BPRGroup vi presenta il caso COBO di applicazione della VSM (Value Stream Mapping) su una linea di assemblaggio sedili. Le principali criticità erano l’elevata incidenza dei costi diretti ed indiretti produttivi, che andavano ad abbassare la marginalità della linea di prodotto. Il processo inoltre non era mai stato analizzato in ottica Lean. Ciò che rende questo progetto molto interessante è la grande collaborazione che si è verificata tra diverse funzioni aziendali, creando un team di lavoro eterogeneo, garantendo quindi una grande ampiezza di visione e un grande numero di idee di miglioramento. Si è inoltre creato un ottimo clima collaborativo, motivando tutti i partecipanti ad interagire attivamente. Dopo l’analisi e lo sviluppo delle proposte di miglioramento (ben 48!), si sono ottenuti questi ottimi risultati:  Quadruplicato il numero di Attività Valore Aggiunto generato internamente (Insourcing)  Numero di fornitori più che dimezzato (-60% DDT, Fatture, Ordini, Solleciti,…)  Aree di Magazzino e Sosta ridotte del 62% (Recupero Spazio, Valore di giacenza, …)  Annullamento attese per controlli in accettazione (Free-Pass, Integrazione fornitori,…)  -70% movimentazioni (sicurezza, minori risorse indirette, …) Risultati stimati, partendo da quelli già ottenuti:  Riduzione tempo ciclo di montaggio del 52%  Riduzione valore scorte magazzino del 72%  Riduzione tempo di attraversamento 5 wk

1. CASE HISTORY – COBO
Value Stream Mapping (VSM):
Linea di assemblaggio sedili per veicoli off-highway

2. COBO – L’azienda

3. Contesto
Leader nella progettazione sviluppo e fornitura di sistemi e soluzioni integrate al
mercato dei veicoli off-highway.
Il processo analizzato è rappresentato dal flusso logistico-produttivo di un
modello di sedile, dall’ingresso merce alla spedizione cliente.
Criticità
• Linea di prodotto a bassa marginalità
• Elevata incidenza dei costi diretti ed indiretti
pprroodduuttttiivvii
• Processo produttivo mai analizzato in ottica Lean
Obiettivi
• Creazione di un team di miglioramento interfunzionale aziendale
•Mappare i flussi fisici e informativi rilevando attività a valore aggiunto e attività a
non valore aggiunto
• Creare un piano di miglioramento in ottica Lean

4. TEAM & WAR ROOM
Costituzione Gruppo ddii LLaavvoorroo ee FFoorrmmaazziioonnee
AAlllleessttiimmeennttoo AAuullaa ppeerr IInnccoonnttrrii TTeeaamm

5. Realizzazione VSM AS-IS

6. VAR: RAPPORTO VALORE AGGIUNTO
VAR =
T attività a Valore Aggiunto (Attività produttive)
T TOTALE di attraversamento

7. Brainstorming: Raccolta idee miglioramento
48 idee!

8. VSM TO BE
V.A.R. INCREMENTATO DEL 40%
Riduzione di circa 5 wk del tempo di attraversamento più
lungo

9. CONFRONTO VSM AS-IS / TO-BE
Numero Attività VVaalloorree AAggggiiuunnttoo generato internamente
quadruplicato (Insourcing,…)
NNuummeerroo ddii ffoorrnniittoorrii più che dimezzato (-60% DDT, Fatture, Ordini,
Solleciti,…)
Aree di Magazzino e Sosta ridotte del 62% (Recupero Spazio, Valore
di giacenza, …)
Annullamento attese per CONTROLLI in ACCETTAZIONE (Free-Pass,
Integrazione fornitori,…)
-70% MOVIMENTAZIONI (Sicurezza, Minori risorse indirette, …)
RISULTATI STIMATI
Riduzione tempo ciclo di montaggio del
52%
Riduzione valore scorte magazzino del
72%
Riduzione tempo di attraversamento
5wk