Comparison between BPs Assignment @SDA Bocconi, EMBAS14 class

1. eMBAs 14 – Business Plan (prof. Bruni-Miroglio)
SDA BOCCONI – aprile ‘15
Antonio Agrillo
Alberto Crescini
Ferdinando Ferrari Bravo
Simona Paratore
Emilio Riva
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2. Moleskine Problematiche riscontrate
Introduzione:
Moleskine è una società italiana operante nel settore della cartolibreria, fondata nei primi anni del
‘900 e quotata in Borsa a Milano nell’aprile 2013.
Il piano industriale oggetto di analisi, è stato preparato per la Star Conference di Ottobre 2014 a
Londra, in occasione di presentazione dei risultati e del programmi di crescita.
Metodologia di analisi
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3. Mappa strategica impresa situazione “AS IS”:
Un piano strategico ha l’obiettivo di informare il mercato della bontà di quanto fatto finora a
livello di strategia corporate. Quindi è importante riportare con precisa sintesi i risultati ottenuti
negli ultimi 3/5 anni con un chiaro riferimento agli obiettivi precedentemente perseguiti.
Nel piano industriale sottoposto ad analisi non risulta la strategia degli ultimi anni. Sono
sottolineati meramente degli aspetti molto generali senza alcuna sequenza logica e manca un
riferimento temporale degli stessi.
Con riferimento al passato sono riportati esclusivamente i fatturati dal 2009 e il ciclo di vita del
prodotto riferito agli ultimi 20 anni.
Non esiste una chiara visione dove l’azienda si vuole posizionare in futuro e come i valori
aziendali siano in qualche modo legati ai fattori critici di successo utili a definire una base solida di
crescita per il futuro.
Manca una chiara definizione delle ASA in termini di prodotto/mercato/tecnologia. Si evince dal
documento che le ASA del gruppo Moleskine sono Paper, Writing Travelling Reading (WTR), and
digital. Tuttavia le informazioni non sono sufficienti a chiarire le singole performance di ogni
singola ASA. Ad esempio livello di investimenti per singole ASA, mercati do sbocco, contesto
competitivo.
Analisi Strategia realizzata
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4. Analisi delle azioni manageriali finalizzate alla creazione del valore
L’obiettivo del piano industriale è definire un programma di crescita attraverso l’esplicazione di
azioni utili a massimizzare il vantaggio competitivo attuale e definire strategie future di crescita.
Il piano industriale non fa riferimento alla struttura organizzative (Top management) responsabile
dell’implementazione delle intenzioni strategiche presentate.
Non c’è alcun riferimento alle risorse finanziarie necessarie utili ad una bilanciata e coerente
implementazione delle strategie sia dal punto di vista finanziario che patrimoniale.
I driver di sviluppo strategico futuro si concentrano sull’awareness del marchio/gamma. In
relazione alla strategia “brand” saranno poste azioni per incrementare la notorietà in modo da
creare una azione “pull” sul mercato. Inoltre la gamma continuerà ad essere ampliata al fine di
incrementare l’offerta di prodotti anche in fasce prezzo più accessibili senza riposizionare l’attuale
gamma.
Dal punto di vista dei canali di vendita emerge chiaramente la volontà a integrare a valle la
distribuzione con l’apertura di punti di vendita monobrand (flagship) direttamente gestiti. Le
previsioni di crescita concentrano quasi tutto lo sviluppo del fatturato nel canale Retail
evidenziando nel contempo una forte flessione del canale Wholesale.
Intenzioni Strategiche
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5. Analisi delle azioni manageriali finalizzate all’implementazione del piano
Secondo quello che viene esplicitato nella strategia, le azioni corrette e coerenti per
implementare la strategia dovrebbero essere legate alla promozione del brand e all’elaborazione
di una struttura organizzativa di vendita adeguata ai nuovi obiettivi di canale.
Inoltre a livello di gamma per realizzare lo “stretching” utile a creare prodotti adeguati per fasce
di prezzo più accessibili del mercato, dovrebbero essere spiegate azioni concrete di R&D utili a
tale scopo.
In realtà all’interno del piano industriale Moleskine non sono esplicitate alcune azioni mirate ad
ottenere gli obiettivi definiti dal management.
Tra le ipotesi alla base del piano industriale è dato in modo molto poco prudente come assunto
un mercato potenziale di clienti Moleskine paria 228 Mio (viral trasmission) pari al 20 % della
popolazione mondiale .
Il piano di azione è deficitario di:
- Investimenti pubblicitari in ATL e BTL sul marchio
- Road Map attività di comunicazione/prodotto
- Piattaforme di sviluppo nuovi prodotti
- Investimenti necessari all’apertura di negozi monomarca
- Concept dei negozi
- Analisi competitiva singole ASA
Piano di azione e assunzioni
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6. Traduzione quantitativa delle intenzioni strategiche
Dopo aver esposto il piano strategico l’azienda dovrebbe concretamente inserire come a livello
economico/finanziario vengono tradotte tali azioni strategiche. Dunque a livello quantitativo
definire l’evoluzione dei dati economico prospettici in termini di equilibrio e sviluppo finanziario .
Nel piano industriale di Moleskine, sono riportate le seguenti grandezze:
- Net Sales per canale , regione geografica e per prodotto – CAGR (2013-2016) +16%
- EBITDA – CAGR (2013-2016) +10%
- NFP – no value ( molto grave )
- “g” mkt è stimato pari alla crescita della domanda potenziale - +3,8% orizzonte (2011-
2020) rispetto a un CAGR della crescita della popolazione +1%.
Non ci è possibile giudicare la bontà dello sviluppo finanziario dichiarato nel piano industriale
sulla base delle informazioni che abbiamo disponibili. Questo perché non sono esplicati alcun tipo
di fonti finanziario/patrimoniali dedicate allo sviluppo. Non vengono esplicitati i valori di
investimento riferiti alla ricerca e sviluppo, investimenti in negozi monomarca etc.
Appare anomalo il prospetto riferito alla posizione finanziaria netta che viene presentato senza
alcun riferimento di valore ma solo con un grafico che visualizza la NFP positiva dal 2015 . Ciò
significherebbe che gli oneri finanziari sarebbero inferiori ai cash and equivalent cosa difficile da
immaginare tenendo in considerazione gli investimenti necessari alla crescita del 16 % prevista.
Forse è sottointesa crescita attraverso aumento di capitale ?? Non è chiaro.
Prospetto Economico finanziario
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7. Introduzione
Monte dei Paschi di Siena (MPS) è una banca italiana fondata nel 1472. MPS oltre alle attività di
banca commerciale fornisce servizi di asset management, private banking e prodotti assicurativi.
Scenario economico-finanziario:
Il piano industriale oggetto di analisi, è stato presentato a Novembre 2013 ed è un piano
quinquennale che copre il periodo 2013-2017.
Ragione alla base del Piano: necessità di ristrutturazione del gruppo bancario
CRISI nazionale e internazionale con
particolare impatto sul settore bancario
Prospettata ripresa economica con
previsioni di crescita del PIL 2014 (+0,7%) a
2017 (+1,4%)
Trasformazione del
Business
Efficienza della struttura
economico-finanziaria e
patrimoniale
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8. Analisi Piano Industriale
ESAUSTIVITA’
 Executive summary: esaustivo anche se carente sezione su Management Team
 Strategia realizzata: sinteticamente rappresentati i risultati delle azioni compiute nel periodo
2011-2013
 Strategia intenzionale: chiari sia vision che obiettivi del piano
 Azioni manageriali: chiara identificazione di 4 pillar su cui intervenire
 Ipotesi e dati finanziari: esaustiva la proiezione dei risultati attesi
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9.  Coerente rispetto scenario economico e sue evoluzioni (PIL in
crescita nel periodo del piano)
 Sottostimate le azioni/reazioni dei competitors ed assenti le
proiezioni su evoluzione settore per 2013-2017
Analisi Piano Industriale
COERENZA: complessivamente coerente sebbene vincolato
all’effettiva e precisa realizzazione di una serie di interventi
Scenario
ESTERNO
Scenario
INTERNO
 Nonostante lo sforzo per aumentare la produttività pro-capite
risultano poco coerenti le azioni:
Aumento commercial workforce
Innovazione
versus
Riduzione del personale
Taglio investimenti IT
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10. Analisi Piano Industriale
CHIAREZZA: obiettivi e relativo action plan esplicitati in maniera chiara, concisa e con
adeguato livello di dettaglio
 Il piano enfatizza modalità di raggiungimento del risultato operativo positivo attraverso il
bilanciamento di fonti ed impieghi focalizzato sul «Cost Saving» piuttosto che sul
«Productivity Enhancement»
 Rilancio attività e riposizionamento del brand poco convincenti
CONVINCENTE:
 Il piano appare oltremodo sfidante in considerazione della necessità che si
verifichino nel periodo in esame una serie di diversi interventi mirati a rifinanziare gli
impieghi in scadenza e tagliare costi operativi/di gestione ottenendo un saving che
condizionerà i risultati economico-finanziari
REALISTICO:
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11. Attendibilità del piano
Il piano di ristrutturazione prevede i seguenti interventi:
1. Riduzione margine netto di interesse (ca. 340 mio€) per effetto di un ribilanciamento di
fonti e impieghi
2. Aumento margine netto da commissioni (ca. 800 mio€) attraverso riposizionamento ed
avvicinamento alle performance dei peers di settore (prezzi, volume depositi, impieghi etc)
3. Riduzione costi operativi (ca. 713 mio€) attraverso :
1. riduzione FTEs
2. Chiusura filiali
3. IT initiatives
4. Riduzione costo del rischio attraverso un approccio conservativo alla concessione/gestione
del credito: riduzione delle Loan Loss Provisions (LLP) per ca 1,6bn
5. Aumento del capitale (5,5 bn€)
Data la serie di interventi prospettati e considerata la modesta visibilità sull’evoluzione
dello scenario economico di riferimento, l’attendibilità complessiva del piano appare poco
plausibile per la necessità del verificarsi, con una cadenza temporale ben definita, di
azioni vincolanti per il raggiungimento dell’obiettivo e per lo scarso margine di
«tollerabilità». Sarebbe stato opportuno proporre nel piano un «sensitivity case» che
evidenziasse percorsi alternativi in scenari differenti.Aprile 2015
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12. Sostenibilità finanziaria
Piano nel complesso sostenibile, basandosi su :
Ribilanciamento fonti e
impieghi
Interventi
struttura
operativa
Efficienza eco-
finanziaria e
risultato
operativo
positivo
Deleveraging
Incremento volumi
depositi su privati
Riposizionamento su
impieghi a BT
Istitutional funding
decrese
Rimborso fondi LTRO
Rimborso NFI
Incremento redditività
procapite
Taglio FTISs
Riduzione filiali
Riduzione costi IT
Reddito operativo 1,6 Bn
Cost/ Income ratio 50%
Cost of risk 90 bps
ROTE circa 50%
CET1: 10%
Obiettivi al 2017
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13. Confronto piani MPS vs Moleskine
MPS Topic Moleskine
Esaustività
Coerenza
Chiarezza
Convincente
Realistico
Valutazione complessiva
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14. Sintesi finale
Sono stati utilizzati due approcci di analisi differneti sulla base della sostanziale differenza di
settori, di scopo, di fase del ciclo di vita dell’azienda:
 Per Moleskine l’analisi è stata condotta sulla base di limitati elementi quantaitativi di
giudizio ed è stata concentrata su una valutazizone di elementi qualitativi che hanno
evidenziato una “apparente” inesperienza dell’azienda nell’approccio ai mercati
finanziari. Ne consegue una scarsa attendibilità del piano ed una sua sostenibilità
finanziaria non valutabile.
 Il piano di ristrutturazione di MPS si inserisce nel solco della tradizione di una grande
banca e rappresenta in maniera completa e sintetica gli interventi che si intende attuare
per traguardare i propri obiettivi. Tali interventi risultano tuttavia estremamente
interdipendenti e, nel contempo, influenzabili da fattori esogeni (prospettive crescita PIL,
andamento concorrenza etc.) compromettendo l’attendibilità del piano. La sostenibilità
finanziaria è oltremodo precaria.
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