merkitystä lopputuloksen kannalta. Prosessiteollisuudessa toimitusketjut voivat olla pitkiä. Esimerkiksi yrityksen ABC raaka-aine on ensin kasvatettu ja jalostettu oikeanlaiseksi alkutuotannossa. Tämän jälkeen se on lastattu laivaan tai junaan, joka kuljetetaan tuotantolaitokselle. Ketjussa on monta eri osapuolta, jonka takia yhden toimittajan suorituskykyä vaikea mitata. (Glanz 2014; Sovijärvi; 2014; Marja-Aho 2014)

31. 27
Informaation paljouden lisäksi prosessiteollisuuden yrityksissä kärsitään resurssipulasta. Oikeanlaisen seurantamittariston kehittäminen on tärkeää ja vaatii aikaa. Nykypäivänä yrityksissä on vähennetty henkilöstöä huomattavasti, jonka vuoksi jäljelle jääneellä henkilöstöllä on vähemmän aikaa lähteä kehittämään toimivaa mittausjärjestelmää. (Sovijärvi, 2014; Glanz, 2014)
6.2 Parhaat käytännöt prosessiteollisuudessa
Yrityksille on tärkeää saada luotua yksinkertaiset ja helposti toteutettavat suorituskyvyn mittausjärjestelmät. On turhaa lähteä rakentamaan teoriassa hyvin toimivaa, moniulotteista menetelmää, jos tarvittavat tulokset saadaan yksinkertaisilla menetelmillä. Esimerkiksi analyyttinen hierarkiaprosessi, joka ottaa huomioon monipuolisesti eri näkökulmat, mutta menetelmä muodostuu liian monimutkaisiksi ja toteutuskustannukset voivat kasvaa suuriksi heti, jos kriteereitä on monta. Tutkimuksessa esitelty painokeskiarvomenetelmä voisi toimia hyvin, jos arviointimittarit saadaan kehitettyä. Menetelmän avulla voidaan arvioida toimittajan suorituskykyä, kuten palveluhalukkuus sekä toimitusten joustavuus ja määrä. Toimittajan innovatiivisuus ja päivittäinen toiminta ovat hieman hankalampia kriteereitä mitattavaksi, mutta pidemmällä aikavälillä niitäkin pystytään arvioimaan. Kuten Neely et al. (2005) totesivat tutkimuksessaan, on tärkeää ottaa huomioon myös taloudelliset tekijät. Suuremmissa yrityksissä, joissa on paljon toimittajia, voidaan käyttää toimittajan suorituskykyindeksiin perustuvaa kustannussuhdemenetelmää. Se on helpompi ottaa käyttöön kuin esimerkiksi kokonaiskustannusajattelumalliin perustuva laskelma, koska se ei ole yhtä työläs.
Yrityksen on otettava huomioon monta asiaa kehittäessään suorituskyvyn arviointimenetelmää. Sen lisäksi, että menetelmän on oltava yksinkertainen ja helposti toteutettava, sen tulisi olla johdonmukainen, kattava sekä objektiivinen. Mittariston pitäisi perustua tarkkoihin parametreihin eikä mielipiteisiin, joita toki voidaan käyttää apuna mittaristoa suunniteltaessa (Marja-Aho, 2014). Suorituskykymittariston kehitysvaiheessa jo mainitut kustannussuhde- sekä painokeskiarvomenetelmä ovat

32. 28
hyvä yhdistelmä, joita iteroimalla voitaisiin kehittää menetelmä, joka on tarpeeksi objektiivinen mutta kattava.
Toimittajan mittaaminen ja johtaminen vaihtelee tuoteryhmäkohtaisesti riippuen ostettavan tuotteen, ja siten myös toimittajan, tärkeydestä (ks. Kraljicin matriisi). Kun kyseessä ovat volyymi- ja rutiinituotteet, tarkoituksena on saada laskettua hinta mahdollisimman alas ja voidaan keskittyä kokonaiskustannusten pienentämiseen. Kun kyseessä ovat strategiset ja pullonkaulatuotteet, paras tapa on toimia läheisessä yhteistyössä toimittajien kanssa. Tällöin myös eri kategorian toimittajille on oltava erilaiset mittarit ja heitä on vertailtava vain oman kategorian sisällä (Marja-Aho, 2014).
7. Yhteenveto
Toimittajien ja toimitusketjun suorituskyvyn mittaaminen on melko uusi käsite teollisuuden alalla. Ensimmäisinä kattavien ja laaja-alaisten mittareiden luojina voidaan pitää Robert Kaplania ja David Nortonia, jotka kehittivät tasapainotetun suorituskykymittariston 90-luvulla. Tämän jälkeen monet tutkijat ovat olleet yhtä mieltä heidän kanssaan, sisäisten prosessien ja oppimisen näkökulmaa lukuun ottamatta, kehitellessään arviointimenetelmiä. Vaikka arviointikriteerit ja -kategoriat ovat muuttuneet vallitsevan käsityksen mukaan, jokainen tässä tutkimuksessa referenssinä käytetty tutkimus on pitänyt yhtä tärkeänä mitata sekä taloudellisia että ei-taloudellisia arvoja.
Yritysten hankintatoimi on muuttunut paljon Peter Kraljicin ennustamaan suuntaan. Pelkästä ostotoiminnasta on siirrytty prosessien ja mittaamiseen kehittämisen kautta strategiseen hankintaan. Hankintastrategia on muodostunut tärkeäksi suunnitteluvälineeksi yrityksissä ja toimittajien mittaaminen ja johtaminen ovat suuri osa strategiaa.

33. 29
Prosessiteollisuudessa on paljon haasteita toimittajien mittaamisen ja johtamisen kehittämisessä. Kirjallisuuden esittämiä arviointimenetelmiä on paljon, mutta harva soveltuu tälle teollisuuden alalle. Suuren informaatiomäärän hallitseminen tekee monista teoreettisesti hyvistä ja monipuolisista menetelmistä liian raskaita hallita, jonka vuoksi niitä ei kannata lähteä kehittämään. Tämän lisäksi prosessiteollisuuden yrityksissä työvoimaresurssit ovat pienentyneet, sillä viime vuosina prosessiteollisuudessa moni yritys on vähentänyt paljon henkilöstöä. Tämä aiheuttaa suurempaa työkuormaa jäljelle jääneille ihmisille, jolloin sopivien menetelmien kehittämiseen ei jää aikaa.
Prosessiteollisuudessa yksinkertaiset mutta moniulotteiset ja objektiiviset mittausmenetelmät toimisivat parhaiten. Esimerkiksi arviointimenetelmän kehitysvaiheessa painokeskiarvo- sekä kustannussuhdemenetelmän käyttäminen yhdessä voisi auttaa iteroimaan hyvän ja monipuolisen järjestelmän, joka antaisi yrityksen kannalta tärkeää informaatiota. Toimivan mittausjärjestelmän lisäksi yrityksen tulisi päättää, kuinka eri toimittajia mitataan. Strategisia toimittajia ei voida vertailla rutiinituotteiden toimittajiin, mutta saman toimittajakategorian sisällä toimittajia voidaan mitata.
Toimittajan johtaminen ja suorituskyvyn mittaaminen on mielenkiintoinen aihe. Kirjallisuustutkimusta tehdessä syntyi lisäkysymyksiä, joihin tarvittaisiin syvempää tutkimista. Mitkä ovat toimialakohtaiset parhaat käytännöt? Kuinka saada kaikki sidosryhmät tekemään yhteistyötä? Voidaanko organisaatioiden toimintaa tehostaa, jotta resurssipulan aiheuttamat ongelmat saadaan korjattua? Kuinka paljon työtä mittariston kehittäminen oikeasti vaatii vai onko kyse siitä, että yrityksillä ei vieläkään ole oikeasti intressejä niiden kehittämiseen?

34. 30
Lähdeluettelo
Beamon, B. M., 1999. Measuring supply chain performance. International journal of operations & production management. Vol. 19:3, s. 275-292.
Bhutta, M. K. S. & Huq, F., 2002. Supplier selection problem: a comparison of the total cost of ownership and analytic hierarchy process approaches. Supply Chain Management. Vol. 7:3, s. 126-135.
Caniëls, M. C. & Gelderman, C. J., 2007. Power and interdependence in buyer supplier relationships: A purchasing portfolio approach. Industrial Marketing Management. Vol. 36:2, s. 219-229.
Christopher, M., 2011. Logistics & Supply Chain Management. 4. p. London: Pearson Education. 276 s. ISBN: 978-0-273-73112-2.
Cousins, P. D., Lawson, B. & Squire, B., 2008. Performance measurement in strategic buyer-supplier relationship - The meaditing role of socialization mechanisms. International journal of operations & production management. Vol. 28:3, s. 238-258.
Ellram, L. M., 1995. Total cost of ownership - An analysis approach for purhasing. International journal of physical distribution & logistics management. Vol. 25:8, s. 4-23.
Ghodsypour, S. H. & O'Brian, C., 1998. A decision support system for supplier selection using an integrated analytic hierarchy process and linear programming. International journal of production economics. Vol. 56:199, s. 199-212.
Glanz, J. Hankintajohtaja. Neste Oil Oyj. Keilaranta 21, 02150 Espoo, FINLAND. Haastattelu. 28.08.2014.
Gordon, S., 2005. Seven steps to measure supplier performance. Quality Process. Vol. 38:8, s.20-27.
Gunasekaran, A. & Kobu, B., 2007. Performance measures and metrics in logistics and supply chain management: a review of recent literature (1995–2004) for research and applications. International journal of production research. Vol. 45:2, s. 2819- 2840.
Gunasekaran, A., Patel, C. & McGaughey, R. E., 2004. A framework for supply chain performance measurement. International journal of production economics. Vol. 87:3, s. 333-347.
Iloranta, K. & Pajunen-Muhonen, H., 2008. Hankintojen johtaminen : ostamisesta toimittajamarkkinoiden hallintaan. 2. uud. p. Helsinki: Tietosanoma Oy. 498 s.
Iloranta, K. & Pajunen-Muhonen, H., 2012. Hankintojen johtaminen - ostamisesta toimittajamarkkinoiden hallintaan. 3. uud. p. toim. Helsinki: Tietosanoma. 431 s.

35. 31
Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1996. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard business review. Vol. 74:1, s.75-85.
Kraljic, P., 1983. Purchasing must become Supply management. Harvard business review. Vol. 61:5, s. 109-117.
Liker, J.K. & Choi, T.Y., 2004. Building deep supplier relationships. Harvard business review. Vol. 82:12 , s. 104-113.
Lee, H. L., Padmanabhan, V. & Whang, S., 2004. Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science. Vol. 50:12, s. 1875-1886.
Malmi, T., Peltola, J. & Toivanen, J., 2006. Balanced scorecard - rakenna ja sovella tehokkaasti. 5th toim. Helsinki: Talentum.
Marja-Aho, L. Toimitusketjun suunnittelija. Neste Oil Oyj. Keilaranta 21, 02150 Espoo, FINLAND. Haastattelu. 30.08.2014.
Mentzer, J. T. ym., 2001. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics. Vol. 22:2, s. 1-25.
Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C. & Patterson, J. L., 2011. Purchasing and supply chain management. 5th toim. Mason: Cenagage Learning. 850 s. ISBN: 978-0-538-47642-3.
Muralidrahan, C., Anantharaman, N. & Deshmukh, S. G., 2002. A Multi‐Criteria Group Decisionmaking Model for Supplier Rating. The journal of supply chain management. Vol. 38:3, s. 22-35.
Neely, A., Gregory, M. & Platts, K., 1995. Performance measurement system design - A literature review and research agenda. International journal of operations & production management. Vol. 15:4, s. 80-116.
Parker, C., 2000. Performance measurement. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 49:2, s. 63-66.
Quintens, L., Pauwels, P. & Matthyssens, P., 2006. Global Purchasing Strategy: Conceptualization and measurement. Industrial Marketing Management. Vol. 35:7, s. 881-891
Sovijärvi, Tuomas. Hankintajohtaja, paperiliiketoiminta. UPM, Paper ENA. Alvar Aallon katu 1, 00101 Helsinki, FINLAND. Haastattelu. 06.08.2014
Talluri, S. & Narasimhan, R., 2003. Vendor evaluation with performance variability: A max-min approach. European Journal of Operational Research. Vol. 146:3, s. 543-552.
Van Weele, A. J., 2005. Purchasing and supply chain management : analysis, planning and practise. 4. uud. p. London: Thomson. 364 s. ISBN: 978-1-84480-024- 7.

36. 32
Willis, T. H. & Huston, R. C., 1990. Vendor requirements and evaluation in a just-in- time environment. International journal of operations & production management. Vol. 10:4, s. 41-50.
Zheng, J., Louise, K., Harland, C., Humby, S. & James, K., 2007. An analysis of research into the future of purchasing and supply management. Journal of purchasing and supply management. Vol. 13:1, s. 69-83.

37. 33
Liite 1: Raha- ja arvoperusteinen kokonaiskustannusajattelu
Taulukosta 1 nähdään, että vaikka Toimittajan 2 raaka-ainehinta on halvempi kuin kahdella muulla toimittajalla, kokonaiskustannusten perusteella toimittaja 3 osoittautuu halvimmaksi vaihtoehdoksi. HUOM! kokonaiskustannusajattelumallin mukaan paras toimittaja on eri kuin AHP-mallin mukainen paras toimittaja. Ero syntyy ajatustavassa: kokonaiskustannusajattelu ottaa huomioon vain kustannukset ja AHP ottaa huomioon myös laadulliset asiat.
Taulukko 1. Rahaperusteinen kokonaiskustannusajattelu
Taulukossa 2 on esitelty arvoperusteinen kokonaiskustannusajattelumalli. Yritys arvioi ensin kategorioiden tärkeyden sekä miten jokaisen kategorian pisteet muodostuvat. Tämän jälkeen summataan pisteet yhteen, jonka jälkeen voidaan laskea kokonaiskustannustekijä ja kokonaiskustannus per tilattu yksikkö.
Toimittaja 1Toimittaja 2Toimittaja 3ValmistaminenRaaka-aineet (€/tonni)175159160Työvoimakustannukset500600550Kone poistot250200225925959935LaatukustannuksetTarkastuskustannukset200250150Jälkityöstökustannukset5010045Myöhästymiskustannukset507545300425235TeknologiaSuunnittelukustannukset500500550Tekniksen kehityksen kulut150012501500200017502050Myynnin jälkeiset kulut200350150kokonaiskustannukset342534843370kappaleet lkm100010001000kokonaiskustannukset per myyty tuote3,433,483,37

38. 34
Taulukko 2. Arvoperusteinen kokonaiskustannusmalli.
Kokonaiskustannustekijä[(100 - pistemäärä)/ 100] +1KategoriaMaksimipisteetLaatu30Toimitus20Teknologia30Tuki20Total100Esimerkki: Toimitus"Kuinka monta prosenttia tuotteista toimitettu ajallan" Prosenttimäärä maksimipisteistäPisteet(A)(B)(A) x (B) 100 %100 %2099 %95 %1998-95%85 %1790-94%70 %1485-89%45 %980-84%25 %5<80%0 %0EsimerkkiToimittaja 1Yksikköhinta ($)10KategoriaMaksimipisteetLaatu25Toimitus19Teknologia30Tuki18Total92Kokonaiskustannustekijä1,08Kokonaiskustannus per yksikköYksikköhinta x kokonaiskustannustekijä10,8

39. 35
Liite 2: Analyyttinen hierarkiaprosessi
Yrityksellä on tarkoitus vertailla retentiokemikaalitoimittajia raaka-ainehinnan ja ei- taloudellisten kriteerien suhteen. Tähän tarkoitukseen analyyttinen hierarkiaprosessilaskelma on sopiva. Aluksi valitaan päämäärä, kriteerit ja vaihtoehdot. Tässä esimerkissä päämäärä on Retentiokemikaalit, kriteerit ovat Toimitusvarmuus/Laatu/Palvelu sekä vaihtoehdot ovat Toimittaja 1, Toimittaja 2, ja Toimittaja 3. Kuvassa 3 on esimerkki hierarkiasta.
Päämäärä
Kemikaalitoimittaja
Kriteerit
Toimitusvarmuus
Laatu
Palvelu
Vaihtoehdot
Toimittaja 1
Toimittaja 1
Toimittaja 1
Toimittaja 2
Toimittaja 2
Toimittaja 2
Toimittaja 3
Toimittaja 3
Toimittaja 3
Kuva 3. Hierarkiapuu
Aluksi yrityksen on päätettävä, miten tärkeitä kriteerit ovat yritykselle suhteessa toisiinsa. Esimerkiksi laatu on 2 kertaa tärkeämpi kuin toimitusvarmuus, toisaalta toimitusvarmuus on 3 kertaa tärkeämpi kuin palvelu. Arvostelussa käytetty skaalaa 1- 9. Taulukkoon 3 on kasattu kriteerien suhteet toisiinsa nähden. Jotta saisimme suhteelliset painokertoimet eri kriteereille, taulukon arvot ovat muutettava matriisiksi, laskettava matriiseista neliöt sekä normalisoitava tulokset. Tämä on tehty taulukossa 4. Kriteerien lopulliset painokertoimet ovat merkitty taulukkoon 6.

40. 36
Taulukko 3. Kriteerien suhteet toisiinsa ja skaalaus.
Taulukko 4. Alkuperäinen matriisi, neliöön korotettu matriisi sekä suhteelliset
painokertoimet.
Seuraavaksi käymme läpi toimittajat jokaisen kriteerin suhteen. Lukujen
määrittämisessä käytetään yleensä dataa toiminnanohjausjärjestelmistä, jolloin
voidaan laskea esimerkiksi kuinka paljon enemmän toimittajalla 1 on ollut
laatupoikkeamia kuin toimittajalla 2. Alla olevassa taulukossa 5 on esiteltynä
esimerkki toimittajien vertailu palvelun suhteen. Taulukossa 6 on koko hierarkiapuun
suhteelliset painoarvot. Vasemmalla puolella ovat toimittajien suhteelliset
painokertoimet kriteerien suhteen ja oikealla puolella on kriteerien suhteelliset
painokertoimet. Taulukossa 6 esitetyt toimittajien suhteelliset painokertoimet on saatu
kertomalla toimittajien painokertoimet kriteerien painokertoimilla.
Alkuperäinen matriisi 1,00 0,50 3,00
2,00 1,00 4,00
0,33 0,25 1,00
Matriisin neliö 3,00 1,75 8,00
5,33 3,00 14,00
1,17 0,67 3,00
Matriisin neliön
sarakkeiden
summa 12,75 0,3194
Normitetut tulokset, joista
saadaan suhteelliset
painokertoimet
22,33 0,5595
4,83 0,1211
39,92 1
Skaala
Toimitusvarmuus Laatu Palvelu Erittäin tärkeä 9
Toimitusvarmuus 1,00 0,50 3,00 Todella tärkeä 7
Laatu 2,00 1,00 4,00 Tärkeä 5
Palvelu 0,33 0,25 1,00 Vähän tärkeä 3
Saman arvoinen 1

41. 37
Toimittajalla 2 on alhaisin raaka-ainehinta. Kuten taulukosta 8 huomaa, toimittaja 1 osoittautuu parhaaksi vaihtoehdoksi, vaikka sillä on kalleimmat raaka- ainekustannukset. Suhdeluvut ovat laskettu jakamalla toimittajien suhteelliset painokertoimet normalisoiduilla hinnoilla.
Taulukko 5. Toimittajien vertailu palvelun suhteen.
Palvelun suhteen
Toimittaja 1
Toimittaja 2
Toimittaja 3
Toimittaja 1
1,00
7,00
3,00
Toimittaja 2
0,14
1,00
0,17
Toimittaja 3
0,33
6,00
1,00
Taulukko 6. Hierarkiapuun suhteelliset painokertoimet.
Taulukko 7. Toimittajien suhteelliset painokertoimet. Toimittaja 1 0,3275 Paras Toimittaja 2 0,2488 Huonoin
Toimittaja 3
0,2681
ToimitusvarmuusLaatuPalveluKriteeritToimittaja 10,11600,37900,64750,3194ToimitusvarmuusToimittaja 20,24700,29000,06300,5595LaatuToimittaja 30,60000,07400,28950,1211Palvelu

42. 38
Taulukko 8. Lopulliset suhdeluvut
VertailukohdatHinnat (€/tonni)Normalisoidut hinnatpainokertoimetsuhdelukuToimittaja 11750,35430,32750,924Toimittaja 21590,32190,24880,773Toimittaja 31600,32390,26810,8284941