Documentul reprezintă o lucrare coordonată de Larisa Bugaian și abordează tema antreprenoriatului, incluzând concepte, tipuri de afaceri și modalități de lansare a acestora. Este structurat pe capitole care discută de la ideea de afaceri, aspectele legale, marketing, până la resursele umane necesare pentru inițierea și dezvoltarea unei afaceri. Lucrarea este recomandată pentru editare de Senatul Universității Tehnice a Moldovei și include contribuții semnificative din partea mai multor autori expertiza lor în domeniu.

2. Universitatea Tehnică a Moldovei
Larisa Bugaian, Valentina Catanoi, Ala Cotelnic,
Natalia Curagău, Cristina Dolghi, Igor Enicov,
Maria Gheorghiţă, Vasile Golovco, Marian Jalencu,
Ala Levitschi, Claudia Melinte, Angela Solcan, Petru Tomiţă
Antreprenoriat:
Iniţierea afacerii
Redactor ştiinţific coordonator
Larisa Bugaian, doctor habilitat în economie, profesor universitar
Chişinău, 2010

3. 5
CZU 334.012.2(075)
A 64
Lucrarea a fost recomandată spre editare de Senatul Universităţii Tehnice
a Moldovei, proces-verbal din 23.03.2010.
Recenzenţi: Svetlana Gorobievschi, doctor în economie, conferenţiar universitar
Ghenadie Ciumac, doctor în economie, conferenţiar universitar
Contribuţia autorilor: Larisa Bugaian, dr. hab., prof. univ. (Prefaţă, Cap. II, VIII); Valenti-
na Catanoi (Cap. VIII); Ala Cotelnic, dr. hab., prof. univ. (Cap. I); Natalia Curagău, dr., conf.
univ. (Cap. IX); Cristina Dolghi, dr., conf. univ. (Cap. IX); Igor Enicov, dr. hab., pr. univ. (Cap.
IX); Maria Gheorghiţă, dr., conf. univ. (Cap. VI); Vasile Golovco (Cap. V); Marian Jalencu,
dr., conf. univ. (Cap. VII); Ala Levitschi, dr., conf. univ. (Anexa 2); Claudia Melinte, dr.,
conf. univ. (Cap. X, Anexa 1); Angela Solcan, dr., conf. univ. (Cap. III, IV, Anexa 2); Petru
Tomiţă, dr., conf. univ. (Cap. VII).
Redactori literari: Diana Culic, Angela Levinţa
Corector: Eugenia Proca
Tehnoredactor: Olga Cebanu
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii
Antreprenoriat: iniţierea afacerii / Larisa Bugaian, Valentina
Catanoi, Ala Cotelnic [et al.]; red. şt. coord. Larisa Bugaian; Univ.
Tehn. a Moldovei. – Ch.: „Elena-V.I.” SRL, 2010. – 344 p.
Bibliogr. la sfârşitul cap. – 500 ex.
ISBN 978-9975-9649-4-4
334.012.2(075)
© Universitatea Tehnică a Moldovei
© Editura: „Levinţa Angela” Î.I.
Sumar
Capitolul I. Elemente introductive privind antreprenoriatul
1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale . . . . . . . . . . . . 11
1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii – componente de bază ale antreprenoriatului . . 14
1.3. Antreprenorul de succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Capitolul II. Ideea de afaceri
2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3. Evaluarea ideii de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4. Evitarea greşelilor comune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Capitolul III. Modalităţi de lansare a afacerii
3.1. Deschiderea unei afaceri proprii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero . . . . . . . . . . . . . . 46
3.1.3. Stabilirea denumirii afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2. Cumpărarea unei afaceri existente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite . . . . . . . . . . . . . 53
3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2.3. Metodele de evaluare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.3. Cumpărarea unei francize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3.2. Tipurile de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.3.3. Evaluarea sistemului de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3.4. Contractul de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Capitolul IV. Aspectele legale ale iniţierii afacerii
4.1. Alegerea statutului juridic al afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.1.1. Întreprinderea individuală . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.1.2. Societatea cu răspundere limitată . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.1.3. Societatea pe acţiuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.1.4. Societatea în nume colectiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.1.5. Societatea în comandită . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.1.6. Cooperativa de producţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.1.7. Cooperativa de întreprinzători . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.2. Protecţia proprietăţii intelectuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.2.1. Brevetul de invenţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.2.2. Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.2.3. Modelul de utilitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.2.4. Modelul sau desenul industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.2.5. Dreptul de autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.2.6. Secretul comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98ISBN 978-9975-9649-4-4

4. 6 7
Capitolul V. Marketingul iniţierii afacerii
5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.1.2. Rolul strategic al segmentării pieţei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi
proiectarea canalului de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei . . . . . . . . . . . . 142
5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.5.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
5.5.2. Procesul de promovare şi tehnicile promoţionale . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.5.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Capitolul VI. Planificarea afacerii
6.1. Planul de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6.2. Importanţa planificării afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri . . . . . . . . 178
Capitolul VII. Resursele umane
7.1. Importanţa personalului pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri . . . . . . . . 213
7.1.1. Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică . . . . . . . . . . 213
7.1.2. Funcţia de personal în cadrul unei firme mici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
7.2. Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici . . . . . . . . . . . 215
7.2.1. Planificarea personalului pentru iniţierea şi derularea afacerilor . . . . . 216
7.2.2. Recrutarea şi selectarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
7.2.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
7.3. Managementul recompenselor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.1. Particularităţile motivării şi antrenării personalului . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.2. Organizarea şi eficientizarea recompensării personalului . . . . . . . . . . 226
7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului . . . . . . . . . . . . . . . 228
7.4. Relaţiile cu angajaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Capitolul VIII. Gestiunea financiară
8.1. Sistemul financiar al întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.1.1. Resursele şi relaţiile financiare ale întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.1.2. Fluxurile întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
8.2. Costurile, pragul de rentabilitate şi marja de contribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . 250
8.3. Bugetele întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
8.3.1. Ce este un buget? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
8.3.2. Procesul bugetar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
8.4. Planul financiar. Sistemul de indicatori economico-financiari . . . . . . . . . . . . 261
8.4.1. Previziunea contului de profit şi pierderi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
8.4.2. Previziunea fluxurilor de numerar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Capitolul IX. Contabilitatea afacerii
9.1. Reglementarea normativă a contabilităţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
9.2. Sisteme de organizare a contabilităţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
9.3. Documentarea operaţiilor economice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
9.4. Rapoartele financiare de bază . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
9.5. Aspectele fiscale ale afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Capitolul X. Sursele de finanţare la crearea întreprinderii
10.1. Tipuri de finanţare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
10.2. Surse de finanţare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
10.3. Tipuri de garanţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
10.4. Tipuri de credite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
10.5. Costurile creditării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
10.6. Alegerea creditorului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

5. 8 9
Mediul financiar este o componentă importantă a businessului. În capitolul opt sunt
definite rolul şi sarcinile funcţiei financiare în sistemul de gestiune a întreprinderii,
esenţa şi structura mecanismului financiar al întreprinderii, planificarea financiară.
Următorul capitol este consacrat bazelor conceptuale ale contabilităţii, reglemen-
tării normative a contabilităţii şi documentării operaţiilor economice. Această parte
a lucrării este destinată, în special, celor care doresc să-şi aprofundeze cunoştinţele
în domeniul gestiunii financiare şi contabile a afacerii.
Capitolul zece constituie un suport în identificarea şi selectarea surselor de finan-
ţare a afacerii. Este foarte important să fie selectată cea mai bună variantă, în baza
unor criterii bine definite.
Manualul oferă material de studiu foarte divers. Fiecare capitol, debutând cu
enunţarea obiectivelor, conţine o parte teoretică cu noţiuni, clasificări, exemple şi
constituie baza pentru asimilarea cunoştinţelor vizate de autori. Capitolele se în-
cheie cu o generalizare a celor mai importante aspecte ale materialului, urmată de
întrebări de recapitulare şi exerciţii pentru orele practice. În suportul viitorului an-
treprenor vin anexele, conţinând informaţii despre serviciile de consultanţă, finan-
ţare şi asistenţă oferite pe piaţa moldovenească de instituţiile şi organizaţiile de stat
şi neguvernamentale.
Manualul este orientat spre mai multe categorii de utilizatori:
- studenţii ciclului I (licenţă): manualul va servi drept ghid pentru dezvolta-
rea abilităţilor de antreprenor şi iniţierea afacerii. Pentru studenţii economişti
acest manual va fi un suport în sistematizarea cunoştinţelor şi motivarea iniţi-
erii afacerii proprii, iar pentru cei de la specialităţi neeconomice – în forma-
rea competenţelor şi abilităţilor necesare unui începător în afaceri;
- studenţii ciclului II (masterat): manualul reprezintă un ghid pentru aprofun-
darea cunoştinţelor privind practicile de bună gestiune a afacerii, dezvoltarea
abilităţilor de integrare şi aplicare a acestora;
- tinerii antreprenori: manualul va fi un excelent îndrumar practic pentru actu-
alizarea şi generalizarea cunoştinţelor şi formarea noilor competenţe.
Studiind cu atenţie manualul „Antreprenoriat. Iniţierea afacerii”, participând ac-
tiv la orele practice şi la discuţii, rezolvând exerciţiile şi sarcinile propuse, studentul
îşi va forma o serie de abilităţi şi deprinderi:
- interpretarea informaţiei de afaceri;
- analiza şi evaluarea unei idei de afaceri;
- promovarea afacerii şi cercetarea pieţei;
- elaborarea unui plan de afaceri;
- finanţarea şi evidenţa contabilă a afacerii;
- formarea unei echipe de personal;
- identificarea şi soluţionarea problemelor ce ţin de iniţierea afacerii.
Desigur, nu există soluţii unice şi perfecte pentru toate cazurile, dar riscurile pot
fi minimizate prin cunoştinţe, studiu, multă muncă şi aplicarea experienţei antrepre-
norilor de succes.
Autorii cred că manualul va ajuta la realizarea unei şanse de succes
pentru cei care-şi vor încerca potenţialul.
PREFAŢĂ
ManualuldefaţăafostelaboratîncadrulProiectuluiTEMPUS„Dezvoltareadepar-
teneriate cu întreprinderile din Republica Moldova”, printre obiectivele principale ale
căruia se numără motivarea şi susţinerea studenţilor în dezvoltarea iniţiativei de între-
prinzător, oferirea asistenţei informaţionale pentru studierea bazei antreprenoriatului,
precum şi formarea competenţelor de creare şi gestiune a afacerii proprii.
Micul business reprezintă viitorul economiei. Afacerea proprie oferă posibilităţi
de manifestare a abilităţilor şi talentului, de aplicare a experienţei profesionale, de
dezvoltare personală. Una dintre provocările pe care le au de înfruntat universităţile
este încurajarea şi dezvoltarea abilităţilor de întreprinzător la studenţi. Acest ma-
nual vine cu soluţii concrete pentru această problemă, motivând studenţii şi creând
un cadru teoretico-practic pentru formarea cunoştinţelor într-o manieră sistematică.
Astfel, scopul manualului este de a asista studenţii în formarea competenţelor de
iniţiere şi gestionare a afacerii proprii.
Astfel, manualul prezintă definiţii ale antreprenoriatului, explică modalităţile de
generare a ideilor de afaceri, analizând aspecte importante de marketing, finanţare,
planificare şi contabilitate a afacerii, oferind şi o listă a instituţiilor care acordă con-
sultanţă, suport şi finanţare pentru micul business.
Primul capitol explică fundamentele teoretice ale antreprenoriatului: conceptul,
formele, tipologiile, analizându-se componenta de bază – întreprinderile mici şi
mijlocii. Capitolul oferă şi o abordare complexă, inclusiv psihologică, a calităţilor,
abilităţilor şi experienţei unui antreprenor de succes, dar şi o detaliere a pârghiilor
legislative şi financiare aplicate de stat în susţinerea sectorului de afaceri.
Capitolul doi prezintă motivele şi condiţiile ce urmează a fi respectate pentru
iniţierea unei afaceri proprii. Obţinând cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice,
studentul va învăţa să evalueze ideea de afaceri, evitând greşelile începătorilor.
Modalităţile de lansare în afaceri, avantajele şi dezavantajele acestora sunt stu-
diate în capitolul trei, care descrie etapele procesului de deschidere a afacerii de la
zero, cumpărare a unei afaceri existente şi modalităţile de dezvoltare a afacerii prin
cumpărarea unei francize.
Pentru a deschide o afacere, antreprenorul trebuie să cunoască formele organiza-
torico-juridice ale activităţii de antreprenoriat, prin prisma avantajelor şi dezavanta-
jelor pe care le oferă acestea. Aspectele respective sunt relevate în capitolul patru.
Capitolul cinci este dedicat marketingului micii afaceri, ajutându-l pe student să
înţeleagă activitatea de marketing şi utilitatea lui în afaceri, ceea ce îi va permite
să-şi promoveze eficient oferta de piaţă şi să gestioneze preţurile produselor sale, să
proiecteze şi să organizeze sisteme de distribuţie.
Planificarea afacerii este un proces indispensabil oricărei activităţi economice
comerciale atât la etapa de iniţiere a afacerii, cât şi pentru dezvoltarea ei. Capitolul
şase este astfel axat pe conceptul planului de afaceri, utilitatea, structura şi conţi-
nutul acestuia.
Pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri de succes, calitatea personalului este
factorul de bază. Capitolul şapte studiază procesele de management al capitalului
uman şi sistemele de stimulare a personalului.

6. 10 11
Elemente introductive
privind antreprenoriatul
1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii
1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială
1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale
1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial
1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii – componente de bază
ale antreprenoriatului
1.3. Antreprenorul de succes
1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor
1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii
Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan ne-
cesită cunoaşterea diversităţii teoriilor referitoare la acesta. Dreptul roman cunoştea
noţiunea de „antreprenor”, desemnând o activitate, îndeosebi comercială. Antrepre-
nor era considerat arendaşul, precum şi persoana care gestiona construcţia proprie.
În Evul Mediu noţiunea de „antreprenor”
avea mai multe sensuri, indicând:
- persoanele care se ocupau cu comer-
ţul exterior;
- organizatorii de parade, spectacole;
- responsabilii de obiecte industria-
le, şantiere. Aceştia nu îşi asumau
niciun risc, ci doar conduceau toa-
te activităţile, utilizând resursele
financiare, materiale şi comerciale
care li se alocau.
Noţiunea „antreprenoriat de risc” cu-
noaşte o dezvoltare aparte în sec. al XVII-
lea, atunci când antreprenor era numită
persoana care a încheiat cu statul un con-
tract de îndeplinire a anumitor lucrări sau
Capitolul I
Capitolul I. Competenţe:
► identificarea calităţilor necesare
unui antreprenor de succes;
► definirea activităţii de antrepre-
noriat;
► interpretarea corectă şi definirea
sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii;
► demonstrarea capacităţilor de
analiză comparativă a unor noţiuni,
fenomene;
► cunoaşterea avantajelor şi limite-
lor acestora.

7. 12
Elemente introductive privind antreprenoriatul
13
Elemente introductive privind antreprenoriatul
de desfacere a anumitor produse. Deoa-
rece valoarea contractului era prestabili-
tă, mărimea profitului sau a pierderilor
era determinată în exclusivitate de noro-
cul antreprenorilor.
În literatura economică noţiunea de
„antreprenor” a apărut pentru prima dată
în Dicţionarul Universal de Comerţ, edi-
tat la Paris în anul 1723, desemnând „per-
soana care îşi asumă obligaţii în vederea
gestionării construcţiei unui obiect”.
Ca termen ştiinţific, ca subiect de discuţie şi analiză, noţiunea de „antreprenor”
datează încă din sec. al XVIII-lea, când economistul francez Richard Cantillon a
asociat asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul, formulând primele
teorii cu privire la antreprenoriat. În Anglia, în aceeaşi perioadă, Revoluţia Indus-
trială era în plină desfăşurare, iar antreprenorii jucau un rol important în transfor-
marea resurselor.
Joseph Schumpeter (economist austriac, 1934) spunea: „În antreprenoriat există
o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament, care in-
clude: 1) iniţiative; 2) organizarea şi reorganizarea mecanismelor socioeconomice;
3) acceptarea riscului şi a eşecului”.
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe pro-
priul risc şi orientată spre obţinerea profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinde-
rii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înre-
gistrate în această calitate, în modul stabilit de lege. Activitate de antreprenoriat pot
desfăşura atât persoanele juridice, cât şi cetăţenii (persoanele fizice).
Potrivit legislaţiei Republicii Moldova, „antreprenoriatul este activitatea de fa-
bricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de ce-
tăţeni şi de asociaţiile acestora în mod independent, din proprie iniţiativă, în numele
lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor patrimonială în scopul de a-şi asigura o
sursă permanentă de venituri” [1, art. 1].
Cele mai des întâlnite forme de activităţi de antreprenoriat sunt: genurile de acti-
vităţi licenţiate şi companiile comerciale. Principala diferenţă între cele două forme
este cǎ un comerciant (persoană fizică) face afaceri pe cont propriu şi are nevoie de
autorizaţie comercială, în timp ce o companie (persoană juridică) face afaceri în
contul companiei, adică pentru toţi patronii săi. În acest caz, va fi nevoie de autori-
zaţia comercială a fondatorilor şi de un contract legal încheiat între aceştia.
1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială
Practicarea unui gen de activitate în urma obţinerii unei autorizaţii comerciale
este cea mai simplă modalitate de a începe o afacere. Autorizaţia comercială conferă
dreptul de a desfăşura o activitate într-un anumit domeniu. Pentru obţinerea acesteia
este necesară respectarea unor cerinţe specifice fiecărui tip de activitate comercială
(toate necesită probitate):
Activitatea de antreprenoriat este
o activitate independentă, desfăşura-
tă pe propriul risc şi orientată spre
obţinerea sistematică a profitului ca
urmare a utilizării bunurilor, vinde-
rii mărfurilor, executării lucrărilor
sau prestării serviciilor de către per-
soanele înregistrate oficial în această
calitate în modul stabilit de lege.
a) Comerţ liber: nu este necesară o calificare specială, autorizaţia fiind eliberată
la prezentarea cazierului judiciar (de exemplu: activităţi de desfacere a produ-
selor sau diverse activităţi de intermediere).
b) Activităţi meşteşugăreşti: pentru obţinerea autorizaţiei este nevoie de pregăti-
re profesională sau experienţă în domeniile aferente ocupaţiilor respective (de
exemplu: tâmplăria, fierăria, zidăria, tinichigeria, serviciile cosmetice).
c) Activităţi reglementate: pe lângă calificările adecvate, pentru obţinerea autori-
zaţiei există cerinţe suplimentare definite în diverse regulamente (de exemplu:
contabilitatea, montajul, repararea şi controlul aparatelor electrice, producţia
chimică, optică, serviciile de masaj, consilierea psihologică etc.).Aceste tipuri
de activităţi se numesc înregistrate.
d) Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerinţe (inclusiv calificări) prin legi
şi regulamente. În plus, pe lângă înregistrare, solicitarea necesită aprobare
din partea unei autorităţi administrative de stat (de exemplu: pentru schimbul
valutar – Banca Naţionalǎ). În cazul în care aprobarea este acordată, solicitan-
tul primeşte, pe lângă licenţa comercială, aşa-numita concesionare. În calitate
de exemple enumerăm: producerea, repararea, vânzarea şi utilizarea de arme,
serviciile de comunicaţii, serviciile de taximetrie etc.
1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale
În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, câteva persoane se pot
asocia şi înfiinţa o societate comercialǎ. În Republica Moldova societăţile comerci-
ale sunt reglementate prin Legea despre antreprenoriat şi întreprinderi. Legea stabi-
leşte agenţii economici care au dreptul, în numele lor (firmelor lor), să desfăşoare
activitate de antreprenoriat în Republica Moldova şi determină principiile juridice,
organizatorice şi economice ale acestei activităţi. În conformitate cu prevederile
acestei legi, societăţile comerciale se pot constitui în una dintre următoarele forme:
societate în nume colectiv; societate în comandită; societate pe acţiuni; societate cu
răspundere limitată.
Cea mai frecvent întâlnitǎ formǎ de societate comercialǎ este societatea cu răs-
pundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facă o depunere de capital
de bazǎ, din care vor putea fi plătite datoriile sau alte angajamente financiare în
cazul lichidării societăţii. Acesta este motivul pentru care răspunderea este limitatǎ:
societatea este răspunzătoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie
un contract de parteneriat, în care se prevede, printre altele, suma investitǎ de fiecare
partener şi modul în care se va face distribuirea profitului comun. O societate cu
răspundere limitatǎ poate fi înfiinţatǎ şi de către o singură persoană.
1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial
Tabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de întreprinderi şi
structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri şi caracteristici mult diversificate. Este
deosebit de importantă cunoaşterea diferitelor tipuri de întreprinderi, ale căror par-
ticularităţi reclamă abordări diferenţiate din anumite puncte de vedere.

8. 14
Elemente introductive privind antreprenoriatul
15
Elemente introductive privind antreprenoriatul
Necesitatea clasificării întreprinderilor este determinată de mai mulţi factori:
- pe această bază se pot efectua analize complexe şi aprofundate privind deze-
chilibrele şi disfuncţionalităţile existente la un anumit moment în economie;
- aceasta permite identificarea caracteristicilor şi modalităţilor de exercitare a
conducerii în întreprindere.
Există mai multe criterii de clasificare a întreprinderilor, însă în limitele prezen-
tului capitol ne vom rezuma la cele mai principale.
1. În funcţie de forma de proprietate deosebim:
- întreprinderi de stat;
- întreprinderi private;
- întreprinderi cu proprietate mixtă.
Trăsătura definitorie a întreprinderii de stat este faptul că întregul său patrimoniu
aparţine statului pe al cărui teritoriu se află. Înfiinţarea şi funcţionarea întreprinde-
rilor de stat depinde în exclusivitate de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit
reglementărilor existente în fiecare ţară.
Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor se află
în proprietatea uneia sau a mai multor persoane. Este un tip de întreprindere foarte
veche, avându-şi rădăcinile în sclavagism. Numărul, diversitatea şi mărimea între-
prinderilor private au crescut odată cu dezvoltarea societăţii.
Trăsăturile economice esenţiale ale întreprinderilor private:
- iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine în totalitate întreprinzătorului;
- existenţa unui capital iniţial minim este obligatorie;
- independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor între-
prinderii;
- asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale legate de operaţiile fir-
mei etc.
În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi indivi-
duale şi de grup. Întreprinderea individuală aparţine unei singure persoane. Această
formă este caracteristică în special întreprinderilor de dimensiuni mici şi mijlocii.
Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimo-
niului său de către cel puţin două persoane, şi poate fi:
a) întreprindere familială, al cărei patrimoniu se află în proprietatea membri-
lor unei familii. De regulă, aceste întreprinderi sunt mici, membrii familiei
posedând integral competenţele privind conducerea tuturor activităţilor. Cel
mai adesea membrii familiei nu sunt numai proprietarii întreprinderii, ci şi
lucrători efectivi în cadrul acesteia;
b) întreprinderea asociativă este înfiinţată prin dorinţa şi participarea în condiţii
egale a mai multor persoane, ce desfăşurau anterior activităţi similare în cali-
tate de mici producători. Specific este dreptul de proprietate asupra patrimo-
niului al mai multor persoane, care prin actul de constituire devin, sub anumite
forme, coparticipanţi la conducerea întreprinderii. Fiecare membru are drep-
tul, pe lângă salariu, la o parte din venitul final corespunzător cotei-părţi din
capital, potrivit unor proceduri stabilite la înfiinţarea întreprinderii;
c) întreprinderea cu proprietate mixtă, al cărei patrimoniu aparţine parţial sta-
tului, parţial persoanelor fizice sau juridice private.
2. După natura activităţii se evidenţiază:
- întreprinderi agricole;
- întreprinderi industriale;
- întreprinderi de servicii (bănci, asigurări, transport);
- întreprinderi de distribuţie al căror rol este de a pune la dispoziţia clienţilor
diferite bunuri de consum.
3. În funcţie de obiectul muncii, întreprinderile se împart în extractive şi prelu-
crătoare. Cele extractive se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură (carbo-
nifere, petrolifere etc.), iar cele prelucrătoare – cu transformarea materiilor prime în
produse finite. Primele se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factorul
natură.
4. În raport cu destinaţia economică şi caracterul producţiei finite distingem:
- întreprinderi producătoare de mijloace de producţie (grupa A);
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum (grupa B).
5. În funcţie de continuitatea procesului tehnologic există:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
6. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic deosebim:
- întreprinderi ce funcţionează anul împrejur;
- întreprinderi sezoniere.
7. În raport cu nivelul de specializare se poate vorbi de:
- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
8. În funcţie de metoda de organizare a producţiei putem evidenţia:
- întreprinderi cu producţia organizată în flux;
- întreprinderi cu producţia organizată pe obiecte;
- întreprinderi cu producţia organizată în unicate.
9. În funcţie de forma organizatorico-juridică a întreprinderii deosebim:
- întreprindere individuală;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită;
- societate pe acţiuni;
- societate cu răspundere limitată;
- cooperativă de producţie;
- cooperativă de întreprinzător;
- întreprindere de arendă;
- întreprindere de stat şi întreprindere municipală.

9. 16
Elemente introductive privind antreprenoriatul
17
Elemente introductive privind antreprenoriatul
10. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul
social) se poate vorbi de:
- microîntreprinderi;
- întreprinderi mici;
- întreprinderi mijlocii;
- întreprinderi mari.
1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) – componente de bază
ale antreprenoriatului
P. Drucker (savant american, considerat „rugul aprins” al managementului mo-
dern) spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii econo-
mice”. Micile afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective funda-
mentale ale oricărei economii naţionale.
IMM-urile joacă un rol însemnat în eco-
nomie din următoarele motive:
- supleţea structurilor le conferă o
capacitate ridicată de adaptare la
fluctuaţiile mediului economic;
- întreprinderile mici şi mijlocii se
pot integra relativ uşor într-o reţea
industrială regională, ceea ce con-
tribuie, pe de o parte, la dezvolta-
rea economică a regiunii respecti-
ve, iar pe de altă parte, la reducerea
şomajului şi la creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă;
- dimensiunea lor redusă permite evitarea birocraţiei excesive şi a dezumanizării;
- IMM-urile formează, la nivel individual, un ansamblu mult mai uşor de con-
trolat/condus.
Nu există o definiţie unanim recunoscută a IMM-urilor. Pentru a fi considerată
mică/mijlocie, o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii.
În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative şi
calitative:
- cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaţilor, profitul;
- calitative: atingerea unui anumit nivel al productivităţii muncii, a unui anumit
grad de integrare în mediul economic etc.
În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă numărul proprie-
tarilor (persoanelor) este între 1 şi 20, au o localizare geografică bine determinată,
managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri constau
din câteva milioane de dolari SUA (comerţul cu amănuntul – 8 mil. dolari SUA;
comerţul cu ridicata – 22 mil. dolari SUA).
În Uniunea Europeană criteriul principal în stabilirea mărimii întreprinderii este
numărul de salariaţi, ceea ce permite clasificarea acestora în 3 categorii:
- microîntreprinderi: 1-9 salariaţi;
Nu există o definiţie unanim ac-
ceptată a IMM-urilor. În Republica
Moldova se aplică următoarele crite-
rii: numărul angajaţilor, suma anua-
lă a veniturilor din vânzări, valoarea
anuală de bilanţ a activelor. În con-
formitate cu Legea privind susţine-
rea sectorului întreprinderilor mici
şi mijlocii, se poate vorbi despre mi-
croîntreprinderi, întreprinderi mici,
întreprinderi mijlocii.
- întreprinderi mici: 10-99 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţi.
În Marea Britanie (începând cu 30 ianuarie 2004), în corespundere cu legislaţia în
vigoare, sunt considerate mici întreprinderile care respectă cel puţin 2 criterii dintre
cele enumerate mai jos:
- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 5,6 milioane lire sterline;
- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 2,8 milioane lire sterline;
- numărul angajaţilor nu este mai mare de 50 de persoane.
Pentru întreprinderile mijlocii criteriile de apreciere sunt următoarele:
- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 22, 8 milioane lire sterline;
- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 11,4 milioane lire sterline;
- numărul angajaţilor nu este mai mare de 250 de persoane [12].
În Canada, întreprinderile cu o cifră de afaceri mai mică de 2 milioane dolari sunt
clasificate ca fiind mici, în timp ce o cifră de afaceri de până la 20 milioane dolari
situează întreprinderea în categoria celor medii.
În Japonia, Legea de bază a întreprinderilor mici şi mijlocii atribuie întreprinde-
rile la categoria de IMM în funcţie de mărimea capitalului, de numărul angajaţilor
şi de apartenenţa ramurală. Astfel, în industria extractivă şi prelucrătoare, transport,
comunicaţii şi construcţii întreprinderea este considerată mijlocie dacă dispune de
un capital de maxim 100 mii yeni (660 mii dolari) şi de 300 de angajaţi; în comerţul
cu ridicata, respectiv, până la 30 mii yeni (200 mii dolari) şi până la 100 angajaţi; în
comerţul cu amănuntul şi servicii, 10 mii yeni (66 mii dolari) şi 50 de angajaţi [9,
p. 2]. Întreprinderi mici sunt considerate cele care au până la 5 angajaţi în comerţ şi
servicii şi cel mult 20 de angajaţi în celelalte domenii.
În Federaţia Rusă, la baza definirii micului business se pune numărul angajaţilor
pe domenii de activitate. Sunt considerate IMM-uri întreprinderile în care numărul
mediu al angajaţilor în perioada de dare de seamă nu depăşeşte următoarele nive-
luri: în industrie, construcţii şi transport: 100 de angajaţi; în gospodăria de fermieri:
60 de angajaţi; în comerţul cu ridicata: 50 de angajaţi; în comerţul cu amănuntul şi
prestarea serviciilor populaţiei: 30 de angajaţi. Un alt criteriu este cota de partici-
pare a statului, a societăţilor obşteşti sau religioase, a întreprinderilor mari, care nu
trebuie să depăşească 25 la sută din mărimea totală a capitalului statutar.
În Republica Moldova, la fel ca şi în Uniunea Europeană, criteriul de bază îl
constituie numărul angajaţilor. Astfel, Legea privind susţinerea sectorului întreprin-
derilor mici şi mijlocii [2] defineşte micul business ca pe o activitate antreprenorială.
Se consideră întreprindere micro agentul economic ce corespunde următoarelor cri-
terii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 9 persoane, sumă anuală a
veniturilor din vânzări de cel mult 3 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ
a activelor ce nu depăşeşte 3 milioane de lei.
Este considerat întreprindere mică agentul economic ce respectă următoarele cri-
terii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 49 de persoane, sumă anuală
a veniturilor din vânzări de cel mult 25 milioane de lei şi valoare totală anuală de
bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei.

10. 18
Elemente introductive privind antreprenoriatul
19
Elemente introductive privind antreprenoriatul
În cazul întreprinderii mijlocii, criteriile de definire sunt următoarele: număr me-
diu scriptic anual de salariaţi de cel mult 249 de persoane, sumă anuală a veniturilor
din vânzări de cel mult 50 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor
ce nu depăşeşte 50 milioane de lei.
După cum se poate observa, nu există o definiţie unanim acceptată a micilor afa-
ceri, deşi acest fapt are nu numai o importanţă teoretică, ci şi una practică. Astfel,
o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a fi considerată mică şi,
implicit, pentru a beneficia de serviciile administraţiei micilor afaceri.
Pentru a evita crearea de noi distorsiuni şi blocaje pe piaţă, definirea întreprin-
derilor mici şi mijlocii trebuie privită ca fiind la fel de importantă ca sprijinirea
lor. Definiţiile trebuie să fie obiective, sigure din punct de vedere juridic şi uşor de
aplicat diverselor categorii de întreprinderi: microîntreprinderi, întreprinderi mici şi
întreprinderi mijlocii.
Prosperarea pe parcursul timpului a micilor afaceri şi-a găsit reflectare şi în teo-
ria economică.
Dacă acum 25-30 de ani predomina opinia că situaţia economică este mai bine
controlată de către organele statale, în prezent o mai mare răspândire o are teoria
conlucrării întreprinderilor mici şi a celor mari. Întreprinderile mari nu tind să lichi-
deze micul business, din contra, îl utilizează ca domeniu convenabil de investire
a capitalului. La rândul lor, firmele mici beneficiază de susţinerea întreprinderilor
mari, de aceea nu tind să concureze cu ele, iar deseori nici nu sunt interesate să-şi
transforme afacerea în una mare.
Rolul şi importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
- oferă noi locuri de muncă;
- favorizează inovarea şi flexibilitatea;
- oferă personalului posibilitatea de a-şi spori calificarea şi de a putea aspira la
posturi în întreprinderile mari;
- stimulează concurenţa;
- ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari, pentru care prestează diferite
servicii sau produc diferite subansambluri;
- fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă.
Micul business ridică viabilitatea şi competitivitatea întreprinderilor mari, fiind
un important factor reglator al economiei. Şi dacă întreprinderile mari activează în
mai multe ramuri industriale, pe mai multe pieţe, oferind un sortiment variat de
produse în cantităţi mari, atunci cele mici şi micro – într-un domeniu concret, propu-
nând produse în serie mică sau unicate.
Din punct de vedere economic, întreprinderile mici prezintă o serie de avantaje:
- O întreprindere mică poate constitui punctul perfect de pornire în lansarea unui
nou produs sau serviciu;
- Întreprinderile mici pot prezenta avantaje faţă de cele mari atunci când se pune
problema satisfacerii unor nevoi locale. Adesea nevoile locale au anumite particula-
rităţi, care nu ar putea fi satisfăcute adecvat de o întreprindere mare;
- Mulţi consumatori sunt plictisiţi de produsele realizate în serii mari şi preferă
produsele de serie mică sau unicate, realizate de întreprinderile mici;
- În anumite domenii prestarea unor servicii de calitate presupune o relaţie per-
sonală, mai apropiată, între client şi producător, avantaj oferit în special de întreprin-
derile mici;
- Întreprinderile mici sunt mai flexibile şi se acomodează rapid şi eficient la con-
junctura pieţei şi la schimbările în procesul de producţie.
Ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice:
o piaţă locală, necesităţi reduse de capital şi o tehnologie simplă. Deoarece aceste
caracteristici determină dependenţa firmei de una sau câteva persoane, de multe ori
pot apărea probleme ce pun în pericol reuşita activităţii, dezavantajele fiind:
1. O singură persoană nu poate să posede toate calificările manageriale nece-
sare pentru coordonarea întregului ciclu de activitate. De exemplu, patronul
sau întreprinzătorul poate fi foarte bine pregătit în tehnica promoţională a
vânzărilor, dar insuficient instruit pentru interacţionarea cu personalul anga-
jat, pentru ţinerea unei evidenţe riguroase, pentru gestiunea financiară a firmei
sale şi pentru satisfacerea altor obligaţii administrative.
2. Într-o afacere mică sistemul de control tinde să fie informal, direct şi personal.
Dacă firma se extinde, evantaiul responsabilităţilor poate deveni excesiv pen-
tru întreprinzător.
3. Preocuparea proprietarului pentru problemele zilnice presante îl determină
deseori să ignore planificarea activităţii pe un termen mai lung. Din această
cauză, firmele mici reacţionează de obicei la schimbările deja realizate şi nu
au posibilitatea să le anticipeze sau să le genereze. Asemenea firme sunt, de
cele mai multe ori, mai degrabă afectate decât favorizate de transformările
mediului concurenţial şi de fluctuaţiile economiei.
4. Proprietarul unei afaceri mici este deseori lipsit de o educaţie managerială
adecvată şi de experienţă în domeniul managementului. Pentru micul
întreprinzător este tipică insuficienţa planificării managementului firmei.
1.3. Antreprenorul de succes
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mij-
loace pentru organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a
activităţii de antreprenoriat, mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în
activitatea sa şi posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua decizii corecte, antrepreno-
rul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.
Întreprinzătorul este un coordonator, un gestionar de resurse, capabil să îmbine
resursele şi să le organizeze pentru a dezvolta şi a pune pe piaţă inovaţia. Adesea
organizaţia în cadrul căreia acţionează devine un obstacol în procesul de inovare,
de aceea el simte nevoia să se asocieze cu alte persoane. El este şi un “jucător” care
agreează şi chiar creează provocările.
În secolele XIX-XX, antreprenorii erau deseori echivalaţi cu managerii întreprin-
derilor. Numai în a doua jumătate a secolului al XX-lea noţiunea de antreprenoriat a
fost legată de cea de inovaţie. Antreprenorul este considerat un promotor al ideilor
noi, începând cu proiectarea unor mărfuri şi terminând cu crearea de structuri orga-

11. 20
Elemente introductive privind antreprenoriatul
21
Elemente introductive privind antreprenoriatul
nizatorice. Astfel, A. Gariman a fost reformatorul căii ferate din SUA, J. Morgan –
reorganizatorul industriei americane.
Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur”, din franceză, desemnând
o persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu. Astfel, având în vedere
cele menţionate anterior, pot fi formulate unele definiţii ale întreprinzătorului.
Definiţia 1: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,
îşi asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare
pentru începerea activităţii.
Definiţia 2: Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei
afaceri.
Definiţia 3: Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării
unei afaceri bazate pe inovaţie.
Definiţia 4: Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică
care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate
sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea
desfăşurării unor acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin re-
alizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii şi vânzarea
acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Întreprinzătorii activează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, in-
ginerie etc. –, dar cei mai mulţi se manifestă în sfera economică.
În literatura de specialitate prevalează două concepţii:
Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana care îndeplineşte sarcina
identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi, în acelaşi timp,
îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate.
Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri
care se concentrează pe inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă
piaţă şi un nou client.
Prin urmare, putem defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul ce iniţiază o
activitate lucrativă, promovând schimbarea şi inovaţia şi asumându-şi riscurile ine-
rente unei afaceri în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.
Cercetătorii evidenţiază anumite caracteristici ale antreprenorilor, o atenţie de-
osebită meritând trăsăturile de carac-
ter precum independenţa, încrederea şi
perseverenţa. Independenţa este extrem
de râvnită de întreprinzători, fiind, poa-
te, cea mai de preţ trăsătură de caracter
a acestora. Întreprinzătorii sunt de cele
mai multe ori siguri pe ei şi încrezători
în viitorul afacerii create, iar perseverenţa acestora vine din convingerea că succesul
nu va apărea imediat, că trebuie să depună eforturi îndelungate pentru a ajunge la
scopurile propuse şi chiar să „lupte” cu timpul.
În funcţie de caracteristicile şi trăsăturile dominante, întreprinzătorii sunt clasifi-
caţi de către diferite şcoli de gândire în mai multe moduri.
Întreprinzătorul este persoana care
iniţiază şi derulează un set de activităţi
caracterizate prin risc şi inovare în
scopul de a obţine satisfacţii materiale
şi personale.
După condiţiile de înfiinţare a firmei, A. Smith (economist, om politic şi filo-
zof scoţian) deosebeşte două tipuri de întreprinzători: întreprinzătorul artizan – de
regulă mai tânăr, care îşi creează afacerea fără a avea o experienţă suficientă, mai ales
în materie de gestiune, posedă în special competenţe tehnice şi se lansează în activităţi
slab inovative; şi întreprinzătorul speculativ-oportunist – mai în vârstă decât primul şi
mai experimentat îndeosebi în materie de gestiune, el îşi iniţiază şi dezvoltă afacerea
pe baza unei inovaţii, folosind atât capitalul propriu, cât şi un solid sprijin extern.
După profilul conducătorului şi stilul de gestiune a afacerii, acelaşi savant clasifică
întreprinzătorii în trei categorii: întreprinzătorul specialist – care operează prioritar în
domeniul tehnic sau informatic şi care se interesează înainte de toate de condiţiile de
fabricaţie a produsului sau serviciului, punându-şi în valoare competenţele profesion-
ale rezultate din specializarea şi cunoştinţele sale; întreprinzătorul manager, care se
concentrează asupra problemelor de gestionare a resurselor, bazându-se pe formaţia sa
universitară sau pe experienţa profesională, punând accentul pe reducerea costurilor,
pe investiţiile adiacente producţiei şi pe informatizarea activităţilor; şi întreprinzătorul
comercial, care este interesat în special de problemele de fabricaţie şi de gestiune.
Pornind de la aspiraţiile şi priorităţile stabilite, savanţii francezi P. A. Julien şi
M. Marchesnay consideră că există două tipuri de întreprinzători: întreprinzători
„care acumulează” şi întreprinzători „care valorifică”. Această concepţie se bazea-
ză pe principiul că există trei mari aspiraţii socioeconomice ale întreprinzătorului:
perenitatea şi creşterea firmei, pe de o parte, şi independenţa întreprinzătorului, pe
de altă parte. Primele reprezintă de fapt o permanentă preocupare pentru continua-
rea afacerii în speranţa transmiterii ei către o altă persoană din familie sau din afara
acesteia, iar independenţa rezultă din puternicul ego al întreprinzătorului, care îl
determină să dorească a fi liber în formarea şi utilizarea capitalurilor necesare şi
soluţionarea proceselor decizionale. Ca urmare, aceste trei aspiraţii generează la
întreprinzător două moduri diferite de a acţiona, şi anume: logica de acţiune patri-
monială şi logica de acţiune antreprenorială.
Mai pot fi evidenţiate următoarele două tipuri de întreprinzători:
Întreprinzătorul clasic, centrat pe obţinerea de profit, constituie categoria de în-
treprinzător cea mai reprezentativă, iar din punctul de vedere al rezultatelor activi-
tăţii sale, prezintă maximum de performanţă.
Întreprinzătorul tehnic posedă, în general, cel puţin o diplomă universitară, de
obicei de inginer. El este tânăr (circa 35-40 ani), înarmat cu o puternică dorinţă de a
reuşi, iar talentul lui antreprenorial este adesea moştenit. Întreprinzătorul „tehnic”
este strâns legat de inovaţie (comercializarea unor produse noi, tehnologii avansate,
schimbări organizaţionale sau manageriale).
Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt următoarele:
Determinare şi perseverenţǎ. Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ
pentru succes îl determină pe antreprenor să depăşească toate obstacolele. Deter-
minarea puternicǎ şi perseverenţa îl ajută sǎ facă faţǎ oricăror greutăţi, pe care alte
persoane le-ar considera insurmontabile şi pot compensa, uneori, lipsa de experienţǎ
şi de îndemânare a personalului angajat.

12. 22
Elemente introductive privind antreprenoriatul
23
Elemente introductive privind antreprenoriatul
Dorinţa de a câştiga. Antreprenorii examinează o situaţie, determinǎ cum îşi pot
mǎri şansele de câştig şi acţionează în consecinţă. Ca rezultat, riscurile considerate
mari de persoanele obişnuite sunt uşor asumate de antreprenori.
Căutarea feedback-ului. Antreprenorii eficienţi sunt adesea descrişi ca având ca-
pacitatea de a învăţa repede şi dorinţa puternicǎ de a şti cât de bine se descurcǎ şi
cum îşi pot îmbunătăţi rezultatele. Feedback-ul este important, deoarece antrepreno-
rul este dispus sǎ înveţe din greşeli şi din experienţele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente. Antreprenorii nu sunt intimidaţi de situaţiile
dificile. Încrederea în sine şi optimismul general îi fac sǎ vadă imposibilul ca pe ceva
ce necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat, însă nicidecum irealizabil. Probleme-
le simple îi plictisesc, iar simţul realităţii îi ajută să aprecieze corect ceea ce pot şi
ceea ce nu pot sǎ facă şi unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme
dificile, dar de neevitat.
Iniţiativǎ şi responsabilitate. Antreprenorii au fost întotdeauna consideraţi per-
soane independente; ei caută şi preiau iniţiativa, nu evită situaţiile în care sunt perso-
nal răspunzători pentru succesul sau eşecul întregii operaţiuni. Le place sǎ se implice
în probleme în care impactul lor personal poate fi măsurat.
Orientare spre oportunităţi. Ceea ce-i caracterizează pe antreprenori este con-
centrarea pe oportunitate mai mult decât pe resurse, structurǎ sau strategie. Odată ce
decizia a fost luată, ei acţionează în mod calculat, încearcă sǎ obţină cât mai multe
şanse de câştig, dar evitǎ sǎ-şi asume riscuri inutile.
Toleranţǎ pentru eşec. Antreprenorii consideră eşecul ca fiind o experienţǎ din
care pot învăţa. Cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptă la dificultăţi şi
nu sunt dezamăgiţi, descurajaţi sau deprimaţi de un eşec.
Încredere în sine şi optimism. Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole ma-
jore, încrederea în abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe
ceilalţi sǎ-şi menţină optimismul.
Clarviziune. Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungă. Ei au o viziune clară despre
ceea ce vor sǎ fie firma lor. Nu toţi antreprenorii au concepte predeterminate pentru
firmele lor, unii şi le dezvoltǎ în timp, conştientizând ce este firma şi ce poate ajunge.
Nivel mare de energie. Munca enormă depusǎ de antreprenori presupune o energie
enormă. Mulţi antreprenori îşi dozează cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce
mănâncă, ce beau, fac exerciţii fizice şi ştiu când sǎ se retragă pentru relaxare.
Creativitate şi spirit de inovaţie. Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca
ceva genetic, cu care te naşti şi pe care nu o poţi dobândi.
Independenţa. Frustrarea în faţa sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorinţa de
a schimba ceva, face din antreprenori nişte persoane independente, care acţionează
după concepţiile proprii. Totuşi trebuie să existe limite şi decizii impuse de autorită-
ţile statale, pentru a crea cadrul propice activităţii de antreprenoriat.
Lucru în echipǎ. Dorinţa de independenţǎ şi autonomie nu îl împiedică pe antre-
prenor sǎ lucreze în echipǎ. De fapt, în timp ce antreprenorul se ocupă de viitorul
firmei, personalul realizează activităţile curente, la fel de necesare.
Abilitǎţi manageriale. Acestea nu sunt indispensabile, însă un antreprenor de
succes are nevoie şi de acest tip de cunoştinţe.
1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor
Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului
şi creşterii extensive. Firma trebuie să procure spaţiu şi utilaj, să creeze reţeaua
comercială proprie şi sistemul de deservire a clienţilor. Pentru o afacere mică, o
importanţă deosebită îl are ajutorul financiar extern, serviciile de identificare a par-
tenerilor şi de stabilire a relaţiilor, precum şi asigurarea echilibrului necesar între
datorii şi capitalul statutar.
Pentru etapa actuală de dezvoltare a sectorului antreprenorial din Moldova, expe-
rienţa mondială de susţinere de către stat a afacerilor mici prezintă un interes deose-
bit. Astfel, în SUA există un mecanism de stimulare financiar-creditară a întreprinde-
rilor mici, ce include subvenţii, facilităţi fiscale şi amortizare accelerată.
Facilităţile fiscale acordate întreprinderilor mici au început să fie aplicate în SUA
la începutul anilor ’70 ai secolului trecut. În 1978 au fost aprobate cote reduse ale
impozitelor pe proprietate pentru întreprinderile mici cu un venit anual care nu de-
păşeşte 100 mii dolari.
În 1981 din beneficiul impozabil a fost exclusă partea destinată pentru cercetările
ştiinţifice (65%). Din 1986 au fost diferenţiate cotele de impozitare a beneficiului.
Pentru un beneficiu de până la 50 mii dolari cota de impozitare constituie până la
15%, de la 50 la 75 mii – 25%, peste 75 mii dolari – 34%. Pentru întreprinderile mici,
cotele erau reduse şi constituiau între 15 şi 28%.
O metodă destul de eficientă de stimulare a micilor afaceri este sistemul con-
tractelor de stat. În corespundere cu legea SUA despre micul business din 1978,
întreprinderile mici aveau acces facil la contractele de stat cu valoare de până la 10
mii dolari, iar din 1980 – până la 25 mii dolari.
Franţa oferă firmelor mici împrumuturi de stat pentru investiţiile capitale, pre-
cum şi împrumuturi pe termen lung. Pe parcursul primilor 3 ani de funcţionare a în-
treprinderilor mici, iar în unele cazuri şi în următorii doi ani sunt prevăzute facilităţi
impozitare. Pe parcursul a 5 ani nu se impozitează mijloacele care pot fi pierdute.
În această ţară există un program special de pregătire a managerilor din firmele
mici, precum şi un serviciu industrial pentru consultare în domeniul managementului.
Japonia este cunoscută prin numărul impunător de facilităţi fiscale pe care le
oferă întreprinderile mici, cele mai importante fiind:
- cota redusă a impozitului pe profit şi a impozitului permanent pentru particulari;
- amortizarea accelerată, care constituie 14% din costul iniţial al utilajului;
- sistemul de leasing al utilajului, permiţând o dotare tehnico-materială mai
bună a firmelor mici.
În Anglia funcţionează programe inovaţionale, sisteme de asigurare a împrumu-
turilor pe care le contractează firmele mici, orientate spre asigurarea creditelor ban-
care şi garantarea rambursării a 70% din împrumuturile pe termen mediu (2-7 ani).
Analiza contribuţiei firmelor mici la procesul inovativ din Marea Britanie per-
mite clasificarea ramurilor industriale în două grupe distincte. Prima grupă cuprinde
ramurile în care firmele mici au o contribuţie redusă (puţin peste 1 la sută) la proce-

13. 24
Elemente introductive privind antreprenoriatul
25
Elemente introductive privind antreprenoriatul
sul inovativ: industria autovehiculelor, industria coloranţilor şi vopselelor, industria
farmaceutică, industria cimentului etc. Cea de a doua grupă înglobează ramurile in-
dustriale în care micile firme au o pondere relativ semnificativă în procesul inovativ.
Aceste ramuri sunt industria electronică, industria textilă şi a covoarelor, industria
pielăriei şi a încălţămintei. În această grupă contribuţia firmelor mici la procesul
inovativ este de circa 16%, iar la realizarea produsului net – de 20%.
În Germania funcţionează un sistem de asigurări ale creditelor, garantând băn-
cilor comerciale, pentru o perioadă de 15-23 de ani, rambursarea a 80% din împru-
muturi. Sistemul fiscal prevede multe facilităţi pentru afacerile mici. Societăţile cu
răspundere limitată sunt scutite de impozitul corporativ. Impozitul comercial pe
producţia realizată este redus, la fel ca şi cel asupra venitului firmelor care supor-
tă pierderi. Amortizarea accelerată constituie 10% din preţul de comercializare.
Există şi privilegii la moştenirea firmelor mici. Această listă poate fi continuată,
dar şi cele expuse ne permit să înţelegem cum contribuie statul la dezvoltarea mi-
cului business.
Danemarca. Pentru acordarea de împrumuturi IMM-urilor în condiţii favorabile,
a fost încheiată o convenţie între Ministerul Industriei şi o instituţie financiară spe-
cializată semiguvernamentală, care prevede crearea unui depozit al statului pe lângă
instituţia respectivă. În cadrul unui program de garantare a împrumuturilor acordate
pentru noi activităţi ale IMM-urilor, statul garantează împrumuturile ce vizează sec-
toarele manufacturilor, al construcţiilor şi al serviciilor.
În Olanda a fost creat un „mecanism de finanţare” destinat să furnizeze IMM-
urilor capitaluri cu risc ridicat, acest ajutor acordându-se în funcţie de importanţa
întreprinderilor în structura industrială, de viabilitatea lor economică şi de absenţa
altor posibilităţi de finanţare. Mecanismul de finanţare reprezintă un parteneriat între
sectorul public şi cel privat, ale căror contribuţii sunt de 20% şi respectiv 80%, şi
funcţionează în condiţiile pieţei.
În 2006 Republica Moldova a aprobat Legea privind susţinerea sectorului între-
prinderilor mici şi mijlocii, care prevede direcţiile susţinerii de stat a IMM-urilor,
subiectele şi obiectele susţinerii, fondurile specializate, strategiile de stat etc.
Susţinerea de către stat a întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează diferenţiat,
în funcţie de genul de activitate, de perioada de funcţionare şi de numărul agenţilor
economici, cu utilizarea diferitor forme şi metode de susţinere şi surse de finanţare.
Susţinerea dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează
de către autorităţile publice, conform strategiilor şi programelor de stat aprobate de
Guvern, şi de către organizaţii nestatale.
Subiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-
locii sunt ministerele, alte autorităţi ale administraţiei publice centrale, autorităţile
administraţiei publice locale, alte organe autorizate.
Subiecte ale susţinerii nestatale a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt persoanele fizice şi juridice, inclusiv străine.
Obiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-
locii sunt întreprinderile micro, mici şi mijlocii.
În Republica Moldova a fost creată Organizaţia pentru Dezvoltarea Secto-
rului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (ODIMM), care are statut de organizaţie
necomercială pe lângă Ministerul Economiei, şi are drept scop implementarea
politicii de stat privind susţinerea dezvoltării întreprinderilor micro, mici şi mijlo-
cii, în conformitate cu strategiile de susţinere a dezvoltării acestui sector şi cu alte
strategii şi programe ale Guvernului.
Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici
şi mijlocii sunt documente de planificare strategică a politicii de stat privind sus-
ţinerea acestui sector, care definesc obiectivele şi identifică priorităţile politicii
statului în domeniu.
Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt aprobate prin hotărâre de Guvern [2] şi stabilesc:
a) scopurile şi obiectivele politicii de stat în domeniul susţinerii întreprinderi-
lor micro, mici şi mijlocii;
b) grupurile-ţintă de întreprinderi micro, mici şi mijlocii vizate de direcţiile
strategice de activitate ale politicii de stat;
c) sarcinile şi acţiunile concrete de realizare a strategiilor, inclusiv costurile
acestora;
d) sursele de finanţare;
e) instituţiile publice responsabile de implementarea strategiilor;
f) indicatorii de monitorizare a procesului de implementare şi impactului generat;
g) procesul de monitorizare;
h) termenele de implementare;
i) alte prevederi necesare implementării strategiilor.
Elaborarea şi coordonarea procesului de implementare a strategiilor sunt puse în
sarcina Ministerului Economiei.
Finanţarea procesului de realizare a strategiilor se va efectua prin includerea în
legea bugetară anuală a resurselor financiare necesare, precum şi prin crearea unor
fonduri speciale conform legislaţiei în vigoare.
Sumar
- Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe
propriul risc şi orientată spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a
utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării
serviciilor de către persoane înregistrate oficial în această calitate în modul
stabilit de lege.
- Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: activitatea comercialǎ li-
cenţiată sau companiile comerciale.
- Antreprenoriatul în forma companiilor comerciale este reglementat prin Le-
gea despre antreprenoriat şi întreprinderi şi îmbracă următoarele forme:
societatea în nume colectiv, societatea cu răspundere limitată, societatea pe
acţiuni etc.

14. 26
Elemente introductive privind antreprenoriatul
27
Elemente introductive privind antreprenoriatul
- Întreprinderile mici şi mijlocii sunt considerate motorul activităţii de
antreprenoriat şi joacă un rol important în economia oricărei ţări. Pentru cla-
sificarea acestor întreprinderi se aplică diferite criterii, atât cantitative, cât şi
calitative.
- Nu există o definiţie unanim acceptată în ce priveşte IMM-urile. În Re-
publica Moldova sunt aplicabile următoarele criterii: numărul angajaţilor,
suma anuală a veniturilor din vânzări, valoarea totală anuală de bilanţ a
activelor. În conformitate cu Legea privind susţinerea sectorului întreprin-
derilor mici şi mijlocii, se poate vorbi de microîntreprinderi, întreprinderi
mici, întreprinderi mijlocii.
- Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi cau-
tă mijloace pentru organizarea întreprinderii. Principalele caracteristici pe
care trebuie să le posede un antreprenor de succes sunt: determinarea şi
perseverenţa, dorinţa de a câştiga, căutarea feedback-ului, rezolvarea pro-
blemelor persistente, iniţiativa şi responsabilitatea, orientarea spre opor-
tunităţi, toleranţa pentru eşec, încrederea în sine şi optimismul, clarvizi-
unea, creativitatea şi spiritul de inovaţie, independenţa, lucrul în echipǎ,
abilitǎţile manageriale.
- Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului şi
creşterii extensive. Pentru o afacere mică este deosebit de important ajutorul
financiar extern, serviciile de identificare ale partenerilor şi de stabilire a relaţi-
ilor reciproce, precum şi asigurarea echilibrului necesar între datorii şi capitalul
statutar. În acest sens, un rol important îi revine statului. Modalităţile de susţi-
nere de către stat a IMM-urilor diferă de la stat la stat, dar cele mai frecvente
sunt acordarea facilităţilor fiscale, derularea programelor inovaţionale etc.
Întrebări pentru discuţii
1. Calităţile necesare unui antreprenor sunt înnăscute sau formate?
2. Care sunt calităţile personale cele mai importante pentru un întreprinzător?
Particularizaţi pe un caz concret (indicând tipul de întreprindere, domeniul de
activitate etc.) şi argumentaţi.
3. Analizaţi doi întreprinzători de succes pe care îi cunoaşteţi (sau despre care aţi
citit) şi apreciaţi în ce măsură i-au ajutat capacităţile profesionale.
4. Pornind de la ipoteza că veţi dezvolta o mică afacere personală, analizaţi ce tip
de întreprinzător sunteţi, care sunt abilităţile pe care le aveţi şi care sunt cele
pe care trebuie să le dezvoltaţi.
Sarcini pentru orele practice
1. Efectuaţi o analiză comparativă a formelor de antreprenoriat.
2. Realizaţi un studiu al principalelor motivaţii pentru crearea unei afaceri.
3. Pornind de la experienţa mondială a susţinerii de către stat a sectorului IMM,
care ar fi, în opinia Dvs., cele mai eficiente soluţii pentru Republica Moldova?
Bibliografie recomandată
1. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianua-
rie 1992.
2. Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii nr.206-
XVI din 7 iulie 2006.
3. Programul de stat de susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
pentru anii 2009-2011.
4. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships, 3 ed.,
New Jersey: John Wiley&Son, Inc., 2004.
5. Hisrish R., Peters M., Shepherd D. Entrepreneurship. 6th ed., The McGraw-
Hill, 2005.
6. Kuratko D. Entrepreneurship: Theory, Process, Practice. 8e, South-Wes-
tern, 2009.
7. Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Edi-
tura Economică, 2001.
8. Oprescu T. Întreprinderile mici şi mijlocii. IDCM, Bucureşti, 2/1992.
9. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Iniţierea unei afaceri mici. Chişinău, 2006.
10. Timmons J., Spinelli S., Blank A. New ventures creation entrepreneurship
for the 21st
Century, Center for Entrepreneurship: McGraw-Hill Irwin, 2004.
11. http://www.business.mmu.ac.uk/research/wps/papers/wp01_18.pdf

15. 28 29
Ideea de afaceri
2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii
2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită
2.3. Evaluarea ideii de afaceri
2.4. Evitarea greşelilor comune
2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii
De ce ar vrea cineva să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că
acesta este un lucru greu şi fără nicio garanţie de succes? Cu toate acestea, în fi-
ecare zi milioane de oameni de pe întreg globul pământesc se lansează în afaceri.
Deseori răspunsul vine de la sine, adică
din înţelegerea potenţialului micului bu-
siness şi a faptului că el deschide în faţa
oamenilor posibilităţi nelimitate: „Busi-
ness mic, dar speranţe de succes mari!”
Primul pas într-o afacere este dorinţa şi
tendinţa de a o iniţia.
Stabilirea motivelor de iniţiere a
unei afaceri este o condiţie primordia-
lă pentru un start bun. În baza studiilor
realizate de savanţii în domeniu au fost
evidenţiate cele mai răspândite motive
stând la baza lansării în afaceri, care
sunt enumerate în figura 2.1.
În figura 2.1 sunt prezentaţi factorii
ce influenţează şi motivează în deschi-
derea unei afaceri, precum şi cei care
constituie piedici în această încercare.
Mulţi oameni, într-o anumită perioadă
a vieţii, au idei care ar putea sta la baza
unei afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu şi riscant. De ce este
nevoie pentru a acţiona, pentru a transforma ideea în realitate? Necesităţile de bază
sunt cele care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.
Capitolul II
Capitolul II. Competenţe:
► stabilirea motivelor pentru începe-
rea unei afaceri proprii;
► determinarea factorilor care influ-
enţează procesul deschiderii unei afa-
ceri proprii;
► identificarea celor mai frecvente gre-
şeli comise la iniţierea unei afaceri;
► cunoaşterea instrumentelor şi tehni-
cilor adecvate pentru evitarea greşelilor
comise la deschiderea afacerii;
► analiza cauzelor eşecurilor în lan-
sarea afacerilor;
► generarea ideilor de afaceri;
► aplicarea diverselor tehnici de sti-
mulare a potenţialului inventiv-creativ;

16. 30
Ideea de afaceri
31
Ideea de afaceri
Printre factorii de impunere se numă-
ră, în primul rând, şomajul, neînţelegeri-
le de la locul precedent de muncă, lipsa
confortului psihologic la serviciu sau
lipsa unui venit regulat. Aceşti factori
sunt foarte duri şi ei impun luarea unei
decizii îndrăzneţe. Dar, în acelaşi timp,
forţarea condiţionată de şomaj deseori
conduce la decizii de afaceri nechibzu-
ite, fără perspective.
O afacere prosperă este influenţată şi
motivată şi de alte cauze, cauze pozitive, care indică o probabilitate înaltă de succes:
independenţă, autorealizare, dezvoltare personală, independenţă financiară prin po-
sibilitatea de a lua decizii în mod independent, de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii
de impunere şi cei de motivare se combină, generând o energie dublă.
Ambele grupe de factori de influenţă pot fi blocaţi de anumite condiţii subiective:
lipsa veniturilor regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei, lipsa de capital
şi neîncrederea în forţele proprii şi în capacitatea de a gestiona o afacere. Acestea
generează îndoieli şi nesiguranţă, sporind teama de risc şi incertitudine.
Motivele se bazează pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi
acute, deseori neconştientizate pe deplin, care servesc drept imbold spre acţiune.
De aceea un om bine motivat este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a
propriilor necesităţi.
► generarea, evaluarea şi implementa-
rea ideilor de afaceri reuşite;
► evaluarea şi selectarea opţiunilor de
afaceri;
► analiza unei idei de afaceri sub aspect
personal, social, familial şi financiar;
► depistarea la timp a eventualelor
greşeli comise la deschiderea afacerii.
BLOCAJ
• Lipsa unor venituri regulate
• Neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei
• Lipsa de capital
• Neîncrederea în forţele proprii
ACŢIUNEIDEEA
FACTORI DE IMPUNERE
• Lipsa unui serviciu/şomaj
• Insatisfacţia pentru funcţia ocupată
• Neînţelegeri cu conducătorul
• Lipsa unor alternative
FACTORI DE MOTIVARE
• Independenţă, autorealizare
• Dezvoltare personală
• Independenţă financiară
• Posibilitatea de a lua decizii în mod
independent
Figura 2.1. Factorii ce influenţează asupra deciziei de a iniţia propria afacere
Nu există studii care ar indica vârsta
optimă pentru iniţierea unei afacerei pro-
prii. Practica demonstrează că în afaceri
se lansează persoane de cele mai diferite
vârste. Totuşi savantul american Cooper
indică asupra câtorva grupe:
1. Influenţa sporită asupra spiritu-
lui antreprenorial a nivelului de
educaţie şi a studiilor de bază, a
familiei, vârstei, experienţei de
muncă etc.
2. Condiţiile de organizare a afacerii
în ce priveşte amplasarea, sectorul de piaţă, abilităţile necesare domeniului de
activitate selectat etc.
3. Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanţare, asistenţa
consultativă, personalul de suport etc.
Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria
afacere, determină domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă
a activităţii lor anterioare, de la experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii
începători (7-10%) concep o idee de afaceri proprie, alţii (4%) copiază o idee străină,
iar cei din altă categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul hobby. Aproximativ
acelaşi număr de antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe piaţă.
Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antrepreno-
rul trebuie să aibă calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru
desfăşurarea tipului concret de afacere. El trebuie să identifice consumatorii şi să
înţeleagă legile pieţei. La fel, el trebuie să-şi cunoască concurenţii, să ştie cum să
atragă clienţii, satisfăcându-le necesităţile mai bine decât concurenţii. Antreprenorul
trebuie să stabilească metodele optime de vânzare a produsului sau a serviciului. În
sfârşit, el trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare sigură. Toţi aceşti
factori sunt prezentaţi în figura 2.2.
Dar, în primul rând, viitorul antreprenor urmează:
I. Să ia decizia de a intra în afaceri.
II. Să aleagă genul de activitate, produsul sau serviciul.
III. Să stabilească modalitatea de organizare a afacerii.
Decizia de iniţiere a afacerii este deseori riscantă şi dificilă. Pentru realizarea
acestei etape este necesară dorinţa fermă de a intra în afaceri. Mulţi oameni sunt
tentaţi de acest gând – posibilitatea iniţierii unei afaceri proprii. Însă una dintre
primele întrebări ce apar este cum poate fi iniţiată o afacere, care sunt condiţiile ce
trebuie respectate. Deci, înainte de toate, este necesar a şti de la ce începem şi în ce
consecutivitate.
1. Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta
trebuie găsite răspunsuri la următoarele întrebări:
- Ce vreau să obţin?
- Ce rezultate vreau să ating?
Sfaturi pentru începători
1. Aflaţi cine ar putea fi mentorul
afacerii Dvs.
2. Stabiliţi ce doriţi să faceţi, urmă-
riţi concurenţii şi decideţi ce puteţi
face mai bine decât ei.
3. Determinaţi prin ce se deosebeşte
afacerea Dvs. de altele. Dacă aţi
stabilit avantajele, încercaţi să le
consolidaţi!

17. 32
Ideea de afaceri
33
Ideea de afaceri
- Cu ce fel de afacere vreau să mă ocup sau cu ce produs/serviciu voi ieşi
pe piaţă?
- Care va fi cererea?
- Ce venit (profit) poate fi obţinut?
2. Următorul, al doilea pas, presupune formularea răspunsurilor la întrebările:
- Care sunt posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?
- Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marfă?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început?
- Corespund oare ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?
3. Raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele beneficii consti-
tuie pasul al treilea. Este necesar a analiza propria experienţă, cunoştinţele, califi-
carea, calităţile personale. Totodată, vor fi stabilite părţile slabe şi forte. Apoi, aceste
condiţii obiective vor fi raportate la posibilităţile de piaţă, la venitul preconizat şi la
obiectivele formulate.
1) Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
- Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor
actuale în businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor.
- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.
- Înţelegerea corectă a părţilor forte şi slabe ale businessului dat.
2) Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a
intra într-o afacere:
- Crearea unei întreprinderi noi.
- Cumpărarea unei întreprinderi.
- Cumpărarea unei francize.
Alegerea potrivită a căii de iniţiere a unei afaceri proprii depinde de mai mulţi
factori şi va putea fi realizată doar după o analiză complexă.
Figura 2.2. Schema de lansare a unei afaceri
IDEEA
RESURSELE
CLIENŢII
STRATEGIA DE LANSARE
CUNOŞTINŢELE
DESPRE CONCURENŢI
CALITĂŢILE PERSONALE,
ABILITĂŢILE PROFESIONALE
2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită
Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile şi abilităţile
de care dispun, de experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul
activităţii precedente ori pe un hobby. Deseori ele consideră că angajatorul lor nu a
identificat sau nu a valorificat cea mai bună oportunitate. Uneori ele au idei poten-
ţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu le-a permis să le realizeze, de aceea vor să
încerce singure să le pună în practică în mod independent. Alteori, având relaţii cu
terţii în virtutea responsabilităţilor de serviciu, ele speră că vor putea explora aceste
avantaje având propria afacere.
Alţii speră să acopere golurile de pe piaţă, găsind astfel oportunităţi de afaceri.
Antreprenorul diferă de manager ca fiind o persoană ce poate explora aceste opor-
tunităţi inovative. Motivaţiile pot fi diferite la început, însă în virtutea faptului că
antreprenorul observă oportunităţile şi caută metode de a le valorifica, el diferă deja
de un simplu angajat.
Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii. Aceste schimbări
pot avea implicaţii benefice pentru afaceri. De exemplu:
- Produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate
pe alte pieţe, pot deveni o oportunitate. Observarea altor pieţe, a produselor şi
serviciilor existente în alte ţări este o sursă destul de valoroasă.
- Schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot deve-
ni necesităţi care nu au fost explorate pe o piaţă anumită.
- Schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi.
- Modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.
Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor:
- Ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată, oferită de un
inovator. Inovatorii mai des vând ideea, decât s-o implementeze.
- Inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră decât cei-
lalţi sau mai ieftin decât ceilalţi.
- Noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a ser-
viciilor de vânzare E-commerce pot fi exemple de inovaţie.
- Pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe piaţă, de
exemplu, vânzări directe, vânzări prin Internet sau telefon.
Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:
- Având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare.
- Posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea
soluţiei date.
- Se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.
Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor
noi şi neobişnuite. Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu
experienţă să vadă oportunităţi pentru a iniţia sau a extinde afacerea, să analizeze
din mai multe puncte de vedere situaţiile neordinare, să adopte decizii riscante, să
activeze cu succes.

18. 34
Ideea de afaceri
35
Ideea de afaceri
Procesulcreativarelocîncincietape,fiecaredintreeleavândanumiteparticularităţi.
O etapă nu este mai importantă decât alta, la fel nu este cazul ca vreuna dintre ele să
fie exclusă. În funcţie de stilul individual, de experienţă, de caracterul inventatorului
sau de situaţiile obiective existente, unele etape pot să decurgă mai lent, iar altele –
foarte rapid, unele perioade pot fi destul de productive, altele – lipsite de spor.
Câteva sfaturi pentru a optimiza procesul de creaţie:
Etapa de explorare. Aceasta este prima etapă, care debutează odată cu apariţia
ideii. Ea reprezintă începutul căutărilor active. Pentru un rezultat mai productiv, este
necesar a identifica noi surse de informare. Se va analiza ce s-a făcut în domeniul
respectiv, chiar pot fi descoperite noi aspecte ale lucrurilor cunoscute. Pentru orice
activitate deja întreprinsă se pot găsi noi căi de realizare, care să corespundă situaţiei.
Pentru un plus de originalitate, se vor examina cele mai mici detalii, deoarece ele pot
oferi cele mai valoroase revelaţii.
Etapa de incubare. Etapa a doua presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea
informaţiei acumulate. Există o legitate psihologică, potrivit căreia problemele nere-
zolvate până la capăt se întipăresc în minte şi soluţia poate apărea mai târziu, parcă de
la sine. De aceea informaţia acumulată va fi lăsată să se „coacă” (să se sedimenteze).
Etapa de generare, meditare. Prima regulă la această etapă: se vor aduna cât mai
multe variante de realizare a ideii. Se va imagina cum ar face-o alţii. Se va ţine cont
de cazuri similare în care au fost implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume
şi se va încerca adaptarea la condiţiile concrete. Este bine să se utilizeze tehnici efi-
ciente de generare a ideilor.
Etapa decizională. Înainte de luarea deciziei finale se vor identifica aspectele pozi-
tive, se vor selecta cele mai reuşite, mai adecvate, mai realizabile idei. Se vor stabili
avantajele şi dezavantajele în fiecare caz aparte şi abia apoi se va lua decizia finală.
Etapa de acţiune. Este cea mai responsabilă etapă, momentul când se văd rezul-
tatele căutărilor de până acum. Implementarea ideii selectate se va face în conformi-
tate cu decizia luată, în baza planului decizional, care va conţine mijloace, termene
şi modalităţile de realizare a ideii. Se va pregăti o versiune simplificată a activităţilor
şi a rezultatului final. Se va lucra asupra realizării ideii.
Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime
este un pas foarte important pentru cei care vor să iniţieze o afacere. Sunt recoman-
date următoarele metode de identificare a unei idei optime de afaceri:
- Creaţi-vă un fişier sau cumpăraţi-vă un carnet pentru notarea ideilor.
- Acumulaţi cât mai multe informaţii despre antreprenoriat, în special despre
micul business.
- Evaluaţi şi îmbunătăţiţi abilităţile creative.
- Aplicaţi tehnici de verificare în generarea ideilor noi şi riscante.
- Luaţi în considerare aspectele personale şi financiare, identificaţi sursele de
finanţare.
Crearea şi exploatarea unei baze de date presupun selectarea, clasificarea şi
depozitarea informaţiei la tema dată pentru prelucrarea şi implementarea ei ul-
terioară. Pentru aceasta este nevoie de o agendă specială, dar mai bine – de un
fişier electronic. La început se vor acumula diverse idei de afaceri şi descrierea
lor, iar apoi – idei despre optimizarea şi dezvoltarea businessului. Acest fişier se
va completa. Deseori ideile interesante scapă, deoarece se înregistrează la întâm-
plare. Unele idei pot părea neinteresante, dar analiza lor poate releva necesitatea
şi importanţa lor practică.
Unele oportunităţi pentru activităţi de subcontractare (outsourcing) pot fi iden-
tificate în discuţiile cu proprietarii sau managerii afacerilor. Pentru aceasta se vor
analiza întreprinderile mari amplasate în localitate şi în împrejurările ei. Se vor căuta
posibilităţi de colaborare în vederea fabricării produselor sau prestării serviciilor
pe care ar fi mai ieftin să le subcontracteze de la o companie mai mică decât să le
producă singuri.
Deci, există multe surse de generare a ideilor de afaceri. Ele pot proveni din:
- afacerile deja existente;
- francize;
- inovaţii;
- patente;
- licenţe;
- instituţii de cercetare;
- contracte industriale şi comerciale;
- expoziţii industriale şi comerciale;
- ziare şi reviste ale expoziţiilor;
- reţele de business şi contacte;
- televiziune şi radio.
Câteva sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri şi îmbunătăţirea creativităţii:
- Mergeţi de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar
apoi clarificând detaliile.
- Vizitaţi afacerile existente, discutaţi cu antreprenori de succes, în special
despre începutul afacerii lor, adresaţi-le diverse întrebări, chiar dacă nu veţi
obţine răspunsuri imediate.
- Citiţi regulat presa de specialitate şi navigaţi pe Internet.
- Căutaţi nişe de piaţă, nu vă limitaţi la o variantă, cercetaţi activ piaţa.
- Discutaţi cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care vă interesează.
- Mergeţi la târguri şi expoziţii pentru a observa cererea şi oferta.
- Informaţi-vă despre domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc.
- Nu repetaţi afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului.
- Lucraţi creativ pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv.
- Studiaţi punctele forte şi slabe ale potenţialilor concurenţi.
- Căutaţi zone noncompetitive, comparaţi cele planificate cu condiţiile reale.
- Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de afaceri, fiţi la
curent cu legile în vigoare şi modificările ce se operează în acestea.
- Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată în afacerea planificată.
- Luaţi în considerare interesele şi hobby-urile precedente.

19. 36
Ideea de afaceri
37
Ideea de afaceri
Creativitatea este caracteristica cea
mai potrivită pentru găsirea unei idei de
afaceri proprii fără a repeta ceea ce există
deja. Cum decurge procesul de creativi-
tate? Creierul omului are două emisfere
care lucrează în moduri diferite şi înde-
plinesc funcţii specifice. Partea stângă este responsabilă de raţional, logică, tinde a
gândi verbal şi analitic, operează în succesiune logică liniară. Partea dreaptă operează.
Omul utilizează ambele emisfere, dar în măsură diferită. Partea dreaptă controlează,
în general, activitatea creativă şi intuiţia. Pentru aplicarea acestui mod de gândire tre-
buie motivată partea dreaptă. În acest scop poate fi folosit brainstormingul, care pune
la lucru mai întâi partea dreaptă, iar apoi partea stângă a creierului. În figura 2.3 este
redat în paralel modul de gândire pentru stimularea creativităţii şi responsabilitatea
ambelor emisfere ale creierului uman.
Nu întotdeauna o idee excelentă este şi o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie
corelată cu cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată şi
evaluată corect.
CREATIVITATEA LOGICA
Figura 2.3. Dimensiunile gândirii creative vs. cea logică
Sfaturi pentru începători
Nicio sarcină nu e prea grea dacă o
împarţi în câteva sarcini mai mici!
Henry Ford
2.3. Evaluarea ideii de afaceri
Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business.
Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea imple-
mentării lor; de a comensura posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu
necesităţile şi dorinţele; de a compara rezultatele preconizate cu criteriile de refe-
rinţă. Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor îşi va pune următoarele
întrebări de control:
- Ce vă place să faceţi?
Caută întrebări
Este în dezacord
Explorează diferite păreri
Restructurează
Caută căi de aplicare a ideilor
Încearcă să depăşească obstacolele
Acceptă toate oportunităţile
Este deschisă la schimbări
Caută răspunsuri
Este în acord
Alege cea mai bună părere
Foloseşte structuri existente
Spune când ideea nu va lucra
Foloseşte doar căi logice
Se concentrează pe şanse relevante
Este închisă la schimbări
- Care este gradul de risc acceptabil pentru Dvs.?
- Care va fi rolul familiei în afacerea Dvs.?
- Cât de mult şi perseverent intenţionaţi să lucraţi?
- Ce condiţii aţi prefera la locul de muncă?
- Care sunt scopurile majore şi obiectivele Dvs. personale?
Nicio afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. La evaluarea rea-
lizării obiectivelor personale se vor avea în vedere următoarele:
- interesele şi dorinţele personale;
- familia şi rudele;
- întreţinerea relaţiilor, întâlnirile cu prietenii;
- relaţiile sociale şi societatea;
- dezvoltarea personală şi profesională.
De calitatea obiectivelor trasate depinde, în mod direct, calitatea realizării lor.
Pornind de la obiectivele personale, se va stabili clar cu ce, când, împreună cu cine,
în ce mod se doreşte să se desfăşoare afacerea. O afacere nu poate fi iniţiată la în-
tâmplare. Este bine să ţinem cont de diferite aspecte ale personalităţii noastre şi de
condiţiile mediului în care trăim:
- pregătirea profesională;
- interesele şi hobby-urile personale;
- cunoştinţele, priceperile, abilităţile deosebite;
- necesităţile, dorinţele, preferinţele;
- condiţiile social-economice actuale;
- cerinţa şi oferta de piaţă;
- locul de trai, posibilităţile reale de spaţiu şi de timp;
- ideile creative, invenţiile, inovaţiile proprii;
- calităţile personale specifice;
- posibilităţile financiare.
Consideraţiile financiare, de asemenea, sunt foarte importante. Iată câteva între-
bări de control la care viitorul antreprenor trebuie să găsească răspuns:
- Câţi bani aveţi în prezent?
- Câţi bani doriţi să câştigaţi?
- De câţi bani aveţi nevoie pentru a atinge scopurile personale?
- Cât puteţi investi în momentul actual?
Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barieră
serioasă în dezvoltare. Răspunsul la întrebarea dureroasă: „De unde să iau bani?” nu
vine de la sine. Deşi există şi norocoşi, care au câştigat lozul cel mare, aceştia sunt
în minoritate absolută.
Cea mai simplă cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul
anilor. Dar în perioada economică de tranziţie aceasta este o metodă destul de nesi-
gură. O altă cale este suportul familiei, rudelor şi prietenilor. Dar oricât de apropiaţi
ar fi aceşti oameni, banii vor trebui oricum restituiţi.
Mai puţin solicitate sunt creditele bancare, care se acordă doar la respectarea
anumitor cerinţe, dar şi cu o dobândă usturătoare. O soluţie mai potrivită este împru-

20. 38
Ideea de afaceri
39
Ideea de afaceri
mutul sau atragerea investiţiilor, precum
şi asocierea cu antreprenorii de succes.
În acest mod veniturile vor apărea mai
repede şi afacerea va fi în oarecare mă-
sură asigurată. Relaţiile bune cu furni-
zorii sunt importante, deoarece scutesc
antreprenorul de investiţii mari până la
vânzarea mărfii.
Surse specifice de finanţare pot fi
alianţa cu un client şi alianţa strategică
corporativă. Prima reprezintă un acord
direct cu un client specific, pentru care
se oferă un serviciu/produs deosebit. În
asemenea caz plata pentru ofertă poate
fi mult mai mare decât în cazul producerii în serie, pentru larg consum. Ca exemplu
poate servi un set de huse pentru un anumit tip de maşină. Alianţele strategice corpo-
rative reprezintă un acord bilateral între două companii/întreprinderi în scopul de a
îmbunătăţi, perfecţiona, optimiza reciproc produsele fabricate sau serviciile prestate.
Ar putea fi vorba de ambalaje speciale, accesorii etc.
Este destul de dificil să faci o evaluare complexă şi obiectivă de la prima încer-
care. Această abilitate vine odată cu experienţa, dar şi cu acumularea cunoştinţelor
despre ce şi cum să evaluezi. Cele mai simple direcţii de evaluare a unei idei de
afaceri pot fi considerentele personale şi cele financiare, care trebuie privite în com-
plex, fără a neglija vreuna dintre ele. Doar aşa se va reuşi o alegere optimă, care va
fi implementată cu succes.
La selectarea ideii de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:
- Nu consideraţi că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor avea succes.
- Nu permiteţi altora să vă spună ce fel de afaceri să iniţiaţi.
- Nu faceţi concluzia că lipsa competiţiei înseamnă o oportunitate extraordinară.
- Nu căutaţi concepte de business care vor schimba lumea.
- Feriţi-vă de părerile prietenilor şi familiei despre ideea Dvs. de afaceri.
- Nu deschideţi afaceri „şi eu” – copie exactă a altor afaceri.
- Nu iniţiaţi afaceri care nu coincid cu scopurile Dvs. personale.
- Nu începeţi afacerea fără a întocmi business planul.
- Feriţi-vă de consultanţi care se oferă să elaboreze business planul la un preţ
rezonabil.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care
conduc la eşecul afacerilor:
- planificarea inadecvată a businessului;
- capitalul iniţial insuficient pentru perioada de lansare şi etapele următoare;
- estimarea eronată a cererii pe piaţă pentru produsul sau serviciul respectiv;
- lipsa abilităţilor manageriale;
- incompetenţa de a selecta şi a aplica sfaturile adecvate ale unor consultanţi
profesionişti;
Ţineţi minte următoarele principii:
1. Viabilitatea afacerii depinde de:
clienţi şi concurenţi, strategia de
marketing şi profitabilitatea busi-
nessului.
2. Resursele sunt importante: atât cele
de personal, cât şi cele financiare
necesare pentru iniţierea afacerii;
o atenţie deosebită se va acorda
duratei şi modului de rambursare
a investiţiei.
3. Credibilitatea cere evidenţă şi
acumularea de experienţă.
- incompetenţa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;
- încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior;
- lipsa de înţelegere a necesităţilor de capital pentru businessul în creştere;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări
inadecvate;
- luarea de decizii pripite.
O metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită sunt
întâlnirile cu antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Nu este nevoie să fie
puse multe întrebări şi nici nu ar trebui. Scopul este să înţelegi anumite subtilităţi ale
afacerii care trebuie cunoscute până la lansarea afacerii. Iată o serie de aspecte care
ar fi bine să fie discutate:
- Care au fost problemele la început? Ce probleme specifice au apărut după un
an de activitate?
- Care sunt furnizorii de încredere?
- Cât durează obţinerea unui credit comercial?
- Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta?
- Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce?
- Care este profitul aşteptat în primul an de activitate?
- Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?
- Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control?
- Care sunt aspectele pozitive şi negative ale afacerii?
2.4. Evitarea greşelilor comune
Un începător trebuie să conştientizeze că nu este primul care iniţiază o afacere
proprie. Iată primele şi cele mai frecvente 20 de greşeli ale începătorilor:
1. Cercetarea neadecvată şi incorectă a pieţei: Nu faceţi presupuneri cu privi-
re la ceea ce şi-ar dori clientul fără a-l întreba mai întâi pe el!
2. Evaluarea greşită a concurenţilor: Evitaţi confruntarea directă cu busine-
ssul deja existent!
3. Lipsa de inovaţie: Nu vă limitaţi la un singur gen de afaceri!
4. Lipsa de consecvenţă şi focusare: Stabiliţi exact ce trebuie să faceţi şi ce nu.
Urmaţi pas cu pas angajamentele asumate!
5. Presupuneri simpliste: Evitaţi sindromul „ceaiului chinezesc” (este bun la
orice oră şi oriunde). Alegeţi corect segmentul de piaţă!
6. Proiecte ireale: Înainte de a planifica cheltuielile, trebuie să evaluaţi poten-
ţialii clienţi şi termenele de realizare a primelor vânzări. Stabiliţi termene cât
se poate de reale!
7. Stabilirea inadecvată a preţurilor: Stabiliţi preţuri rezonabile. Aflaţi reac-
ţia pieţei. Preţurile mici nu înseamnă automat vânzări mari, ele presupun că
trebuie să aveţi mai multe vânzări. Evitaţi competiţia bazată numai pe preţ –
apreciaţi şi puneţi accent pe:

21. 40
Ideea de afaceri
41
Ideea de afaceri
Calitatea bună nu se potriveşte cu preţurile scăzute şi viceversa, calitatea
joasă – cu preţurile înalte. Strategia preţurilor scăzute presupune competiţie.
Piaţa va accepta preţuri înalte cu condiţia că produsele Dvs., în comparaţie cu
cele ale concurenţilor, sunt de o calitate mai bună, mai econome, mai durabile,
funcţionează mai bine, necesită mai puţine investiţii în deservire etc.
8. Capital iniţial insuficient: După toate probabilităţile, lansarea afacerii vă va
costa şi va dura mai mult decât era planificat în buget. Includeţi în buget chel-
tuieli pentru situaţii neprevăzute.
9. Prea multe cheltuieli de regie: Păstraţi capitalul. Formaţi-vă o viziune globa-
lă faţă de orice cheltuială. Nu confundaţi necesităţile cu dorinţele.
10. Lipsa de atenţie faţă de fluxul de numerar: Elaboraţi cu atenţie şi mi-
nuţiozitate prognoza pentru fluxul de numerar. Analizaţi prognoza zilnic şi
actualizaţi-o regulat.
11. Delegarea funcţiei de vânzări unui angajat: Nimeni nu cunoaşte sau nu
poate să înţeleagă mai bine afacerea decât voi înşivă. Începeţi cu ceea ce ştiţi
mai bine şi ce vă place mai mult să faceţi.
12. Necunoaşterea clienţilor sau jocul de-a ascunselea cu clienţii: Folosiţi
cercul vostru de cunoştinţe. Acordaţi atenţia cuvenită clienţilor care fac parte
din segmentul vostru de piaţă.
Elemente de imagine personală:
- cartea de business (minipublicitate);
- garderoba (îmbrăcămintea într-o situaţie concretă);
- exteriorul (ţinuta);
- atitudinea (încrederea în sine);
- limbajul gesturilor şi comportamentul (postura, gesturile etc.);
- zâmbetul (caracter plăcut);
- privirea (manifestaţie de atenţie şi interes);
- vocabularul (limbajul folosit);
- arta oratorică (tonalitatea, intensitatea, ritmul şi intonaţia);
- maşina (imaginea personală);
- locurile frecventate (reflectă stilul şi caracterul).
13. Elaborarea unui program de marketing nepotrivit, care nu corespunde
produsului sau serviciului în cauză. Studiaţi cu mare atenţie piaţa. Folosiţi
teste promoţionale şi analizaţi cu atenţie rezultatele.
14. Contarea doar pe vreo doi-trei clienţi: Lărgiţi cercul de clienţi. Când luaţi
o decizie de investiţie majoră, nu contaţi pe venitul obţinut de la unul sau
personalizare;
orientare spre client;
specializare;
calitate;
servicii;
valoare;
comoditate;
siguranţă;
livrare;
garanţii;
opţiuni financiare atractive;
curăţenie.
doi clienţi importanţi. Elaboraţi
un plan de rezervă în cazul în
care clientul cel mai important vă
părăseşte.
15. Divizarea proprietăţii în mod
egal: Identificaţi factorii com-
pensatorii ai afacerii. Selectaţi cu
atenţie directorul executiv şi trataţi-l cu respect.
16. Tratarea incorectă a angajaţilor: Încercaţi să înţelegeţi ce îi motivează pe
oameni, comunicaţi eficient cu angajaţii, asiguraţi o delegare optimă a tutu-
ror sarcinilor şi responsabilităţilor. Formaţi-vă un stil individual de conducere
(leadership).
17. Ignorarea lucrurilor evidente: Monitorizaţi cu atenţie indicatorii-cheie,
pentru a reduce pagubele: dezamăgirea şi riscul sporit.
18. Tendinţa de a acţiona de unul singur:Angajaţi personalul potrivit şi învăţaţi
să delegaţi responsabilităţile. Angajaţi un expert în business sau un consultant.
19. Contractele încheiate în formă orală: Înţelegerile orale pot fi mai uşor în-
călcate decât cele scrise. Încheiaţi toate contractele doar în formă scrisă.
20. Lipsa de angajament pentru autoeducaţie: Rezervaţi-vă timp pentru auto-
educaţie. Citiţi lunar cel puţin o carte de specialitate sau frecventaţi un curs.
Cauze ce conduc la eşecul companiilor deja create. Iniţierea reuşită a unei afa-
ceri nu garantează succesul ei ulterior. Majoritatea afacerilor trec prin mari greutăţi
anume în primii 2-3 ani de la înfiinţare. În această perioadă, majoritatea greşelilor
decurg din cunoştinţele insuficiente şi lipsa de experienţă a tânărului antreprenor.
Specialiştii scot în evidenţă cele mai frecvente cauze ale eşecului în micul business:
- planificarea inadecvată a businessului;
- capitalul iniţial insuficient;
- estimarea eronată a cererii de piaţă;
- lipsa abilităţilor manageriale;
- incompetenţa de a selecta şi de a aplica sfaturile;
- lansarea ineficientă a produsului/serviciului;
- credulitatea excesivă (în forţele proprii sau în noroc);
- neînţelegerea necesităţilor de capital pentru dezvoltarea afacerii;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor;
- luarea de decizii pripite.
În continuare sunt expuse şi alte zece legi ale antreprenoriatului, ce trebuie
respectate:
1. Stabiliţi scopul şi acţionaţi pentru a-l atinge.
2. Fiţi neobosit şi perseverent.
3. Focusaţi-vă pe nişele pieţei.
4. Fiţi decis şi implementaţi rapid deciziile luate.
5. Ascultaţi şi fiţi sensibil la clienţi, furnizori, angajaţi şi investitori.
Ţineţi minte, obţinerea succesului în
business nu este neapărat o problemă
de a face totul OK. Pentru a-ţi dezvolta
o afacere de succes, ai nevoie de clar-
viziune, intuiţie, charismă, calităţi de
lider şi caracter independent!

22. 42
Ideea de afaceri
43
Ideea de afaceri
6. Focusaţi-vă asupra fluxului de numerar.
7. Fiţi inovativ şi diferit.
8. Minimizaţi structura de management.
9. Maximizaţi profiturile prin menţinerea costurilor joase şi productivităţii înalte.
10. Aveţi încredere în forţele proprii!
Sumar
- Multe persoane au idei de afaceri, dar le aplică mult mai puţini. Acest pas este
blocat, deseori, de teama de a sustrage venituri din bugetul familiei, de lipsa
capitalului şi de nesiguranţa în propriile capacităţi.
- Pentru a iniţia o afacere, este necesară existenţa unui set de motive ce ar sti-
mula şi impune în acelaşi timp. Doar existenţa acestora va conduce la creşte-
rea afacerii.
- Ideea de afaceri nu reprezintă ceva incidental, ea este direct legată de necesi-
tăţile pieţii.
- Antreprenorul trebuie să ştie cine vor fi clienţii săi şi de ce aceştia vor da pre-
ferinţă produsului lui, şi nu al concurenţilor.
- Este mai bine pentru un începător să lanseze afacerea pe o piaţă unde există
mai puţini concurenţi.
- Ideea va fi mai atrăgătoare şi va aduce mai mult succes dacă, la implementare,
se va tinde spre următoarele avantaje: preţ mic, grad înalt de diferenţiere şi
concentrarea pe client.
- Un antreprenor începător are de învăţat şi realizat multe lucruri: alegerea
formei legale, a localului, obţinerea licenţei şi a autorizărilor. Trebuie să spo-
rească resursele financiare, să extindă cercul de clienţi, să dezvolte manage-
mentul şi sistemele organizaţionale, să întocmească planul de marketing, să
instaleze sistemul de contabilitate etc. Având atâtea lucruri de făcut şi atâtea
decizii importante de luat, numeroşi antreprenori devin copleşiţi de proble-
me şi încep să facă greşeli. Multe dintre aceste greşeli pot fi evitate şi înlă-
turate fără mari eforturi şi nu sunt fatale, în timp ce altele conduc nemijlocit
la falimentarea afacerii.
- Cu cât antreprenorul este mai pregătit din punct de vedere teoretic şi practic,
cu atât mai bine îi va merge afacerea!
Întrebări pentru discuţii
1. Ce credeţi că blochează implementarea ideii de afaceri? Cum pot fi înlăturate
aceste blocaje?
2. De ce ideea este veriga de legătură dintre business şi creativitate?
3. Creativitatea poate fi învăţată? Dar stimulată?
4. Descrieţi etapele de realizare a unei idei.
5. Dacă ideea este bună, ea va avea oare neapărat succes?
6. Poate instruirea forma un antreprenor?
7. Care sunt riscurile începerii unei afaceri mai puţin puse la punct?
8. Care sunt greşelile pe care le comit deseori tinerii antreprenori?
9. Ce greşeli ar trebui evitate în lansarea afacerii?
Sarcini pentru orele practice
1. Descrieţi un set de motivaţii şi factori de influenţă care ar stimula antrepreno-
rul să deschidă o afacere.
2. Întocmiţi o listă cu 10 modalităţi de diferenţiere a unui produs sau serviciu
existent pe piaţă. De asemenea, descrieţi cum veţi realiza implementarea
diferenţierii. Ce avantaje aduc aceste diferenţieri clienţilor?
3. Completaţi testul 1 şi 2.
Testul 1
Aveţi oare capacităţile necesare pentru iniţierea unei afaceri?
Acest test va ajuta viitorul antreprenor să înţeleagă cât de bine poate organiza şi ges-
tiona o afacere. La fiecare întrebare sunt oferite câte trei variante de răspuns. Se va alege
răspunsul mai apropiat la fiecare întrebare propusă, bifând litera corespunzătoare.
A. Deseori începeţi a face un lucru din iniţiativă proprie?
a) Eu fac totul singur. Nimeni nu trebuie să mă îndemne.
b) Dacă cineva mă ajută la început, apoi totul merge bine.
c) Cu răbdarea treci şi marea. Dacă este posibil, încerc să nu fac nimic.
B. Ce atitudine aveţi faţă de oameni?
a) Îmi plac oamenii. Mă pot înţelege bine cu oricine.
b) Am mulţi prieteni. Nu mai am nevoie de nimeni.
c) Majoritatea oamenilor mă irită.
C. Aţi putea fi conducător?
a) Pot atrage după mine mulţi oameni, când încep un lucru.
b) Pot să dau ordine, dacă cineva îmi spune ce trebuie făcut.
c) Pot să lucrez împreună cu alţii, dacă am dorinţă.
D. Sunteţi capabil să vă asumaţi responsabilităţi şi să duceţi lucrul început
până la bun sfârşit?
a) Îmi place să-mi asum responsabilităţi şi să fac orice lucru până la sfârşit.
b) Pot să-mi asum responsabilităţi, dacă trebuie, însă prefer să las respons-
abilitatea pe seama altcuiva.
c) Oricând se va găsi un om energic, care ar vrea să fie în frunte. Eu îi voi
oferi cu plăcere responsabilitatea.
E. Sunteţi un bun organizator?
a) Înainte de a începe un lucru, prefer să întocmesc un plan. De obicei, anume
eu determin consecutivitatea acţiunilor, atunci când echipa se pregăteşte
de activitate.

23. 44
Ideea de afaceri
45
Ideea de afaceri
b) Toate lucrurile decurg bine în situaţii ordinare. Dacă apar probleme, este
posibil să abandonez lucrul început.
c) Dacă totul este deja organizat şi apare o situaţie de problemă, eu las lucru-
rile să se rezolve de la sine.
F. Sunteţi un lucrător bun?
a) Pot să lucrez atât cât se cere. Lucrez mult, dacă aceasta este în favoar-
ea mea.
b) Pot să lucrez bine un timp anumit. Însă dacă mă plictisesc, abandonez
lucrul.
c) Nu văd sensul de a lucra mult.
G. Sunteţi capabil de a lua decizii?
a) Când trebuie, pot să iau decizii prompte, care de obicei sunt corecte.
b) Da, dacă am destul timp pentru a medita. Când iau decizii pripite, deseori
acestea se dovedesc a fi neadecvate.
c) Nu-mi plac situaţiile când trebuie să iau decizii.
H. Pot oare oamenii să creadă ceea ce spuneţi?
a) Desigur. Eu spun doar ceea ce cred cu adevărat.
b) Eu tind să fiu permanent la nivel. Însă uneori spun ceea ce este mai
potrivit la acel moment.
c) De ce să-mi fac griji, interlocutorul oricum nu ştie dacă spun sau nu
adevărul.
I. Vă ţineţi promisiunile?
a) Dacă am hotărât să fac ceva, nimic nu mă poate opri.
b) De obicei, termin ceea ce am început dacă lucrurile merg bine.
c) Dacă nu reuşesc ceva dintr-o dată, abandonez. De ce să pierd timpul?
J. Care vă este starea de sănătate?
a) Eu niciodată nu obosesc!
b) Îmi ajunge energie pentru aproape tot ce doresc să fac.
c) Eu simt că obosesc mai repede decât majoritatea colegilor mei.
Număraţi câte răspunsuri aţi obţinut de tipul: a)______ b) ______ c) ______.
Testul 2
Cum acţionaţi în situaţiile de risc?
Acest test îl poate ajuta pe viitorul antreprenor să-şi evalueze stilul de luare a
deciziilor în situaţii de risc. Cu toate că răspunsurile nu sunt întotdeauna absolut
pertinente, totuşi modul de luare a deciziilor poate fi determinat la general. Pentru
fiecare întrebare, se va selecta răspunsul ce caracterizează cel mai bine modul de
luare a deciziilor importante.
A. Dacă ar fi să alegeţi între siguranţă şi inovaţie, ce aţi prefera?
1. Aş prefera siguranţa.
2. Aş prefera inovaţia.
B. Examinez rapid posibilităţile la general, în speranţa că îmi va veni ideea
optimă.
1. Continuu să produc diverse posibilităţi şi apoi analizez alternativele posibile.
2. Analizez mai multe alternative, dar mă opresc după un număr rezonabil de
căutări.
C. Gândind asupra unei alternative, pe lângă raţionament, iau în consider-
are şi intuiţia.
1. Iau decizii majore bazându-mă în exclusivitate pe intuiţie.
2. Nu am încredere în intuiţie la luarea deciziilor majore. Încerc să justific la
maximum raţionamentul.
D. Cred că există doar o decizie corectă şi este sarcina mea să o găsesc.
1. Nu cred că există o singură decizie corectă; trebuie să găsesc una suficient
de bună.
2. Cred că alegerea primei decizii care m-a atras este corectă.
E. Nu examinez consecinţele deciziei luate, deoarece sper că totul va fi bine.
1. Examinez consecinţele, tind să mă concentrez asupra lucrurilor negative
care se pot întâmpla.
2. Încerc să mă gândesc la toate consecinţele deciziei, atât bune, cât şi rele.
F. Sunt foarte tensionat atunci când mă gândesc să fac un pas riscant.
1. Sunt tensionat şi totodată entuziasmat atunci când mă gândesc să fac un
pas riscant.
2. Sunt entuziasmat atunci când mă gândesc să fac un pas riscant.
G. Iau deciziile rapid – chiar şi pe cele majore.
1. Am nevoie de puţin timp pentru a lua decizii majore.
2. Am nevoie de foarte mult timp pentru a lua decizii majore.
H. Voi căuta şi analiza noi informaţii chiar dacă am ajuns la o decizie.
1. Nu sunt interesat de noi informaţii odată ce am ajuns la o decizie.
2. Pot să caut sau nu noi informaţii odată ce am luat o decizie.
I. Odată ce am luat decizia, nu mă gândesc la ea până la lansarea în acţiune.
1. După luarea deciziei, deseori mă frământă îndoielile şi mă pot răzgândi.
2. După ce am luat decizia, revin la ea după ce o mai verific o dată.
J. După ce am implementat decizia, îmi fac griji.
1. După ce am implementat decizia, încerc să uit de ea.
2. După ce am implementat decizia, analizez ce am învăţat din aceasta.

24. 46
Ideea de afaceri
47
INTERPRETAREA REZULTATELOR LA SUBIECTELE PRACTICE
Testul 1. Aveţi capacităţi pentru organizarea unei întreprinderi?
Dacă majoritatea răspunsurilor Dvs. sunt printre cele cu numărul a – probabil
că Dvs. aveţi anume acele calităţi care sunt necesare pentru conducerea eficientă a
unei întreprinderi, dacă sunt în aria de b – posibil să întâlniţi greutăţi şi ar fi bine să
găsiţi un partener de încredere, care ar compensa neajunsurile Dvs. În cazul în care
majoritatea răspunsurilor fac parte din categoria c – nici chiar un partener bun nu
vă va putea ajuta. Gândiţi bine dacă efortul este meritat sau apucaţi-vă urgent de un
antrenament serios!
Testul 2. Cum acţionaţi în situaţiile de risc?
În tabelul de mai jos încercuiţi răspunsurile date la întrebările A-J din test. De
exemplu, dacă răspunsul la întrebarea A este 2, încercuiţi 2 în coloana „Moderat”
pentru A. Sumaţi separat punctajul din coloanele A, B şi C.
CRITERIUL NERĂBDĂTOR MODERAT indiferent
A. Atitudinea faţă de schimbări 1 2 3
B. Strategia de căutare 2 3 1
C. Atenţia la intuiţie 3 1 2
D. Regula de luare a deciziei 1 2 3
E. Examinarea consecinţei 2 3 1
F. Emoţiile până la luarea deciziilor 1 2 3
G. Timpul pentru luarea deciziilor majore 3 2 1
H. Atitudinea faţă de informaţiile noi 3 1 2
I. Strategia postdecizională 2 3 1
J. Evaluarea rezultatelor unei decizii riscante 1 3 2
Punctaj total pentru fiecare stil
Bibliografie recomandată
1. Bugaian L. (autor coordonator), Bilaş L., Spătaru S. Din start cu idei optime
de afaceri. Seria „Biblioteca antreprenorului”, Chişinău, 2003.
2. Burns P. Entrepreneurship and Small Business. Witshire: Chippenham, 2001.
3. Ciloci R. Chislari E. Coban M., Gorobievschi S. Organizarea şi gestionarea
businessului propriu. Chişinău: UTM, 2004.
4. Dreschner Nancy. Which business? Help in selecting zour new venture. USA:
The Oasis Press PSI Research, 1997.
5. Gorobievschi S. Cum să reuşim în afaceri? Ghid didactico-practic. Chişinău:
Pontos, 2008.
6. Manolea G. Bazele cercetării creative. Bucureşti: AGIR, 2006.
Modalităţi de lansare a afacerii
3.1. Deschiderea unei afaceri proprii
3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite
3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero
3.1.3. Stabilirea denumirii afacerii
3.2. Cumpărarea unei afaceri existente
3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite
3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii
3.2.3. Metodele de evaluare a afacerii
3.3. Cumpărarea unei francize
3.3.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii
3.3.2. Tipurile de franchising
3.3.3. Evaluarea sistemului de franchising
3.3.4. Contractul de franchising
3.1. Deschiderea unei afaceri proprii
3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite
Ideea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, în-
treprinzătorului revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general, există
trei variante de începere a activităţii de antreprenoriat: deschiderea unei afaceri de
la zero, procurarea unei francize sau cumpărarea unei afaceri existente.
Deschiderea afacerii de la zero este deseori cea mai preferabilă metodă de lan-
sare, iar în cazul unei idei unice de pro-
dus sau de serviciu, aceasta este unica
metodă posibilă pentru întreprinzător.
În acelaşi timp, această modalitate este
cea mai riscantă, deoarece totul începe
de la zero.
Astfel, opţiunea pentru deschiderea
unei întreprinderi mici trebuie să se ba-
zeze pe o evaluare minuţioasă a avanta-
jelor şi dezavantajelor pe care le prezin-
tă modalitatea dată. Printre avantajele
Capitolul III
Capitolul III. Competenţe:
► cunoaşterea modalităţilor de lansa-
re în afaceri şi identificarea avantajelor
şi limitelor acestora;
► exemplificarea procesului de deschi-
dere a afacerii de la zero;
► înţelegerea importanţei alegerii co-
recte a denumirii afacerii;

25. 48
Modalităţi de lansare a afacerii
49
Modalităţi de lansare a afacerii
deschiderii unei întreprinderi putem
menţiona:
- Implementarea nelimitată a idei-
lor proprii.
- Satisfacţia de a crea o întreprinde-
re de la zero – reuşind, întreprin-
zătorul este satisfăcut şi mândru
de rezultatul efortului depus.
- Evitarea transmiterii unei reputa-
ţii îndoielnice a fostului propri-
etar – deschizând o afacere, nu
se moştenesc problemele aface-
rii precedente, totul începe de la
zero. Deja în care parte va înclina balanţa depinde de întreprinzător.
- Posibilitatea de a selecta, a motiva şi a dezvolta independent personalul – în-
treprinzătorul se ocupă independent de personal, selectând angajaţi pe care îi
consideră potriviţi pentru afacere.
- Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.
- Alegerea amplasamentului afacerii. Ţinând cont de specificul ideii, întreprin-
zătorul alege cel mai adecvat amplasament.
Limitele deschiderii unei întreprinderi sunt:
- Costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea echipamentului etc.
- Cheltuielile de timp mari pentru lansarea afacerii. Întreprinzătorul are nevoie
de timp nu numai pentru îndeplinirea formalităţilor legale, dar şi pentru sta-
bilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri, angajarea personalului, procurarea
echipamentului necesar, pregătirea spaţiilor etc. Ca urmare, perioada de timp
de la luarea deciziei de lansare în afaceri şi începerea nemijlocită a activităţii
poate fi destul de lungă.
- Alegerea unei afaceri mai puţin potrivite. Evaluarea arăta că ideea de afaceri
are perspectivă, însă realitatea a demonstrat contrariul, produsul sau serviciul
propus neavând cererea estimată.
- Saturaţia pieţei sau existenţa unei concurenţe puternice, care face dificilă afir-
marea nou-venitului. Niciun concurent nu va întâmpina nou-venitul cu braţele
deschise. Pentru a reuşi, afacerea nou-creată trebuie să fie mai bună, să propu-
nă produse şi servicii mai calitative.
- Riscul legat de realizarea unei idei noi.
- Eforturile personale mari pentru lansarea afacerii.
Dacă totuşi întreprinzătorul decide să deschidă afacerea de la zero, pentru începe-
rea activităţii este necesară legalizarea întreprinderii.
3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero
După luarea deciziei privind deschiderea unei afaceri noi şi identificarea ideii de
afaceri, urmează alegerea formei organizatorico-juridice de desfăşurare a activităţii
şi înregistrarea întreprinderii.
► identificarea etapelor procesului de
cumpărare a unei afaceri existente;
► studierea modalităţilor de evaluare
a afacerii;
► examinarea diferitor tipuri de fran-
chising;
► determinarea etapelor de evaluare a
sistemului de franchising;
► cunoaşterea avantajelor şi dezavan-
tajelor franchisingului.
Înregistrarea unei afaceri se realizează la Camera Înregistrării de Stat şi la oficiile
ei teritoriale. În scopul simplificării procedurilor de iniţiere a afacerii, la Camera
Înregistrării de Stat a fost creat „ghişeul unic”, care îi permite întreprinzătorului, pe
lângă perfectarea documentelor de înregistrare, verificarea denumirii şi confecţio-
narea ştampilei, să se pună în evidenţa electronică a Casei Naţionale de Asigurări
Sociale şi a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină, să obţină codurile sta-
tistice şi cel fiscal. Procesul de înregistrare se finalizează cu primirea certificatului
de înregistrare, a actelor de constituire şi a ştampilei. Informaţii mai ample privind
alegerea formei organizatorico-juridice şi procesul de înregistrare sunt prezentate în
capitolul IV.
Simpla înregistrare a afacerii şi obţinerea certificatului de înregistrare nu permit
întreprinzătorului să înceapă activitatea, deoarece există o serie de proceduri obliga-
torii a fi parcurse, printre care:
Figura 3.1. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero
4 ore/5 zile
Alegerea formei
organizatorico-juridice
Deschiderea
contului
bancar
curent
Înregistrarea întreprinderii la
Camera Înregistrării de Stat (CÎS)
Punerea
în evidenţa
fiscală
- Perfectarea documentelor
de înregistrare;
- Verificarea denumirii
afacerii;
- Atribuirea codurilor statistice
şi a codului fiscal;
- Confecţionarea ştampilei;
- Publicarea informaţiei
privind înregistrarea în
Buletinul oficial al CÎS;
- Eliberarea certificatului de
înregistrare
Obţinerea
licenţei
Obţinerea
autorizaţiilor
sanitare;
de amplasare;
de construcţii
etc.
Înregistrarea în calitate de
plătitor al:
- contribuţiilor de asigurări
sociale de stat obligatorii
- primelor de asigurare
obligatorie de asistenţă
medicală
Deschiderea
contului bancar
provizoriu
Luarea deciziei de deschidere a afacerii,
identificarea şi evaluarea ideii de afaceri
Activităţi organizatorice:
- localizarea afacerii şi dotarea tehnică;
- stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri;
- recrutarea şi selectarea personalului;
- promovarea afacerii.
Începerea activităţiiîn cazul în care legislaţia prevede

26. 50
Modalităţi de lansare a afacerii
51
Modalităţi de lansare a afacerii
Punerea în evidenţa fiscală. Deşi Ca-
mera Înregistrării de Stat prezintă organu-
lui fiscal, o dată la 3 zile, informaţia pri-
vind atribuirea numărului de identificare
de stat, întreprinzătorul trebuie să se pună
personal în evidenţa Inspectoratului Fis-
cal de Stat teritorial pe a cărui rază între-
prinderea îşi are sediul. Numărul de iden-
titate indicat în certificatul de înregistrare
reprezintă şi codul fiscal al întreprinderii.
Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial
deschide pentru fiecare întreprindere un
Dosar personal, care conţine copiile ac-
telor de constituire şi a certificatului în-
registrării de stat; date despre fondatorul,
conducătorul şi contabilul-şef (numele,
prenumele, data, anul naşterii, adresa şi
informaţia de contact, datele documen-
tului ce atestă identitatea), precum şi alte
acte necesare organului fiscal.
În cazul în care îşi schimbă sediul din
raza de activitate a Inspectoratului Fiscal
de Stat teritorial unde se află în evidenţă, contribuabilul este obligat să depună cererea
de transmitere a dosarului la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial de la noul sediu.1
Înregistrarea în calitate de plătitor al contribuţiilor de asigurări sociale de stat
obligatorii se efectuează la oficiul teritorial al Casei Naţionale de Asigurări Sociale.
Înregistrarea în calitate de plătitor al primelor de asigurare obligatorie de
asistenţă medicală se realizează la agenţia teritorială a Companiei Naţionale de
Asigurări în Medicină.
Deschiderea contului bancar. Indiferent de forma organizatorico-juridică, toate
întreprinderile sunt obligate să păstreze mijloacele băneşti la bancă, prin deschiderea
contului bancar. Întreprinzătorul poate deschide mai multe conturi, atât în lei moldo-
veneşti, cât şi în valută străină, în orice bancă din ţară.
Deşi, deseori, criteriul de bază în alegerea băncii unde va fi deschis contul bancar
este apropierea acesteia de oficiul întreprinderii, nu întotdeauna aceasta este vari-
anta optimă. Înainte de a lua decizia respectivă, antreprenorul ar trebui să adune şi
să analizeze următoarele informaţii: serviciile prestate de bancă, tarifele practicate
pentru deservire, rapiditatea transferurilor, credibilitatea băncii, reputaţia băncii în
comunitate. Numai după vizitarea oficiilor mai multor bănci, după discuţii cu perso-
nalul, cu clienţii acestora poate fi luată o decizie referitoare la contul bancar.
Boxa 3.1
Informaţii utile
Site-urile instituţiilor publice utile de
accesat la etapa lansării în afaceri sunt:
- www.cis.gov.md
Camera Înregistrării de Stat
- www.cnas.md
Casa Naţională de Asigurări Sociale
- www.cnam.md
Compania Naţională de Asigurări în
Medicină
- www.licentiere.gov.md
Camera de Licenţiere
- www.sanepid.md
Centrul de Medicină Preventivă
- www.dse.md
Serviciul Protecţiei Civile şi Situaţii-
lor Excepţionale
- www.fisc.md
Inspectoratul Fiscal de Stat
1
Instrucţiunea privind evidenţa contribuabililor, anexă la Ordinul IFPS nr. 236 din 18 de-
cembrie 2006.
Pentru deschiderea unui cont curent este necesară prezentarea următoarelor
documente2
:
- cererea de deschidere a contului, semnată de conducătorul şi de contabilul-şef
al întreprinderii;
- fişa cu specimenele de semnături şi amprenta ştampilei legalizată notarial
(2 exemplare);
- certificatul de atribuire a codului fiscal, emis de Inspectoratul Fiscal de Stat
(originalul şi copia);
- extrasul din Registrul de stat al persoanelor juridice sau din Registrul de stat
al întreprinzătorilor individuali (în cazul întreprinderii individuale), eliberat
de Camera Înregistrării de Stat (originalul sau copia legalizată notarial);
- certificatul de înregistrare a întreprinderii, eliberat de Camera Înregistrării de
Stat, sau alte documente care confirmă înregistrarea de stat conform legislaţi-
ei în vigoare (originalul şi copia);
- documentele de constituire (statutul, contractul de constituire etc.) (originale-
le şi copiile);
- copia actului de identitate al persoanei care prezintă documentele pentru des-
chiderea contului;
- actul sau copia actului, legalizată notarial, care atestă împuternicirile per-
soanei de a deschide contul (în cazul deschiderii contului de către persoana
împuternicită);
- alte documente la cererea băncii.
Obţinerea licenţei. Conform legislaţiei Republicii Moldova, practicarea a circa
50 de genuri de activitate se realizează numai în baza licenţei. De aceea, la etapa
lansării în afacere, întreprinzătorul trebuie să studieze Legea privind reglementarea
prin licenţiere a activităţii de întreprinzător, pentru a stabili dacă activitatea pe care
doreşte s-o desfăşoare necesită sau nu obţinerea licenţei, şi să întreprindă acţiunile
necesare pentru obţinerea acesteia.
Licenţa pentru practicarea unui anumit gen de activitate reprezintă un act ad-
ministrativ care atestă capacitatea şi dreptul titularului de a desfăşura, pentru o
perioadă stabilită, genul de activitate indicat în aceasta, cu respectarea obligatorie a
condiţiilor de licenţiere.
Autoritatea publică centrală abilitată cu elaborarea, aplicarea şi monitorizarea
politicii de stat în domeniul licenţierii este Camera de Licenţiere. Camera de Licen-
ţiere eliberează licenţă pentru circa 39 de domenii de activitate, printre care: acti-
vitatea de audit; fabricarea, păstrarea şi comercializarea angro a berii; transportul
auto de călători în folos public; proiectarea plantaţiilor pomicole, bacifere şi viticole;
producerea şi/sau comercializarea seminţelor, materialului de înmulţire şi săditor;
construcţiile de clădiri şi/sau construcţiile inginereşti; acordarea asistenţei medi-
2
Regulamentul privind deschiderea, modificarea şi închiderea conturilor la băncile autori-
zate din Republica Moldova, aprobat prin Hotărârea Băncii Naţionale a Moldovei nr. 297
din 25 noiembrie 2004.

27. 52
Modalităţi de lansare a afacerii
53
Modalităţi de lansare a afacerii
cale; activitatea farmaceutică veterinară şi/sau asistenţa veterinară; activitatea de
turism etc. Pentru celelalte genuri de activitate, licenţa se eliberează de instituţiile
specializate, de exemplu de către:
- Banca Naţională a Moldovei – activitatea instituţiilor bancare şi a unităţilor de
schimb valutar;
- Comisia Naţională a Pieţei Financiare – activitatea în domeniul asigurărilor
(reasigurărilor); activitatea birourilor istoriilor de credit, a asociaţiilor de
economii şi împrumut etc.;
- Agenţia Naţională pentru Reglementare în Energetică – importul şi comer-
cializarea cu ridicata şi/sau cu amănuntul a benzinei, motorinei şi/sau a ga-
zului lichefiat la staţiile de alimentare; producerea, transportul, distribuţia şi
furnizarea energiei electrice etc.;
- Agenţia Naţională pentru Reglementare în Comunicaţii Electronice şi Teh-
nologia Informaţiei – prestarea serviciilor de telefonie fixă şi/sau mobilă;
transmisiuni de date; furnizarea serviciului de acces la Internet; servicii de
programe audiovizuale etc.;
- Consiliul Coordonator al Audiovizualului – activitatea studiourilor TV (eter şi
satelit), a posturilor de radio, a distribuitorilor de servicii de emisie prin cablu.
Termenul de valabilitate a licenţei şi mărimea taxei pentru obţinerea licenţei sunt
stipulate în Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător
şi prin legile care reglementează activitatea licenţiată respectivă (tabelul 3.1).
Pentru obţinerea licenţei, conducătorul întreprinderii sau persoana împuternicită
de acesta depune la autoritatea de licenţiere declaraţia de eliberare a licenţei, la care
anexează copia certificatului de înregistrare de stat a întreprinderii şi alte documente
suplimentare, în conformitate cu prevederile actelor legislative ce reglementează ac-
tivitatea licenţiată pentru care se solicită licenţa.
Tabelul 3.1
Termenul de valabilitate şi taxa pentru licenţierea unor genuri de activitate
Genul de activitate
Termenul de
valabilitate, ani
Cuantumul
taxei, lei
Activitatea de audit 5 2500
Activitatea în domeniul jocurilor de noroc: orga-
nizarea şi desfăşurarea loteriilor momentane
1
14% din costul
total anunţat al bi-
letelor de loterie
Importul şi comercializarea angro a berii importate 1 40000
Fabricarea şi/sau păstrarea, comercializarea
angro a berii
3 20000
Transportul auto de călători în folos public 5 2500
Activitatea de turism 5 2500
Sursa: Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător nr. 451-XV
din 30 iulie 2001
În cel mult 5 zile lucrătoare de la data înregistrării declaraţiei, autoritatea compe-
tentă adoptă o decizie privind eliberarea licenţei sau respingerea declaraţiei, comu-
nicând solicitantului decizia adoptată. În cazul unui răspuns nefavorabil, întreprin-
zătorul poate depune o nouă declaraţie după înlăturarea cauzelor care au servit drept
temei pentru respingerea declaraţiei precedente.
Licenţa se perfectează în termen de 3 zile lucrătoare de la data prezentării docu-
mentului ce confirmă achitarea taxei de eliberare a licenţei.
Obţinerea autorizaţiilor. Pentru desfăşurarea activităţii este necesară şi obţine-
rea unor autorizaţii, aşa ca:
- Autorizaţia de funcţionare a unităţilor comerciale şi de prestare a serviciilor
sociale, care este eliberată de Primărie şi legalizează amplasamentul afacerii. Pentru
autorizaţia respectivă întreprinzătorul achită taxa trimestrial, până în ultima zi a
lunii imediat următoare după trimestrul gestionar. Fiind o taxă locală, mărimea ei
este stabilită de administraţia publică locală, iar valoarea maximă este reglementată
în titlul VII al Codului fiscal – Taxele locale.
- Autorizaţia sanitară de funcţionare, care este eliberată de Centrul de Medi-
cină Preventivă şi confirmă faptul că activitatea desfăşurată de deţinătorul acesteia
corespunde integral prevederilor cerinţelor sanitaro-epidemiologice în vigoare. Pen-
tru eliberarea autorizaţiei respective nu se percepe taxă, însă se achită plata pentru
testele de laborator.
- Autorizaţia de prevenire şi stingere a incendiilor la exploatarea construc-
ţiilor, obiectivelor, care este eliberată de Serviciul Protecţiei Civile şi Situaţiilor
Excepţionale, cu avizul de la serviciul pompieri referitor la respectarea cerinţelor
antiincendiare.
- Autorizaţia de construire, în cazul construcţiei etc.
Pe lângă formalităţile sus-menţionate, întreprinzătorului îi revine sarcina să în-
treprindă o serie de activităţi legate de organizarea nemijlocită a afacerii:
- alegerea amplasamentului afacerii (încăperile pot fi construite, procurate sau
închiriate);
- pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi instalarea
acestuia;
- stabilirea relaţiilor cu furnizorii;
- recrutarea şi selectarea personalului;
- promovarea afacerii.
Numai după parcurgerea acestor etape întreprinzătorul îşi poate începe activitatea.
3.1.3. Stabilirea denumirii afacerii
La etapa lansării în afaceri, o decizie importantă pe care o ia întreprinzătorul
este alegerea denumirii afacerii, care reprezintă numele de firmă şi permite deose-
birea unei afaceri de altele.
Alegerea denumirii reprezintă un proces migălos şi complicat, dar care are o
semnificaţie aparte, deoarece denumirea poate juca un rol important în promovarea

28. 54
Modalităţi de lansare a afacerii
55
Modalităţi de lansare a afacerii
afacerii. Astfel, o denumire reuşită poate trezi interesul potenţialului client, pe când
una mai puţin reuşită poate să-l lase indiferent, cu toate că afacerea respectivă oferă,
eventual, produse sau servicii de o calitate mai înaltă.
În procesul determinării denumirii afacerii întreprinzătorul trebuie să ţină cont
atât de aspectele comerciale, cât şi de cele juridice, printre care:
- afacerea nu poate să folosească o denumire care coincide sau, după cum con-
stată organul înregistrării de stat, se aseamănă cu denumirea altei afaceri care
este deja înregistrată;
- dacă mai multe persoane au prezentat pentru înregistrarea de stat firme ce
coincid sau se aseamănă, dreptul de înregistrare sub această firmă îl are per-
soana care a depus prima cererea la organul înregistrării de stat;
- pentru folosirea în denumirea firmei a numelui unei personalităţi istorice sau
a altei personalităţi cunoscute, este necesară autorizaţia Guvernului sau acor-
dul rudelor personalităţii în cauză;
- în cazul utilizării în denumire a numelor proprii care nu coincid cu numele
participanţilor la constituirea organizaţiei, este necesară aprobarea persoanei
respective sau a moştenitorilor ei cu privire la folosirea numelui;
- pentru întreprinderea individuală, societatea în nume colectiv şi societatea în
comandită, denumirea va conţine numele de familie al cel puţin unui posesor
al întreprinderii individuale sau al comanditarului;
- denumirea trebuie să includă forma juridică de organizare în limba de stat;
- denumirea de firmă sau o parte din aceasta poate fi utilizată în calitate de
semn sau de emblemă comercială, cu condiţia înregistrării la AGEPI a aceste-
ia conform Legii privind protecţia mărcilor.
Este important ca numele să corespundă şi următoarelor cerinţe:
- să prezinte o idee unică şi originală;
- să fie sugestivă şi să trezească la potenţialii clienţi asocieri pozitive re-
feritoare la domeniul de activitate, avantajele oferite sau locul amplasării
afacerii;
- să fie concisă şi laconică;
- să fie estetică şi să trezească emoţii pozitive;
- să fie uşor de pronunţat, scris şi memorat. Nu se recomandă ca denumirea să
conţină abrevierea primelor litere care reprezintă numai consoane, ce sunt di-
ficil de pronunţat şi nu au o bună percepţie auditivă. Consoanele se recomandă
a fi urmate de vocale;
- să nu aibă o conotaţie negativă în altă limbă.
(Informaţii mai detaliate privind alegerea denumirii afacerii sunt prezentate în
paragraful 5.5.1.)
Este binevenit ca întreprinzătorul să identifice 3-5 variante de denumiri, pentru
a avea o rezervă în cazul în care numele ales este deja înregistrat la Camera Înregis-
trării de Stat de o altă întreprindere.
3.2. Cumpărarea unei afaceri existente
3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite
Cumpărarea unei afaceri existente reprezintă a doua modalitate de lansare în
afaceri. Ca şi în cazul deschiderii unei afaceri de la zero, înainte de a lua decizia
privind cumpărarea acesteia este necesară o analiză detaliată a avantajelor şi deza-
vantajelor pe care le va obţine noul proprietar.
Avantajele cumpărării unei afaceri
- Durata de lansare este relativ mai mică, deoarece o întreprindere existentă dis-
pune de utilajele necesare, de personal calificat, de relaţii stabilite cu furnizorii
şi clienţii.
- Obţinerea unor venituri imediate, deoarece nu se începe de la zero.
- Existenţa unei amplasări favorabile, care în cazul începerii afacerii de la zero
ar fi dificil de obţinut.
- Folosirea experienţei şi a relaţiilor vânzătorului, deoarece întreprinderea are
un nume cunoscut pe piaţă, are stabilite relaţii cu furnizorii de materii prime
şi materiale.
- Existenţa personalului calificat, astfel nu va fi nevoie de a recruta şi selecta
personalul.
- Reducerea riscului, deoarece, în comparaţie cu întreprinderile nou-create,
aceasta are o piaţă de desfacere şi experienţă în domeniul respectiv.
Dezavantajele cumpărării unei afaceri
- Posibilitatea procurării unei întreprinderi neprofitabile.
- Existenţa unui personal necalificat, pentru a cărui instruire sunt necesare chel-
tuieli atât financiare, cât şi de timp.
- Nedorinţa personalul calificat de a lucra pentru noul proprietar.
- Moştenirea unei reputaţii îndoielnice. Chiar dacă are loc schimbarea proprie-
tarului, este nevoie de o perioadă de timp pentru a schimba opinia clienţilor,
furnizorilor etc. despre întreprindere.
- Existenţa unor fonduri fixe necorespunzătoare, de exemplu echipamentul
uzat moral şi fizic, spaţii care necesită mari cheltuieli pentru reparaţie şi în-
treţinere.
- Amplasamentul nefavorabil.
- Dificultăţi în efectuarea schimbărilor, ca urmare a costurilor ridicate pentru
acestea şi/sau a rezistenţei din partea personalului etc.
3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii
Dacă întreprinzătorul decide că achiziţionarea unei afaceri este varianta optimă
pentru el, acesta purcede la stabilirea criteriilor după care va fi căutată afacerea
dorită, de exemplu, domeniul de activitate, locul amplasării, mărimea, costul afac-
erii, termenul de răscumpărare etc. După stabilirea criteriilor începe nemijlocit
procesul de căutare a unei afaceri care corespunde acestora şi care este scoasă
la vânzare.

29. 56
Modalităţi de lansare a afacerii
57
Modalităţi de lansare a afacerii
Ca surse de informaţii pot servi în-
treprinzătorii care cunosc afacerile puse
în vânzare, anunţurile din presa periodi-
că şi Internet, de la televiziune şi radio,
precum şi companiile imobiliare care
prestează servicii de comercializare a
imobilului comercial.
Însuşi întreprinzătorul poate deveni o
sursă de informaţie, prin plasarea anun-
ţului publicitar despre procurarea unei
afaceri. Este important de reţinut că afacerile prospere rar au nevoie de publicitate,
contrar celor cu probleme, care au o promovare largă.
Dacă oferta l-a interesat pe întreprinzător, acesta trebuie să afle motivul vânzării
întreprinderii şi să efectueze diagnoza acesteia.
Cunoaşterea motivului real al vânzării îl va ajuta să facă o alegere corectă, îm-
piedicându-l să investească bani şi timp într-o afacere nerentabilă, cu o reputaţie
îndoielnică sau cu multe probleme.
Motivele vânzării unei afaceri sunt diverse, atât de ordin personal, ca oboseala
proprietarului, dorinţa acestuia de a-şi schimba domeniul de activitate sau pleca-
rea în altă localitate, cât şi legate nemijlocit de afacere, ca obţinerea unor profituri
reduse, dificultăţi financiare, lipsa clienţilor etc. Exemple de motive favorabile şi
nefavorabile vânzării sunt prezentate în tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
Motivele vânzării unei afaceri
Favorabile cumpărătorului Nefavorabile cumpărătorului
- dorinţa proprietarului de a schimba dome-
niul de activitate;
- oboseala acestuia;
- agravarea stării de sănătate;
- plecarea în altă localitate;
- conflictele cu partenerii de afaceri;
- conducerea ineficientă;
- pierderea interesului pentru afacerea dată.
- decăderea economiei;
- concurenţa puternică;
- preţul ridicat al chiriei;
- echipamentul uzat sau tehnologiile
învechite;
- problemele cu furnizorii;
- amplasamentul nefavorabil;
- existenţa unor litigii interminabile.
Cunoaşterea motivelor reale care l-au determinat pe întreprinzător să-şi scoată
la vânzare afacerea ajută la luarea unei decizii corecte. Totuşi este puţin probabil
ca, fiind întrebat direct privind motivul
vinderii afacerii, întreprinzătorul să răs-
pundă că „afacerea merge prost, concu-
renţa în domeniu este foarte puternică,
iar amplasamentul este nefavorabil”.
Accesând site-urile Internet cu anunţuri
publicitare, se poate observa că majori-
Evaluarea întreprinderii consti-
tuie procesul de determinare a valorii
acesteia la o dată concretă, ţinându-se
cont de factorii fizici, economici, so-
ciali şi de altă natură care influenţea-
ză asupra valorii întreprinderii.
PENTRU INFORMAŢII
Site-uri moldoveneşti unde pot fi găsite
informaţii privind afacerile ce se vând:
- www.firma.md
- www.businessbroker.md
- www.eco.md
- www.900.md
- www.makler.md
tatea vânzătorilor menţionează aşa motive ca insuficienţa mijloacelor de dezvoltare
sau schimbarea domeniului de activitate a proprietarului. Pentru a determina motivul
real sunt binevenite vizitele la întreprindere, discuţiile cu angajaţii, clienţii, localni-
cii, concurenţii, precum şi specialiştii din domeniu, astfel cumpărătorul având posi-
bilitatea să stabilească ce prezintă de facto întreprinderea şi să-şi formeze o opinie
proprie referitor la motivul vânzării.
Una dintre cele mai dificile etape ale
procesului de cumpărare a întreprinderii
este evaluarea complexă a acesteia. Deoa-
rece nu întotdeauna întreprinzătorul dis-
pune de cunoştinţe suficiente pentru eva-
luarea afacerii, este recomandat ca acesta
să apeleze la serviciile evaluatorilor, ale
brokerilor imobiliari, ale contabililor-au-
ditori şi ale juriştilor. Cu toate că serviciile acestora sunt costisitoare, constituind de
la 2 până la 15 la sută din costul tranzacţiei, cheltuielile suplimentare sunt îndreptăţite
deoarece, pot preveni erorile regretabile.
Specialiştii recomandă ca evaluarea afacerii să înceapă cu diagnosticarea aface-
rii din punct de vedere comercial, tehnologic, financiar, juridic, al resurselor umane
şi al managementului, fiind urmată de determinarea valorii acesteia.
Diagnoza comercială include următoarele aspecte esenţiale:
- tendinţele de dezvoltare a pieţei – piaţa este în creştere, descreştere sau sta-
ţionează;
- mărimea pieţei şi cota pe piaţă a afacerii ce se vinde;
- clienţii şi structura clientelei – cine sunt, care sunt veniturile şi preferinţele lor,
ce factori influenţează decizia lor de cumpărare;
- furnizorii – numărul şi structura acestora, dependenţa faţă de anumiţi furnizori;
- concurenţii – cine sunt, unde sunt amplasaţi, care sunt punctele forte şi cele
slabe ale concurenţilor în comparaţie cu întreprinderea evaluată;
- amplasamentul – unde este amplasată întreprinderea, care sunt avantajele şi
dezavantajele amplasării date;
- produsul şi preţul;
- acţiunile publicitare, bugetul promoţional şi imaginea întreprinderii pe piaţă.
Diagnoza tehnică se referă la analiza:
- echipamentului existent, pentru a evalua starea de funcţionare şi gradul de
uzură, a determina peste cât timp va fi necesară modernizarea sau înlocuirea
acestuia şi care vor fi cheltuielile suportate;
- clădirilor (oficii, secţii de producţie, depozite) şi terenurilor, a corespunderii
situaţiei reale cu documentaţia tehnică;
- tehnologiei aplicate şi a modului de organizare a procesului de producţie;
- calităţii producţiei şi a nivelului inovaţiilor.
Diagnoza resurselor umane şi a managementului:
- numărul, structura şi calificarea personalului;
Diagnoza unei întreprinderii, în
scopul evaluării, presupune determi-
narea precisă a situaţiei existente la
întreprindere sub aspect comercial,
tehnologic, al resurselor umane, fi-
nanciar şi juridic.

30. 58
Modalităţi de lansare a afacerii
59
Modalităţi de lansare a afacerii
- productivitatea muncii;
- relaţiile din colectiv;
- competenţa echipei manageriale;
- mărimea salariilor;
- loialitatea angajaţilor faţă de noii proprietari.
Diagnoza financiară:
- cheltuielile suportate de întreprindere şi veniturile obţinute de aceasta;
- situaţia fluxurilor de numerar;
- rentabilitatea;
- lichiditatea financiară;
- capacitatea de plată.
Evaluarea corectă şi reală se bazează pe studierea situaţiei la întreprindere, pre-
cum şi pe analiza documentaţiei existente, inclusiv a informaţiei despre istoria în-
treprinderii, procesul de producţie, echipamentul existent, bilanţul contabil, raportul
privind rezultatele financiare şi raportul privind fluxul mijloacelor băneşti etc. Sunt
investigate şi sursele de date externe. De regulă, se discută cu acele persoane care
cunosc bine afacerea: furnizorii, concurenţii, angajaţii, clienţii. Din aceste discuţii
întreprinzătorul poate obţine informaţii suplimentare despre situaţia la întreprinde-
re, care îl vor ajuta să ia o decizie corectă.
Nu mai puţin importantă este şi diagnoza juridică. Este necesară analiza do-
cumentelor referitoare la legalitatea constituirii afacerii şi actele de constituire, la
dreptul de proprietate, fondatori, cota acestora în capitalul social al societăţii, con-
tractele de vânzare-cumpărare şi de arendă, informaţia despre existenţa litigiilor şi
etapa de soluţionare a acestora.
Următorul pas în procesul de cumpărare a afacerii este determinarea valorii
întreprinderii şi stabilirea preţului afacerii.
De regulă, preţul se stabileşte în procesul negocierilor dintre vânzător şi cum-
părător, astfel încât suma să fie acceptată de amândoi. În urma negocierilor se con-
cretizează toate condiţiile de vânzare-cumpărare, care ar asigura o tranzacţie fără
probleme majore. De exemplu, sunt cazuri când afacerea a fost cumpărată, însă noul
proprietar nu s-a interesat de faptul cui aparţine terenul pe care este amplasată afa-
cerea, ca urmare cheltuielile neprevăzute cresc, deoarece trebuie să plătească aren-
da pentru pământ sau să cumpere supli-
mentar pământul.
Dacă procesul de negociere s-a fina-
lizat cu succes, atunci are loc încheierea
contractului de vânzare-cumpărare a
întreprinderii, care este autentificat no-
tarial şi se înregistrează la Camera Înre-
gistrării de Stat. Din momentul semnării
actului de predare, cumpărătorul intră
în drepturi depline asupra afacerii, de-
venind noul ei proprietar.
ASPECT JURIDIC
Afacerea poate fi cumpărată:
- în calitate de complex patrimonial
unic;
- prin schimbarea fondatorilor şi do-
bândirea calităţii de asociat/acţionar;
- prin înregistrarea unei afaceri noi
şi transmiterea către aceasta a ac-
tivelor afacerii scoase la vânzare. 3
Stancu I. Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii. Analiza şi gestiunea
financiară. Bucureşti: Editura Economică, 1997, p. 419.
3.2.3. Metodele de evaluare a afacerii
Evaluarea este un proces costisitor,
de aceea se recomandă ca întreprinzăto-
rul să se adreseze unei companii de audit
care, analizând minuţios rapoartele fi-
nanciare, îl va ajuta să determine corect
valoarea întreprinderii.
Valoarea întreprinderii este, de fapt, o anticipare a speranţei de câştig din
vânzarea ei imediată sau din cumpărarea ei pentru exploatarea viitoare3
.
În practica şi teoria economică nu există o metodă unic acceptată pentru evalua-
rea întreprinderii. Cel mai frecvent se utilizează următoarele metode de evaluare:
- bazate pe comparaţie;
- patrimoniale;
- a veniturilor viitoare;
- mixte.
Metoda de evaluare bazată pe comparaţie presupune că valoarea întreprinderii
scoase la vânzare va fi aceeaşi ca la afacerile similare vândute anterior sau propuse
spre vânzare. Metoda respectivă de evaluare reflectă practica reală de cumpărare
şi poate fi aplicată în cazul în care sunt
cunoscute preţurile de vânzare la alte în-
treprinderi care au acelaşi volum al vân-
zărilor, un număr asemănător de salari-
aţi, care activează în acelaşi domeniu,
la care piaţa de desfacere este aceeaşi şi
ritmul de dezvoltare analogic etc.
Aplicarea metodei date poate fi problematică, din cauza dificultăţii de a obţine in-
formaţia despre întreprinderile similare care, de regulă, poartă un caracter confiden-
ţial. De asemenea, sunt necesare o serie de ajustări, deoarece nu există două afaceri
absolut identice. Bazându-se pe informaţia trecută, metoda respectivă nu permite
determinarea aşteptărilor viitoare.
Metoda patrimonială sau metoda cheltuielilor se bazează pe principiul substi-
tuţiei, potrivit căruia valoarea activului unei afaceri nu poate fi mult mai mare decât
costul de înlocuire a tuturor părţilor componente şi presupune că valoarea întreprin-
derii este egală cu valoarea activului net contabil (ANC).
Valoarea întreprinderii, prin aplicarea metodei respective, se calculează ca dife-
renţa dintre valoarea contabilă a activului întreprinderii (TA) şi valoarea contabilă a
datoriilor pe termen lung (DTL) şi a datoriilor pe termen scurt (DTS).
ANC = TA - (DTL + DTS) = CP
Metoda cheltuielilor presupune
estimarea cheltuielilor pentru crearea
unui obiect analogic celui evaluat sau a
cheltuielilor pentru înlocuirea obiectu-
lui supus evaluării.
Metoda analizei comparative a
vânzărilor se bazează pe estimarea
valorii obiectului prin compararea lui
cu alte obiecte similare, vândute sau
propuse spre vânzare.

31. 60
Modalităţi de lansare a afacerii
61
Modalităţi de lansare a afacerii
Pentru determinarea valorii întreprinderii se folosesc datele din bilanţul
contabil (tabelul 3.3).
Tabelul 3.3
Bilanţul contabil al întreprinderii
Active Pasive
Componente Suma, lei Componente Suma, lei
1. Active pe termen lung (ATL) 300000 3. Capital propriu (CP) 320000
2. Active curente (AC) 120000
4. Datorii pe termen lung (DTL) 80000
5. Datorii pe termen scurt (DTS) 20000
Total active (TA) 420000 Total pasive (TA) 420000
Utilizând formula de calcul, obţinem:
Activul net = 420000 – (80000 + 20000) = 320000 lei, ce nu este altceva decât
valoarea capitalului propriu sau valoarea întreprinderii.
Metoda dată poate fi aplicată în cazul
noilor întreprinderi (maximum 3-5 ani
de activitate), pentru întreprinderile cu
creştere lentă, cu profit mic şi stabil ori
cu patrimoniu recent evaluat.4
Deoarece
în timp valoarea activului se modifică în
funcţie de indicii inflaţiei, nivelul preţurilor, sistemul de amortizare, condiţiile pieţei
etc., în cazul evaluării patrimoniale se recomandă aplicarea metodei activului net
corectat. Valoarea activului net corectat diferă de cea contabilă şi se corectează con-
form condiţiilor pieţei şi cererii la anumite active. Deşi evaluarea patrimonială este o
metodă uşor aplicabilă şi se bazează pe activele real existente, majoritatea specialiş-
tilor consideră că aceasta nu permite determinarea reală a costului întreprinderii, de-
oarece nu se ia în considerare goodwill-ul, de asemenea nu se ţine cont de potenţialul
viitor al întreprinderii, în special din cauza că nu este examinat nivelul veniturilor.
Un interes deosebit pentru cumpărător îl prezintă metoda veniturilor viitoare.
În cazul dat se ţine cont de capacitatea întreprinderii de a genera venituri, evaluân-
du-se astfel eficienţa tranzacţiei. Calcularea veniturilor viitoare se realizează prin
aplicarea metodei de capitalizare a veniturilor şi/sau a metodei de actualizare a flu-
xului mijloacelor băneşti. Metoda veniturilor permite întreprinzătorului să calculeze
veniturile pe care le va putea obţine în viitor, timpul necesar pentru răscumpărarea
cheltuielilor, precum şi să aprecieze dacă investiţia dată este avantajoasă sau repre-
zintă o pierdere de nerecuperat. Neajunsurile metodei respective sunt volumul mare
de lucru şi gradul înalt de incertitudine.
4
Dumitrescu D., Dragotă V., Ciobanu A. Evaluarea întreprinderilor. Bucureşti: Editura
Economică, 2002, p. 102.
Metoda veniturilor se bazează pe
estimarea viitoarelor venituri şi chel-
tuieli legate de utilizarea obiectului
evaluării.
Spre deosebire de celelalte metode,
metoda mixtă reprezintă o combinare a
mai multor metode. În procesul determi-
nării valorii afacerii după metoda dată
se iau în considerare atât activele mate-
riale ale întreprinderii, cât şi cele nema-
teriale, şi anume goodwill-ul (denumit
şi fond comercial).
Prin goodwill se înţelege excedentul
valorii globale a unei întreprinderi la
o anumită dată, comparativ cu valoa-
rea atribuită elementelor din activul
bilanţului la aceeaşi dată.5
Asociaţia Americană de Evaluare de-
fineşte goodwill-ul ca „numele bun al în-
treprinderii”, care poate apărea ca urmare
a unor relaţii bune cu clienţii, a calificării
înalte a personalului, a amplasării favo-
rabile, a bunei reputaţii a managerului, a
tehnologiei avansate, a notorietăţii mărcii
comerciale etc. Cu cât întreprinderea are o imagine mai bună şi o poziţie mai favora-
bilă pe piaţă, cu atât goodwill-ul este mai ridicat. Abordarea contabilă a goodwill-ului
presupune că acesta constituie diferenţa dintre preţul solicitat pentru întreprindere
(Vî) şi valoarea ei patrimonială exprimată prin activul net contabil (ANC).
Gw = Vî - ANC
Dacă vânzătorul afacerii cere pentru aceasta 5000000 lei, iar activele net con-
tabile sunt evaluate la suma de 4200000 lei, acesta vrea să obţină 800000 lei pentru
imaginea favorabilă a întreprinderii.
Deoarece goodwill-ul corespunde unei situaţii concrete, iar diverse afaceri au di-
ferite surse de goodwill şi contribuţia acestora la venit este diferită, valoarea reală a
goodwill-ului poate fi dificil de determinat.
Este important să fie analizată şi sursa goodwill-ului, pentru a stabili dacă acesta este
transferabil şi noul proprietar va putea beneficia de el sau este netransmisibil. Amplasa-
rea favorabilă a întreprinderii va atrage permanent clienţi, indiferent de faptul cine este
proprietarul acesteia. În cazul dat goodwill-ul poate fi inclus în valoarea întreprinderii.
Dacă însă goodwill-ul are ca sursă persoana proprietarului, reputaţia acestuia, atunci
el este netransferabil şi noul proprietar va fi nevoit să înceapă, practic, de la zero.
Pornind de la valoarea obţinută prin una dintre metodele enumerate mai sus,
întreprinzătorul poate decide nivelul superior şi inferior al preţului pe care este dis-
pus să-l plătească pentru a cumpăra afacerea.
5
Mihai T. Finanţe şi gestiune financiară. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.,
1994, p.31.
Boxa 3.4
Pionierii franchisingului
Iniţiatorul aplicării relaţiilor de
franchising este considerat Isaak Sin-
ger, fondatorul companiei producătoa-
re de maşini de cusut Singer Sewing
Machine.
În a doua jumătate a sec. al XIX-
lea compania a început producerea
în serie a maşinilor de cusut, însă
crearea propriei reţele de distribuţie
şi deservire necesita mari cheltuieli.
De aceea s-a decis oferirea drepturi-
lor de comercializare şi deservire, pe
un anumit teritoriu, unor distribuitori
independenţi.
Mai târziu sistemul dat a fost preluat
şi de alte companii, ca General Motors
Corp., Coca-Cola, Pepsi-Cola etc.

32. 62
Modalităţi de lansare a afacerii
63
Modalităţi de lansare a afacerii
3.3. Cumpărarea unei francize
3.3.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii
O altă modalitate de lansare în afaceri este franchisingul. Prin franchising se
înţeleg relaţiile contractuale dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee)
privind acordarea drepturilor de operare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea
vânzătorului în schimbul unei plăţi.
Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul poate fi
practicat în peste 70 de domenii de activitate, cele mai populare fiind: alimentaţia
(fast-food), comerţul cu amănuntul, industria alimentară, business-servicii, saloane de
frumuseţe, servicii hoteliere, cluburi fitness, centre de instruire, agenţii de turism etc.
Poziţia de lider în dezvoltarea franchisingului o deţin Statele Unite ale Ameri-
cii, unde au apărut primele francize. Potrivit datelor IFA, în 2005 în SUA activau
909253 de franchisee, care au generat peste 880,9 miliarde de dolari în economie. În
afacerile francizate sunt antrenate circa 11 milioane de persoane, ceea ce constituie
aproximativ 8,1% din numărul total al locurilor de muncă din sectorul privat.6
În Europa de Vest franchisingul a început să se dezvolte în anii ’60-’70 ai sec.
al XX-lea. Franchisingul a luat amploare în special în Germania, Franţa şi Regatul
Unit (tabelul 3.4). În ce priveşte Europa de Est, primele francize au apărut în anii ’90
ai secolului trecut, numărul acestora fiind în continuă creştere.
Tabelul 3.4
Date statistice privind franchisingul în Europa
Ţara Franchiseri Franchisee
Volumul vânzărilor,
miliarde euro
Numărul
angajaţilor
Austria (2004) 390 6900 4,5 90000
Belgia (2004) 100 3500 2,8 30000
Republica Cehă (2005) 90 500 * *
Danemarca (2005) 128 0,07 22316
Franţa (2007) 1141 47667 * 315715
Germania (2006) 900 51100 37,7 429000
Marea Britanie (2006) 800 35000 21,7 340000
Italia (2005) 735 54893 18,2 12340
Polonia (2005) 210 13500 1,1 *
Suedia (2005) 300 9600 8,42 67000
Sursa: datele Word Franchise Council, www.franchisinguniverse.ru
6
www.francise.org – Economic Impact of Franchised Businesses, vol. 2, p. 2.
În Republica Moldova, apariţia franchisingului a fost condiţionată de adoptarea
în 1997 a Legii cu privire la franchising. În prezent pe piaţa moldovenească activează
aşa francize ca: Mango, Celio, Mexx, Olsen, Sele, McDonald`s, РОСТИК’С KFC,
Fornetti, Buon Giorno, 1C etc. Cea mai mare extindere o au francizele din domeniul
comerţului, în special al confecţiilor, precum şi companiile din domeniul servici-
ilor, cum ar fi fast-food-urile. Apariţia marilor centre comerciale, mai ales în mun.
Chişinău, a devenit de asemenea un stimulent în dezvoltarea franchisingului. Dacă
până nu demult întreprinderile moldoveneşti erau cele care cumpărau francize, în
ultimii ani au apărut şi primii franchiseri locali. Reuşind să-şi creeze un nume şi să
ocupe poziţia de lider pe piaţa locală, astfel de companii ca Alina Electronic, Andi`s
Pizza sau Neuron Grup au început să vândă francize altor afaceri.
3.3.2. Tipurile de franchising
În literatura de specialitate se disting mai multe clasificări ale tipurilor de fran-
chising, în funcţie de:
- obiectul oferit în franchising;
- profilul participanţilor;
- nivelul de intermediere.
Astfel, în funcţie de obiectul oferit în franchising, deosebim:
Franchisingul numelui: franchiserul oferă franchiseeului dreptul de a se folosi
de marca sa de comerţ.
Franchisingul mărcii de comerţ se aplică mai des în lanţurile hoteliere (Romada
Inn; Howard Johnson), reţeaua de restaurante (McDonald`s, Burger King, Pizza
Hut), firme de închiriere a automobilelor (AvisHertz) etc.
Acest tip de franchising presupune existenţa unei mărci cunoscute, care îi va
garanta franchisee-ului succesul pe piaţa de desfacere. În cazul dat franchisee-ul are
dreptul de a folosi numele franchiserului, prelucrând sau modificând produsul, cu
condiţia că va respecta strict procedurile de lucru şi de marketing ale acestuia.
Pizza Hut şi-a adaptat în Rusia produsul conform gusturilor locale,
oferind câteva feluri de pizza pe care nu le practica în alte ţări, ţinând cont
de standardele unice aplicate.7
Franchisingul comercial sau franchisingul distribuţiei produselor: fran-
chiserul oferă franchisee-ului dreptul de a comercializa produsele sale pe un terito-
riu limitat.
Acest sistem este larg răspândit în industria automobilelor, fiind utilizat de aşa
companii ca Chrysler, Ford, General Motors; în industria produselor petroliere –
Exxon, Shell, Texaco, a băuturilor răcoritoare – Pepsi-Cola şi Coca-Cola.
Franchisingul corporativ sau franchisingul afacerii: franchiserul oferă fran-
chisee-ului un pachet complet al afacerii care este deja cunoscută pe piaţă. Prima
7
Macovei M. Ce oferă franchisingul Europei de Est. În rev. Idei de afaceri, nr. 8, 1996, p. 7.

33. 64
Modalităţi de lansare a afacerii
65
Modalităţi de lansare a afacerii
franchiză corporativă a fost lansată de compania McDonald’s. Compania oferă atât
know-how-ul necesar, ce cuprinde totalitatea cunoştinţelor nepatentate, care se ba-
zează pe experienţa şi probele efectuate de franchiser – instruirea completă a perso-
nalului, amenajarea restaurantului, ajutorul în angajarea personalului, oferirea con-
sultanţei permanente, cât şi standardele de calitate. Datorită aplicării franchisingului
corporativ, McDonald’s este unul dintre liderii globali în sectorul fast-food-urilor cu
mai mult de 31000 de restaurante locale, care deservesc în fiecare zi peste 58 mili-
oane de oameni din 118 ţări.8
În funcţie de profilul participanţilor, există mai multe tipuri de franchising
(figura 3.2).
Tipul franchiser-producător şi franchisee-producător este des aplicat în industria
băuturilor răcoritoare şi alcoolice.
Compania Coca-Cola furnizează franchisee-ului, firmă de îmbuteliere,
concentratul, acesta, adăugând unele ingrediente, îl îmbuteliază şi comercializează
băutura răcoritoare sub numele de Coca-Cola în reţeaua locală de comerţ.
Relaţia franchiser-producător şi franchisee-vânzător cu ridicata sau vânzător cu
amănuntul este tipică industriei constructoare de automobile, echipamente agricole,
produselor petroliere, vopselelor etc.
Compania Ford acordă licenţă de vânzare pentru automobilele sale unor firme
independente, care acceptă o serie de condiţii de comercializare şi de deservire
a clientului înaintate de compania producătoare.
În cazul în care franchiserul este un vânzător cu ridicata, acesta oferă franchisee-
ului (vânzător cu ridicata sau cu amănuntul) dreptul de a comercializa, uneori în
exclusivitate, unele produse sub numele său pe un teritoriu limitat sau într-o anumită
locaţie. De exemplu, vânzarea produselor cosmetice sau a electrocasnicelor etc.
Franchiserul vânzător cu amănuntul sau întreprindere prestatoare de servicii
autorizează pe franchisee să deschidă un nou magazin sau o nouă întreprindere
prestatoare de servicii, care este înfiinţată şi condusă conform standardelor proprii.
De exemplu, lanţul de restaurante fast-food Wendy, McDonald`s sau afacerile de
spălare şi întreţinere a autoturismelor.
După nivelul de intermediere există franchisingul direct şi master franchising.
Franchisingul direct presupune încheierea unui contract direct cu fiecare fran-
chisee locală, asigurându-se astfel o legătură strânsă între franchiser şi franchisee.
În cazul în care franchisee este situată, din punct de vedere geografic, departe de fran-
chiser, aplicarea sistemului creează unele inconvenienţe legate de lipsa susţinerii la nivel
local, necunoaşterea particularităţilor naţionale, a gusturilor şi preferinţelor consumato-
rilor şi, ca urmare, poate condiţiona adoptarea unor decizii greşite. Astfel, pentru a-şi
dezvolta reţeaua de francize peste hotare, franchiserii apelează la master franchising.
8
http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company.html (citat 10.09.2009)
Master franchising constă în oferirea de către franchiser unei francize locale a
dreptului de subfranchiser în regiunea dată. Astfel, subfranchiserul local încheie con-
tracte de franchisee locale, având responsabilitatea verificării respectării acestora.
Sistemul dat este avantajos atât pentru franchiser, cât şi pentru subfranchiserul lo-
cal, deoarece primul, minimizându-şi riscurile, are posibilitatea să-şi extindă aface-
rea şi să obţină venituri din realizarea francizei, iar subfranchiserul local beneficiază
de drepturi exclusive pentru dezvoltarea afacerii pe un teritoriu şi obţine venit din
taxele achitate de franchisee-urile locale.
Partenerii de franchising desfăşoară activitate sub orice formă de organizare juri-
dică, în conformitate cu legislaţia ţării lor de reşedinţă.
Figura 3.2. Tipuri de franchising
Producător
Producător
Vânzător cu ridicata
Vânzător cu amănuntul
Vânzător cu amănuntul
Întreprindere prestatoare
de servicii
Vânzător cu amănuntul
Întreprindere prestatoare
de servicii
Vânzător cu ridicata
Vânzător cu ridicata
Vânzător cu amănuntul
3.3.3. Evaluarea sistemului de franchising
Înainte de a lua decizia privind procurarea unei francize, este necesară o analiză
a avantajelor şi dezavantajelor pe care le oferă forma dată de relaţii contractuale,
pentru evitarea situaţiilor dificile care ar putea apărea în urma încheierii acestora.
La început întreprinzătorul decide dacă pentru el, ca entitate, este potrivită fran-
ciza, dacă este gata să renunţe la independenţa sa în afacere, este dispus să respecte
întocmai prevederile contactului, să împartă veniturile obţinute cu proprietarul fran-
cizei. În cazul în care răspunsurile la aceste întrebări sunt pozitive, urmează a doua
etapă – determinarea domeniului în care doreşte să se lanseze şi evaluarea afacerii

34. 66
Modalităţi de lansare a afacerii
67
Modalităţi de lansare a afacerii
franchiserului. Evaluarea francizei este
aseamănătoare cu evaluarea oricărei alte
afaceri, la care se adaugă următoarele:
- Durata de activate a franchiseru-
lui pe piaţă. O franciză bună are
nevoie de timp pentru a „se coa-
ce”. Majoritatea franchiserilor de succes sunt afaceri care au testat iniţial teh-
nologia de sine stătător, apoi, înlăturând neajunsurile, au propus altora această
tehnologie, contra cost. După cum se observă şi din tabelul 3.5, din topul ce-
lor 10 cei mai eficienţi franchiseri, numai o companie a avut o experienţă mai
mică de 1 an de la începerea afacerii. În ce priveşte compania McDonald`s,
primul restaurant a fost deschis în 1940 în orăşelul San Berdardio, California,
însă numai în 1955 Ray Kroc, procurând de la fraţii McDonald`s dreptul de a
vine franchize, începe să dezvolte reţeaua de restaurante.
Tabelul 3.5
Topul celor 10 franchiseri globali pentru anul 2009
Nr.
crt.
Franchiser
Domeniul de
activitate
Anul Total unităţi
fondat
practică
franchising
proprii franchisee
1. Subway
Alimentaţie publică:
sandvici şi cafea
1965 1974 0 29612*
2. McDonald’s
Alimentaţie publică:
restaurant
1955 1955 6482 25578
3. Liberty Tax Service
Servicii business:
calcularea taxelor
1972 1973 66 3103
4.
Sonic Drive In
Restaurants
Alimentaţie publică:
restaurant
1954 1959 665 2854
5.
InterContinental
Hotels Group
Hotelier 1952 1954 16 3498*
6.
Ace Hardware
Corp.
Comerţul: unelte
pentru casă şi
grădină
1924 1976 0 4581
7. Pizza Hut
Alimentaţie publică:
pizzerie
1957 1959 1335 9222
8.
UPS Store, The/
Mail Boxes Etc.
Expediţii şi curier
rapid
1980 1980 0 6027
9. Circle K Comerţ: minimarket 1951 1995 2627 4143
10.
Papa John’s Int’l.
Inc.
Alimentaţie publică:
pizzerie
1985 1986 674 2615*
Sursa: Entrepreneur Magazine`s 21st.Annual Franchisee 500/
www entrepreneur.com (* - datele pentru 2008) (citat 20.08.2009)
Master franchising oferă exclu-
sivitatea teritorială pentru o ţară şi
implică obligaţia pentru extinderea şi
dezvoltarea francizelor.
- Investiţiile necesare pentru a începe afacerea în baza contractului de franchising.
- Profitabilitatea reală a francizei şi perioada de timp în care afacerea va deveni
profitabilă.
- Proprietarul francizei, personalitatea acestuia.
- Procesele juridice încheiate şi cele pe rol, cauzele acestora.
- Contractele de franchising încheiate de franchiser.
- Celelalte franchisee, succesele acestora, soarta celor care nu au reuşit. În ca-
zul în care celelalte afaceri au probleme, există probabilitatea ca situaţia să se
repete şi noua franciză, de asemenea, să aibă probleme.
- Tipurile de susţinere oferite de franchiser.
- Condiţiile contractului de franchising.
- Câştigurile personale ale întreprinzătorului în urma desfăşurării activităţii în
baza franchisingului.
La etapa evaluării este necesar să se ţină cont de avantajele şi dezavantajele pe
care le oferă franchisingul atât franchiserului, cât şi franchisee-ului.
Avantajele pentru franchiser:
– Posibilitatea relativ rapidă de a-şi extinde propria afacere. Franchiserul cucereşte
noi pieţe fără mari investiţii, resursele rămase la dispoziţie fiind alocate pentru cer-
cetare-dezvoltare, producere, promovare etc. Datorită sistemului de franchising,
numai în decurs de 12 ani, compania maghiară Fornetti Frozen Bakers Products
and Trading Ltd. s-a extins în peste 20 de ţări, deschizând mai mult de 6500 de afa-
ceri şi devenind una dintre cele mai mari francize din Europa Centrală şi de Est.9
– Obţinerea veniturilor suplimentare din taxele de franchising. Indiferent de
tipul de franchising, franchisee trebuie să plătească:
• Taxa iniţială unică, ce reprezintă o sumă fixă achitată pentru dreptul de a
practica afacerea sub marca franchiserului pe un anumit teritoriu, precum
şi o recompensă a cheltuielilor efectuate de franchiser, inclusiv pentru in-
struirea personalului şi consultaţii. Mărimea taxei iniţiale variază de la un
franchiser la altul şi poate fi egală cu milioane de dolari. De regulă, fran-
chisee achită taxa imediat după încheierea contractului. Pentru a atrage un
număr mai mare de franchisee, unii franchiseri divizează taxa iniţială în
două sau mai multe tranşe. De exemplu, 50% la momentul încheierii con-
tractului, 25% cu o săptămână înainte de lansarea cursurilor de instruire a
personalului şi 25% după finalizarea cursurilor.
• Royalty este o taxă periodică pe drepturile de marcă, ce reprezintă recom-
pensa pentru dreptul de a obţine o franciză. Mărimea taxei date este stipu-
lată în contract şi constituie de
la 0 până la 15% de la un indice
de activitate, de regulă de la ci-
fra de afaceri înregistrată sau
veniturile de la vânzări.
9
www.fornetti.md
Royalty (revedenţe) – sume stabi-
lite în contract sub formă de rate fixe,
achitate la intervale concrete de timp.

35. 68
Modalităţi de lansare a afacerii
69
Modalităţi de lansare a afacerii
– Reducerea cheltuielilor legate de distribuirea şi marketingul produselor,
deoarece acestea sunt parţial acoperite de către franchisee prin taxa pentru
publicitate.
• Taxa pentru publicitate se calculează în procente din cifra de afaceri
înregistrată şi se foloseşte pentru marketingul şi promovarea afacerii.
– Conducere mai eficientă şi mai profitabilă a afacerii, deoarece experienţa a
demonstrat că nici cel mai bun angajat nu va fi la fel de interesat de succesul
afacerii ca proprietarul acesteia.
Avantajele pentru franchisee:
– Franchisee-ul are o şansă mai mare de succes, numărul falimentelor în cazul
franchisingului este mai mic decât în cazul iniţierii unei afaceri proprii, dato-
rită sprijinului acordat de partenerul mai experimentat, micşorându-se astfel
posibilitatea apariţiei unor erori. De exemplu, în SUA, conform datelor Ad-
ministraţiei Micilor Afaceri (SBA), pe parcursul primilor 5 ani de activitate
aproximativ 65% dintre întreprinderile care activează independent se închid,
pe când în cazul întreprinderilor de franchising numărul celor ce dispar consti-
tuie doar 14% în decursul aceleeaşi perioade.
– Asistenţă managerială şi de marketing. Franchiserul acordă sprijin la instrui-
rea personalului, consultanţă permanentă etc.
– Produse şi servicii de calitate standard – franchisee-ul primeşte afacerea la
„pachet”, unde este prezentat în detalii procesul tehnologic, receptura etc. Ast-
fel, nu există cheltuieli de timp şi de bani pentru elaborarea produselor etc.
– Cheltuieli reduse pentru promovarea produselor şi a serviciilor, deoarece
franchiserul oferă un nume cunoscut deja, o marcă de prestigiu, iar franchi-
see-ul beneficiază de rezultatele campaniilor de promovare la nivel naţional
desfăşurate de franchiser.
Dezavantajele pentru franchiser:
– Acordarea unui sprijin tehnic şi, uneori, chiar financiar către franchisee pe
toată perioada contractului de franchising.
– Dificultăţi în efectuarea controlului, deoarece franchisee este o întreprindere
independentă din punct de vedere juridic, iar controlul este cu mult mai redus
în comparaţie cu al unei filiale. De asemenea, franchisee-urile sunt amplasate
în diferite localităţi, ca urmare controlul este mai dificil de realizat, iar costurile
acestuia – sporite.
– Afectarea prestigiului franchiserului, în cazul în care franchisee-ul falimen-
tează sau se confruntă cu situaţii dificile, acestea afectează negativ numele şi
prestigiul franchiserului.
– Dificultăţi în păstrarea confidenţialităţii informaţiei. Cu toate că în contract
este prevăzută clauza privind nedivulgarea informaţiei comerciale, despre teh-
nologia folosită, metodele de instruire etc., există cazuri când informaţiile ob-
ţinute de la franchiser sunt utilizate chiar în detrimentul acestuia.
Dezavantajele pentru franchisee:
– Firma nu-i aparţine niciodată cu adevărat. Cu toate că franchisee-ul este o
întreprindere independentă, ea trebuie să respecte cu stricteţe cerinţele impuse
de franchiser, antreprenorul neavând posibilitatea de a conduce firma aşa cum
doreşte s-o facă.
– Costul ridicat al francizei şi contribuţia la profit. Franchisee-ul suportă chel-
tuielile pentru lansarea afacerii (procurarea sau închirierea spaţiilor, amena-
jarea acestora, formarea stocului iniţial etc.), investiţia fiind de la 5000 euro,
pentru o patiserie cu o suprafaţă de 8-12 m2
până la peste 500000 euro, în cazul
unui magazin sau restaurant.
De asemenea, franchisee-ul achită taxa iniţială, royalty şi taxa pentru publicitate.
Conform site-ul РОСТИК’С KFC, taxa iniţială este de 40000 dolari pe restaurant,
royalty – 6% din vânzări, iar pentru marketing se vor cheltui 5% din vânzările luna-
re. Alte exemple de costuri suportate de franchisee în urma încheierii contractului de
franchising sunt prezentate în tabelul 3.6.
Tabelul 3.6
Exemple de costuri ale francizei
Franchiserul
Investiţii, mii
dolari SUA
Taxa iniţială,
mii dolari SUA
Royalty, %
Perioada
contractului,
ani
Baskin Robbins 41,45 – 375,595 5,0 – 35,0 5,9 -
Curves 28,17 – 39,595 19,9 – 24,9 6,0 5
Dunkin`Donuts 537,75 – 1765,3 40,0 – 80,0 5,9 -
Subway 84,30 – 258,300 15,0 8,0 20
UPS Store 154,947 – 293,473 29,95 5,0 10
Sursa: Entrepreneur Magazine`s 21st
.Annual Franchisee 500/
www.entrepreneur.com (citat 15.01.2010)
Este necesar a menţiona că unii franchiseri noi, pentru a se extinde rapid pe piaţă,
nu percep nicio taxă. De exemplu, Fornetti solicită doar o garanţie returnabilă de
1000 de euro pentru cuptor.
– Respectarea riguroasă a tuturor operaţiilor standardizate. Franchisee-ul este
obligat să activeze conform standardelor impuse de franchiser, care dispune de
dreptul de a verifica regulat respectarea lor.
– Linia limitată de produse – contractul prevede vânzarea unor produse sau
prestarea unor servicii aprobate de franchiser.
– Aria geografică limitată. În cazul unui magazin cu amănuntul sau al unei afa-
ceri prestatoare de servicii, în contractul de franchising este specificată adresa

36. 70
Modalităţi de lansare a afacerii
71
Modalităţi de lansare a afacerii
la care va fi localizată afacerea, iar în cazul unui distribuitor cu ridicata sau al
unui producător – teritoriul pe care are dreptul să opereze.
– Politica preţurilor şi a reclamei este dictată de franchiser şi franchisee-ul nu
poate efectua modificări fără acceptul acestuia.
3.3.4. Contractul de franchising
Relaţiile de franchising sunt reglementate în contractul de franchising, a cărui
încheiere este obligatorie. Deseori acest contract este numit contract de concesiune.
De cele mai dese ori contractele de franchising sunt încheiate pentru o perioadă de
la 3 până la 15 ani, excepţie constituind companiile Subway şi McDonald`s, care
practică încheierea contractelor pentru o perioadă de 20 de ani.
Conform legislaţiei Republicii Moldova, contractele de franchising sunt înregis-
trate la Agenţia de Stat pentru Proprietatea Intelectuală (AGEPI), iar informaţia pri-
vind înregistrarea acestora se publică în Buletinul Oficial de Proprietate Industrială
(BOPI) (vezi figura 3.3).
MD - BOPI 5/2009
Lista contractelor de franchising
Se publică următoarele date: numărul curent, obiectul de proprietate industrială, numărul
titlului de protecţie, date despre franchiser, date despre partea franchisee, informaţii privind
contractul de franchising, numărul şi data înregistrării contractului
Nr.
crt.
OPI Nr. titlului
de
protecţie
Franchiser Partea franchisee Informaţii privind
contractul de franchising
Nr. şi data
înregistrării
contractului
1 Marcă IR 934408 (730)
RIGS Services Limited,
CY
2-4 Arch. Makarios III Ave.,
Capital Center, 9
th
floor,
CY-1065 Nicosia, Cipru
(791)
„RINASCITA” S.R.L., MD
Str. Studenţilor nr. 7/5,
MD-2045, Chişinău,
Republica Moldova
1) Dreptul de utilizare
neexclusivă (licenţă
neexclusivă) a mărcii
nr. IR 934408 se acordă
părţii franchisee pentru
serviciile din clasa
43 – cafenele,
restaurante.
2) Termenul de acţiune a
contractului –
de la 10.11.2008
până la 17.07.2017.
3) Teritoriul de acţiune –
Chişinău, Republica
Moldova.
18
2009.04.16
2 Marcă IR 936459 (730)
RIGS Services Limited,
CY
2-4 Arch. Makarios III Ave.,
Capital Center, 9
th
floor,
CY-1065 Nicosia, Cipru
(791)
„RINASCITA” S.R.L., MD
Str. Studenţilor nr. 7/5,
MD-2045, Chişinău,
Republica Moldova
1) Dreptul de utilizare
neexclusivă (licenţă
neexclusivă) a mărcii
nr. IR 936459 se acordă
părţii franchisee pentru
serviciile din clasa
43 - cafenele,
restaurante.
2) Termenul de acţiune a
contractului –
de la 15.12.2008
până la 17.07.2017.
3) Teritoriul de acţiune –
Chişinău, Republica
Moldova.
19
2009.04.16
3 Mărci IR 678637
IR 678644
IR 681461
(730)
OTKRYTOE
AKTSIONERNOE
OBCHTCHESTVO
„NEFTYANAYA
KOMPANIYA „LUKOIL”,
RU
11, Stretensky boulvar,
RU-101000 MOSKVA,
Federaţia Rusă
(791)
LUKOIL – Moldova S.R.L.,
MD
Str. Columna nr. 92,
Chişinău, Republica
Moldova
1) Dreptul de utilizare
neexclusivă (licenţă
neexclusivă) a mărcilor
nr. IR 678637, IR
678644, IR 681461 se
acordă părţii franchisee
pentru marcarea
serviciilor din clasa 35
„servicii de promovare în
comercializarea mărfurilor
(pentru persoane terţe)”,
20
2009.04.03
Figura 3.3. Model de listă a contractelor de franchising publicate în BOPI
Datorită varietăţii mari de tipuri de franchising, ca urmare a diversităţii domenii-
lor de aplicare şi de drepturi acordate, nu există un contract universal de franchising.
Franchiserii, de obicei, elaborează propriile contracte-tip pe care le propun pentru
semnare franchisee-urilor.
Sumar
- Ideea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, în-
treprinzătorului revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general,
există trei variante de începere a activităţii de antreprenoriat: deschiderea
unei afaceri de la zero, procurarea unei franchize sau cumpărarea unei afaceri
existente.
- Deschiderea afacerii de la zero este una dintre cele mai populare modalităţi de
lansare în afaceri, iar în cazul unei idei originale de produs sau de serviciu –
unica metodă posibilă pentru întreprinzător. În acelaşi timp, această modalitate
este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la zero.
- La etapa lansării, întreprinzătorul trebuie să ţină cont de o serie de formalităţi
obligatorii ca: înregistrarea întreprinderii la Camera Înregistrării de Stat, la
Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial, deschiderea contului bancar, obţinerea
licenţelor şi autorizaţiilor necesare etc. De asemenea, lui îi revine sarcina să
întreprindă o serie de activităţii legate de organizarea nemijlocită a afacerii:
alegerea amplasamentului afacerii (încăperile pot fi construite, procurate sau
închiriate), pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi
instalarea acestuia, stabilirea relaţiilor cu furnizorii, recrutarea şi selectarea
personalului, promovarea afacerii.
- Denumirea afacerii reprezintă numele de firmă şi permite deosebirea unei
afaceri de altele. Alegerea denumirii reprezintă un proces migălos şi compli-
cat, dar care are o semnificaţie aparte, deoarece denumirea poate juca un rol
important în promovarea afacerii.
- Una dintre cele mai dificile etape ale procesului de cumpărare a întreprin-
derii este evaluarea acesteia. Nu există o metodă unic acceptată pentru
evaluarea întreprinderii, cel mai frecvent utilizându-se următoarele meto-
de de evaluare, bazate pe comparaţie, patrimoniale, a veniturilor viitoare,
mixte.
- Franchisingul presupune o înţelegere (relaţii contractuale) între vânzător
(franchiser) şi cumpărător (franchisee) privind acordarea drepturilor de ope-
rare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea vânzătorului în schimbul
unei plăţi.
- Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul poa-
te fi practicat în peste 70 de domenii de activitate, cele mai populare fiind
alimentaţia rapidă, comerţul cu amănuntul, industria alimentară, business-
servicii, saloane de frumuseţe, servicii hoteliere, cluburi fitness, centre de
instruire, agenţii de turism etc.
- Înainte de a lua decizia privind procurarea unei francize, este necesar ca în-
treprinzătorul să se autoevalueze pentru a decide dacă pentru el, ca entitate,
este potrivită franciza; să evalueze franchiserul şi să analizeze avantajele
şi dezavantajele pe care le oferă forma dată de relaţii contractuale, evitând
astfel situaţiile dificile care ar putea apărea în urma încheierii tranzacţiilor
de franchising.

37. 72
Modalităţi de lansare a afacerii
73
Modalităţi de lansare a afacerii
Întrebări pentru discuţii
1. Care sunt modalităţile de lansare în afaceri?
2. Enumeraţi avantajele şi limitele procesului de deschidere a afacerii de la
zero.
3. Indicaţi etapele procesului de iniţiere a afacerii.
4. Ce reprezintă licenţierea şi de ce este necesară?
5. Numiţi etapele procesului de cumpărare a unei afaceri existente.
6. Enumeraţi sursele de informare utilizate pentru găsirea afacerii optime.
7. Care sunt principalele componente ale procesului de diagnosticare a afacerii?
8. Descrieţi metodele de evaluare a afacerii.
9. Ce reprezintă goodwill-ul şi de ce este importantă cunoaşterea acestuia?
10. Ce reprezintă franchisingul şi care sunt tipurile de franchising?
11. Care sunt avantajele sistemului de franchising faţă de deschiderea unei afa-
ceri de la zero sau cumpărarea unei afaceri existente?
12. Care sunt taxele pe care le achită franchisee-ul şi care este mărimea acestora?
13. Enumeraţi avantajele şi limitele franchisingului pentru franchiser.
14. Enumeraţi avantajele şi limitele franchisingului pentru franchisee.
Sarcini pentru orele practice
1. Prezentaţi etapele procesului de deschidere a unei afaceri: magazin alimentar;
atelier de confecţii; agenţie turistică etc.
2. Selectaţi cinci denumiri de afaceri care, în opinia Dvs., sunt reuşite şi cinci
denumiri mai puţin reuşite. Argumentaţi alegerea.
3. Găsiţi, folosind presa periodică şi/sau Internetul, informaţii despre întreprin-
derile care se vând. Determinaţi din ce domenii cel mai frecvent se vând afa-
cerile şi exprimaţi-vă opinia referitor la motive. Expuneţi paşii pe care i-aţi
întreprinde pentru a lua decizia privind procurarea afacerii date.
4. Calculaţi valoarea întreprinderii folosind metoda cheltuielilor.
5. Analizaţi perspectivele dezvoltării franchisingului în Republica Moldova
6. Prezentaţi exemple de franchisee de succes care activează în Republica
Moldova.
7. Fiind un întreprinzător începător şi dorind să beneficiaţi de experienţa altora,
ce întreprindere locală aţi prefera în calitate de franciză. Care ar fi argumentele
în favoarea alegerii date?
Bibliografie recomandată
Acte normative
1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie, 2002.
2. Legea Republicii Moldova cu privire la activitatea de evaluare nr. 989-XV din
18 aprilie, 2002.
3. Legea Republicii Moldova cu privire la franchising nr. 1335-XIII din 1 octom-
brie 1997.
Publicaţii
1. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships. 3 ed.,
New Jersey: John Wiley&Son, Inc., 2004.
2. Dumitrescu D., Dragotă V., Ciobanu A. Evaluarea întreprinderilor. Bucureşti:
Editura Economică, 2002.
3. Işfănescu A., Şerban C., Stănoiu A. Evaluarea întreprinderii. Bucureşti: Edi-
tura Universitară, 2003.
4. Kuratko D. Entrepreneurship: Theory, Process, Practice. e 8, South-Wes-
tern, 2009.
5. Palega V. Vânzarea-cumpărarea întreprinderii ca un complex patrimonial. În:
http://www.mdi.gov.md/img/cis/CIS-20-06-2006-md.doc.
6. Popa A., Parmacli D. Managementul businessului mic. Cahul: Tipografia Ca-
hul, 2004.
7. Roşcovan M., Golovko V., et all. Franchising: tehnică de afaceri şi oportuni-
tăţi pentru întreprinzători. Chişinău: Proiectul Bizpro, 2002.
8. Russu C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Editura
Expert, 1996, р. 199-202.
9. Rusu N. (Coord). Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Chişinău: Editura
Logos, 1993, р. 63-79.
10. Sasu C., Bernier R. Enciclopedia întreprinzătorului. Bucureşti: Editura Eco-
nomică, 1999, р. 141-144.
11. Райан Д., Хидьюк Г. Малый бизнес. Бизнес план предпринимателя. Санкт-
Петербург: Изд-во Дом Нева, 2003.
12. Сирполис Н. Управление малым бизнесом. Москва: Изд-во Дело, 1997.
Surse Internet
1. http://buy-business.biztrade.ru – site-ul conţine informaţii în limba rusă pri-
vind comercializarea şi procurarea unei afaceri, evaluarea costului afacerii.
2. www.bizbuysell.com – site-ul conţine informaţii în limba engleză despre afa-
cerile care se vând, realizând vânzări on-line.
3. www.e-buysell.biz – cea mai complexă informaţie despre procurarea/comerci-
alizarea unei afaceri existente sau a unei cote din aceasta.
4. www.eff-franchise.com – site-ul Federaţiei Europene de Franchising, unde sunt
plasate informaţii cu privire la legislaţia europeană în domeniul franchisingului, Co-
dul etic, ofertele companiilor de franchising.
5. www.entrepreneur.com – site-ul revistei americane pentru întreprinzători „En-
trepreneur Magazine” prezintă informaţii despre cele mai reuşite franchisee-uri.

38. 74
Modalităţi de lansare a afacerii
75
6. www.fbb.ro – site-ul de francize din România al IMO FRANCHISING GROUP.
7. www.franchise.org – site-ul Asociaţiei Internaţionale de Franchising (Internati-
onal Franchise Association) este specializat pe informaţia referitoare la franchising.
8. www.franchise-chat.com – unul dintre cele mai complexe site-uri privind fran-
chisingul, oferte de afaceri în franchising, linkuri utile etc.
9. www.franciza.md – ghidul afacerilor în franciză lansat de Asociaţia de Fran-
chising din Republica Moldova.
10. www.busunessportal.md – portalul pentru întreprinderile mici şi mijlocii din
Republica Moldova.
Aspectele legale
ale iniţierii afacerii
4.1. Alegerea statutului juridic al afacerii
4.1.1. Întreprinderea individuală
4.1.2. Societatea cu răspundere limitată
4.1.3. Societatea pe acţiuni
4.1.4. Societatea în nume colectiv
4.1.5. Societatea în comandită
4.1.6. Cooperativa de producţie
4.1.7. Cooperativa de întreprinzători
4.2. Protecţia proprietăţii intelectuale
4.2.1. Brevetul de invenţii
4.2.2. Marca
4.2.3. Modelul de utilitate
4.2.4. Modelul sau desenul industrial
4.2.5. Dreptul de autor
4.2.6. Secretul comercial
Un factor important al mediului antreprenorial, care reglementează şi influenţea-
ză asupra desfăşurării activităţii întreprinderii, este cel juridic, de aceea întreprin-
zătorul trebuie să cunoască şi aspectele legale ale afacerii.
În acest capitol sunt prezentate informaţiile de bază referitoare la alegerea statu-
tului juridic şi protecţia proprietăţii inte-
lectuale. Cunoştinţele obţinute din pre-
zentulcapitolvorcontribuilaînţelegerea
aspectelor legale ale antreprenoriatului,
aici fiind analizate principalele acte le-
gislative ce reglementează activitatea
respectivă. Însă, din cauza faptului că
în legislaţie intervin frecvent modifi-
cări, este binevenit ca, înainte de a lua
o decizie referitoare la aspectele date,
să fie studiată ultima variantă a actu-
lui legislativ şi/sau să fie consultat un
jurist.
Capitolul IV
Capitolul IV. Competenţe:
► cunoaşterea formelor organizatori-
co-juridice de bază ale activităţii de an-
treprenoriat;
► analiza avantajelor şi dezavantaje-
lor diverselor forme organizatorico-ju-
ridice;
► înţelegerea criteriilor de alegere a
statutului juridic pornind de la particu-
larităţile afacerii şi interesul personal;

39. 76
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
77
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
4.1. Alegerea statutului juridic al afacerii
Una dintre primele decizii pe care
trebuie să le ia întreprinzătorul în mo-
mentul lansării în afaceri este cea referi-
toare la alegerea formei organizatorico-
juridice a acesteia. Deoarece nu există o
formă juridică bună şi alta rea, pentru a
lua o decizie corectă se va ţine cont de
domeniul de activitate ales, de resurse-
le disponibile, precum şi de aşteptările
întreprinzătorului de la afacere. La fel,
întreprinzătorul trebuie să analizeze şi
următorii factori:
- Este pregătit să-şi asume respon-
sabilitatea pentru desfăşurarea afa-
cerii de unul singur sau doreşte să
o împartă cu altă persoană?
- Dispune de cunoştinţele şi abilită-
ţile necesare pentru a gestiona afacerea de unul singur?
Figura 4.1. Formele organizatorico-juridice de bază
► cunoaşterea aspectelor legale pri-
vind proprietatea intelectuală;
► ilustrarea procesului de obţinere a
brevetului;
► înţelegerea necesităţii de creare şi
înregistrare a mărcii;
► identificarea deosebirilor dintre mo-
delul de utilitate şi modelul sau desenul
industrial;
► cunoaşterea obiectelor dreptului de
autor şi înţelegerea importanţei înregis-
trării acestora;
► înţelegerea noţiunii de secret comer-
cial şi identificarea măsurilor pentru apă-
rarea acestuia în cadrul întreprinderii.
Desfăşurarea activităţii de
antreprenoriat
zică – întreprinzător
ndividual
Persoană juridică
eprindere
viduală (ÎI)
Societate pe acţiuni
(SA)
Cooperativă
de producţie (CP)
Societate cu răspun-
dere limitată (SRL)
Societate în nume colectiv
(SNC)
Societate în comandită (SC)
Cooperativă de
întreprinzători (CÎ)
Desfăşurarea activităţii de
antreprenoriat
ică – întreprinzător
dividual
Persoană juridică
eprindere
viduală (ÎI)
Societate pe acţiuni
(SA)
Cooperativă
de producţie (CP)
Societate cu răspun-
dere limitată (SRL)
Societate în nume colectiv
(SNC)
Societate în comandită (SC)
Cooperativă de
întreprinzători (CÎ)
Desfăşurarea activităţii de
antreprenoriat
Persoană fizică – întreprinzător
individual
Persoană juridică
Întreprindere
individuală (ÎI)
Societate pe acţiuni
(SA)
Cooperativă
de producţie (CP)
Societate cu răspun-
dere limitată (SRL)
Societate în nume colectiv
(SNC)
Societate în comandită (SC)
Cooperativă de
întreprinzători (CÎ)
- Este capabil să lucreze în echipă sau preferă să se bazeze numai pe propriile
puteri?
- În ce domeniu doreşte să se lanseze?
- Dispune de resurse financiare suficiente pentru a se lansa în afacerea respectivă?
- Ce venit planifică să obţină şi este gata să-l împartă cu cineva?
- Cum va fi ţinută evidenţa contabilă? etc.
În funcţie de răspunsuri, întreprinzătorul va alege statutul juridic care se potri-
veşte cel mai bine aşteptărilor şi posibilităţilor sale.
Potrivit legislaţiei Republicii Moldova, activitatea de antreprenoriat poate fi des-
făşurată în calitate de persoană fizică – întreprinzător individual sau în calitate de
persoană juridică (figura 4.1). Cel mai des întâlnite forme organizatorico-juridice
sunt: întreprinderea individuală, societatea cu răspundere limitată, societatea pe ac-
ţiuni şi cooperativele. În figura 4.2 este prezentată cota întreprinderilor înregistrate
după statutul organizatorico-juridic.
4.1.1. Întreprinderea individuală
Una dintre cele mai accesibile forme organizatorico-juridice de desfăşurare a
activităţii de antreprenoriat este întreprinderea individuală (ÎI). Aceasta se explică
prin faptul că întreprinderea individuală
poate fi întemeiată de o singură persoană
sau de membrii unei familii, cheltuielile
suportate de întreprinzător pentru înre-
gistrarea întreprinderii sunt reduse, iar
modalitatea de înregistrare este simplă.
Alte
5%
Cooperative
3%
Societăţi pe
acţiuni
3%
Societăţi cu
răspundere
limitată
45%
Întreprinzători
individuali
44%
Figura 4.2. Cota întreprinderilor înregistrate după forma organizatorico-juridică,
la data 1 ianuarie 2010
Sursa: Camera Înregistrării de Stat, www.cis.gov.md
Întreprinderea individuală – for-
mă de desfăşurare a activităţii de între-
prinzător în mod individual, în numele
şi pe riscul propriu.

40. 78
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
79
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
Pentru înregistrarea de stat a întreprinderii individuale, la Camera Înregistrării de
Stat se depun următoarele acte:
- cererea de înregistrare, conform modelului aprobat de organul înregistrării de
stat (figura 4.3);
- buletinul de identitate al fondatorului sau al reprezentantului acestuia, împu-
ternicit prin procură autentificată;
- documentul ce confirmă achitarea taxei de înregistrare.
Figura 4.3. Model de cerere de înregistrare a întreprinzătorului individual
Camera Înregistrării de Stat
<Data depunerii>
CeReRe
de înregistrare a întreprinzătorului individual
<Numele, prenumele>
Subsemnatul, <Numele, prenumele>, solicit înregistrarea în calitate de întreprinzător
individual cu înscrierea în Registrul de stat al întreprinzătorilor individuali, pentru care
fapt comunic următoarele date:
1. Numele şi prenumele: <Numele, prenumele>
2. Numărul de identificare personal: <IDNP>
3. Domiciliul: <Adresa>
4. Telefon, fax, e-mail: <Datele de contact>
5. Forma juridică de organizare a activităţii: <Întreprinzător individual>
6. obiectul principal de activitate <Obiectul de activitate>
În susţinerea cererii prezint următoarele documente:
<Lista actelor>
Note:
1) Întreprinzătorul individual poartă răspundere civilă, administrativă sau penală,
conform legislaţiei, pentru prezentarea la înregistrare a datelor şi documentelor false,
precum şi pentru activitate frauduloasă sau folosirea calităţii de întreprinzător individual
în alte scopuri decât cele de întreprinzător.
2) În caz de modificare a datelor înscrise în Registrul de stat, întreprinzătorul individual
se obligă să le înregistreze la oficiul teritorial al Camerei Înregistrării de Stat în termen de
3 zile.
Solicitant <Numele, prenumele> Semnătura
În regim obişnuit, decizia de înregistrare a întreprinderii se adoptă în termen de
3 zile lucrătoare de la data depunerii documentelor. În caz de urgenţă, înregistrarea
poate fi realizată în 24 sau în 4 ore, taxa de înregistrare majorându-se de 2 sau de 4 ori
respectiv, în zi de odihnă sau de sărbătoare – de 2 ori.
Patrimoniul întreprinderii individuale se formează pe baza bunurilor cetăţeanului
(familiei) şi a altor surse neinterzise de legislaţie.
Denumirea întreprinderii individuale trebuie să conţină numele proprietarului,
de exemplu, dacă întreprinderea individuală este fondată de Dan-Constantin Vârlan,
atunci denumirea întreprinderii va fi Î.I. „Vârlan Dan-Constantin”. În cazul în care
aceasta coincide cu denumirea unei întreprinderi individuale deja înregistrate, se
practică indicarea domeniului de activitate.
Întreprinzătorii care sunt dispuşi să aleagă forma organizatorico-juridică respec-
tivă trebuie să ţină cont şi de limitele acesteia.
Deoarece patrimoniul întreprinderii individuale este indispensabil de bunurile
personale ale întreprinzătorului, acesta poartă răspundere nelimitată pentru obliga-
ţiile întreprinderii cu întreaga sa avere. Întreprinderea individuală are posibilităţi
limitate de dezvoltare şi de obţinere a creditelor bancare. Nu mai puţin important
este şi faptul că nu întotdeauna proprietarul are aptitudinile şi experienţa necesare.
Întreprinderea individuală poate avea şi probleme de personal, care se datorează
nu atât statutului juridic, cât mărimii întreprinderii, deoarece un profesionist poate
să ceară o remunerare mai mare decât întreprinderea îi poate oferi, fiind, totodată,
limitat în ceea ce priveşte ascensiunea pe scara ierarhică.
Alegerea formei organizatorico-juridice de întreprindere individuală este reco-
mandată în cazul în care veniturile aşteptate de întreprinzător sunt relativ reduse, la
fel fiind şi gradul de risc.
În agricultură activitatea individuală de întreprinzător se desfăşoară sub formă de
gospodărie ţărănească (de fermieri).
Gospodăria ţărănească (GŢ) reprezintă o întreprindere individuală, bazată pe
proprietatea privată asupra terenurilor agricole şi asupra altor bunuri, pe munca per-
sonală a membrilor unei familii (membri ai gospodăriei ţărăneşti), având ca scop
obţinerea de produse agricole, prelucrarea lor primară, comercializarea cu prepon-
derenţă a propriei producţii agricole.
Caracteristicile de bază ale gospodăriei ţărăneşti:
- are statut juridic de persoană fizică;
- suprafaţa terenurilor şi mărimea altor bunuri, inclusiv arendate, ale gospodări-
ei ţărăneşti trebuie să asigure utilizarea preponderentă în cadrul acesteia (mai
mult de 50 la sută anual) a muncii personale a membrilor ei;
- denumirea completă a gospodăriei ţărăneşti conţine cuvintele „Gospodărie
Ţărănească”, numele fondatorului (conducătorului) şi sediul gospodăriei;
- înregistrarea gospodăriei de fermieri este efectuată la primăria localităţii în
care se află lotul de pământ;
- membrii gospodăriei ţărăneşti poartă răspundere solidară nelimitată pentru
obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul lor.

41. 80
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
81
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
4.1.2. Societatea cu răspundere limitată
Societatea cu răspundere limitată (SRL) este o societate comercială cu perso-
nalitate juridică, al cărei capital social este divizat în părţi sociale conform actului de
constituire şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.
Societatea poate fi fondată de una sau
de mai multe persoane, numărul maxim
de asociaţi constituind 50 de persoane.
Capitalul social minim necesar pentru
înregistrarea societăţii cu răspundere li-
mitată este de 5400 lei.
Pentru înregistrarea de stat a societăţii cu răspundere limitată, la Camera Înregis-
trării de Stat se depun următoarele acte:
- cererea de înregistrare, conform modelului aprobat de organul înregistrării de
stat (figura 4.4);
- buletinele de identitate ale fondatorilor sau reprezentantului acestora, îm-
puternicit prin procură autentificată în modul stabilit de lege, precum şi ale
administratorului persoanei juridice;
- hotărârea de constituire şi contractul de constituire sau statutul, în două
exemplare. Fondatorii încheie un contract de constituire, care conţine pre-
vederi referitoare la denumirea societăţii, obiectul de activitate, cuantumul
capitalului social, modul de constituire şi de funcţionare a organelor de con-
ducere, temeiul şi modul de reorganizare şi lichidare a societăţii etc. În cazul
în care societatea cu răspundere limitată este fondată de o singură persoană,
contractul de constituire este substituit cu statutul societăţii, conţinând ace-
leaşi informaţii;
- documentul ce confirmă depunerea de către fondatori a aportului în capitalul
social al persoanei juridice. La momentul înregistrării societăţii se deschide
un cont bancar provizoriu la care se depune cel puţin 40 la sută din capitalul
social, fapt confirmat prin documentele bancare respective, celelalte 60% fiind
trecute pe contul societăţii nu mai târziu de 6 luni de la data înregistrării ei.
Asociatul unic varsă integral aportul până la data înregistrări societăţii;
- documentul ce confirmă achitarea taxei de înregistrare.
În regim obişnuit, înregistrarea societăţii cu răspundere limitată, precum şi a altor
întreprinderi – persoane juridice se realizează în termen de 5 zile lucrătoare de la data
depunerii documentelor. În caz de urgenţă, înregistrarea poate fi realizată în 24 sau în
4 ore, taxa de înregistrare majorându-se în acest caz de 2 sau de 4 ori respectiv, în zi
de odihnă sau de sărbătoare – de 2 ori.
Pe lângă capitalul social, societatea cu răspundere limitată este obligată să forme-
ze un capital de rezervă de cel puţin 10% din cuantumul capitalului social. Capitalul
de rezervă al societăţii poate fi folosit doar pentru acoperirea pierderilor sau pentru
majorarea capitalului social şi se formează prin vărsăminte anuale din beneficiul
societăţii, în proporţie de cel puţin 5% din beneficiul net, până la atingerea mărimii
stabilite în actul de constituire.
Asociat – orice persoană care po-
sedă o cotă-parte în capitalul social al
unei societăţi.
Organul suprem de conducere al societăţii cu răspundere limitată este adunarea
generală a asociaţilor. Societatea cu răspundere limitată poate crea şi un consiliu al
societăţii, format din cel puţin 3 persoane, dacă aceasta este prevăzut în statut sau
în contractul de constituire.
Figura 4.4. Model de cerere de înregistrare a persoanei juridice
Camera Înregistrării de Stat
<Data depunerii>
CeReRe
de înregistrare a persoanei juridice
“<Denumirea completă>”
Solicităm înregistrarea persoanei juridice şi înscrierea ei în Registrul de stat al persoanelor
juridice, pentru care fapt comunicăm următoarele date:
1. Denumirea completă: <Denumirea completă>
prescurtată: “<Denumirea prescurtată>”
2. Forma juridică de organizare a persoanei juridice: <Forma juridică>
3. Termenul de activitate a persoanei juridice:
4. Sediul persoanei juridice: <Adresa juridică>
5. Componenţa nominală a organului de conducere:
Administratorul: < Numele administratorului>
6. Componenţa nominală a organului de supraveghere:
7. Componenţa nominală a organului de control:
8. Genurile principale de activitate:
- <Lista genurilor de activitate>
9. Capitalul social: <Suma> lei
10. Fondator(i):
<Lista fondatorilor şi cotele de participare>
În susţinerea cererii prezentăm următoarele acte:
<Lista actelor>
Note:
1) Fondatorul (asociatul) şi administratorul poartă răspundere civilă, administrativă sau
penală, conform legislaţiei, pentru prezentarea la înregistrare a datelor şi documentelor
false, precum şi pentru activitatea frauduloasă a persoanei juridice sau folosirea acesteia în
alte scopuri decât cele prevăzute de legislaţie sau actele de constituire.
2) În caz de modificare a datelor din actele de constituire şi a datelor înscrise în Registrul
de stat, fondatorul (asociatul) se obligă să le înregistreze la oficiul teritorial al Camerei
Înregistrării de Stat în termen de 30 de zile.
Fondator(i): Semnătura:
<Lista fondatorilor> ______________

42. 82
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
83
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
Gestionarea societăţii este realizată de administratorul acesteia, desemnat de
adunarea generală a asociaţilor sau de consiliul societăţii. În calitate de administra-
tor poate fi numit unul dintre asociaţi sau un terţ.
Pentru efectuarea controlului asupra modului de gestionare a societăţii şi acţiunilor
administratorului, adunarea generală a asociaţilor poate desemna unul sau mai mulţi
cenzori dintre asociaţi sau dintre terţi. Dacă numărul asociaţilor depăşeşte 15, nu-
mirea cenzorului este obligatorie. Numărul de cenzori se stabileşte prin actul de
constituire al societăţii. Cenzorul este desemnat pentru o perioadă de 3 ani şi poate
fi oricând revocat.
Principalele avantaje oferite de societatea cu răspundere limitată sunt:
- modalitatea relativ simplă de constituire – formalităţile pentru întemeiere sunt
puţine, iar cheltuielile – relativ reduse;
- statutul legal bine definit – în anul 2007 a fost aprobată Legea Republicii
Moldova privind societăţile cu răspundere limitată, care stabileşte modul de
constituire, funcţionare, reorganizare şi de lichidare a societăţii cu răspundere
limitată;
- riscurile financiare mai mici;
- conducerea relativ simplă;
- inexistenţa obligaţiei de a face publice rapoartele financiare, acestea prezentân-
du-se doar la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial;
- răspunderea limitată a asociaţilor – asociaţii nu răspund pentru obligaţiile
societăţii, suportând riscul pierderilor ce rezultă din activitatea societăţii în
limitele cotei lor în capitalul social.
Dezavantajele societăţii cu răspundere limitată constau în:
- obligaţia constituirii capitalului social, spre deosebire de întreprinderea
individuală;
- posibilitatea apariţiei unor neînţelegeri între asociaţi, ce pot conduce la lichi-
darea societăţii.
4.1.3. Societatea pe acţiuni
Societatea pe acţiuni (SA) este o societate comercială al cărei capital social este
divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.
Numărul acţionarilor societăţii pe acţiuni nu este limitat, iar capitalul social mi-
nim necesar pentru înregistrarea aces-
teia constituie 20 mii lei. Societatea pe
acţiuni poate fi înfiinţată de o singură
persoană (fondator) numai în cazul în
care aceasta nu este unicul fondator al
altei societăţi cu un singur acţionar.
Formalităţile de înregistrare a societăţii pe acţiuni sunt relativ dificile şi costisi-
toare. Pentru înfiinţarea societăţii pe acţiuni sunt necesare încheierea contractului
de societate, organizarea adunării constitutive şi aprobarea statutului, subscrierea
fondatorilor la acţiunile plasate (în cazul constituirii societăţii de către un singur
fondator, toate acţiunile vor fi achiziţionate de acesta), deschiderea contului bancar
Acţionar este persoana care a deve-
nit proprietar al unei sau al mai mul-
tor acţiuni ale societăţii.
provizoriu pentru păstrarea mijloacelor băneşti obţinute de la vânzarea acţiunilor,
înregistrarea de stat a societăţii pe acţiuni, înregistrarea acţiunilor plasate la Comisia
Naţională a Pieţei Financiare, transferul mijloacelor băneşti pe contul de decontare
al societăţii pe acţiuni etc.
Ca şi în cazul societăţii cu răspundere limitată, societatea pe acţiuni este obligată
să dispună de un capital de rezervă de cel puţin 10% din mărimea capitalului social.
Anual, până ce capitalul de rezervă nu va atinge mărimea stabilită de actul de consti-
tuire, nu mai puţin de 5% din beneficiul net se transferă pe contul respectiv. Aceste
mijloace pot fi folosite doar pentru acoperirea pierderilor societăţii pe acţiuni şi/sau
pentru majorarea capitalului social al acesteia.
Organele de conducere ale societăţii pe acţiuni sunt următoarele: adunarea ge-
nerală a acţionarilor, consiliul societăţii, comitetul de conducere sau de directori şi
comisia de cenzori.
Organul suprem de conducere al societăţii este adunarea generală a acţionarilor,
care se convoacă obligatoriu cel puţin o dată pe an pentru adoptarea unor decizii
importante privind activitatea societăţii pe acţiuni, de exemplu: aprobarea statutului
societăţii, luarea deciziei privind modificarea capitalului social, aprobarea regulamen-
tului consiliului de conducere, alegerea membrilor consiliului societăţii, aprobarea ra-
portului comisiei de cenzori, examinarea dărilor de seamă financiare anuale, aproba-
rea normativelor privind repartizarea profitului, reorganizarea şi lichidarea societăţii.
Consiliul societăţii reprezintă interesele acţionarilor şi exercită conducerea ge-
nerală şi controlul asupra activităţii societăţii în perioada dintre adunările genera-
le. Consiliul societăţii pe acţiuni este subordonat adunării generale a acţionarilor şi
prezintă acesteia un raport anual cu privire la activitatea sa şi a societăţii în general.
Componenţa numerică a consiliului societăţii pe acţiuni se stabileşte de adunarea
generală a acţionarilor, dar nu poate fi mai mică de 3 persoane. În societăţile cu un
număr de acţionari mai mic de 50, atribuţiile consiliului societăţii sunt exercitate de
adunarea generală a acţionarilor.
Comitetul de conducere este organul executiv al societăţii pe acţiuni, care asigu-
ră îndeplinirea hotărârilor adunării generale a acţionarilor, a deciziilor consiliului
societăţii şi este subordonat lor. Organul executiv poate fi colegial (comitetul de
conducere) sau unipersonal (directorul general). În cazul existenţei concomitente
la societatea pe acţiuni a ambelor organe executive menţionate, directorul general
îndeplineşte funcţia de conducător al comitetului de conducere.
Comisia de cenzori exercită controlul asupra activităţii financiar-economice a so-
cietăţii. Comisia de cenzori se subordonează numai adunării generale a acţionarilor
şi se alege (numeşte) pe un termen de la 2 la 5 ani. Membri ai comisiei de cenzori
pot fi atât acţionarii societăţii, cât şi alte persoane, condiţia impusă referindu-se la
numărul lor impar.
O caracteristică definitorie a societăţilor pe acţiuni este faptul că acestea au drep-
tul de a emite valori imobiliare: acţiuni şi obligaţiuni.
Acţiunea atestă dreptul proprietarului acesteia (acţionarul) de a participa la con-
ducerea societăţii, de a primi dividende, precum şi o parte din bunurile societăţii, în
cazul lichidării acesteia.

43. 84
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
85
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
Obligaţiunea este un titlu financiar de împrumut care atestă dreptul deţinătorului
de obligaţiuni de a primi de la emitent valoarea ei nominală şi dobânda aferentă în
mărimea şi în termenele stabilite prin decizia de emitere a obligaţiunilor.
Valoarea nominală a tuturor obligaţiunilor plasate ale societăţii nu trebuie să de-
păşească mărimea capitalului ei social.
Avantajele de bază ale societăţii pe acţiuni sunt:
- durata de viaţă mai mare în comparaţie cu alte forme organizatorico-juridice,
datorită transmiterii libere a proprietăţii prin tranzacţiile de vânzare-cumpărare a
acţiunilor;
- posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimentare prin emitere de
obligaţiuni;
- răspunderea proprietarului în limita valorii acţiunilor care îi aparţin.
Dezavantajele societăţii pe acţiuni sunt determinate de:
- formalităţile multiple pentru înfiinţare, în comparaţie cu alte forme organi-
zatorico-juridice, deoarece, pe lângă înregistrarea la Camera Înregistrării de Stat,
este necesară organizarea emisiunii de acţiuni şi înregistrarea de stat a acestora la
Comisia Naţională a Pieţei Financiare;
- cheltuielile mai mari pentru înregistrare (tabelul 4.1);
- plafonul legal al capitalului social mai ridicat – minim 20000 lei, spre deo-
sebire de societatea cu răspundere limitată – minim 5400 lei;
- obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin publicarea în mijloacele
de informare în masă a rapoartelor financiare (bilanţul contabil şi raportul privind
rezultatele financiare), în cazul în care:
- capitalul social are o valoare de cel puţin 500000 lei şi numărul de acţionari
este mai mare de 50, împreună cu acţionarii reprezentaţi de deţinătorul no-
minal;
- valorile mobiliare ale societăţii se cotează pe piaţa bursieră;
- este bancă comercială, companie de asigurări, fond de investiţii, fond nestatal
de pensii, societate pe acţiuni în proces de privatizare sau societate pe acţiuni
care a plasat public valori mobiliare în perioada de circulaţie a acestora;
- societatea pe acţiuni este calificată ca entitate de interes public.
4.1.4. Societatea în nume colectiv
Societatea în nume colectiv (SNC) reprezintă o societate comercială creată prin
încheierea unui contract între persoane fizice sau între persoane fizice şi juridice în
scopul desfăşurării în comun a activităţii de antreprenoriat.
Numărul asociaţilor societăţii în nume colectiv nu poate fi mai mic de 2 şi mai
mare de 20 (persoane fizice sau juridice).
Denumirea societăţii în nume colectiv trebuie să includă sintagma în limba de stat
„societate în nume colectiv” sau abrevierea „SNC”, urmată de numele sau denumi-
rea asociaţilor. Denumirea societăţii trebuie să conţină numele sau denumirea tuturor
asociaţilor, ori numele sau denumirea a cel puţin unuia dintre asociaţi şi sintagma în
limba de stat „şi compania” sau abrevierea „şi Co”.
Asociaţii societăţii în nume colectiv
poartă răspundere pentru obligaţiile aces-
teia atât prin cotele de participare, cât şi
prin toată averea lor personală în mod
solidar, adică colectiv şi fiecare asociat
în parte. În cazul reorganizării societăţii
în nume colectiv în societate pe acţiuni,
în societate cu răspundere limitată sau în
cooperativă, asociaţii continuă, pentru
un termen de 3 ani, să răspundă solidar şi
nelimitat pentru obligaţiile asumate până
la reorganizare.
Avantajele alegerii formei de organi-
zare societate în nume colectiv sunt:
- formalităţile puţine pentru constituirea societăţii;
- cheltuielile reduse pentru înregistrare;
- lipsa unei prevederi legale privind mărimea minimă a capitalului social.
În acelaşi timp, forma dată nu este recomandată începătorilor, deoarece este ne-
cesară încrederea deplină între parteneri, ca urmare a faptului că fiecare partener este
responsabil pentru datoriile societăţii, chiar dacă acestea sunt cauzate de alt partener.
4.1.5. Societatea în comandită
Societatea în comandită (SC) se constituie în urma încheierii unui contract de
asociere a două sau mai multe persoane fizice şi juridice în scopul desfăşurării în
comun a activităţii de antreprenoriat sub aceeaşi firmă.
Societatea în comandită are în componenţa sa cel puţin un comanditat şi un co-
manditar. Comanditaţii, sau asociaţii cu cota deplină de participare, poartă răspunde-
re nelimitată şi solidară pentru obligaţiile societăţii. Asociaţii numiţi comanditari
sunt membrii-finanţatori ai societăţii în comandită, care răspund pentru obligaţiile
asociaţiei numai în limita cotei de participare, neavând dreptul să participe la condu-
cerea şi administrarea societăţii şi să conteste hotărârile comanditaţilor în ce priveşte
dirijarea activităţii societăţii.
În momentul înregistrării societăţii în comandită, comanditarul este obligat să
verse cel puţin 60% din participaţiunea la care s-a obligat, urmând ca diferenţa să fie
vărsată în termenul stabilit în actul de constituire. Depunerea aportului se confirmă
prin certificatul de participare eliberat de societate.
Ca şi în cazul societăţii în nume colectiv, denumirea societăţii în comandită tre-
buie să includă sintagma în limba de stat „societate în comandită” sau abrevierea
„SC”, urmată de numele sau denumirea asociaţilor. Dacă nu sunt incluse numele sau
denumirea tuturor asociaţilor, denumirea societăţii trebuie să cuprindă numele sau
denumirea a cel puţin unuia dintre asociaţi şi sintagma în limba de stat „şi compania”
sau abrevierea „şi Co”.
În cazul reorganizării societăţii în comandită în societate pe acţiuni, în societate
cu răspundere limitată sau în cooperativă, comanditaţii continuă, pentru un termen
PENTRU INFORMAŢII:
La 1 ianuarie 2010 în Republica
Moldova erau înregistrate:
• 65 de societăţi în nume colectiv;
• 11 societăţi în comandită;
• 855 de cooperative de producţie (in-
clusiv agricole);
• 194 de cooperative de întreprinzători.
Sursa: Registrul de stat
al unităţilor de drept
după forma juridică de organiza-
re, http://www.registru.md/stat5_md/

44. 86
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
87
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
de 3 ani, să răspundă solidar şi nelimitat pentru obligaţiile născute până la reorgani-
zare. În ceea ce priveşte comanditatul, acesta nu este absolvit de răspundere nici în
cazul în care înstrăinează, până la expirarea termenului de 3 ani, dreptul de partici-
paţiune la capitalul social.
În Republica Moldova, numărul întreprinzătorilor care aleg statutul juridic
respectiv este redus, cauzele fiind următoarele: comanditatul răspunde nelimitat
şi solidar pentru obligaţiile societăţii, iar comanditarul, cu toate că alocă resurse
financiare, nu poate participa la conducerea şi administrarea societăţii.
4.1.6. Cooperativa de producţie
Cooperativa de producţie este o întreprindere fondată de 5 sau de mai multe
persoane fizice care au atins vârsta de 16 ani, asociate benevol în calitate de membri
în scopul desfăşurării în comun a activităţii de producţie şi a altei activităţi economi-
ce, bazate preponderent pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor
de participare la capitalul acesteia.
Cooperativa de producţie este persoană juridică şi activează în baza statutului.
Procedurile de înregistrare de stat a acesteia sunt similare celor pentru societăţile
comerciale, actele necesare fiind prezentate la Camera Înregistrării de Stat.
Ca şi în cazul societăţii cu răspundere limitată şi societăţii pe acţiuni, pe lângă ca-
pitalul social (a cărui mărime minimă nu este specificată în lege) cooperativa de pro-
ducţie este obligată să formeze şi un capital de rezervă. Mărimea minimă a acestuia
este stabilită în statut şi constituie cel puţin 10% din capitalul social al cooperativei.
Capitalul de rezervă se formează prin defalcări anuale din profitul net al cooperativei
şi este destinat acoperirii pierderilor de bilanţ ale acesteia. Prin defalcări anuale din
profitul net al cooperativei se constituie şi fondul de dezvoltare, având drept scop
dezvoltarea activităţii de producţie a cooperativei. Mărimea acestui fond este stabi-
lită de cooperatori la adunarea generală.
Organul suprem de conducere al cooperativei de producţie este adunarea generală
a membrilor, care alege consiliul de administrare, preşedintele cooperativei şi comi-
sia de revizie a cooperativei sau revizorul.
O variantă a cooperativelor de producţie în mediul rural sunt cooperativele agricole
de producţie, care se caracterizează prin faptul că cel puţin 50% din volumul anual de
vânzări constituie producţia agricolă obţinută de cooperativă, inclusiv produsele obţi-
nute în urma prelucrării primare a acesteia.
Membrii cooperativei agricole de producţie transmit cooperativei pe un termen
de cel puţin un an terenurile agricole care le aparţin cu titlu de proprietate.
Cooperativa agricolă de producţie are dreptul să cumpere terenuri cu destinaţie
agricolă de la alţi proprietari, inclusiv de la membrii cooperativei, care devin propri-
etate comună a membrilor cooperativei.
Avantajele de bază ale cooperativei sunt:
- administrarea pe principii democratice a activităţii;
- lipsa unei prevederi legale privind mărimea minimă a capitalului social al
cooperativei;
- unitatea intereselor de muncă, contribuţia economică şi ajutorul reciproc al
membrilor cooperativei;
- răspunderea cooperatorilor pentru obligaţiile cooperativei de producţie în li-
mitele cotelor pe care le deţin în patrimoniul cooperativei (cu excepţia cazu-
lui în care valoarea cotei este insuficientă, cooperatorii purtând răspundere
suplimentară cu averea personală).
Dezavantajele cooperativei constau în:
- pot apărea discuţii interminabile şi fără rezultat datorate modului democratic
de luare a deciziilor;
- pot apărea neînţelegeri între cooperatori referitor la contribuţia fiecăruia şi
distribuirea veniturilor, care pot conduce la lichidarea cooperativei.
4.1.7. Cooperativa de întreprinzători
Cooperativa de întreprinzători (CÎ) este o organizaţie comercială care poate fi
fondată de 5 sau de mai multe persoane fizice şi/sau juridice în scopul desfăşurării
în comun a activităţii de întreprinzător.
Scopul cooperativei de întreprinzător este de a contribui la obţinerea profitului
de către membrii săi. În funcţie de genul de activitate se disting cooperative de
prelucrare, cooperative de prestări servicii, inclusiv agricole şi de consultanţă, coo-
perative de economii şi împrumut etc.
Printre trăsăturile specifice care deosebesc cooperativa de întreprinzători de cea
de producţie enumerăm:
- actele de constituire ale cooperativei sunt contractul de constituire şi statutul;
- cooperativa este obligată să livreze (presteze) cel puţin 50 la sută din volumul
total al producţiei (serviciilor) proprii membrilor săi şi/sau să procure (să be-
neficieze) de la membrii săi cel puţin 50 la sută din volumul total al producţiei
procurate (serviciilor primite) de către cooperativă;
- pe lângă membrii cooperativei, care deţin cote ordinare şi au drept de vot,
există şi membri-asociaţi ai cooperativei, care deţin doar cote preferenţiale,
care le oferă dreptul exclusiv la dividende şi dreptul preferenţial la patrimo-
niul liber de datorii în cazul lichidării cooperativei, fără a acorda deţinătorilor
acestora dreptul de vot.
Cooperativa, ca formă organizatorico-juridică a activităţii de antreprenoriat, este
preferată de persoanele care dispun de anumite calificări pentru a desfăşura activi-
tatea în comun.
4.2. Protecţia proprietăţii intelectuale
Pentru a reuşi pe piaţă şi a fi competitivă, întreprinderea trebuie să introducă ino-
vaţii, să lanseze noi produse şi modele industriale, să aplice noi tehnologii sau să le
îmbunătăţească pe cele existente, creând noi mărci comerciale. Deoarece rezultatele
activităţii de cercetare-dezvoltare constituie un bun al întreprinderii, care a necesitat
investiţii, precum şi pentru stimularea creării de noi bunuri, este important şi necesar
ca drepturile de proprietate intelectuală (DPI) ale întreprinzătorilor să fie protejate.

45. 88
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
89
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
Tabelul4.1Analizacomparativăaformelororganizatorico-juridicedebază
Criteriilede
caracterizare
Întreprinderea
individuală
Societateacu
răspundere
limitată
Societateape
acţiuni
Cooperativade
producţie
Cooperativade
întreprinzători
Societateaîn
numecolectiv
Societateaîn
comandită
Statutuljuridicpersoanăfizică
persoană
juridică
persoană
juridică
persoanăjuridică persoanăjuridică persoanăjuridică persoanăjuridică
Denumirea
proprietarului
întreprinzător
individul
asociat acţionar
membru al
cooperativei
membru al
cooperativei
asociat asociat
Numărulfondatorilor
1persoană, membrii
unei familii
min. 1,
max. 50
nelimitat min. 5 min. 5
min. 2,
max. 20
min. 2
(1 comanditat;
1 comanditar)
Capitalulsocial
minim
- 5400 lei 20 mii lei
variabil,
plafonul minim nu
este specificat
variabil,
plafonul minim nu
este specificat
variabil,
plafonul minim nu
este specificat
variabil,
plafonul minim nu
este specificat
Acteledeconstituiredecizia de fondare
statutul,
contractul de
constituire
statutul, contractul
de constituire
statutul
statutul, contractul de
constituire
contractul de
constituire
contractul de
constituire
Conducereaproprietarul
adunarea
generală,
administratorul
adunareagenerală
aacţionarilor,
directorul
adunareagenerală,
preşedintele
adunareagenerală,
preşedintele
acordul tuturor
membrilor,asociaţii
desemnaţi
comanditatul
Răspundereanelimitată
înlimitacotei
deţinute
înlimitavalorii
acţiunilordeţinute
limita cotei
(insuficient –
răspundere
suplimentară)
limita cotei
(insuficient –
răspundere
suplimentară)
solidarănelimitată solidarănelimitată
Cheltuielipentru
înregistrare,lei*/**
171 514 712 514 514 514 514
inclusiv:Taxapentru
perfectarea
documentelor,lei
54 108 306 108 108 108 108
*ÎnpreţnusuntinclusecheltuielilepentruaprobareadenumiriilaCentrulNaţionaldeTerminologie–20lei;
taxapentruactelenotariale–10lei;cheltuielilepentruconfecţionareaşieliberareaştampilei,alcăreicostvariazăîntre150lei(metal)şi240lei(colop).
**Sursa:www.cis.gov.md(20.01.2010).
Drepturile de proprietate intelectuală se referă la:
- obiectele de proprietate industrială, care cuprind invenţii, modele de utilitate,
soiuri de plante, topografii ale circuitelor integrate, denumiri de origine ale
produselor, mărci de produse şi mărci de servicii, desene şi modele industriale.
Aceste drepturi pot fi protejate numai după înregistrarea de stat la AGEPI;
- obiectele dreptului de autor şi ale
drepturilor conexe. Dreptul de au-
tor se extinde asupra operelor li-
terare, artistice, ştiinţifice etc., in-
clusiv programe pentru calculator,
baze de date, website-uri, şi apare
odată cu crearea operei;
- secretul comercial (know-how) etc.
Cu toate că mulţi întreprinzători asociază proprietatea intelectuală cu între-
prinderile mari sau cu centrele ştiinţifice de cercetare, orice afacere, indiferent de
mărime, utilizează şi/sau creează obiecte ale proprietăţii intelectuale. Întreprinză-
torul care deţine informaţii referitoare la procesele de producţie sau alte aspecte ale
activităţii confidenţiale pe care nu doreşte să le dezvăluie publicului larg, care are
o marcă comercială ce permite diferenţierea produselor sale de cele ale concuren-
ţilor sau care lansează produse noi trebuie să aplice eficient sistemul proprietăţii
intelectuale. Conform datelor AGEPI, numărul obiectelor proprietăţii intelectuale
înregistrate şi protejate este în creştere. Astfel, până la 1 ianuarie 2009 în Republica
Moldova au fost înregistrate 17256 de mărci comerciale, 3393 de brevete de invenţii
etc. (vezi tabelul 4.2).
Tabelul 4.2
Statistica privind obiectele proprietăţii intelectuale
înregistrate la AGEPI (1995 – 2008)
Obiectele proprietăţii
intelectuale
Numărul total,
unităţi
Media pe an,
unităţi
Brevete 3393 261
Mărci 17256 1327
Desene şi modele industriale 1016 78
Modele de utilitate 160 12
Sursa: www.agepi.md
În activitatea antreprenorială este importantă nu numai protecţia drepturilor intelec-
tuale proprii, ci şi respectarea drepturilor de proprietate intelectuală ale altor afaceri.
Astfel, înainte de a lansa un produs, o marcă comercială sau un model industrial, este
necesar a verifica dacă acestea nu au fost deja înregistrate de alte persoane. În caz con-
Agenţia de Stat pentru Proprieta-
tea Intelectuală (AGEPI) – instituţie
publică ce organizează şi efectuează
protecţia juridică a proprietăţii intelec-
tuale pe teritoriul Republicii Moldova.

46. 90
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
91
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
trar există probabilitatea ca întreprinderea
să fie trasă la răspundere pentru încălca-
rea dreptului asupra proprietăţii intelectu-
ale (vezi boxa 4.1).
Informaţii oficiale despre obiectele
de proprietate industrială înregistrate pe
teritoriul Republicii Moldova pot fi gă-
site în revista AGEPI „Buletinul Oficial
de Proprietate Industrială (BOPI)” sau în
Registrul electronic al titlurilor obiecte-
lor de proprietate intelectuală, accesând
adresa http://www.db.agepi.md. Docu-
mentându-se, întreprinderea va putea
evita învinuirile privind încălcarea drep-
tului asupra proprietăţii intelectuale şi,
în acelaşi timp, va putea verifica dacă nu
sunt lezate drepturile ei.
Un alt aspect important cu privire la respectarea drepturilor de proprietate inte-
lectuală se referă la contrafacere şi piraterie. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt,
de regulă, cele mai afectate de acest fenomen, deoarece dispun de resurse (de timp,
financiare şi umane) limitate pentru a-i urmări pe falsificatori. Combaterea contra-
facerii şi pirateriei este nu doar o problemă internă a întreprinderii, ci şi una statală,
având drept consecinţă reducerea încasărilor la buget, prin netransferarea taxelor şi
impozitelor aferente.
4.2.1. Brevetul de invenţie
Fiind considerată motorul progresului tehnic şi un factor de susţinere şi accelera-
re a dezvoltării economice, invenţia constituie o rezolvare sau o realizare într-un do-
meniu tehnic care prezintă noutate şi progres faţă de stadiul cunoscut până atunci.
Protejarea invenţiilor se realizează prin brevete de invenţii. Conform legislaţiei
din Republica Moldova, brevetul de in-
venţii se eliberează de AGEPI, pentru un
produs şi/sau un procedeu. De exemplu,
„instalaţie pentru acumularea şi epurarea
biogazului” sau „filtru pentru purificarea
apei” se referă la invenţia unui produs,
iar propunerea unui nou „procedeu de
epurare a biogazului” – se referă la procedeu. La fel, obiect al unei invenţii poate fi
concomitent atât produsul, cât şi procedeul, de exemplu, „procedeu şi linie de pro-
ducere a făinii de calcar”.
Pentru a fi brevetabilă, invenţia trebuie să corespundă următoarelor condiţii:
- să fie nouă, necuprinsă în stadiul tehnicii, necunoscută la momentul înre-
gistrării;
Boxa 4.1
Condamnare pentru Microsoft
Un tribunal din Texas a condamnat
Microsoft la plata unei amenzi de 290
de milioane de dolari şi la interdicţia
de a vinde Word în SUA, pentru vio-
lare de brevet.
Microsoft a fost dat în judecată, în
2007, de o mică întreprindere canadia-
nă, care în 1998 a înregistrat un brevet
privind limbajul XML. Gigantul ame-
rican a integrat tehnologia acoperită de
acest brevet în Word, pe care îl comerci-
aliza din 1983.
Sursa: www.fabricadebani.ro
(citat 14.08.2009)
Brevetul de invenţie reprezintă titlu-
rile de protecţie ce conferă titularu-
lui, inventatorului sau întreprinzăto-
rului dreptul exclusiv de exploatare
a invenţiei.
- să fie aplicabilă industrial, adică să poată fi utilizată practic;
- să implice o activitate inventivă – se presupune că, pentru un specialist din
domeniu, invenţia nu rezultă în mod evident din cunoştinţele cuprinse în sta-
diul tehnic;
- să nu reprezinte descoperiri, teorii ştiinţifice şi metode matematice; creaţii
estetice; planuri, principii şi metode de executare a activităţilor intelectuale,
în materie de jocuri sau programe de calculator; prezentări de informaţii.
Justificată
Respingerea
Depunerea cererii de brevet la AGEPI
Eliberarea brevetului şi publicarea în
BOPI a menţiunii privind eliberarea
brevetului
Respingerea cererii
Examinarea cererii
(formală/preliminară)
Acceptarea cererii
Publicarea cererii în BOPI
Examinarea în fond a cererii
Acordarea brevetului
Respingerea cererii
Publicarea Hotărârii privind brevetul în
BOPI
Opunerea publică
(depunerea contestărilor)
Figura 4.5. Procedura de eliberare a brevetului
Procedura de eliberare a brevetului de invenţii începe cu depunerea cererii de
brevet la AGEPI şi include mai multe etape (vezi figura 4.5). Dacă se constată că

47. 92
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
93
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
cererea de brevet şi invenţia care face obiectul acesteia satisfac cerinţele legale,
AGEPI ia hotărârea de acordare a brevetului, care este publicată în BOPI. În termen
de 6 luni de la data publicării hotărârii privind acordarea brevetului, orice persoană
se poate opune, prin depunerea unei cereri la AGEPI, opoziţia (contestarea) fiind
examinată în termen de 3 luni. În cazul în care aceasta este respinsă, AGEPI eli-
berează brevetul, cu condiţia plăţii taxelor stabilite, şi publică în BOPI menţiunea
privind eliberarea brevetului. Brevetele eliberate se înscriu în Registrul naţional
de brevete de invenţii. De regulă, durata de la momentul depunerii cererii până la
primirea brevetului este de cel puţin 18 luni.
Invenţiile care au fost create de salariat în virtutea funcţiilor sale aparţin între-
prinderii, inventatorul beneficiind de o remunerare suplimentară stabilită prin con-
tract. În cazul unui contract de cercetare încheiat între două sau mai multe unităţi,
invenţiile aparţin unităţii care a comandat cercetarea, în lipsa unei clauze contrare.
Drepturile titularului brevetului de invenţii sunt protejate pe teritoriul Republicii
Moldova pe parcursul a 20 de ani, începând cu data de depunere a cererii de brevet,
şi timp de 6 ani în cazul invenţiilor de scurtă durată.
Deşi procesul de brevetare a invenţiei necesită anumite cheltuieli de timp şi bani,
întreprinzătorul trebuie să fie conştient de faptul că invenţia poate fi protejată numai
dacă este înregistrată. Beneficiile oferite de brevetarea invenţiei, precum şi posibile-
le riscuri legate de nebrevetarea acesteia sunt prezentate în tabelul 4.3.
Dreptul la brevet poate fi transmis total sau parţial prin:
- cesiune – titularul brevetului (cedent) transmite (vinde) către o persoană sau
o întreprindere (cesionar) dreptul de proprietate asupra invenţiei protejate de
brevet;
Tabelul 4.3
Necesitatea brevetării invenţiei
Beneficiile brevetării Riscurile nebrevetării
- dreptul exclusiv privind utilizarea invenţiei pe
toată durata perioadei de protejare;
- obţinerea unei poziţii sigure pe piaţă datorită
exclusivităţii producerii;
- interzicerea fabricării sau utilizării invenţiei
respective de către alte întreprinderi, fără
acordul titularului brevetului;
- posibilitatea de a încasa plăţi suplimentare
în urma comercializării invenţiei sau oferirii
licenţei pentru utilizarea acesteia;
- posibilitatea de a iniţia acţiuni în instanţa de
judecată în cazul încălcării dreptului privind
utilizarea invenţiei, în scopul recuperării pier-
derilor, inclusiv a câştigului nerealizat etc.
- o altă persoană/întreprindere poate
să breveteze invenţia;
- concurenţii pot prelua invenţia şi
realiza produsul obţinut în urma in-
venţiei fără consimţimântul autorului
şi achitarea taxelor pentru aplicarea
acesteia;
- imposibilitatea comercializării inven-
ţiei sau oferirea licenţei.
- licenţă – titularul brevetului transmite drepturile de exploatare a invenţiei,
rezervându-şi dreptul de proprietate asupra acesteia. În cazul în care licenţa se
acordă unei singure persoane, aceasta este exclusivă. Licenţele acordate mai
multor întreprinderi sunt neexclusive sau parţial exclusive;
- succesiune legală sau testament.
Pentru a intra în vigoare, contractul de cesiune sau de licenţă se înregistrează la
AGEPI, iar informaţia privind transmiterea dreptului la brevet se publică în BOPI.
În unele cazuri, prin decizia instanţei judecătoreşti, poate fi acordată licenţa obli-
gatorie, dacă „persoana interesată s-a străduit să obţină autorizarea de la titularul
de brevet în condiţiile şi în modalităţile comerciale rezonabile şi, cu toate eforturile
sale, nu a reuşit să facă acest lucru într-un termen rezonabil”10
. Procedura de acorda-
re a licenţei obligatorii şi condiţiile de aplicare sunt reglementate prin Legea privind
protecţia invenţiilor.
10
Legea privind protecţia invenţiilor nr. 50-XVI din 7 martie 2008, art. 28 alin. (2).
Boxa 4.2
Pentru informaţie
IBM, lider în ceea ce priveşte numărul brevetelor în Statele Unite
Conform datelor Oficiului pentru Brevete şi Mărci Înregistrate (OBMI) din SUA, în ultimii 15 ani
compania IBM a înregistrat cele mai multe brevete pentru invenţiile sale tehnologice. Astfel, numai în
anul 2008, IBM a înregistrat 4169 de brevete, fiind urmată de compania coreeană Samsung Electronics
Co., Ltd., care înregistrase în SUA 3502 brevete şi de compania japoneză Hitachi cu 2197 de brevete.
Este important a menţiona că toate cele 10 companii din topul OBMI se regăsesc şi în clasamentul
Forbes privind 2000 cele mai mari companii mondiale în 2009.
Poziţia
U.S. Patents*
Întreprinderea
Brevete
eliberate în
2008
Poziţia în
clasamentul
Forbes **
Valoarea de
piaţă, mld.
dolari
1. IMB 4169 28 123.47
2. Samsung Electronics Co., Ltd. 3502 47 45.82
3. Hitachi Ltd. 2197 496 8.43
4. Canon K.K. 2153 122 32.05
5. Microsoft Corp. 2943 49 143.58
6. Intel Corp. 1772 95 70.86
7. Panasonic Corp. 1760 89 28.93
8. Toshiba Corp. 1575 219 7.94
9. Fujitsu Ltd. 1475 375 7.13
10. Sony Corp. 1461 82 17.12
Sursa: * Top 300 organizations Granted U.S. Patents in 2008, Intellectual Property owners Association,
www.ipo.org
**Forbes: The Global 2000, www.forbes.com/lists/2009

48. 94
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
95
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
Marca poate fi înregistrată în orice
culoare sau combinaţie de culori, inclu-
siv în alb-negru. Marca înregistrată în
alb-negru poate fi folosită în orice cu-
loare sau combinaţie de culori. Semnul
solicitat în calitate de marcă color se înregistrează şi se protejează numai în gama de
culori prevăzută de înregistrare.
Marca poate fi:
- individuală – aparţine unei singure persoane fizice sau juridice;
- colectivă – este destinată pentru a deosebi produsele fabricate şi comerciali-
zate ori serviciile prestate de membrii unei uniuni sau asociaţii economice de
cele aparţinând altor persoane fizice sau juridice;
- de conformitate (de certificare) – este aplicată sau emisă pe baza regulilor
unui sistem de certificare, indicând cu un grad suficient de încredere că produ-
sul, procesul sau serviciul în cauză este conform cu un standard sau cu un alt
act normativ specific;
- notorie – este aplicată produselor sau serviciilor în cadrul unui segment rele-
vant de public, inclusiv ca urmare a promovării ei în Republica Moldova, la
data depunerii cererii de înregistrare sau la data invocată în cerere.
Procedura de înregistrare a mărcii începe cu depunerea cererii de înregistrare.
După ce a fost examinată respectarea condiţiilor de depunere a cererii de înregistra-
re, aceasta se publică în BOPI. În termen de 3 luni de la data publicării, orice per-
4.2.2. Marca
Marca este orice semn susceptibil de reprezentare grafică, care serveşte la deo-
sebirea produselor şi/sau serviciilor unui comerciant (sau ale unui grup de comerci-
anţi) de cele ale altora.
Marca poate fi constituită din cuvinte (inclusiv nume de persoane), litere, cifre,
desene, combinaţii de culori, elemente figurative, forme tridimensionale, în special
forma produsului sau a ambalajului acestuia, precum şi orice combinaţii ale acestor
semne (figura 4.6).
tridimensională
verbală
figurativă
combinată
Figura 4.6. Cele mai frecvente tipuri de mărci
Marca înregistrată protejează modul
de identificare a unui producător sau
a altei surse de reputaţie.
soană interesată poate face o opoziţie la intenţia de a înregistra marca. În urma exa-
minării opoziţiei, precum şi a îndeplinirii condiţiilor de protecţie a mărcii, se adoptă
decizia privind înregistrarea mărcii. Datele privind înregistrarea mărcii se înscriu
în Registrul naţional al mărcilor şi se publică în BOPI, iar titularului i se eliberează
certificatul de înregistrare a mărcii.
Spre deosebire de brevetul de invenţii, marca se înregistrează pentru o perioadă
nelimitată, iniţial pe un termen de 10 ani, începând cu data de depozit. La cererea
titularului mărcii sau a oricărei persoane împuternicite de acesta, termenul poate fi
reînnoit pentru perioade consecutive de 10 ani ori de cîte ori este necesar, cu condiţia
achitării taxei stabilite. Neachitarea taxei atrage decăderea titularului din drepturi.
Tabelul 4.4
Beneficiile înregistrării mărcii
- obţinerea dreptului exclusiv asupra mărcii şi utilizării acesteia pe un anumit teritoriu;
- interdicţia pentru alte persoane de a utiliza marca în activitatea lor comercială, fără
consimţământul titularului;
- obţinerea de venituri suplimentare prin comercializarea mărcii sau încheierea con-
tractului de licenţă;
- posibilitatea de a iniţia acţiuni în instanţa judecătorească în cazul încălcării drep-
turilor asupra mărcii şi de a obţine despăgubiri pentru venitul ratat şi cheltuielile
suportate;
- interzicerea importului produselor sub această marcă;
- posibilitatea ulterioară de înregistrare internaţională a mărcii;
- folosirea marcajului ® sau a unui text care indică faptul că marca este protejată în
Republica Moldova.
O caracteristică esenţială a mărcii este faptul că aceasta reprezintă un activ ne-
material, care generează venituri, iar valoarea acesteia, în cazul unor întreprinderi,
poate fi chiar mai mare în raport cu activele materiale. De exemplu, conform topului
BrandZ 100, marca Google este estimată ca cea mai valoroasă din lume, depăşind
cifra de 100 mld. dolari, pe când valoarea activelor, conform datelor prestigioasei
reviste americane Forbes, constituie 31,77 mld. dolari.11
Alte mărci comerciale valo-
roase din clasament sunt Microsoft, Coca-Cola, IBM şi McDonald’s (tabelul 4.5).
Drepturile asupra mărcii pot fi transmise integral sau parţial prin cesiune, licenţă
sau succesiune. Cesiunea reprezintă o înţelegere privind transmiterea drepturilor
sale asupra mărcii de către titularul mărcii (cedent) unei alte persoane (cesionar).
Marca poate fi cesionată independent de transferul întreprinderii, pentru toate sau
pentru o parte dintre produsele şi/sau serviciile pentru care este înregistrată. Trans-
ferul întreprinderii în totalitate implică cesiunea mărcii.
11
Forbes: The Global 2000, www.forbes.com/lists/2009 (citat 10.09.2009).

49. 96
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
97
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
În cazul contractului de licenţă titularul mărcii înregistrate (licenţiar) transmite
dreptul de utilizare a acesteia oricărei alte persoane (licenţiat), rezervându-şi dreptul
de proprietate asupra mărcii. Marca poate face obiectul licenţelor pentru toate sau
pentru o parte dintre produsele şi/sau serviciile pentru care este înregistrată. Con-
tractul de licenţă include clauza potrivit căreia produsele licenţiatului, după calitatea
lor, nu pot fi inferioare celor ale licenţiarului, licenţiarul exercitând controlul asupra
îndeplinirii acestei clauze. De asemenea licenţiarul poate solicita licenţiatului anu-
mite plăţi.
Marca poate face şi obiectul unui gaj, al altor drepturi reale, precum şi al unei
executări silite.
Contractul de cesiune, de licenţă sau de gaj se înregistrează la AGEPI, iar infor-
maţia privind transmiterea dreptului asupra mărcii se publică în BOPI.
Tabelul 4.5
Cinci cele mai valoroase mărci comerciale internaţionale în 2009
Sursa: Brandy Top 100 most valuable global brands 2009, MillwardBrown Optimor, p. 17
http://www.brandz.com/upload/brandz-report-2009-complete-report (1).pdf.
4.2.3. Modelul de utilitate
În calitate de model de utilitate poa-
te fi înregistrată o executare constructivă
a mijloacelor de producere şi a obiectelor
de consum sau a părţilor integrante ale
acestora.
Ca şi în cazul brevetului, modelul de utilitate este înregistrat la AGEPI dacă
prezintă o soluţie nouă şi aplicabilă industrial, iar titularul modelului de utilitate
beneficiază de aceleaşi drepturi ca şi titularul brevetului.
În acelaşi timp, există o serie de deosebiri între brevetul de invenţii şi modelul
de utilitate:
- cerinţele de înregistrare nu sunt atât de stricte în comparaţie cu cele înaintate
pentru obţinerea brevetului;
Model de utilitate – o formă nouă dată
unui produs cunoscut, prin care acesta
dobândeşte o calitate tehnică nouă.
Nr.
crt.
Marca comercială
Valoarea mărcii,
mld.
Schimbarea valorii în
2009 faţă de 2008
1.
100,039 16 %
2. 76,249 8%
3.
67,625 16 %
4. 66,622 20%
5. 66,575 34 %
- perioada de protecţie este mai redusă. Certificatul de înregistrare se acordă
pentru o perioadă de 5 ani de la data constituirii depozitului naţional regle-
mentar la AGEPI. Valabilitatea certificatului poate fi prelungită, la cererea ti-
tularului, pentru o perioadă de încă 5 ani;
- procedura de înregistrare este mai simplă;
- cheltuielile pentru înregistrare sunt mai mici.
În practică, modelele de utilitate sunt folosite în cazul unor invenţii mai puţin
complicate din punct de vedere tehnic sau în cazul unor invenţii cu o durată comer-
cială mai redusă.
4.2.4. Modelul sau desenul industrial
Prin desen sau model industrial se
înţelege aspectul exterior al unui produs
sau al unei părţi a lui, rezultat, în special,
din caracteristicile liniilor, contururilor,
culorilor, formei, texturii şi/sau ale ma-
terialelor şi/sau ale ornamentaţiei produsului în sine.
În Republica Moldova sunt protejate prin lege:
- desenele sau modelele industriale înregistrate pe baza cererii de înregistrare
depuse laAGEPI. Perioada maximă de protecţie este de 25 de ani (iniţial 5 ani,
începând cu data de depozit, apoi poate fi reînnoită pentru mai multe perioade
de câte 5 ani);
- desenele sau modelele industriale internaţionale înregistrate conform Aranja-
mentului de la Haga privind înregistrarea internaţională a desenelor şi mode-
lelor industriale, adoptat la 6 noiembrie 1925, pe o durată similară înregistrării
naţionale;
- desenele sau modelele industriale neînregistrate, pe parcursul unei perioade
de 3 ani de la data la care au fost făcute publice pentru prima oară în Republica
Moldova, fără depunerea cererii de înregistrare.
Deosebirea dintre desen şi model industrial constă în numărul de dimensiuni,
astfel cele bidimensionale (desene de etichete, afişe, ţesături etc.) sunt considerate
desene, iar cele tridimensionale (cutii, mobilier, încălţăminte, jucării, articole de me-
naj etc.) – modele industriale.
Pentru a beneficia de protecţie, desenele sau modelele industriale trebuie:
- să fie noi, adică niciun desen sau model industrial identic să nu fi fost publicat,
utilizat, comercializat sau dezvăluit public;
- să poarte un caracter individual, adică impresia globală pe care o produce asu-
pra utilizatorului avizat să fie diferită de impresia produsă de orice alt desen
sau model industrial făcut public.
Titularul poate aplica pe produs un marcaj de avertizare constând din litera D, în-
scrisă într-un cerc, însoţită de numele său ori de numărul certificatului de înregistrare.
Drepturile aferente desenului sau modelului industrial pot fi transmise integral
sau parţial prin cesiune, contract de licenţă şi succesiune, iar datele despre transmi-
terea drepturilor se publică în BOPI.
Desen sau model industrial – o formă
nouă dată unui produs industrial în
scopul individualizării estetice.

50. 98
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
99
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
Desen Modele
Figura 4.7. Exemple de desene şi modele industriale publicate în BOPI
4.2.5. Dreptul de autor
Dreptul de autor reprezintă o formă de protecţie a operelor de creaţie intelec-
tuală în domeniul literaturii, artei şi ştiinţei. Autorul operei (lucrării) beneficiază de
protecţie patrimonială şi morală odată cu crearea acesteia, indiferent de faptul dacă
lucrarea este sau nu publicată.
Legea Republicii Moldova privind
dreptul de autor şi drepturile conexe pre-
vede că sunt protejate atât operele pre-
zentate în formă scrisă, cât şi cele orale,
audio sau video-imprimate, imaginile,
sculpturile, machetele, construcţiile, pre-
cum şi alte forme cunoscute în prezent sau care vor fi descoperite în viitor.
Constituie obiecte ale dreptului de autor:
- operele literare şi publicistice (cărţi, broşuri, articole, programe pentru com-
puter etc.);
- operele dramatice şi muzical-dramatice, scenariile, proiectele de scenarii,
libretele, sinopsisul filmului;
- operele ştiinţifice scrise sau orale, cum ar fi comunicările, studiile, cursurile
universitare, manualele şcolare, proiectele şi documentaţiile ştiinţifice;
- compoziţiile muzicale cu sau fără text;
- operele coregrafice şi pantomimele;
- operele audiovizuale (filme, formate de emisiuni etc.);
- operele de pictură, sculptură, grafică şi alte opere de artă plastică;
- operele de arhitectură, urbanistică şi de artă horticolă (schiţe, planşe, mache-
te şi lucrări grafice ce formează proiecte de arhitectură etc.);
- operele de artă aplicată;
- operele fotografice şi operele obţinute printr-un procedeu analogic fotografiei;
Dreptul de autor se extinde asupra
expresiilor, şi nu asupra ideilor, proce-
deelor, metodelor de funcţionare sau
conceptelor matematice ca atare.
- hărţile, planurile, schiţele şi ope-
rele plastice referitoare la geogra-
fie, topografie, arhitectură şi alte
ştiinţe;
- traducerile, adaptările şi orice alte
prelucrări ale operelor literare,
de artă, ştiinţifice, aranjamentele
operelor muzicale, precum şi en-
ciclopediile, antologiile, culegeri-
le, bazele de date etc.
- alte opere (planuri de afaceri, documente de audit, propuneri de eficienti-
zare etc.).
Nu constituie obiecte ale dreptului de autor:
- documentele oficiale (legile, hotărârile judecătoreşti, alte documente), precum
şi traducerea lor oficială;
- simbolurile şi semnele statului;
- expresiile folclorice;
- noutăţile zilei şi faptele cu caracter de simplă informaţie.
Creatorul sau titularul dreptului de autor poate permite sau interzice:
- reproducerea operei sub diferite forme, cum ar fi publicaţiile tipărite sau înre-
gistrările audio;
- înregistrarea operei, de exemplu sub formă de CD sau DVD;
- difuzarea exemplarelor operei, inclusiv prin comercializare, închiriere şi prin
alte modalităţi;
- demonstrarea publică a operei;
- interpretarea publică a operei, cum ar fi piesele de teatru sau concertele;
- traducerea operei în altă limbă sau adaptarea acesteia.
Deşi dreptul de autor apare odată cu crearea operei, înregistrarea acestuia la
AGEPI oferă autorului o serie de beneficii, printre care:
- posibilitatea valorificării comerciale a operei;
- în caz de litigiu, recunoaşterea înregistrării de către instanţa judecătorească
drept prezumţie a paternităţii, dacă nu se va dovedi altfel;
- posibilitatea informării publicului despre drepturile sale, prin imprimarea pe
fiecare exemplar al operei a simbolului ocrotirii dreptului de autor: ©, a nu-
melui (denumirii) titularului drepturilor exclusive de autor şi a anului primei
publicări a operei;
- protejarea drepturilor de autor atât pe teritoriul Republicii Moldova, cât şi pe
plan internaţional.
În ceea ce priveşte termenul de valabilitate, dreptul de autor se conferă pe întrea-
ga perioadă a vieţii autorului plus 70 de ani după deces, în cazul operei audiovizuale
– pe 50 de ani, iar al operei de artă decorativă şi aplicată – timp de 25 de ani de la data
apariţiei legale a operelor sau de la data creării, dacă nu a fost publicată.
Autorul operei poate să transmită drepturile patrimoniale în baza contractului
de autor privind transmiterea drepturilor de autor exclusive (licenţă exclusivă) sau
Dreptul de autor include:
- drepturile patrimoniale legate de
utilizarea şi difuzarea operei;
- drepturile morale (personale) ce se
referă la recunoaşterea paternităţii,
numelui autorului, integrităţii operei
etc. Drepturile morale nu pot fi înstră-
inate şi rămân valabile în cazul cedării
drepturilor patrimoniale.

51. 100
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
101
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
în baza contractului de autor privind transmiterea drepturilor de autor neexclusive
(licenţă neexclusivă):
- licenţa exclusivă prevede transmiterea drepturilor de valorificare a operei într-
un anumit mod şi în limitele stabilite de contract unei singure persoane, care se
învesteşte cu dreptul de a permite sau de a interzice altor persoane valorificarea în
mod analog a operei;
- licenţa neexclusivă permite beneficiarului să valorifice opera în aceeaşi măsură
cu o altă persoană, căreia i s-a acordat dreptul de valorificare a aceleeaşi opere, în
acelaşi mod, fără dreptul de a permite sau de a interzice altor persoane valorificarea
sub orice formă şi în orice mod a acestei opere.
Dacă în contractul de autor nu este indicat termenul lui de valabilitate, se con-
sideră că acesta a fost încheiat pe un termen de 3 ani de la data încheierii – pentru
contractele de valorificare a operelor fără modificări şi pe un termen de 5 ani – pen-
tru contractele de valorificare a operelor prelucrate sau traduse.
Tabelul 4.6
Statistica privind certificatele de înregistrare
a dreptului de autor în Republica Moldova
2005 2006 2007 2008
2009
(ian. - nov.)
Cereri de înregistrare, total 176 283 355 331 343
Certificate eliberate, total 176 283 355 330 343
inclusiv:
- baze de date
- programe de calculator
3
6
3
28
7
57
54
4
2
21
Sursa: www.agepi.md
4.2.6. Secretul comercial
Deoarece brevetele, mărcile, desene-
le şi modelele industriale etc. pot fi pro-
tejate numai după înregistrare la AGEPI,
pentru aceasta fiind necesare resurse de
timp şi financiare, multe afaceri nou-cre-
ate, pentru protecţia proprietăţii intelectuale, folosesc secretul comercial.
Prin secret comercial se înţeleg informaţiile care ţin de producţie, tehnologie,
administrare, activitatea financiară şi de altă natură a agentului economic, a căror
divulgare poate să aducă atingere intereselor lui.
Conform Legii cu privire la secretul comercial, pentru ca informaţia să constituie
secret comercial, aceasta trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
- să aibă o valoare comercială reală sau potenţială pentru întreprinzător;
- să fie secretă, să nu fie cunoscută şi accesibilă publicului larg;
Pentru protecţia secretului co-
mercial nu este necesară înregistra-
rea de stat la AGEPI.
- deţinătorul ei să ia măsuri de protejare, inclusiv prin clauza de confidenţialitate;
- să nu fie protejate de dreptul de autor şi de brevet.
Obiecte ale secretului comercial (know-how) pot fi informaţiile despre diferite
aspecte şi domenii ale activităţii economice de producţie, de administrare, tehni-
co-ştiinţifice, financiare a agentului economic, a căror protecţie este condiţionată
de interesele concurenţei şi de posibila periclitare a securităţii economice a agen-
tului economic.
Fiecare întreprinzător stabileşte inde-
pendent ce informaţie va constitui secret
comercial pentru afacerea sa. De exem-
plu, rezultatele unei cercetări de mar-
keting sau baza de date a clienţilor pot
constitui un secret comercial, întreprinde-
rea nedorind să le facă publice. Pentru
ca informaţia să fie considerată secret
comercial şi să poată fi ulterior protejată
prin lege, la întreprindere va fi elaborat şi
aprobat Regulamentul privind asigurarea
păstrării secretului comercial, care stabi-
leşte modul de atribuire a informaţiilor, lucrărilor şi articolelor la categoria „secret co-
mercial”, procedura de admitere a persoanelor la informaţia secretă, responsabilitatea
pentru divulgarea secretului comercial etc.
Avantajele protecţiei proprietăţii intelectuale prin aplicarea secretului comercial:
- soluţia tehnică poate fi protejată dincolo de limita de 20 de ani pe care o con-
feră protecţia prin brevet de invenţie;
- soluţia tehnică nu este divulgată în procesul înregistrării;
- nu sunt necesare cheltuieli pentru înregistrare, care în cazul brevetului de in-
venţie pot depăşi 600 de euro;
- are o acţiune imediată.
Aplicarea acestui tip de protecţie are şi o serie de limite:
- este imposibilă protecţia secretului comercial dacă acesta a fost divulgat, în-
treprinzătorul având posibilitatea să-şi recupereze prejudiciul doar parţial;
- soluţia tehnică poate fi dedusă şi de alte persoane, acestea înregistrând-o în
calitate de brevet;
- dacă secretul comercial a fost divulgat, va fi imposibilă interzicerea accesului
la informaţia dată.
Organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale (OMPI) propune următoarele
măsuri pentru apărarea secretului comercial şi a accesului la el:12
1) dacă secretul comercial este brevetabil, este binevenită protejarea prin patent;
2) doar un cerc limitat de persoane trebuie să aibă acces la secretul comercial,
acestea fiind informate referitor la confidenţialitatea informaţiei şi păstrarea
secretului comercial;
Clauza de confidenţialitate
Conform Codului muncii al Republi-
cii Moldova, după încetarea contrac-
tului de muncă, persoanele care au
deţinut funcţii de răspundere nu au
dreptul timp de 1 an să divulge datele
sau informaţiile care le-au devenit cu-
noscute în virtutea postului pe care îl
deţineau, pentru celelalte poziţii fiind
stipulat termenul de 3 luni.
12
Precautionary Measures to be Taken by Your SME, http://www.wipo.int/sme/en/

52. 102
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
103
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
3) în contractul de muncă trebuie să fie inclusă clauza de confidenţialitate, care
prevede că angajatul, pe toată durata contractului individual de muncă şi pe o
perioadă anumită după încetarea acestuia, nu are dreptul să divulge date sau
informaţii de care a luat cunoştinţă în perioada desfăşurării activităţii la între-
prinderea respectivă;
4) în relaţiile cu partenerii de afacerii, întreprinzătorul trebuie să stipuleze exact
care sunt informaţiile ce constituie secret comercial, prin semnarea unor acor-
duri de confidenţialitate.
Sumar
- Una dintre primele decizii pe care trebuie să le ia întreprinzătorul este alegerea
formei organizatorico-juridice a afacerii. Pentru luarea unei decizii corecte,
antreprenorul trebuie să ţină cont de domeniul de activitate ales, de resursele
disponibile, precum şi de aşteptările sale de la afacere.
- Conform legislaţiei Republicii Moldova, activitatea de antreprenoriat poate fi
desfăşurată în calitate de persoană fizică – întreprinzător individual sau în cali-
tate de persoană juridică. Cele mai des întâlnite forme organizatorico-juridice
sunt întreprinderea individuală, societatea cu răspundere limitată, societatea
pe acţiuni şi cooperativele.
- Întreprinderea individuală reprezintă o formă de desfăşurare a activităţii de
întreprinzător în mod individual, în numele şi pe riscul propriu.
- Societatea cu răspundere limitată este o entitate comercială cu personalitate
juridică, al cărei capital social este divizat în părţi sociale conform actului de
constituire şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. Socie-
tatea cu răspundere limitată poate fi fondată de una sau de mai multe persoane,
numărul maxim de asociaţi fiind de 50.
- Societatea pe acţiuni este o societate comercială al cărei capital social este
divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.
- Drepturile de proprietate intelectuală se referă la obiectele de proprietate in-
dustrială, la obiectele dreptului de autor şi ale drepturilor conexe, la secretul
comercial (know-how) etc.
- Obiectele de proprietate industrială acoperă invenţii, modele de utilitate, so-
iuri de plante, topografii ale circuitelor integrate, denumiri de origine ale pro-
duselor, mărci de produse şi mărci de servicii, desene şi modele industriale.
Aceste drepturi pot fi protejate numai după înregistrarea de stat la AGEPI.
- Dreptul de autor se extinde asupra operelor literare, de artă, de ştiinţă etc.,
inclusiv programe pentru calculator, baze de date, website-uri. Autorul ope-
rei (lucrării) beneficiază de protecţia patrimonială şi morală odată cu crearea
acesteia, indiferent de faptul dacă lucrarea este sau nu publicată.
- Prin secret comercial se înţeleg informaţiile ce ţin de producţie, tehnologie,
administrare, activitatea financiară şi de altă natură a agentului economic, a
căror divulgare poate să aducă atingere intereselor lui.
Întrebări pentru discuţii
1. Numiţi formele organizatorico-juridice de desfăşurare a activităţii de antre-
prenoriat.
2. Care sunt avantajele şi dezavantajele întreprinderii individuale şi ale societăţii
cu răspundere limitată?
3. Numiţi caracteristicile de bază ale societăţii pe acţiuni.
4. Enumeraţi dezavantajele societăţii în nume colectiv şi societăţii în co-
mandită.
5. Numiţi asemănările şi deosebirile dintre cooperativa de producţie şi coopera-
tiva de întreprinzător.
6. Enumeraţi obiectele proprietăţii intelectuale şi explicaţi necesitatea protecţiei
proprietăţii intelectuale.
7. Ce reprezintă brevetul de invenţii şi care sunt etapele procesului de brevetare?
8. Care sunt deosebirile dintre modelul de utilitate şi brevetul de invenţii?
9. Ce reprezintă desenul sau modelul industrial şi care este perioada de protecţie
a acestora?
10. Descrieţi modalităţile de transmitere a drepturilor asupra desenului sau mo-
delului industrial.
11. Prin ce diferă dreptul de autor de un brevet de invenţii sau o marcă înre-
gistrată?
12. Cereprezintăsecretulcomercialşicaresuntcriteriiledeatribuireainformaţiilor
la categoria de secret comercial?
13. Numiţi avantajele şi dezavantajele aplicării secretului comercial pentru pro-
tecţia proprietăţii intelectuale.
14. Care sunt măsurile de bază ce pot fi aplicate de întreprinzător pentru apărarea
secretului comercial şi a accesului la el?
Sarcini pentru orele practice
1. Analizaţi criteriile de care trebuie să ţină cont întreprinzătorul la momentul
alegerii formei organizatorico-juridice a afacerii.
2. Dacă aţi decide să începeţi activitatea de antreprenoriat, ce formă organizato-
rico-juridică aţi alege? Argumentaţi răspunsul şi estimaţi cheltuielile necesa-
re pentru înregistrare.
3. Sunteţi proprietarul unei afaceri (confecţii; elaborarea de website-uri; produ-
cerea de jucării etc.), ce modalităţi de protecţie a dreptului de proprietate inte-
lectuală aţi alege şi de ce?
4. Folosind presa periodică şi/sau Internetul, prezentaţi exemple ale unor procese
juridiciare privind nerespectarea drepturilor de proprietate intelectuală. Care a
fost decizia judecătorească finală şi ce aţi învăţat din experienţa altora?
5. Analizaţi experienţa străină privind modul de protejare a drepturilor de propri-
etate intelectuală şi lupta împotriva pirateriei şi contrafacerii.

53. 104
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
105
Aspectele legale ale iniţierii afacerii
Bibliografie recomandată
Acte normative
1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.
2. Codul cu privire la ştiinţă şi inovare al Republicii Moldova nr. 259-XV din
15 iulie 2004.
3. Legea Republicii Moldova privind protecţia indicaţiilor geografice, denu-
mirilor de origine şi specialităţilor tradiţionale garantate nr. 66-XVI din 27
martie 2008.
4. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-
XII din 3 ianuarie 1992.
5. Legea Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor ju-
ridice şi a întreprinzătorilor individuali nr. 220-XVI din 19 octombrie 2007.
6. Legea Republicii Moldova privind dreptul de autor şi drepturile conexe nr. 293-
XIII din 23 noiembrie 1994.
7. Legea Republicii Moldova privind licenţierea unor genuri de activitate nr. 451-
XV din 30 iulie 2001.
8. Legea Republicii Moldova privind protecţia desenelor şi modelelor industria-
le nr. 161-XVI din 12 iulie 2007.
9. Legea Republicii Moldova privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135-
XVI din 14 iunie 2007.
10. Legea Republicii Moldova privind protecţia invenţiilor nr. 50-XVI din 7 mar-
tie 2008.
11. Legea Republicii Moldova privind protecţia mărcilor nr. 38-XVI din 29 fe-
bruarie 2008.
12. Legea Republicii Moldova cu privire la secretul comercial nr. 171-XIII din
6 iulie 1994.
13. Legea Republicii Moldova privind societăţile pe acţiuni nr. 1134-XIII din
2 aprilie 1997.
14. Regulamentul privind procedura de depunere, examinare şi înregistrare a de-
senelor şi modelelor industriale, aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 1496
din 29 decembrie 2008.
Publicaţii
1. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships. 3 ed.,
New Jersey: John Wiley&Son, Inc., 2004.
2. Ciocârlan A. Reglementarea juridică a relaţiilor privind mărcile de produse şi
de servicii în Republica Moldova. Teză de doctor, Chişinău, 2005.
3. Hisrish R., Peters M., Shepherd D. Entrepreneurship. 6th ed., The McGraw-
Hill, 2005.
4. Maistreico I., Morozov G., Moghiliova I., et all. Aspecte juridice ale
antreprenoriatului. Chişinău: Proiectul Bizpro, 2003.
5. Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Edi-
tura Economică, 2001.
6. Popescu D. Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii. Bucureşti:
Editura Economică, 2001, p. 81-84.
7. Timmons J. Spinelli S., Blank A. New ventrure creation entrepreneurship for
the 21st Century. Center for Entreprenership: McGrawHill Irwin, 2004.
8. Райн Д., Хидьюк Г. Малый бизнес. Бизнес план предпринимателя. Санкт-
Петербург: Издательский Дом Нева, 2003, p. 223-256.
Surse Internet
1. www.agepi.md – site-ul Agenţiei de Stat pentru Proprietatea Intelectuală (AGEPI).
2. www.justice.md – site-ul băncii oficiale de date juridice din Republica Moldova,
conţinând aproximativ 43 mii acte juridice.
3. http://ec.europa.eu/youreurope/business/index_ro.htm – site-ul Comisiei Euro-
pene, Europa voastră/ Întreprinderi.
4. http://www.wipo.int/portal/index.html.en – site-ul Organizaţiei Mondiale a Pro-
prietăţii Intelectuale.

54. 106 107
Marketingul iniţierii afacerii
5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri
5.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază
5.1.2. Rolul strategic al segmentării pieţei
5.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici
5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testare
5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri
5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie
5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi
proiectarea canalului de marketing
5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie
5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei
5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale
5.5.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei
5.5.2. Procesul de promovare şi tehnici promoţionale
5.5.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare
5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri
5.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază
Apărut la începutul secolului al XX-lea în SUA, marketingul are o istorie rela-
tiv scurtă, reprezentând o consecinţă firească a evoluţiei relaţiilor de schimb şi, în
special, a intensificării dificultăţilor pe care le întâlneau întreprinzătorii în realizarea
ofertei lor. Gândirea de marketing îşi are
începutul în momentul în care ofertanţii
produselor şi serviciilor pe piaţă au în-
ceput a-şi dimensiona şi structura oferta
pornind de la cunoaşterea prealabilă a
cerinţelor consumatorilor şi – pe această
bază – asigurând o satisfacere cât mai
deplină şi complexă a acestor cerinţe.
Potrivit unei definiţii generale, mar-
ketingul reprezintă funcţia afacerii res-
ponsabilă de piaţă şi de satisfacerea
Capitolul V
Capitolul V. Competenţe:
► definirea marketingului şi a principi-
ilor şi obiectivelor sale;
► identificarea funcţiilor de bază ale
marketingului;
► cunoaşterea instrumentariului mar-
ketingului şi a specificului lui în micile
afaceri;

55. 108
Marketingul iniţierii afacerii
109
Marketingul iniţierii afacerii
cerinţelor consumatorilor, pornind de la
cunoaşterea pieţei şi gestionarea activi-
tăţii firmei vizând piaţa. În acest context,
marketerul (specialistul în marketing)
nu încetează să-şi pună următoarele în-
trebări – fundamentale în marketing:
- Cine reprezintă piaţa (consuma-
torii care vor cumpăra produsele
firmei)?
- Ce doreşte piaţa (şi corespunde
oare oferta firmei sau trebuie mo-
dificată)?
- Cine sunt concurenţii, care este
oferta lor şi care sunt cotele de
piaţă ale fiecărei firme (respectiv,
cum poate firma să-şi menţină/
mărească cota de piaţă)?
- Ce oportunităţi şi riscuri oferă
zilnic firmei mediul economico-
social (mediul de afaceri) şi cum
ar putea fi acestea folosite în inte-
resul firmei?
Încercând să găsească răspunsuri la
aceste întrebări, marketingul a evoluat
pe parcursul anilor, devenind un dome-
niu distinct al afacerilor, cu funcţiile şi
principiile sale specifice.
Referindu-ne la funcţiile marketin-
gului, vom delimita funcţiile operaţionale
ale acestuia de cele manageriale. Funcţii-
le operaţionale (figura 5.1) sunt legate de
activităţile specifice ale marketingului,
care îl diferenţiază de alte funcţii ale afa-
cerii, cum ar fi cea de producere, financi-
ar-contabilă, de personal (resurse umane),
de aprovizionare etc. Acestea includ:
- cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor;
- formarea gamei de produse ale firmei;
- stabilirea preţurilor şi a rabaturilor;
- formarea reţelei de distribuţie a produselor;
- gestionarea stocurilor de produse;
- livrarea produselor către clienţi şi încasarea plăţilor;
- promovarea firmei şi a ofertei ei (publicitate, promoţii, participare la expoziţii,
merchandising, relaţii publice).
► definirea produsului şi diferenţierea
nivelurilor sale;
► cunoaşterea clasificării produselor în
marketing;
► cunoaşterea metodelor de testare a
ideii şi a conceptului unui produs nou
sau a seriei-pilot;
► descrierea şi analiza etapelor ciclu-
lui de viaţă al produselor;
► definirea preţului în marketing;
► identificarea modalităţilor de deter-
minare a preţului de piaţă;
► identificarea factorilor ce influenţea-
ză preţul;
► definirea strategiilor de preţ;
► înţelegerea conţinutului şi a rolului
distribuţiei;
► identificarea principalelor tipuri
de canale de distribuţie şi gestionarea
acestora;
► evaluarea şi selectarea amplasamen-
tului unităţii de distribuţie;
► cunoaşterea specificului procesului
vânzării şi negocierii în afaceri;
► identificarea şi definirea principale-
lor elemente componente ale activităţii
promoţionale;
► cunoaşterea aspectelor de bază ale
planificării activităţii de promovare a
firmei;
► aplicarea tehnicilor merchandisin-
gului în scop de promovare.
Stabilirea
preţurilor şi a
rabaturilor
Distribuţia şi
gestionarea
stocurilor de
produse
Cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor
Vânzarea
Formarea gamei
de produse ale
firmei
Promovarea
firmei şi a
ofertei
Des. 1. Funcţii operaţionale ale marketingului
Figura 5.1. Funcţiile operaţionale ale marketingului
Asocierea marketingului doar cu unele dintre aceste funcţii, întâlnită uneori în
rândurile antreprenorilor începători, relevă o viziune îngustă asupra marketingului
ca disciplină şi practică de afaceri. Astfel, de cele mai dese ori marketingul este aso-
ciat cu vânzarea (funcţia comercială), cu publicitatea (promovarea) sau cu sondajele
de opinie (funcţia de cercetare a pieţei). În realitate, doar realizarea complexă a tutu-
ror funcţiilor sale permite marketingului să-şi atingă eficienţa scontată. Clasificarea
funcţiilor după criteriul operaţional este în concordanţă şi cu unul dintre conceptele
strategico-tactice universale din marketing – cel al mixului de marketing, sau „4P”.
Mixul de marketing este un concept fundamental în marketing, reprezentat de
ansamblul instrumentelor controlabile strategico-tactice utilizate de firmă pentru a
produce răspunsul pe care îl doreşte din partea pieţei vizate. Mixul de marketing
cuprinde tot ceea ce poate face firma ca să influenţeze cererea pentru produsul sau
serviciul său. Multiplele posibilităţi existente în acest sens pot fi grupate în patru
categorii de variabile, cunoscute sub denumirea de „cei patru P” – produsul, preţul,
plasamentul (distribuţia) şi promovarea. Aceste elemente vor fi examinate în detaliu
în ceea ce urmează.
La rândul lor, funcţiile manageriale (figura 5.2), legate de conducerea (manage-
mentul) marketingului, sunt, în linii mari, aceleaşi pentru toate subdiviziunile fir-
mei, având în vedere că managementul este indispensabil pentru orice subdiviziune.
Funcţiile manageriale includ analiza, planificarea, implementarea şi controlul planu-
rilor şi al programelor de marketing.
Principiile marketingului reprezintă un set de reguli fundamentale, care direc-
ţionează toate activităţile de marketing şi care formează conceptul de marketing sau
„ideologia marketingului”. Aceste principii includ:
- primordialitatea consumatorului (marketingul relaţional);
- abordarea pieţei pe bază de segmente (marketingul diferenţiat);

56. 110
Marketingul iniţierii afacerii
111
Marketingul iniţierii afacerii
- corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing şi marketingul integrat);
- corelarea obiectivelor pe termen lung şi scurt (marketingul strategic);
- inovarea continuă pentru a oferi noi soluţii la problemele consumatorilor
(marketingul inovaţional);
- abordarea etică a activităţilor firmei care afectează domenii de ordin public,
social, ecologic, personal etc. (marketingul social-etic);
- aplicarea principiului relaţiei „vânzător-client” în interiorul firmei (marke-
tingul intern).
Dacă ar fi să încercăm o ierarhizare a principiilor menţionate după importanţa
acestora, atunci locul de frunte, cu siguranţă, ar fi ocupat de principiul primordiali-
tăţii clientului. Satisfacerea consumatorului mai deplin şi mai bine decât concurenţa
reprezintă nucleul conceptului modern de marketing, iar nevoile şi dorinţele consu-
matorilor – obiectul central de studiu al marketingului.
Orientarea către consumator presupune o cercetare temeinică a pieţei şi, ca re-
zultat, oferirea unor produse sau servicii pe care le preferă consumatorii, la preţul
pe care sunt dispuşi să-l plătească, în locurile de unde preferă să le cumpere şi cu
folosirea mijloacelor de promovare cele mai atractive şi comode pentru client.
Marketingul ca funcţie a firmei necesită resurse pentru realizarea strategiilor şi
programelor sale de acţiuni. Problema eficienţei, în acest context, este una naturală,
de altfel ca şi pentru oricare altă funcţie a afacerii. Altfel spus, apare întrebarea
referitoare la obiectivele marketingului şi la gradul lor de realizare. Este firesc ca
obiectivul principal al marketingului să fie obţinerea unor profituri cât mai mari,
dar este de nepermis ca profitul să devină un scop în sine, neglijându-se principiile
marketingului. Pentru a evita această situaţie, se recomandă stabilirea concomitentă
a obiectivelor de marketing de ordin cantitativ şi a celor de ordin calitativ. Obiecti-
vele calitative corect formulate îi vor permite firmei să nu se îndepărteze de viziunea
strategică în favoarea unor beneficii de moment. Principalele obiective de ordin ca-
litativ şi cantitativ întâlnite în afaceri sunt următoarele:
Analiză Planificare
Control Implementare
Des. 2. Funcţii manageriale ale marketinguluiFigura 5.2. Funcţiile manageriale ale marketingului
• de ordin cantitativ:
- creşterea cifrei de afaceri;
- menţinerea şi sporirea cotei de piaţă;
- sporirea profitului şi a rentabilităţii;
- creşterea investiţiilor în inovare;
• de ordin calitativ:
- imaginea favorabilă în rândul consumatorilor (a mărcii sau a firmei);
- gradul de cunoaştere a produselor întreprinderii;
- gradul de satisfacere a clientului;
- fidelizarea clienţilor.
Este evident că fiecare afacere îşi va formula, reieşind din aceste obiective, care
sunt destul de generale, obiectivele sale mai concrete, specifice pentru produsul/
serviciul oferit şi condiţiile mediului de afaceri în care activează.
5.1.2. Rolul strategic al segmentării pieţei
Firmele de astăzi înţeleg foarte bine că nu pot atrage toţi consumatorii în acelaşi
fel. Clienţii au nevoi şi dorinţe diferite, fiecare dintre ei reprezentând în mod poten-
ţial o piaţă separată. În situaţia ideală, vânzătorul ar trebui să creeze oferte diferite
pentru fiecare cumpărător în parte, cum este, de exemplu, cazul atelierelor de confec-
ţii. Totuşi majoritatea furnizorilor de produse şi servicii tind spre identificarea unor
grupuri mai mari de cumpărători, sau segmente de piaţă, care se aseamănă între ei în
ceea ce priveşte nevoile şi modul de a face cumpărături.
Pentru a facilita procesul de divizare a pieţei în segmente, marketingul a iden-
tificat o serie de variabile – criterii de segmentare, care au permis stabilirea a patru
tipuri de segmentare:
- segmentarea geografică are la bază criteriul teritorial-geografic (ţări, regiuni,
oraşe, cartiere);
- segmentarea demografică reprezintă divizarea pieţei în grupuri în funcţie
de vârstă, venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea fa-
miliei etc.;
- segmentarea psihografică divizează cumpărătorii pe grupuri în funcţie de cla-
sa socială, stilul de viaţă şi personalitate;
- segmentarea comportamentală presupune clasificarea cumpărătorilor pe baza
cunoştinţelor, atitudinilor, reacţiilor pe care le au în legătură cu un anumit
produs (de exemplu, fideli şi infideli, consumatori activi şi moderaţi etc.).
În general, firmele încep procesul de segmentare a pieţei pornind de la o singură
variabilă, pentru ca mai apoi să multiplice numărul de criterii (de exemplu, segmen-
tarea geodemografică).
Există trei posibile strategii de segmentare a pieţei:
a. Marketingul nediferenţiat (sau marketingul de masă) este folosit dacă o firmă
decide să aibă o ofertă unică pentru întreaga piaţă şi astfel să ignore diferenţele
dintre segmente.

57. 112
Marketingul iniţierii afacerii
113
Marketingul iniţierii afacerii
b. Marketingul diferenţiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment
de piaţă ales.
c. Marketingul concentrat este folosit în special atunci când resursele firmei sunt
limitate. În loc să încerce să acopere un procent redus dintr-o piaţă vastă,
firmele care folosesc marketingul concentrat tind să obţină un procent mare
dintr-un segment de piaţă mic.
Una dintre variantele marketingului concentrat este marketingul de nişă. O nişă
reprezintă un grup mai restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subseg-
mente. În timp ce segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de mari şi, în mod normal,
atrag mai mulţi competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme
concurente. De regulă, nişele de piaţă reprezintă obiectul atenţiei firmelor mici, deşi
nu sunt excluse cazurile când şi companiile mari pot fi interesate de anumite nişe.
Principalii factori care determină selectarea strategiei de segmentare a firmei
includ:
- resursele (resursele limitate presupun alegerea a nu mai mult de 1-2 segmente);
- gradul de variabilitate-omogenitate a produsului (de exemplu, aşa produse
ca grâul, legumele, fructele, petrolul etc. nu oferă mari posibilităţi de dife-
renţiere);
- ciclul de viaţă al produsului (la lansarea produsului pe piaţă este vizat un seg-
ment-ţintă, ca mai apoi oferta să fie orientată şi spre alte segmente);
- variabilitatea pieţei (dacă piaţa nu solicită produse variate, atunci marketingul
de masă va fi soluţia optimă);
- strategiile de segmentare ale concurenţilor (pe o piaţă segmentată nu este
raţional să apari cu un produs de masă).
O decizie importantă în segmentare ţine de evaluarea şi selectarea segmentelor
sau segmentului mai atractiv şi eficient. Pentru a putea fi considerate eficiente, seg-
mentele de piaţă trebuie să fie:
- diferenţiabile (să reflecte diferenţe reale dintre preferinţele consumatorilor);
- măsurabile (să ofere posibilitatea estimării potenţialului de vânzare pe seg-
mentul vizat);
- accesibile (fizic, comunicaţional, financiar);
- substanţiale (să permită recuperarea investiţiilor);
- eficace (să asigure obţinerea profitului rezonabil).
Analiza pieţei în scop de segmentare este o operaţiune utilă la faza elaborării ideii
de afaceri şi a conceptului de produs. Împreună cu ţintirea, poziţionarea şi elaborarea
mixului de marketing, segmentarea alcătuieşte blocul de decizii strategice funda-
mentale ale marketingului.
5.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici
Marketingul în cazul afacerilor mici este diferit de cel practicat de companiile
mari. Diferenţele au la bază, evident, dimensiunile diferite ale organizaţiilor, care
determină, implicit, structuri şi funcţionalităţi diferite. În viaţa de toate zilele putem
găsi multe analogii, cum ar fi oraşele mici şi metropolele, organismele unicelulare
şi cele multicelulare, camioanele mari
şi bicicletele, cazangeriile de cartier şi
cazanele de apartament. Desigur, aici
nu poate fi pusă problema excluderii
unei alternative în favoarea celeilalte.
„Jocul individual” al firmelor mici nu
este mai puţin atractiv decât „jocul în
echipă” al corporaţiilor, ambele au uti-
litatea şi frumuseţea proprie şi pot co-
exista foarte reuşit, contribuind la efi-
cienţa comună şi a fiecăreia în parte.
1. Marketingul micilor afaceri este,
mai întâi de toate, mult mai operativ şi
flexibil. Deciziile se aduc rapid la cu-
noştinţa tuturor, deseori decidentul fi-
ind şi executorul deciziei. Schimbările
direcţiei (strategiei) şi acţiunilor (tacti-
cii) sunt mai puţin dureroase, deoarece
cheltuielile alocate sunt relativ mici. În
plus, deseori avantajele care urmează
acoperă pierderile de renunţare la di-
recţiile anterioare. Astfel, dacă piaţa
solicită un ambalaj mai mic, pierderile
cauzate de stocurile de ambalaje mari
neutilizate pot fi uşor acoperite de vân-
zările mari (datorită avantajului apari-
ţiei timpurii pe piaţă).
2. Firmele mici se pot „aventura”
cu succes în proiecte puţin atractive
pentru giganţii pieţei. Economia de
scală nu le permite companiilor mari
să se specializeze pe un singur dome-
niu (cum ar fi, de exemplu, livrarea
de piese auto pentru o marcă rară de
automobile). Iar unele proiecte, de ti-
pul prelungirea orelor de program în
legătură cu un flux neaşteptat de cli-
enţi, sunt practic irealizabile în orga-
nizaţiile mari, spre deosebire de cele
mici (vezi boxa 5.1).
3. În materie de calitate a produ-
selor şi serviciilor, firmele mici se pot
bucura de avantajul controlului sută la
Boxa 5.1
Strategii de specializare
a firmelor mici
1. Specializarea pe categorii de utiliza-
tori finali (o firmă de consultanţă juri-
dică se poate specializa pe clienţi-în-
treprinderi sau clienţi-cetăţeni).
2. Specializarea pe verticală (antrepre-
norul poate deschide o mică moară, o
brutărie sau o reţea de gherete de co-
mercializare a produselor de patiserie).
3. Specializarea în funcţie de mărimea
clientului (o firmă de transport poate
presta servicii pentru marile companii
de import-export sau pentru firmele
locale şi, eventual, pentru cetăţeni).
4. Specializarea pe 1-2 clienţi importanţi
(o firmă de servicii computerizate se
poate angaja să menţină funcţionalita-
tea sistemului informaţional-contabil
al unei companii care dispune de o re-
ţea de supermarkete).
5. Specializarea geografică (o firmă de
televiziune prin cablu deserveşte cli-
enţii din sectorul Botanica al mun.
Chişinău).
6. Specializarea pe produs sau linie de
produse (o mică întreprindere comer-
cială cu amănuntul este specializată pe
linia de produse ceai-cafea).
7. Specializarea pe un atribut al produ-
sului (de exemplu, produse agricole
ecologic pure).
8. Specializarea flexibilă (un atelier de
confecţii care ajustează îmbrăcămin-
tea la nevoile clienţilor).
9. Specializarea pe calitate sau preţ (ma-
gazinul „Totul la 35 lei” se speciali-
zează pe preţ).
10. Specializarea pe servicii la scală
mică (frizerii, reparaţia electrocasni-
celor etc.).
11. Specializarea pe canale (firmele care
creează magazine on-line pentru a co-
mercializa anumite produse).

58. 114
Marketingul iniţierii afacerii
115
Marketingul iniţierii afacerii
sută a producţiei şi eliminarea unor eventuale defecţiuni. Întreprinderile mari sunt
nevoite să automatizeze multe procese de control al calităţii şi să aplice metode sta-
tistice, iar acestea permit o anumită marjă de eroare.
4. Firmele mici au posibilităţi mult mai mari de stabilire a relaţiilor personale cu
clienţii, ca urmare a unui număr de clienţi substanţial mai mic. În consecinţă, apare
avantajul personificării ofertei şi satisfacerii mai bune a clientului. Consumatorul, la
rândul său, devine loial întreprinderii (client permanent).
5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testare
Produsul ocupă un loc central în marketing, deoarece anume el este menit să
satisfacă doleanţele consumatorului. Celelalte elemente ale mixului de marketing
(preţul, distribuţia şi promovarea) au mai degrabă rolul de a susţine produsul pe
piaţă. Ele însă nu vor avea nici o valoare dacă produsul însuşi nu va fi un succes.
În linii mari, produsul reprezintă oferta de piaţă menită să satisfacă anumite nevoi
sau doleanţe ale consumatorilor. Definirea produsului în marketing are la bază trei
niveluri: avantajul de bază, produsul efectiv şi produsul total (figura 5.3).
Primul nivel, numit avantajul de bază, este axat pe conceptul potrivit căruia piaţa
oferă soluţii, nu produse. De exemplu, consumatorul nu are nevoie de automobil, ci
de posibilitatea de a se deplasa; nu are nevoie de maşină de găurit, ci de gaura din
perete, nu are nevoie de becuri, ci de lumină etc. Odată cu identificarea unei noi
soluţii la problema consumatorului, acesta nu va ezita să renunţe la produsul vechi.
Avantajul
de bază
Marcă
Set de caracteristici
Design
Ambalaj
Nivel de
calitate
Produsul efectiv
Credite de consum
Instalare
Garanţii
Servicii
postvânzare
Produsul total
Des. 3. Trei nivele ale produsului în marketing Figura 5.3. Trei niveluri ale produsului în marketing
Lansare Creştere Maturitate Declin
VÂNZĂRI
(PROFIT)
TIMP
Profit
Vânzări
Figura 5.4. Ciclul de viaţă al produsului
De exemplu, apariţia calculatoarelor şi a imprimantelor au cauzat scoaterea din uz a
maşinilor de dactilografiat. Astfel, produsele apar şi dispar, se nasc şi mor, perioada
cuprinsă între aceste două momente de timp fiind numită ciclu de viaţă al produsu-
lui (CVP), adică evoluţia vânzărilor şi profiturilor unui produs pe parcursul duratei
de viaţă a acestuia. Ciclul de viaţă al produsului are patru etape distincte: lansare,
creştere, maturitate, declin (figura 5.4).Analiza evoluţiei în timp a produselor pe piaţă
permite întreprinderii repartizarea eficientă a resurselor de care dispune. Astfel, în
perioada de lansare resursele vor fi orientate în special spre promovare, pentru a fa-
miliariza clienţii cu noul produs, în perioada de maturitate căutarea unor noi segmen-
te de piaţă şi elaborarea noilor modele de produse reprezintă sarcini primordiale, în
timp ce perioada de declin este asociată cu raţionalizarea cheltuielilor de marketing
şi restrângerea pieţei.
La al doilea nivel, marketerul urmează să transforme avantajul fundamental
într-un produs efectiv, adică să conceapă atribute caracteristice ale produsului şi ser-
viciului, un design, un nivel de calitate, un nume de marcă şi un ambalaj. De exem-
plu, o cameră video portabilă Sony este un produs efectiv. Denumirea sa, piesele
componente, designul, caracteristicile, ambalajul şi alte atribute au fost combinate
atent pentru a furniza avantajul de bază: o modalitate comodă de efectuare a înregis-
trărilor video de înaltă calitate.
În sfârşit, cel care planifică produsul trebuie să conceapă un produs total (sau
produs augmentat) cu un avantaj de bază şi al produsului efectiv, oferindu-i consu-
matorului servicii şi avantaje suplimentare. Sony trebuie să ofere mai mult decât o
cameră video – trebuie să-i asigure consumatorului o soluţie completă la problemele
de înregistrare a imaginilor. Prin urmare, atunci când consumatorii cumpără o came-
ră video Sony, firma Sony şi distribuitorii săi le oferă cumpărătorilor şi o garanţie
pentru piesele componente şi mecanisme, instrucţiuni privind modul de utilizare a
camerei, servicii prompte de reparaţii şi un număr de telefon netaxabil la care cum-
părătorii să sune atunci când au probleme sau întrebări.

59. 116
Marketingul iniţierii afacerii
117
Marketingul iniţierii afacerii
Clasificarea produselor. Produsele şi serviciile se împart în două clase mari,
definite după tipul consumatorilor care le utilizează: produse de consum şi produse
industriale. Deşi aceasta este clasificarea cea mai frecvent întâlnită în marketing,
într-o accepţiune mai largă, produsele includ şi experienţele, organizaţiile, persoane-
le, locurile şi ideile.
I. Produsele de consum sunt cele cumpărate de consumatorii finali pentru con-
sumul lor personal. De obicei, marketerii clasifică mai departe aceste bunuri în: pro-
duse de uz curent, produse de alegere (cumpărate prin alegere), produse de cerere
specială şi produse fără căutare. Aceste produse se deosebesc între ele după modul
în care sunt cumpărate şi, în consecinţă, după modul în care sunt promovate şi co-
mercializate.
Produsele de uz curent sunt produse şi servicii de consum pe care clientul le cum-
pără în mod frecvent, imediat şi cu un efort minim de comparaţie şi de achiziţionare.
Câteva exemple ar fi săpunul, bomboanele simple, ziarele şi mâncarea fast-food.
Produsele de uz curent sunt comercializate de obicei la preţuri scăzute, iar marketerii
le plasează în cât mai multe locuri de vânzare, pentru a fi disponibile imediat atunci
când clienţii au nevoie de ele.
Produsele de alegere sunt produse şi servicii de consum cumpărate mai puţin
frecvent, pe care clienţii le compară cu atenţie din punctul de vedere al caracteristi-
cilor, al calităţii, al preţului şi al stilului. Atunci când cumpără bunuri şi servicii de
alegere, consumatorii cheltuiesc mult timp şi depun efort pentru a aduna informaţii
şi a face comparaţii. Câteva exemple ar fi mobilierul, îmbrăcămintea, aparatele mari
de uz casnic şi serviciile de hotel şi călătorie cu avionul. De obicei, marketerii îşi
distribuie produsele de alegere în mai puţine puncte de vânzare, dar asigură o susţi-
nere de vânzare mai atentă (consultaţii, demonstrări), pentru a-i ajuta şi a-i orienta pe
consumatori în procesul de comparaţie.
Produsele de cerere specială sunt produse şi servicii de consum cu caracteris-
tici unice sau de mărci selecte, pentru care cumpărătorii sunt dispuşi să depună
un efort special de achiziţionare. Ca exemple pot servi automobilele, aparatajul
fotografic foarte scump, îmbrăcămintea cu marcă de designer şi serviciile medici-
lor de înaltă calificare sau ale juriştilor. Un automobil, de exemplu (în special unul
de lux), este un produs de cerere specială, deoarece cumpărătorii sunt de obicei
dispuşi să se deplaseze la mare distanţă (chiar şi în altă localitate sau ţară) pentru
a ajunge la distribuitorii care vând produsele dorite.
Produsele fără căutare sunt produse de consum despre a căror existenţă consuma-
torul fie nu ştie, fie, dacă ştie, nu se gândeşte în mod normal să le cumpere. Majorita-
tea inovaţiilor importante sunt produse de care nu întreabă nimeni, până în momentul
în care consumatorul devine conştient de existenţa lor prin intermediul publicităţii.
Exemple clasice de produse cunoscute, dar fără căutare, ar fi asigurările de viaţă, flori-
le de cameră, enciclopediile etc. Prin însăşi natura lor, produsele fără căutare necesită
foarte multă publicitate, vânzare personală şi alte eforturi de marketing.
II. Produsele industriale sunt cele cumpărate de firme pentru prelucrare ulteri-
oară sau pentru utilizare în cadrul unei activităţi economice. Prin urmare, diferenţa
dintre un produs de consum şi un produs industrial se bazează pe scopul în care este
cumpărat produsul. Dacă un consumator cumpără o maşină de tăiat iarbă ca s-o
folosească pe lângă casă, aceasta va reprezenta un produs de consum. Dacă acelaşi
consumator cumpără aceeaşi maşină de tăiat iarbă ca s-o folosească în firma lui de
servicii horticole, maşina în cauză este un produs industrial.
Principalele trei grupe de produse şi servicii industriale sunt: (I) materiale şi pie-
se; (II) bunuri de capital (mijloace de producţie); (III) consumabile curente şi servicii
pentru firme. În grupa materialelor şi pieselor intră materiile prime, dar şi mate-
rialele şi piesele fabricate (adică rezultate dintr-un proces de producţie). Materiile
prime sunt produse agricole (grâu, bumbac, animale de sacrificare, fructe, legume)
şi produse naturale (peşte, cherestea, ţiţei brut). Materialele şi piesele fabricate sunt
materiale componente (fier, fire textile, ciment, sârmă) şi piese componente (motoare
mici, anvelope, piese turnate). Majoritatea materialelor şi pieselor fabricate se vând
direct utilizatorilor industriali. Preţul şi serviciile sunt principalii factori de marke-
ting, în timp ce impunerea mărcii şi publicitatea tind să fie mai puţin importante.
Bunurile de capital sunt produse industriale care ajută la desfăşurarea procesului
de producţie sau a operaţiilor cumpărătorului, incluzând: (I) instalaţiile şi (II) echi-
pamentele accesorii. Instalaţiile constau din achiziţii importante, cum ar fi clădiri
(fabrici, birouri) şi alte mijloace fixe (generatoare de curent, instalaţii de foraj, as-
censoare). Echipamentele accesorii sau bunurile de inventar cuprind echipamentele
de fabrică portabile şi uneltele portabile (scule de mână, maşini de ridicat) şi echi-
pamentele de birou (telefoane, capsatoare, maşini de broşurat). Bunurile de inventar
au o durată de viaţă mai scurtă decât instalaţiile şi nu fac altceva decât să ajute în
desfăşurarea procesului de producţie.
Grupa finală a produselor industriale este dată de consumabilele curente şi ser-
viciile pentru firme. Consumabilele curente cuprind consumabilele utilizate în acti-
vitatea curentă (lubrifianţi, cărbune, hârtie, creioane) şi consumabilele de întreţinere
şi reparaţii (vopsea, cuie, mături). Consumabilele sunt produse de uz curent ale do-
meniului industrial, deoarece achiziţionarea lor se face, de obicei, cu un efort minim
de comparaţie. Serviciile pentru firme cuprind serviciile de întreţinere şi reparaţii
(spălarea geamurilor, reparaţii calculatoare) şi serviciile de specialitate pentru firme
(servicii juridice, consultanţă managerială, publicitate). Serviciile de acest gen sunt
prestate, de regulă, pe bază de contract.
Cunoaşterea clasificării produselor în marketing este importantă din două puncte
de vedere. Primul ţine de tabloul general oferit antreprenorului de această clasificare
la momentul lansării afacerii. Antreprenorul va examina toate grupele de produse
pentru a o alege pe cea mai potrivită pentru afacerea sa. Al doilea vizează diferen-
ţierea produsului selectat de alte produse şi grupe de produse, deoarece sistemul de
marketing aplicat acestora are trăsăturile sale specifice.
Testarea ofertei firmei. Orice afacere are la bază unul sau mai multe produse sau
servicii. Reuşita acestora determină în mare parte succesul întregii afaceri. Pentru a
nu da greş din prima, marketingul recomandă testarea ofertei, adică a produsului, a
preţului, a canalelor de distribuţie şi a promovării. Testele de marketing se bazează

60. 118
Marketingul iniţierii afacerii
119
Marketingul iniţierii afacerii
pe întreprinderea anumitor măsuri de marketing pas cu pas, urmărindu-se apoi re-
acţia corespunzătoare a pieţei. Principalele direcţii de studiere a produsului care ur-
mează a fi oferit pieţei includ cercetarea exploratorie a pieţei, cercetarea conceptului
produsului şi cercetarea de piaţă a seriei-pilot (figura 5.5).Acestea vor fi examinate în
cadrul prezentului paragraf, iar celelalte trei componente ale mixului de marketing al
ofertei (preţul, distribuţia şi promovarea) – în paragrafele următoare.
Prima formă sub care apare un produs nou pe piaţă este cea a ideii de produs. Prin
idee de produs nou se înţelege un produs potenţial care ar putea fi oferit pe piaţă,
prezentat sub forma unei descrieri generale în cuvinte (de exemplu, ideea lansării pe
piaţă a unui soft de diagnosticare a pacienţilor după simptome).
Des. 5. Direcţii de testare a ofertei firmei
Testarea
conceptului
produsului
Testarea
seriei-pilot
Testarea:
- preţului
- distribuţiei
- promovării
Testarea
exploratorie
a pieţei
Figura 5.5. Direcţiile de testare a ofertei firmei
1. Cercetarea exploratorie a ideii are ca scop găsirea răspunsurilor la întrebările:
- există oare piaţă pentru oferta firmei şi care sunt segmentele ei?
- care este concurenţa pe piaţă?
- care sunt atributele importante ale ofertei pentru consumator?
A. Piaţa reprezintă consumatorii cu dorinţa şi capacitatea lor de a cumpăra. Exis-
tenţa pieţei înseamnă existenţa nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Încercarea de
a vinde blănuri în ţările sudice şi a sandalelor în zonele de după Cercul Polar sunt
exemple clare de eşec, din lipsă de piaţă. Uneori lipsa de piaţă (piaţa limitată) poate
fi rezultatul capacităţii de cumpărare reduse a consumatorilor (de exemplu, piaţa
ceasurilor de lux, a bijuteriilor scumpe, a picturilor etc.).
Există două domenii majore pe care trebuie să le aibă mereu în vedere doritorii
de a-şi lansa sau extinde afacerea:
- inovaţiile ştiinţifice;
- reclamaţiile consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile existente pe
piaţă.
Privite prin prisma nevoilor umane (de exemplu, a celor 5 categorii de nevoi,
potrivit teoriei lui Maslow), antreprenorii au şansa – în primul caz – să găsească noi
modalităţi de satisfacere a nevoilor, iar în al doilea caz – să perfecţioneze produsele
existente.
Este evident că, prin natura lor, inovaţiile ştiinţifice sunt mult mai accesibile pen-
tru antreprenorii care sunt în business de mai mult timp, având experienţa, tehnolo-
giile şi resursele necesare. Exemple de produse şi servicii recente în acest sens sunt
telefonia mobilă, televizoarele LCD, serviciile Internet etc. Antreprenorii începători
au şi ei unele şanse legate de produsele noi, în special privind comercializarea şi re-
paraţiia acestora, producerea de accesorii etc. Uneori există oportunităţi de aplicare
a inovaţiilor ştiinţifice la o scară mai mică, de exemplu patentele inovaţiilor, care
necesită doar „mâna antreprenorului” pentru a fi transformate în afaceri. Informarea
permanentă cu privire la aceste inovaţii din publicaţiile şi de pe site-urile instituţiilor
de cercetare respective şi agenţiilor de stat de protecţie a proprietăţii intelectuale pot
avea roade benefice atât pentru mediul academic, cât şi pentru cel de afaceri.
Reclamaţiile consumatorilor (cea de-a doua sursă) sunt destul de uşor de identi-
ficat folosind mai multe metode de informare. În primul rând, documentarea – adică
lecturarea presei periodice, vizionarea şi audierea programelor televizate şi a radiou-
lui. Oamenii sunt nemulţumiţi de instituţiile preşcolare, de calitatea proastă a servi-
ciilor comunale, a produselor alimentare şi nealimentare. De la aceste plângeri este
doar un pas până la o idee de afaceri reuşită. În acest context, nu trebuie uitată nici
piaţa business-to-business, adică întreprinderile-clienţi care deseori ar subcontracta
cu plăcere firme mici pentru realizarea unor lucrări sau fabricarea unor instalaţii,
accesorii etc. Discuţiile libere nestructurate cu prietenii, rudele, cunoscuţii referitor
la „dificultăţile vieţii cotidiene şi de la serviciu” pot servi ca surse pentru numeroase
oportunităţi de afaceri.
B. Studierea concurenţei presupune examinarea gradului de saturaţie a pieţei,
analiza punctelor slabe şi forte ale concurenţilor şi selectarea concurenţilor care vor
fi atacaţi sau evitaţi.
Saturaţia pieţei reprezintă gradul în care concurenţii actuali satisfac cererea exis-
tentă pe piaţă. Cel mai convenabil este să te lansezi pe o piaţă nesaturată.Astfel, dacă
pe piaţă lipsesc restaurante cu bucătărie franceză, aceasta ar însemna zero saturaţie
pe segmentul bucătărie franceză. Totuşi lipsa unui produs sau serviciu pe piaţă nu
înseamnă succes garantat. Nu este exclus că nici nu există piaţă pentru produsul
respectiv, cum ar fi, de exemplu, bucatele din melci sau broaşte în ţara noastră. Indi-
catorul general al saturaţiei pieţei este numărul de concurenţi. O examinare rapidă a
ghidurilor de întreprinderi gen „pagini de aur” permite o informare generală despre
domeniile în care există cele mai multe firme. Cu toate acestea, ar fi o greşeală să
judecăm comparând doar cifre absolute. Astfel, faptul că există mult mai multe fir-
me care comercializează produse alimentare decât produse petroliere nu înseamnă
nimic, dacă nu ţinem cont şi de numărul optim necesar pentru a deservi o anumită
piaţă. O metodă simplă de studiere a saturaţiei pieţei constă în vizitarea locurilor de
comercializare a produselor concurente şi evaluarea intensităţii activităţii comerci-
ale. Dacă sunt mulţi cumpărători (eventual se formează cozi) şi se vinde mult, este
posibil ca pe piaţă să existe loc şi pentru nou-veniţi. Se poate utiliza şi metoda „cum-
părătorilor misterioşi”, când cercetătorul deghizat în cumpărător intră în discuţie cu
personalul comercial, interesându-se de facilităţile şi serviciile oferite (posibilitatea
cumpărării în credit, reduceri de preţ, servicii de transportare, montare, garanţii etc.).
Cu cât facilităţile sunt mai impunătoare, cu atât este mai probabil să ne confruntăm
cu o piaţă saturată. De menţionat aici că, în general, piaţa produselor noi este întot-
deauna nesaturată.
Analiza punctelor slabe şi forte ale concurenţilor constă, într-o primă etapă, în
identificarea principalelor domenii de activitate de marketing (focalizarea pe piaţa
ţintă, poziţionarea, mixul de marketing), elaborându-se o listă de control (boxa 5.2).

61. 120
Marketingul iniţierii afacerii
121
Marketingul iniţierii afacerii
Apoi are loc evaluarea, după un anumit număr de puncte, a firmelor prezente pe piaţa
examinată.
Această evaluare poate fi efectuată de cercetător (sau de viitorul antreprenor)
prin două modalităţi:
- vizitând personal magazinele şi alte puncte de comercializare a produselor
concurenţilor (conform listei de control);
- elaborând un chestionar şi distribuindu-l în rândurile consumatorilor care cu-
nosc firmele concurente.
Analiza datelor colectate permite ierarhizarea unităţilor (firmelor) după compe-
titivitatea generală a acestora, dar şi pe domenii aparte. Viitorul antreprenor îşi va
face o impresie globală despre aceea cum se activează în ramură (pe ce pun accentul
concurenţii) şi va putea identifica unele aspecte scăpate din vedere de concurenţi
pentru a le folosi ca atuuri în afacerea proprie.
Luarea deciziei de a ataca sau de a evita concurenţa este legată de faptul că apa-
riţia unei noi firme pe piaţă poate provoca anumite reacţii din partea concurenţilor.
Pentru a le evita pe cele negative (micşorarea preţurilor pentru a submina profitabi-
litatea, publicitatea mai intensă, lansarea unor produse noi, metode mai agresive de
vânzare, politică de loializare a clienţilor), este necesară luarea unor decizii corecte
vizavi de comportamentul concurenţial. În afară de aceasta, fiecare concurent are o
anumită filozofie de derulare a afacerilor, o cultură internă şi convingeri de care se
conduce. Înţelegerea profundă a mentalităţii concurenţilor va permite noului antre-
prenor să anticipeze cum vor acţiona sau vor răspunde concurenţii.
Firma are posibilitatea – prin deciziile sale legate de clienţii vizaţi, canalele de
distribuţie şi strategiile mixului de marketing – să atace sau să evite anumiţi concu-
Boxa 5.2
Listă de control pentru evaluarea unităţilor comerciale concurente
Domenii de evaluare
Evaluare 1-10 puncte
Nr. 1* Nr. 2 Nr. 3
1. Amplasarea magazinului
2. Sortimentul
3. Operativitatea deservirii
4. Comportamentul personalului
5. Prezentarea produselor în sală
6. Amenajarea interioară
7. Programul de activitate
* Nr. 1, nr. 2, etc. – numerotarea unităţilor comerciale.
renţi. Dacă oferta firmei este foarte asemănătoare cu cea a unuia dintre concurenţi,
acesta din urmă este supus unui atac frontal şi este normal să reacţioneze. Focalizarea
pe punctele slabe ale concurenţilor, îmbunătăţind oferta proprie, reprezintă strategia
atacului lateral. Strategia copierii constă în fabricarea unor produse aparent asemă-
nătoare cu cele ale concurenţilor, dar – de facto – de o calitate mai proastă (în caz
de încălcare a drepturilor de proprietate intelectuală existând riscuri legale). În final,
strategia imitării se reduce la copierea unor aspecte-cheie ale ofertei concurente,
ambalajul, culoarea, marca fiind total diferite. Cele mai multe firme preferă să atace
concurenţii slabi. Pentru aceasta este nevoie de mai puţine resurse şi de mai puţin
timp. Totuşi, în acest caz, câştigurile sunt, de regulă, substanţial mai mici.
C. Pentru a gândi în unison cu consumatorul este necesar a stabili de la bun în-
ceput care sunt atributele principale ale ofertei firmei. Consumatorul, după cum s-a
menţionat, priveşte fiecare produs ca pe un ansamblu de atribute, cu capacităţi dife-
rite de a-i oferi avantajele dorite şi de a-i satisface nevoia. Aceste atribute de interes
pentru cumpărători diferă de la un produs la altul (boxa 5.3).
În baza modelului multiatributiv al produsului poate fi elaborat un instrument
util pentru evaluarea ofertelor concurenţilor. Consumatorii sunt rugaţi mai întâi să
aprecieze importanţa pe care o acordă acestor atribute (caracteristici) pe o scală de la
1 la 5 sau de la 1 la 10 puncte, apoi respondenţii evaluează performanţele ofertelor
firmei şi ale concurenţilor în ceea ce priveşte prezenţa acestor atribute. Esenţa câş-
tigării avantajului concurenţial constă în abordarea fiecărui segment vizat de piaţă
şi în examinarea modului în care oferta firmei este comparată cu cea a principalilor
săi concurenţi.
După unele calcule relativ simple (pentru fiecare atribut se înmulţeşte punctajul
obţinut pentru importanţă cu punctajul pentru prezenţa atributului în produsul dat, iar
suma cifrelor obţinute va alcătui scorul global al produsului respectiv), va fi stabilită
o ierarhie a competitivităţii produselor concurente examinate.
Boxa 5.3
Exemple de produse şi atribute ale acestora
Produse/servicii Atribute
1. Televizoare
Calitatea sunetului, calitatea imaginii, fiabilitate, design,
preţ
2. Anvelope Siguranţă, rezistenţă la uzură, comportare la drum, preţ
3. Pastă de dinţi
Capacitate de curăţare, de protejare a smalţului şi gingi-
ilor, aromă, gust, preţ
4. Servicii hoteliere
Amplasare hotel, curăţenie, zgomot stradal, comporta-
mentul personalului, preţ

62. 122
Marketingul iniţierii afacerii
123
Marketingul iniţierii afacerii
2. Cercetarea conceptului produsului urmează după selectarea ideii, viitorul
antreprenor înţelegând clar care va fi domeniul de activitate (de exemplu, asigurarea
efectelor pirotehnice pentru evenimente speciale, domeniul de divertisment) şi care
sunt segmentele existente pe piaţă (persoane fizice, întreprinderi, organizaţii de stat).
Conceptul de produs este prima formă de concretizare a ideii de produs nou,
prezentându-se, de regulă, ca o schiţă, ca un desen, ca o machetă, însoţită de o de-
scriere din care pot fi desprinse caracteristicele sale principale care îl diferenţiază şi
îl orientează spre un segment specific al pieţei.
Testarea conceptului produsului se realizează cu ajutorul consumatorilor potenţi-
ali sau al specialiştilor în domeniu. Acestora li se prezintă conceptele elaborate, îm-
preună cu un mic chestionar pentru fiecare concept. Tipurile de întrebări-standard
utilizate în chestionar sunt prezentate în boxa 5.4.
Boxa 5.4
Tipuri de întrebări utilizate în testarea conceptelor produselor
Întrebări Comentarii
1. Vă sunt clare avantajele
produsului şi le consideraţi
credibile?
Răspunsul indică gradul de comunicabilitate şi
credibilitate a conceptului produsului nou. Dacă
rezultatul obţinut este scăzut, conceptul trebuie
revizuit.
2. Consideraţi că produsul vă
rezolvă o problemă sau vă
satisface o anumită nevoie?
Răspunsul măsoară intensitatea nevoii. Cu cât
nevoia este mai puternică, cu atât este mai mare
interesul aşteptat din partea consumatorilor.
3. Alte produse vă pot sati-
sface în prezent aceeaşi
nevoie?
Răspunsul indică decalajul dintre noul produs
şi produsele existente. Cu cât acesta este mai
mare, cu atât interesul consumatorilor este mai
sporit. Înmulţind intensitatea nevoii cu mărimea
decalajului se obţine un scor nevoie – decalaj.
Cu cât acesta este mai mare, cu atât interesul
aşteptat al consumatorilor este mai mare. Un
scor nevoie – decalaj mare înseamnă că per-
soana ce consumă produsul consideră că aces-
ta îi satisface o nevoie puternică şi că ea nu este
mulţumită de alternativele existente.
4. Consideraţi că preţul este
rezonabil în raport cu
valoarea?
Răspunsul măsoară valoarea percepută. Cu cât
valoarea este mai mare, cu atât este mai mare
şi interesul consumatorilor.
5. Aţi cumpăra produsul (în
mod sigur, probabil, proba-
bil nu, cu siguranţă nu)?
Răspunsul arată intenţia de cumpărare. Ar fi de
aşteptat ca aceasta să fie mare pentru consu-
matorii care au dat un răspuns pozitiv la cele trei
întrebări anterioare.
6. Cine va folosi produsul? Răspunsurile îi indică pe utilizatorii vizaţi, ocazii-
le de cumpărare şi frecvenţa cumpărării.
Testarea conceptului produsului nou permite concretizarea parametrilor ofertei
solicitate de diferite segmente de piaţă. În plus, marketerul are posibilitatea de a de-
termina şi strategia de segmentare (vor fi deservite toate segmentele pieţei sau doar
câteva dintre ele), în funcţie de potenţialul şi competenţele firmei.
3. Cercetarea de piaţă a seriei-pilot se efectuează la etapa când produsul nou
este deja elaborat şi bun de comercializare. Testarea de piaţă se focalizează pe
două direcţii:
- studiul preferinţelor şi satisfacerii consumatorilor;
- evaluarea vânzărilor.
Odată ce produsul este elaborat şi fabricat, a sosit momentul cel mai important
în „viaţa” acestuia – lansarea pe piaţă, adică punerea în vânzare. Consumatorii care
şi-au exprimat la etapele precedente atitudinile şi preferinţele, acum vor demonstra
„pe cont propriu” ce le place într-adevăr. Testarea pieţei se face pas cu pas, de la
mic la mare. Ar fi raţional ca primele vânzări să fie efectuate prin Internet, pe pieţele
locale sau în baza anunţurilor în ziarele locale. Aceste canale de comercializare sunt
accesibile şi destul de ieftine – factori importanţi pentru mulţi începători. În plus, la
etapa de lansare pe piaţă antreprenorul deseori îşi comercializează marfa de sine stă-
tător, aceasta însemnând şi posibilitatea de a obţine informaţii din prima sursă despre
preferinţele consumatorilor.
În procesul discuţiei cu clientul un vânzător iscusit poate determina:
- segmentul de piaţă din care acesta face parte (categoria de vârstă, nivelul de
venituri, zona urbană sau rurală de trai, ocupaţia şi stilul de viaţă, unele ca-
racteristici psihologice);
- importanţa acordată de cumpărător diferitelor atribute ale produsului;
- compararea produsului firmei cu cele ale concurenţilor (mulţi cumpărători
cunosc şi alte produse pe piaţă).
Pentru a identifica comportamentul în consum al produsului firmei, consumato-
rii pot fi contactaţi telefonic sau prin poştă (cu condiţia că datele personale au fost
colectate în momentul vânzării). Principalele date solicitate vor include:
- utilizarea la momentul actual a produsului (dacă nu – de ce?);
- satisfacţia generală a consumatorului (consideră achiziţia reuşită?);
- nivelul de satisfacere a aşteptărilor cu privire la fiecare atribut al produsului;
- intenţiile de achiziţionare a produsului în viitor (va rămâne fidel sau va căuta
alte oferte pe piaţă).
Volumul de vânzări ale produsului reprezintă cel mai elocvent indicator al suc-
cesului acestuia pe piaţă. În mod normal, produsul înregistrează mai întâi vânzări în
continuă creştere (conform ciclului de viaţă al produsului), apoi acestea se stabili-
zează. Evoluţiile nefavorabile ale vânzărilor pot fi explicate prin analiza structurii
vânzărilor, inclusiv:
- creşterea vânzărilor din contul cumpărătorilor noi (promovarea funcţionează
bine) sau al celor vechi (consumatorii sunt mulţumiţi de produs);
- vânzările pe zone ale oraşului sau ale ţării (şi din ce cauză există diferenţe);
- vânzările pe produse (în cazul comercializării mai multor produse);
- vânzările de sezon (inclusiv modalităţile de atenuare).

63. 124
Marketingul iniţierii afacerii
125
Marketingul iniţierii afacerii
Pentru firme colectarea acestor date poate fi mai mult sau mai puţin dificilă (cu
excepţia ultimelor două poziţii, care pot fi asigurate de serviciile contabile). Firme-
le care utilizează sisteme de înregistrare a datelor despre clienţi (inclusiv în formă
electronică) pot să răspundă cu uşurinţă şi la celelalte întrebări de mai sus. În alte
cazuri rolul vânzătorilor sau al personalului care deserveşte clienţii este deosebit
de important. Aceştia vor trebui, în urma discuţiilor, să noteze într-un registru (sau
altfel) datele despre fiecare client. În cazul unui flux mare de clienţi care fac cumpă-
rături relativ mici, vânzătorii vor putea efectua zilnic unele estimări cu referinţă la
întrebările de mai sus, datele urmând să fie generalizate săptămânal şi lunar.
Poziţionarea ofertei pe piaţă. Poziţionarea este un instrument strategic de mar-
keting prin intermediul căruia firmele şi ofertele lor se diferenţiază de concurenţi.
Ea constă în prezentarea ofertei firmei în aşa fel, încât consumatorul să o perceapă
cât mai clar în plan de caracteristici (calitate, ambalaj, scump–ieftin etc.) şi soluţii la
problemele proprii (detergentul curăţă, înălbeşte) şi, concomitent, să o diferenţieze
(deosebească) de ofertele concurenţilor.
Una dintre metodele mai des folosite pentru poziţionarea produselor pe piaţă este
cea a „hărţii percepţiei” consumatorilor. Aceasta se bazează pe: (I) identificarea
diferenţelor dintre ofertele concurente şi (II) percepţiile şi preferinţele consumatori-
lor. De exemplu, dacă analizăm poziţionarea prin prisma atributelor „accesibilitatea
ofertei” şi „raportul calitate – preţ”, suprapunerea hărţii concurenţilor şi hărţii pre-
ferinţelor permite obţinerea hărţii finale. Pe baza acesteia din urmă pot fi uşor iden-
tificate zonele pieţei în care competiţia este mai intensă şi cele relativ mai „libere”
(reprezentând nişe de piaţă) (figura 5.6).
Fiecare firmă urmează să-şi stabilească poziţia în funcţie de nevoile şi dorinţele
segmentului de piaţă pe care vrea să se lanseze, pe fiecare piaţă existând suficient loc
pentru o multitudine de poziţionări. Cel mai important este ca strategia aleasă să de-
vină specială şi atractivă în ochii clienţilor. Strategiile de poziţionare pot fi clasificate
în funcţie de mai multe criterii.
În funcţie de avantajele de poziţionare, firmele pot utiliza strategii orientate spre:
- poziţionarea în funcţie de atribute (pasta de dinţi conţine fluor, care întăreşte
emailul dinţilor);
A• A•
B• C• B• C•
D• E• D• E•
Raportulpreţ–calitate
Accesibilitatea
ofertei
Harta concurenţilor
Raportulpreţ–calitate
Accesibilitatea
ofertei
Harta preferinţelor
consumatorilor
Raportulpreţ–calitate
Accesibilitatea
ofertei
Harta finală
Des. 6. Poziţionarea produselor în baza hărţii percepţiei
Figura 5.6. Poziţionarea produselor pe baza hărţii percepţiei
- poziţionarea în funcţie de beneficii (pasta de dinţi care previne şi stopează
cariile dentare);
- poziţionarea în funcţie de utilizări (pentru situaţiile când apa conţine puţin
fluor);
- poziţionarea în funcţie de utilizatori (pentru copii).
În funcţie de elementele mixului de marketing pe care se pune accentul, pot fi
aplicate următoarele strategii de poziţionare:
- poziţionarea prin produs (atribute de bază);
- poziţionarea prin servicii suplimentare oferite (garanţii, creditări);
- poziţionarea prin canalul de distribuţie (acoperire teritorială, operativitatea
livrării);
- poziţionarea prin personalul firmei (amabilitate, profesionalism);
- poziţionarea prin imagine (brand, culori, design interior).
În funcţie de raportarea la concurenţă, poate fi selectată una dintre următoarele
strategii:
- poziţionarea alături de concurenţii existenţi – când sunt utilizate aceleaşi argu-
mente de poziţionare şi promovare a ofertei;
- poziţionarea de nişă – prin identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă
şi satisfacerea unor nevoi reale existente pe piaţă, fără a deranja competitorii.
În funcţie de raportul preţ – valoare oferită, strategiile de poziţionare se diferen-
ţiază după accentele puse:
- mai multă valoare pentru un preţ mai mare;
- mai multă valoare pentru acelaşi preţ;
- aceeaşi valoare pentru un preţ mai mic;
- mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic;
- mai multă calitate pentru un preţ mai mic.
Şi în funcţie de numărul de avantaje competitive promovate, firmele au la dis-
poziţie mai multe variante strategice. Una dintre soluţii ar fi promovarea agresivă
a unui singur beneficiu al produsului, alta – promovarea unui număr mai mare de
diferenţe, în cazul în care două sau mai multe firme propun aceleaşi avantaje pentru
produsele lor.
În aplicarea poziţionării, un antreprenor mai puţin experimentat poate comite o
serie de erori, dintre care trei majore:
- subpoziţionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziţie bazată pe un element
distinctiv;
- suprapoziţionarea – oferirea unei imagini prea înguste;
- poziţionarea confuză – utilizarea mai multor campanii publicitare separate în
acelaşi timp, transmiţând caracteristici diferite ale aceluiaşi produs.
Nu toate diferenţele dintre produse sunt semnificative şi importante, de aceea
firmele trebuie să aleagă cu grijă aspectele pe care vor să le scoată în evidenţă,
pentru a se distinge de concurenţă. O diferenţă poate fi promovată dacă satisface
următoarele criterii:
- este importantă – oferă un beneficiu valoros consumatorilor;

64. 126
Marketingul iniţierii afacerii
127
Marketingul iniţierii afacerii
- este distinctivă – concurenţa nu oferă această diferenţă sau o oferă într-un mod
mai puţin distinctiv;
- este superioară – diferenţa este superioară altor moduri de obţinere a aceluiaşi
beneficiu de către consumatori;
- este comunicabilă – diferenţa este comunicabilă şi vizibilă;
- diferenţa nu poate fi copiată cu uşurinţă de concurenţă;
- este abordabilă – cumpărătorii îşi pot permite să plătească pentru această
diferenţă;
- este profitabilă – diferenţa poate fi aplicată în mod profitabil.
Odată ce firma şi-a ales poziţia pe piaţă, ea urmează să depună eforturi pentru a o
aduce la cunoştinţ consumatorilor-ţintă. Mixul de marketing trebuie să susţină aceas-
tă strategie de poziţionare cu acţiuni concrete. Dacă firma decide să-şi construiască o
poziţie bazată pe calitate şi servicii, atunci ea trebuie să ofere consumatorilor această
poziţie. Elaborarea unui mix de marketing (preţ, produs, plasament, promovare) im-
plică detalii tactice privind strategia de poziţionare.
Adesea este mai uşor să identifici o bună strategie de poziţionare decât să o im-
plementezi. Stabilirea unei noi poziţii, precum şi schimbarea unei poziţii deja exis-
tente necesită timp îndelungat. În acelaşi timp, este important a fi menţionat că o
poziţie câştigată în mulţi ani de muncă poate fi rapid pierdută. Odată obţinută, poziţia
dorită trebuie menţinută.
5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri
Preţul de vânzare-cumpărare reprezintă forma cantitativă a nivelului compro-
misului de interese ale vânzătorului şi cumpărătorului. Un preţ corect este acel care
satisface atât vânzătorul (de profitul obţinut), cât şi consumatorul (de valoarea de
consum a obiectului sau serviciului respectiv).
Lansând produsul pe piaţă, antreprenorul urmează să parcurgă cinci etape pentru
a stabili preţul final (figura 5.7).
1. Stabilirea nivelului general al preţurilor este determinată de raportul preţ
– calitate. Selectarea pieţei-ţintă şi testarea conceptului produsului permit firmei
să stabilească, la această etapă, un anumit interval al preţului aproximativ (minim
şi maxim) pentru produsul respectiv. Astfel, poziţionarea pe segmentul de lux ar
însemna un cu totul alt nivel al preţurilor comparativ cu cel econom. După nivelul
preţurilor firma poate decide să se poziţioneze pe segmentul premium, mediu sau
econom (tabelul 5.1).
Des. 7. Etape în stabilirea preţului la produs
Analiza
competitivă
a preţului
Evaluarea
costuri –
preţ – profit
Corelarea
preţului şi
distribuţiei
Stabilirea
nivelului
general al
preţului
Conformarea
preţului cu
reglementări-
le legale
Figura 5.7. Etape în stabilirea preţului la produs
2. Analiza competitivă a preţului. Competiţia este un factor major ce influen-
ţează (alături de cerere şi costuri) stabilirea preţurilor. Oferind pieţei anumite produ-
se, firma va ţine cont şi de corelarea preţurilor sale cu cele practicate de concurenţi.
Comparând produsele pentru a face o cumpărătură, consumatorul cântăreşte plusu-
rile şi minusurile fiecăruia pentru a nu plăti mai mult decât este valoarea oferită de
produs. Totodată, este de reţinut că valoarea este relativă, nu există termeni absoluţi
legaţi de aceasta. Pentru un consumator un autoturism Daewoo Cielo poate avea o
valoare mare, în timp ce pentru un alt consumator acesta să nu aibă nicio valoare.
Valoarea pe care un consumator o percepe cu referinţă la un produs depinde de ca-
litatea oferită de produsul sau de serviciul respectiv, care, la rândul ei, este dată de
beneficiile economice, funcţionale şi psihologice pe care le poate obţine consumato-
rul de la acel produs.
Metoda de analiză utilizată în marketing pentru a determina cum efectuează cli-
entul această comparaţie se numeşte metoda valorii percepute. Pentru a o utiliza,
unui eşantion de consumatori i se oferă posibilitatea (în cadrul unei expoziţii, al
unui centru comercial sau în oficiul firmei) să-şi expună părerea cu privire la 3-4
produse concurente vizate. Consumatorii evaluează ofertele propuse pentru testare
pe baza unui set de atribute (caracteristici), ei urmând să acorde un total de 100 de
puncte produselor respective, în funcţie de modul în care apreciază fiecare atribut.
Respondenţii vor acorda, de asemenea, alte 100 de puncte care să reflecte importanţa
relativă a atributelor în ansamblul calităţii produselor analizate.
Tabelul 5.2 prezintă o modalitate de a analiza valoarea percepută pentru produsul
„covor” a trei firme concurente care oferă pe piaţă produsele A, B şi respectiv C.
Folosind această analiză se poate observa care este percepţia consumatorilor asupra
produsului nostru (produsul A) în comparaţie cu produsele competitoare în funcţie
de beneficiile aşteptate şi, astfel, se poate stabili nivelul preţului de echilibru, cores-
punzător valorii percepute a acestui produs.
Dacă raportul scorului unui anumit produs cu alte produse este supraunitar (Aşi B
faţă de C), atunci înseamnă că percepţia generală a consumatorului despre produsul
respectiv este mai bună decât faţă de produsele competitoare şi ar trebui să se prac-
tice preţuri mai mari ca cele ale competitorilor. Cu cât ne vom ridica mai mult peste
Tabelul 5.1
Exemple de preţuri la oferta firmei în funcţie de raportul preţ – calitate
Segmentul premium Segmentul mediu Segmentul econom
• preţuri pentru performan-
ţe de excepţie
• preţuri de fructificare a
avantajului de piaţă
(pentru produse noi)
• preţuri pentru produse de
marcă
• preţuri pentru performan-
ţe medii ale produsului
• preţuri pentru performan-
ţe joase
• preţuri promoţionale
• preţuri de pătrundere pe
o nouă piaţă
• preţuri de descurajare a
concurenţilor

65. 128
Marketingul iniţierii afacerii
129
Marketingul iniţierii afacerii
pragul de 1, cu atât avem capacitatea de a rezista mai bine competiţiei. Invers, dacă
raportul este subunitar (B – faţă de A şi C – faţă de A şi B) şi avem preţuri similare cu
ale competitorilor, din cauza unei percepţii generale defavorabile asupra produsului
nostru, este recomandabilă o reducere de preţuri pentru a putea vinde produsul.
Tabelul 5.2
Metoda evaluării preţului produselor concurente (covoare)
în baza valorii percepute
Atributele
produsului
Importanţa
medie a atri-
butelor pentru
consumator
Evaluarea de către consumator a produselor
concurente, puncte
Produsul A Produsul B Produsul C
Scor
Scor x im-
portanţă
Scor
Scor x im-
portanţă
Scor
Scor x im-
portanţă
Design 18% 40 7,2 30 5,4 30 5,4
Înălţimea şi densi-
tatea fibrelor
16% 30 4,8 45 7,2 25 4,0
Rezistenţa la uzură 20% 35 7,0 15 3,0 50 10,0
Rezistenţa la praf 15% 45 6,75 25 3,75 30 4,5
Rezistenţa la pete 15% 40 6,0 35 5,25 25 3,75
Termoizolare 8% 25 2,0 50 4,0 25 2,0
Ecologic pur 8% 30 2,4 45 3,6 25 2,0
Valoarea percepută 36,15 32,2 31,65
Preţul mediu de
piaţă
842 lei m.p.
Preţul de echilibru 913 lei m.p. 814 lei m.p. 800 lei m.p.
Metode suplimentare de mărire a valorii percepute a produsului. Este evident
că mărirea valorii percepute a produsului firmei este un obiectiv important de mar-
keting. Pentru realizarea lui se va lucra, în primul rând, la atributele de bază ale
produsului, importante pentru piaţa-ţintă. Firmele dispun însă şi de o serie de tactici
de marketing care pot spori valoarea percepută a ofertei lor fără prea multe costuri,
inclusiv prin:
a) adăugarea unor utilizări suplimentare produsului, astfel încât să satisfacă
funcţiile pe care ar fi trebuit să le satisfacă un alt produs. De exemplu, o hâr-
tie igienică parfumată care să înlocuiască un dezodorizant de baie. Acelaşi
lucru se poate spune şi despre ambalaje (cutiile oferind posibilitatea utilizării
ulterioare);
b) facilitarea activităţii şi vieţii consumatorilor. Poate fi vorba de un nou ambalaj,
care este mai uşor de deschis sau mai uşor de mânuit;
c) îmbunătăţirea continuă a produsului. Uneori unele detalii mărunte (de exem-
plu, designul nasturilor) pot influenţa decizia finală a consumatorului;
d) simplificarea produsului, mai ales a ambalajului. Aceasta este tactica aplicată
de firmele ce pun în vânzare cereale pentru micul dejun, care au înlocuit cuti-
ile de carton voluminoase cu pungi de plastic, reducând astfel şi din preţ;
e) oferirea cupoanelor (de reduceri) sau a produselor în plus (cadouri) din sorti-
mentul firmei;
f) crearea programelor de fidelizare şi stimulare a clienţilor frecvenţi;
g) îmbunătăţirea calităţilor estetice, astfel încât produsul să atragă consumatorii;
h) mărirea perioadei de garanţie a produsului sau oferirea câtorva părţi compo-
nente pe gratis. De exemplu, o periuţă de dinţi electrică cu mai multe capete
de perii.
3. Etapa a treia (evaluarea preţ – cost – profit) demarează la faza testării de
piaţă a seriilor-pilot de produse şi constă în evaluarea elasticităţii cererii, preţului
corespunzător volumului minim al vânzărilor (practic preţului minim) şi preţului de
maximizare a profitului (practic preţului maxim).
Costurile ne indică limita de jos a preţului. Costul total al unui produs se obţine
adunând costurile variabile pe produs şi costurile fixe pe produs. În mod normal
preţul trebuie stabilit peste acest nivel prin adăugarea unei marje de profit, dar în
anumite perioade de timp, pentru anumite categorii de produse, se pot stabili preţuri
la nivelul costurilor totale. În situaţii critice (supravieţuirea firmei) costurile fixe pot
fi chiar ignorate, în special dacă ele pot fi recuperate de la alte categorii de produse.
Cele expuse mai sus pot fi prezentate ca formule:
P1 = (CV + CF) + MP; P2 = CV + CF; P3 = CV,
unde: P1, P2, P3 = 3 – niveluri diferite de preţ în funcţie de obiectivele de preţ
(de exemplu P1– preţ înalt pentru recuperarea investiţiilor, P2 – preţ relativ jos de
lansare a unui nou produs pe piaţă, P3 – preţ foarte scăzut de supravieţuire);
CV – costuri variabile;
CF – costuri fixe;
MP – marja de profit.
Divizarea costurilor în fixe şi variabile permite firmei să estimeze care va fi volu-
mul minim anual al vânzărilor pentru a fi atins pragul de rentabilitate (a acoperi chel-
tuielile totale şi a ieşi la zero profit – zero pierderi). De altfel, urmând aceeaşi logică,
poate fi calculat şi volumul de vânzări necesar pentru a atinge un volum planificat al
profiturilor. Pentru a calcula volumul minim al vânzărilor se pleacă de la relaţia:

66. 130
Marketingul iniţierii afacerii
131
Marketingul iniţierii afacerii
Profit = Venit total - Cost total
Profit = (P x Q) - [CF + (CVU x Q)], unde:
P – preţ;
Q – cantitate produse;
CF – costuri fixe;
CVU – costuri variabile unitare.
Această relaţie permite estimarea preţului pentru un produs în condiţiile în care
se aşteaptă un anumit profit şi se preconizează vânzarea unei anumite cantităţi de
produse.
Exemplu pentru un producător de lanterne:
Cost variabil: 96 lei/bucata
Costuri fixe totale: 90 000 lei anual
Preţul de vânzare: 126 lei
Determinarea pragului de rentabilitate sau a volumului de vânzări necesar pentru
a acoperi costurile totale (zero profit) are loc în felul următor:
a) Qmin
= CF / (P - CVU) = 90 000 / (126 - 96) = 3 000 unităţi.
Dacă antreprenorul vrea să afle ce volum al vânzărilor (la acelaşi preţ) îi vor
asigura un profit de 60 000 lei, atunci calculul va fi următorul:
b) Q60 000
= (90 000 + 60 000) / (126 - 96) = 5 000 unităţi.
Problema poate fi formulată şi în felul următor: la un profit aşteptat de 100 000 lei
pentru 5 000 de bucăţi de produs, ce preţ al produsului trebuie stabilit?
Profit = (P x Q) - [CF + (CVU x Q)]
100 000 lei = (P x 50 000) – [90 000 lei + (96 x 5 000)]
100 000 lei = 50 000P - 90 000 - 480 000
5 000 P = 670 000
P = 134 lei
Dependenţa cantităţilor cumpărate de consumatori de modificările preţului de
vânzare poartă numele de elasticitate a cererii în funcţie de preţ (E) şi se calculează
după formula:
E = (∆C/C1) / (∆P/P1), unde:
∆ C – proporţia modificării cererii, ∆ C = C2 C1;
C1 – cererea iniţială;
P – proporţia modificării preţului, ∆ P = P2 P1;
P1 – preţul iniţial.
Dacă în urma unei creşteri a preţului de vânzare cu 10% se constată o reducere
a vânzărilor cu 20%, atunci elasticitatea în funcţie de preţ este -2 (-20% împărţit
la +10%).
Importanţa practică a elasticităţii cererii în funcţie de preţ constă în următoarele:
cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ atunci când produsul pe care îl cumpără
are caracter de unicat sau un nivel înalt de calitate, prestigiu ori exclusivitate. Acelaşi
lucru poate fi afirmat şi atunci când consumatorii nu pot găsi produse de substituţie
sau când nu pot face cu uşurinţă comparaţie între nivelurile de calitate ale produsu-
lui de bază şi al celui de substituţie. În fine, cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la
preţ atunci când cheltuielile totale pentru un produs sunt relativ mici faţă de venitul
pe care îl realizează sau când costul este suportat în comun cu altcineva. Practicarea
de preţuri ridicate în aceste cazuri este ceva obişnuit. Însă atunci când sensibilitatea
(şi elasticitatea) cererii la modificarea preţului este mare, rolul marketingului constă
în evaluarea atentă a situaţiei pentru a nu pierde venituri (vânzări şi profituri) din
cauza unor preţuri prea ridicate. În unele cazuri, o mică reducere a preţurilor poate
avea ca rezultat creşteri impunătoare ale vânzărilor şi chiar ale profiturilor în mări-
me absolută (este evident că pe unitate de produs profitul se reduce).
În condiţiile micilor afaceri, la etapa lansării pe piaţă a seriilor-pilot de produse,
antreprenorii au şansa să evalueze elasticitatea cererii în funcţie de preţ prin organi-
zarea unui mic experiment de marketing. Astfel, iniţial ei vor stabili un preţ bazat pe
valoarea percepută de consumator (metoda de calcul este prezentată în tabelul 5.2).
Peste 1-2 luni firma va lansa o promoţie, oferind produsul cu o anumită reducere.
Cu condiţia că promoţia va dura o lună, vor putea fi uşor comparate vânzările lunare
până la reducere şi după (tabelul 5.3), astfel calculându-se şi elasticitatea cererii în
funcţie de preţ. De exemplu, dacă o firmă produce şi comercializează şosete pentru
bărbaţi şi înregistrează la preţul de 30 lei perechea 40 mii bucăţi vânzări, iar la preţul
de 20 lei – respectiv 60 mii bucăţi, atunci coeficientul de elasticitate va fi egal cu:
E = [(60 mii - 40 mii) / 40mii] / [(20 - 30) / 30] = -1,5
Valoarea de -1,5 a coeficientului de elasticitate semnifică o modificare de -1,5% a
cererii la modificarea cu 1% a preţului.
În baza datelor de mai sus, firma are posibilitatea să determine şi preţul de maxi-
mizare a profitului. În acest scop se utilizează metoda Mayer (primul pas), care pre-
supune determinarea ecuaţiei unei drepte pornind de la coordonatele a două „puncte
medii”. Parametrii dreptei Q = a + bP vor fi calculaţi utilizând relaţiile:
b = (Q2 - Q1) / (P2 - P1) = (60 - 40) / (20 - 30) = -2
a = Q1 - bP1 = 40 - (-2 x 30) = 100.
Ecuaţia cererii în cazul de faţă va fi Q = 100 - 2P (1)
Tabelul 5.3
Vânzările lunare ale firmei până la promoţie şi pe parcursul promoţiei
Până la lansarea promoţiei Pe perioada promoţiei
Preţul P1 Vânzări Q1 Preţul P2 Vânzări Q2
30 lei 40 mii bucăţi 20 lei 60 mii bucăţi

67. 132
Marketingul iniţierii afacerii
133
Marketingul iniţierii afacerii
Al doilea pas constă în estimarea funcţiei costului şi descrie costul total (C) al
producerii cantităţii Q într-o perioadă de timp. În situaţia cea mai simplă, funcţia
costului total este descrisă de ecuaţia lineară C = CF + CVU x Q, în care CF este
costul fix total, iar CVU este costul variabil pe unitatea de produs. Să presupunem că
ecuaţia costului evaluat de către firmă pentru produsul său are forma:
C = 6 000 + 15Q (2)
Pentru a determina preţul de maximizare a profitului, conducerea mai are nevoie
de două ecuaţii. Prima este cea a venitului total (V), care este egal cu produsul dintre
preţul practicat şi cantitatea vândută:
V = P x Q (3)
A doua este cea a profitului total (Z), care reprezintă diferenţa dintre venitul total
şi costul total:
Pr = V - C (4)
Acum firma poate determina raportul dintre profit (Pr) şi preţ (P) pornind de la
ecuaţia profitului (4) şi continuând în modul următor:
Pr = V - C => Pr = PQ - C => Pr = PQ - (6 000 + 15Q) =>
Pr = P (100 - 2P) - 6 000 - 15 (100 - 2P)
Pr = 100P - 2P2 - 6 000 - 1 500 + 30P
Pr = -7 500 + 130P - 2P2 (5)
Am obţinut, aşadar, că profitul total este o ecuaţie de gradul doi având ca necu-
noscută preţul. Graficul acesteia (o parabolă) atinge valoarea maximă atunci când
preţul este de 32,5 lei. Acest rezultat îl obţinem dacă determinăm derivata ecuaţiei
(5) şi o egalăm cu zero (din matematică se ştie că, în punctele în care graficul funcţiei
înregistrează valori maxime sau minime, derivata este egală cu zero).
4. Canalele de distribuţie influenţează preţul final pentru consumator. Atunci
când firma practică vânzările directe către consumator (Internet, catalog, teleshop-
ping, multilevel marketing), ea controlează preţul produsului la consumatorul final.
Însă atunci când produsul este comercializat prin intermediari, aceştia pot influen-
ţa preţul final prin adaosurile practicate şi prin nivelul serviciilor oferite. Astfel,
atunci când produsul necesită consultarea vânzătorului, demonstrarea funcţionării
şi servicii postvânzare, rolul intermediarilor creşte, ca şi adaosul lor. Pentru pro-
dusele de lux, de exemplu cosmetice, parfumuri scumpe, producătorii închiriază
spaţii în magazine pentru a folosi propriul personal (consultanţi) şi a oferi servicii
de înaltă calitate.
5. Reglementările legale pot influenţa şi ele preţul final. Pe de o parte, poate
apărea fenomenul de fixare a preţurilor cu limite minime sau maxime şi, pe de altă
parte, pot exista anumite taxe specifice pe categorii de produse. Pentru vânzători
preţurile fixate înseamnă, de regulă, preţuri neconvenabile (joase). În mod similar
accizele pentru astfel de produse cum ar fi alcoolul şi ţigările urmăresc descurajarea
consumului prin ridicarea artificială a preţurilor lor finale.
Strategii de preţuri. Satisfacerea obiectivelor de marketing ale firmei presupune
selectarea unor strategii în domeniul preţurilor, decizie asupra căreia influenţează
atât factorii caracteristici ai pieţei, cât şi condiţiile interne de activitate ale firmei.
Aceste strategii vizează patru domenii distincte: preţurile la produsele noi, preţurile
corelate în cadrul gamei sortimentale a firmei, oferirea de reduceri şi preţurile în
raport cu cele ale concurenţei.
A. Stabilirea preţurilor la produsele noi. În funcţie de obiectivele trasate, de ni-
velul costurilor, de caracteristicile cererii şi ale concurenţei, firma poate opta pentru
una dintre următoarele două strategii:
1. Strategia de fructificare a avantajului de piaţă are ca principală caracteristică
vânzarea produsului nou la un nivel de preţ înalt, în scopul realizării unui profit cât
mai mare într-un interval de timp foarte scurt. Această strategie este recomandată
în următoarele situaţii:
- produsul este destinat unui segment restrâns de consumatori, care posedă re-
sursele necesare şi sunt dispuşi să-l cumpere indiferent de preţul acestuia;
- diferenţierea faţă de produsele concurenţilor este semnificativă;
- ciclul de viaţă al produsului se preconizează a fi scurt;
- produsul nou poate fi imitat relativ rapid şi uşor de către firmele concurente
(preţul mare fiind, în aceste condiţii, singura opţiune pentru rentabilizarea
investiţiei);
- cererea este inelastică în raport cu variaţiile preţului.
În perioada următoare lansării, preţul va fi redus în mod gradual, pentru a creşte
cererea şi a atinge un nivel competitiv, înainte ca firmele concurente să acapareze
segmente importante din piaţă.
2. Strategia de penetrare a pieţei vizează stabilirea unui preţ redus la lansarea
produsului, urmărindu-se în principal încurajarea creşterii cererii şi obţinerea unei
cote de piaţă cât mai semnificative. Este o strategie pe termen lung şi trebuie însoţită
de o distribuţie intensivă a produsului şi de campanii publicitare susţinute. Ea este
aplicabilă în următoarele situaţii:
- cererea este elastică în raport cu preţul, iar firma se adresează cu produsul său
întregii pieţe, luând în calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;
- posibilitatea de imitare a noului produs de către un număr important de firme
concurente, iar practicarea unui preţ scăzut constituie o barieră în calea pă-
trunderii noilor concurenţi pe piaţă;
- creşterea volumului producţiei antrenează reducerea costului unitar prin ex-
ploatarea economiilor de scară.
Riscul implementării strategiei de penetrare a pieţei este legat de posibilitatea
apariţiei unor concurenţi care stăpânesc tehnologii mai performante la niveluri de
cost reduse. Penetrarea pieţei poate fi realizată rapid sau progresiv, în funcţie de
volumul mijloacelor financiare alocate eforturilor publicitare.

68. 134
Marketingul iniţierii afacerii
135
Marketingul iniţierii afacerii
B. Strategii de preţ în cadrul gamei sortimentale. Între produsele aparţinând
aceleeaşi game se manifestă interdependenţe determinate de efectele substituţiei sau
complementarităţii în consum. Ţinând cont de acestea, marketerii pot opta pentru
una dintre următoarele variante:
1. Strategia preţurilor „captive”. Se utilizează atunci când produsele unei game
sunt complementare, stabilindu-se un produs care, prin preţul său accesibil, să stimu-
leze consumatorii în cumpararea celuilalt produs (de exemplu, aparate de ras ieftine
şi lame de ras scumpe).
2. Strategia preţului de „prestigiu”. Obiectivul vizat prin această strategie nu este
creşterea profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii şi a prestigiului
gamei sortimentale. Ea presupune introducerea în cadrul gamei a unui produs de ca-
litate ridicată sau care înglobează o tehnologie superioară la un preţ ridicat, urmând
ca celelalte articole să beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta.
3. Strategia de diferenţiere a preţului. Produsele din cadrul unei game pot avea
preţuri diferenţiate în măsura în care se deosebesc prin (I) caracteristicile lor şi (II)
opiniile consumatorilor cu privire la valoarea produselor. În caz contrar consumato-
rul va avea dificultăţi în alegerea produsului (observând, de pildă, diferenţe mari de
preţuri, caracteristicile fiind asemănătoare).
C. Strategii de ajustare a preţurilor. Pornind de la diferenţele existente între
consumatori şi dinamica pieţei, firmele îşi ajustează preţurile prin intermediul urmă-
toarelor instrumente:
a) acordarea de rabaturi şi bonificaţii pentru a recompensa clienţii care îşi achită
la timp facturile, achiziţionează mărfuri în cantităţi mari sau fac achiziţii în
extrasezon;
b) folosirea preţurilor diferenţiate pe categorii de consumatori, pe tipuri de pro-
duse, în funcţie de amplasament sau momentul vânzării, atunci când firma
comercializează un produs folosind mai multe preţuri, fără o diferenţiere co-
respunzătoare a costurilor;
c) folosirea preţurilor de acceptabilitate (psihologice), care se bazează pe starea
emoţională a cumpărătorilor faţă de nevoile raţionale. De exemplu:
• preţul Odd-Even, care se bazează pe constatarea, verificată practic, că vo-
lumul vânzărilor la preţul de 99 lei, de exemplu, este mai mare decât în
cazul unei preţ de 100 lei;
• preţul de prestigiu (înalt), utilizat în situaţia în care se urmăreşte să i se
asigure produsului o imagine deosebită;
d) folosirea preţurilor promoţionale. Stabilirea preţului produsului trebuie să fie
o activitate strâns legată de politica de promovare, luându-se în calcul, din
acest punct de vedere, alternative strategice precum:
• preţul „lider-păgubaş”, aplicat atunci când firma fixează la unele produse
preţuri sub nivelul pieţei, celelalte produse ale sale rămânând destul de
scumpe;
• reducerea preţurilor cu ocazia unor evenimente speciale, când se mizează
pe majorarea semnificativă a volumelor de vânzări.
D. Strategii reactive la preţurile concurenţilor. Schimbarea preţului de către
firmele concurente reclamă o reacţie similară din partea firmei. Iniţierea reducerii
preţurilor (pentru a spori vânzările) poate avea mai multe cauze: excesul de capaci-
tate, reducerea cotei de piaţă, dorinţa de a obţine poziţia de lider pe piaţă prin prac-
ticarea unor preţuri mici etc. Imitarea strategiei de către concurenţi poate conduce
la reducerea profiturilor tuturor ofertanţilor pe piaţă. Dacă concurenţii procedează la
ridicarea preţului pentru a evita reducerea profitului în condiţiile în care costul mate-
riilor prime se majorează, firma va imita această strategie numai dacă nu dispune de
posibilităţi de aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a propriilor
costuri de producţie.Alinierea la preţurile concurenţilor poate fi realizată imediat sau
cu o oarecare întârziere, în aceeaşi proporţie sau în proporţii diferite.
5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie
5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi proiectarea
canalului de marketing
Odată ce produsul a fost fabricat, urmează ca acesta să devină disponibil consu-
matorului. Pentru aceasta este necesară crearea sistemului de distribuţie sau, altfel
spus, a canalului de distribuţie (figura 5.8), prin intermediul căruia fiecare firmă în-
cearcă să aducă produsul la consumator cât mai repede şi cât mai eficient posibil.
Distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au loc pe „trase-
ul” parcurs de marfă între producător şi consumatorul final.
Ca să poată proiecta un canal de distribuţie, firma trebuie să facă o analiză a seg-
mentului de piaţă vizat, precum şi a canalelor existente pe piaţă, pentru a le selecta
pe cele mai potrivite pentru produsele sale. Procesul de creare a unui sistem de dis-
tribuţie poate fi divizat în cinci etape, care vor fi examinate în continuare.
1. Prima etapă ţine de analiza cerinţelor segmentelor de piaţă şi a strategiei de
poziţionare. După cum s-a menţionat în paragraful despre segmentarea pieţei, diver-
se grupuri de consumatori pot avea preferinţe diferite, inclusiv cu privire la canalele
de distribuţie a produsului. În acest context, ceea ce îl interesează pe marketer este,
în primul rând, identificarea locului de amplasare a unităţii de distribuţie (care va fi
examinat în paragraful 5.4.2), stabilirea aspectului exterior şi interior al magazinului
(examinat în paragraful 5.4.3 referitor la merchandising) şi determinarea nivelului de
servicii cerut de fiecare segment de piaţă de la canalul de marketing.
Serviciile realizate de canalul de distribuţie sporesc valoarea produsului pentru
consumator. Principalele dintre acestea sunt următoarele: ambalarea produsului în
cantităţi diferite, timpul de aşteptare şi livrare, transportarea la domiciliul consuma-
torului, ajustarea produsului la dorinţa clientului, sortimentul şi varietatea de produ-
se. Unii consumatori vor solicita un nivel maxim al serviciilor, alţii pot prefera însă o
reducere a preţului în defavoarea serviciilor. Apariţia unor magazine-depozite, „cash
and carry” etc. reflectă anume această situaţie în comerţ.
Studiind, de exemplu, consumatorii de băuturi răcoritoare, cercetătorul de marke-
ting are şansa de a identifica două tipuri de consumatori: o familie care cumpără pentru

69. 136
Marketingul iniţierii afacerii
137
Marketingul iniţierii afacerii
a consuma acasă şi un angajat care cumpără pentru a consuma în pauză la serviciu.
Fiecare dintre aceştia va dori ceva diferit de la canalele de distribuţie (tabelul 5.4).
Cele două tipuri de consumatori, respectiv familia şi angajatul, au cerinţe total
diferite în ceea ce priveşte canalele de distribuţie. În timp ce familia este mai puţin
interesată de disponibilitatea produsului într-un ambalaj cu număr mic de unităţi, de
amplasarea punctului de desfacere şi de rapiditatea livrărilor, angajatul are cerinţe
ridicate legate de aceste trei aspecte. Varietatea produsului este foarte importantă
pentru familie, şi mai puţin importantă pentru angajat. Practic, cele două tipuri de
consumatori reprezintă două segmente de piaţă diferite, care doresc ca acelaşi produs
să ajungă la ele în moduri diferite. Unităţile de distribuţie necesare pentru satisfa-
cerea acestor doleanţe de asemenea vor fi diferite (respectiv supermarketul şi micul
magazin de cartier).
Tabelul 5.4
Solicitările diferiţilor consumatori de băuturi răcoritoare
Categorii de cerinţe
Familie
(consum la domiciliu)
Angajat
(consum la serviciu)
1. Numărul de unităţi
ambalate într-un
pachet
Nu are cerinţe ridicate. Va
cumpăra răcoritoare în tim-
pul vizitelor săptămânale la
supermarket, preferabil mai
multe sticle la pachet (be-
neficiind şi de o reducere
de preţ)
Cerinţe ridicate. Deoarece
cumpără în timpul pauzei de
masă de la serviciu, nu va
cere un pachet de 6 sticle. Va
dori o singură sticlă pe care
să o consume pe loc (chiar şi
la un preţ mai mare)
2. Amplasarea în
spaţiu a unităţii de
distribuţie
Distanţa până la supermar-
ket este mai puţin importan-
tă, deoarece cumpără răco-
ritoarele cu ocazia efectuării
altor cumpărături în cadrul
vizitelor săptămânale la su-
permarket
Cerinţe ridicate. Este impor-
tantă amplasarea magazi-
nului în apropierea locului
de muncă. Un automat ar fi
soluţia cea mai potrivită
3. Disponibilitatea
produsului şi rapi-
ditatea livrărilor
Cerinţe reduse, deoarece
acasă se menţin stocuri de
răcoritoare şi dacă nu gă-
seşte la o vizită la magazin
băuturile dorite, le va achizi-
ţiona următoarea dată
Cerinţe mari. Dacă produ-
sul nu este disponibil la acel
moment, nu va reveni mai
târziu, pentru că nu mai are
pauză
4. Sortimentul şi
varietatea
Cerinţe ridicate, deoarece
fiecare membru al familiei
bea o anumită băutură şi
familia le va dori disponibile
pe toate la acelaşi magazin
Cerinţe minime, deoarece
doreşte o răcoritoare de ori-
ce tip care să-l revigoreze în
timpul pauzei
2. A doua etapă – proiectarea canalului optim – constă în stabilirea structurii
acestuia, respectiv lungimea, lăţimea şi tipurile de intermediari (figura 5.8). Ea are
la bază concluziile formulate în etapa anterioară – cerinţele de adaptare a canalului
în funcţie de serviciile de distribuţie solicitate de consumator. Principalele alternati-
ve decizionale aferente acestei etape sunt următoarele:
a) Decizia de folosire a unor canale directe sau a unor canale indirecte. Un
canal de distribuţie direct constă în vânzarea produsului fără intermediari,
direct consumatorului, şi are ca principal avantaj faptul că, prin eliminarea
intermediarilor, firma nu mai depinde de detailişti, care se grăbesc să retragă
un produs nou de pe rafturi dacă nu se vinde foarte bine chiar de la început.
Acesta este cel mai scurt canal de distribuţie, dar mai dificil de organizat
pentru micile firme cu resurse limitate şi experienţă redusă în comerţ. Un
canal de distribuţie indirect este un canal ce include intermediari care vând
produsul firmei mai departe: detailişti, angrosişti, reprezentanţi ai producă-
torului, agenţi. Prin folosirea intermediarilor, profitul pe care îl poate încasa
firma se diminuează, deoarece o parte din el va fi cedat celorlalţi membri
ai canalului de distribuţie, dar acest dezavantaj este compensat de faptul că
produsul ajunge la mult mai mulţi consumatori fără eforturi suplimentare
din partea producătorului.
b) Stabilirea lungimii canalului de distribuţie se referă la numărul de interme-
diari pe la care trece produsul în drumul său între producător şi consumatorul
final pe o anumită linie de distribuţie. Produsul poate fi vândut detailistului
(canal cu un intermediar sau de nivelul 1) ori angrosistului, care, la rândul lui,
îl vinde unui detailist (canal cu doi intermediari sau de nivelul 2), ori, în fine,
unui distribuitor, care, la rândul lui, vinde angrosistului, iar ultimul – detailis-
tului etc. (canal cu trei intermediari sau de nivelul 3).
Principalii factori ce influenţează luarea deciziei cu privire la lungimea cana-
lului de distribuţie sunt: puterea financiară a firmei, mărimea medie a comenzii,
concentrarea geografică a consumatorilor, sezonalitatea produselor, distanţa geo-
grafică dintre locul de producţie şi piaţă, perisabilitatea produselor. În mod normal
produsele perisabile trebuie distribuite cât mai repede şi printr-un număr de inter-
mediari cât mai mic.
Des. 8. Variante de canale de distribuţie de diferită lungime
Producător Consumator
Producător Consumator Detailist
Producător Consumator Detailist Angrosist
Producător Consumator Detailist Distribuitor Angrosist Des. 8. Variante de canale de distribuţie de diferită lungime
Producător Consumator
Producător Consumator Detailist
Producător Consumator Detailist Angrosist
Producător Consumator Detailist Distribuitor Angrosist
Figura 5.8. Variante de canale de distribuţie de diferită lungime

70. 138
Marketingul iniţierii afacerii
139
Marketingul iniţierii afacerii
c) Stabilirea tipului de intermediari. Când producătorul are nevoie de o distribu-
ţie întinsă pe o suprafaţă geografică mare, el poate apela la angrosişti. Când
acest lucru nu este necesar, se poate recurge direct la detailişti. Vânzarea că-
tre detailişti se poate realiza direct, prin propria forţă de vânzare, sau prin
intermediul firmelor de distribuţie sau al agenţilor. Crearea propriei forţe de
vânzare asigură obţinerea unui profit ridicat pe unitate de produs vândut, dar
solicită resurse materiale şi manageriale (angajarea, pregătirea şi remunera-
rea agenţilor de vânzare) şi inflexibilă (este mult mai greu să reduci numărul
propriilor vânzători sau agenţi de vânzare atunci când piaţa este în declin şi
vânzările scad). În schimb, utilizarea unei firme de distribuţie asigură o mai
largă acoperire a pieţei şi poate fi o soluţie bună cel puţin în prima etapă, când
se intră pe o piaţă sau un segment nou.
d) Stabilirea numărului de intermediari la fiecare nivel al canalului de distri-
buţie. Această decizie mai poartă denumirea de stabilire a lăţimii canalului
sau intensităţii canalului. Lăţimea canalului va depinde de comportamentul
pe care îl are consumatorul faţă de produsul firmei. Pentru a exemplifica, vom
examina trei produse (o pastă de dinţi, un frigider şi un automobil) în scopul
studierii comportamentului consumatorului la cumpărare şi modului în care
acesta influenţează numărul de intermediari în canalul de distribuţie.
Pasta de dinţi: Este achiziţionată în mod frecvent de către majoritatea adulţilor.
Cumpărarea unui nou tub este un proces de rutină şi relativ neinteresant. Deoarece
cumpărătorii sunt de părere că produsele existente pe piaţă nu diferă foarte mult
unele de altele ca preţ şi calitate, ei speră să găsească produsul în magazinele obiş-
nuite pe care le vizitează frecvent. În acest caz este recomandabilă distribuţia inten-
sivă, prin care produsul se plasează în cât mai multe unităţi de comerţ. Acest tip de
distribuţie se potriveşte produselor de larg consum alimentare şi nealimentare de uz
curent, ca berea, răcoritoarele, biscuiţii, ţigările, guma de mestecat, săpunul etc.
Frigider: Achiziţionarea unui frigider reprezintă un proces de cumpărare de frec-
venţă redusă şi de valoare mare. La luarea deciziei de a cumpăra un frigider participă
câţiva membri ai familiei, ce caută produsul dorit în mai multe magazine din oraş
până să se hotărască şi de aceea nu este nevoie ca produsul să fie prezent în toate
magazinele. Clienţii necesită consultări prealabile din partea vânzătorului, de aceea
distribuirea produsului prin magazinele care pot oferi serviciul dat la un nivel înalt
va fi o decizie corectă. Alternativa recomandată în cazul acestor produse este distri-
buţia selectivă – folosirea unui număr limitat de intermediari, pentru a-i putea spri-
jini mai bine în menţinerea mărcii firmei pe piaţă, pe de o parte, şi pentru a se adresa
segmentului specific de piaţă, pe de alta. Produsele pentru care se potriveşte acest tip
de distribuţie sunt îmbrăcămintea, încălţămintea, electrocasnicele.
Automobil:Achiziţionarea unui automobil este o decizie rară, foarte importantă, pen-
tru un produs scump, decizie la care participă de multe ori un număr mare de persoane.
În cazul acestui produs, consumatorul se va deplasa la locurile de desfacere indiferent
de amplasamentul acestora. Din aceste considerente este recomandabilă o distribuţie
exclusivă, care constă în stabilirea unui singur intermediar în fiecare regiune. Interme-
diarul primeşte exclusivitate în speranţa că va sprijini puternic acest produs pe piaţă.
Unele firme preferă să proiecteze mai multe canale de distribuţie pe care să le
folosească în mod simultan. De exemplu, companiile farmaceutice pot vinde direct
farmaciilor (un canal), dar şi prin intermediul firmelor de distribuţie a produselor
farmaceutice, care vând farmaciilor (alt canal). Firmele mici şi mijlocii utilizează
deseori simultan trei canale-standard: magazinele, cataloagele şi Internetul. Sco-
pul unei astfel de decizii este de a mări şansele ca produsul să fie vândut. Cu toate
acestea, utilizarea mai multor canale de distribuţie are şi unele dezavantaje legate de
costurile înalte, de aceea pentru firmele mici este recomandabil să înceapă distribu-
ţia produsului printr-un singur canal şi să se extindă eventual în mai multe canale în
mod treptat. Un alt dezavantaj este posibilitatea ridicată de apariţie a unor conflicte
din cauza rivalităţii dintre canale. De exemplu, unele farmacii pot refuza preluarea
unui produs farmaceutic dacă acesta este distribuit şi prin alt mijloc de distribuţie în
masă (de exemplu, supermarketuri).
3. Procesul de selectare a membrilor canalelor de distribuţie presupune trei
direcţii de evaluare: (I) analiza generală a intermediarului; (II) evaluarea performan-
ţelor de distribuţie ale acestuia şi (III) examinarea posibilităţilor de colaborare cu
intermediarii selectaţi.
Cât priveşte prima direcţie (analiza generală a intermediarului), se va stabili un
număr de criterii în funcţie de care să se ordoneze distribuitorii: istoria vânzărilor,
situaţia financiară a distribuitorului, liniile de produse pe care le comercializează în
prezent, gradul de acoperire a pieţei din punct de vedere geografic, segmentul de
piaţă deservit (consumatorii), compatibilitatea cu politica şi strategia firmei, atitu-
dinea (dinamism, entuziasm, iniţiativă), reputaţia intermediarului. Vor fi aleşi acei
intermediari care sunt capabili să vândă şi să susţină produsul respectiv. Este vorba
de o analiză preliminară, care permite, mai degrabă, selectarea intermediarilor cu
care firma nu va colabora cu siguranţă.
În ceea ce priveşte direcţia a doua (evaluarea performanţelor de distribuţie a in-
termediarului), se va avea în vedere măsura în care sunt satisfăcute funcţiile distribu-
ţiei de unii sau de alţi comercianţi. Astfel, principalele funcţii pe care le îndeplineşte
distribuţia sunt funcţii comerciale (formarea sortimentului şi a varietăţii de produse,
schimbarea titlului de proprietate (vânzare-cumpărare), finanţare, promovare, colecta-
re de informaţii) şi funcţii logistice (sortare, stocare, depozitare, transport). Practic va fi
elaborată o listă a celor mai eficienţi distribuitori existenţi la momentul dat pe piaţă.
Referitor la a treia direcţie (examinarea posibilităţilor de colaborare), este impor-
tant a menţiona că procesul de selectare a intermediarilor nu este un proces într-un
singur sens, mai degrabă în ambele sensuri. Furnizorii îşi aleg intermediarii, dar şi
viceversa. Relaţia furnizor/producător-distribuitor merge cel mai bine când fiecare
dintre aceştia este important pentru celălalt.
Principiile de bază ale unei colaborări eficiente de care trebuie să ţină cont furni-
zorul (producătorul) sunt:
- concentrarea pe anumiţi intermediari. Încercarea de a coopta cât mai mulţi
intermediari nu este o soluţie bună. Segmentarea pieţei şi a intermediarilor va
permite selectarea canalelor pentru care şi furnizorul, şi produsele acestuia să
aibă o semnificaţie aparte;

71. 140
Marketingul iniţierii afacerii
141
Marketingul iniţierii afacerii
- crearea entuziasmului. Este foarte important ca intermediarii să fie entuzias-
maţi de produsul furnizorului, ştiind că vor avea ceva de câştigat de pe urma
colaborării cu furnizorul în cauză comparativ cu concurenţii acestuia;
- cultivarea relaţiilor. Un produs bun se va vinde întotdeauna cel puţin o dată.
Crearea unei relaţii asigură însă vânzări stabile şi pe termen lung;
- încetarea colaborării cu intermediarii fără performanţe. Dacă produsele fur-
nizorului sunt cu adevărat bune, chiar şi intermediarii de frunte vor dori să le
aibă şi să le vândă;
- realizarea campaniilor promoţionale pentru produs. Exemplele de succes cre-
ează atractivitate. Informarea de către furnizori a managerilor de magazine cu
privire la programele lor promoţionale dă roade bune;
- implicarea în afacerile detailiştilor. Furnizorul nu va face bani dacă inter-
mediarii nu fac bani. Oferirea ideilor şi participarea în comun la realizarea
campaniilor promoţionale (inclusiv oferirea materialelor promoţionale) vor fi
binevenite.
4. Implementarea canalului de distribuţie presupune trei activităţi majore: sta-
bilirea raportului de forţe (puterea şi controlul) în cadrul canalului, coordonarea
membrilor canalului şi managementul conflictului.
Stabilirea raportului de forţe în cadrul canalului. Canalele de distribuţie sunt
formate dintr-un număr mare de firme, care s-ar putea să nu aibă aceeaşi motivaţie
pentru a opera în modul dorit de producător. Prin natura muncii lor, membrii cana-
lului de distribuţie sunt specializaţi pe anumite activităţi, deci este necesar ca toţi
membrii canalului să obţină performanţe, pentru că, în caz contrar, întregul canal
va avea de suferit. De exemplu, un sistem de transport deficient, nu asigură livrări
la timp, afectează vânzările produsului. Membrul canalului ce deţine cea mai mare
putere poate remedia situaţia, convingând veriga slabă să-şi îmbunătăţească activi-
tatea, pentru a nu fi scoasă din sistem. Într-un sistem puterea este reprezentată de
capacitatea unui membru de a controla sau de a influenţa comportamentul celorlalţi
membri ai canalului în baza dimensiunilor şi forţei financiare a acestuia, oferirii
unor avantaje rare pe piaţă (marcă cunoscută, reţea de distribuţie la scară naţională),
poziţiei statutare (acţionar al celorlalţi membri ai canalului) etc.
Coordonarea membrilor canalului constă în activitatea prin care se stabilesc
obiective unice pentru întreg canalul şi prin care acţiunile tuturor membrilor sunt
combinate astfel încât să asigure atingerea obiectivelor întregului canal. La modul
practic aceasta presupune organizarea unor întruniri, înfiinţarea de asociaţii obşteşti
în scopul orientării şi coordonării eforturilor tuturor membrilor.
Managementul conflictului în cadrul canalului. Odată ce o parte din sarcinile
legate de produs sunt delegate intermediarilor, în mod inevitabil apare o relaţie de
conflict şi de cooperare în acelaşi timp: cooperarea ţine de scopul comun de a vinde
cât mai mult, iar conflictele – de eforturile pe care le face fiecare (sau pe care „ar
trebui” să le facă) pentru a realiza vânzările. De exemplu, atunci când furnizorul
vinde produsul său unui intermediar la un anumit preţ, el este interesat ca produsul
să se vândă mai departe la un preţ mic, pentru a stimula vânzările. Intermediarul, la
rândul lui, doreşte să vândă la un preţ mai mare pentru a-şi maximiza veniturile pe
termen scurt. Maximizarea coordonării şi reducerea conflictului se pot realiza prin
încheierea unor contracte.
Primul pas în soluţionarea conflictului este identificarea surselor acestuia, pentru
a fi îndepărtate. De exemplu, un producător poate observa că există un conflict într-
unul din canalele de distribuţie: distribuitorii nu depun suficient efort pentru vânza-
rea produsului. Analiza poate arăta motivul – distribuitorul respectiv obţine mai mult
profit din vânzarea unui produs concurent. În aces caz este vorba de un conflict legat
de existenţa unor obiective diferite: în timp ce producătorul doreşte să maximize-
ze profitul pentru produsul său, distribuitorul doreşte maximizarea profitului pentru
toate produsele deţinute în portofoliu. Pentru a rezolva acest conflict, producătorul
poate folosi sursele sale de putere şi spori adaosul oferit distribuitorului, astfel încât
acesta să câştige mai mult de pe urma produsului şi să-l sprijine mai bine, sau poate
investi în crearea şi consolidarea unei mărci puternice, astfel încât produsul să fie ce-
rut de către consumator şi, în consecinţă, căutat de verigile canalului de distribuţie.
5. Asigurarea distribuţiei fizice a produsului (logisticii). Distribuţia fizică con-
stă în realizarea activităţilor de furnizare a unui produs consumatorilor finali sau
intermediarilor. Tabelul 5.5 prezintă principalele acţiuni necesare în distribuţia fizică
a produselor, activităţi pe care firma trebuie să le desfăşoare cât mai bine pentru a fi
eficientă, pe de o parte, şi pentru a servi consumatorul, pe de alta.
Tabelul 5.5
Activităţi logistice tipice
Elemente-cheie Activităţi de suport
1.
Transport
a. Selectarea modalităţii de transport şi a firmei
de transport
b. Stabilirea rutei de transport
c. Programarea vehiculelor
1.
Depozitarea
a. Stabilirea spaţiului
b. Configuraţia depozitului
c. Amplasarea stocului
2.
Managementul stocurilor
a. Politici legate de nivelul stocurilor
b. Previzionarea vânzărilor pe termen scurt
c. Localizarea stocurilor
2.
Manipularea produselor
a. Echipamente şi personal
b. Proceduri de ridicare a comenzii
3.
Servicii pentru clienţi
a. Determinarea nevoilor consumatorului
b. Analiza reacţiei şi răspunsului clienţilor la
serviciu
c. Stabilirea nivelului serviciului pentru client
3.
Ambalaje de protecţie
a. Design pentru manipulare
b. Design pentru depozitare
c. Design pentru protecţie
4.
Procesarea comenzilor
a. Corelaţia dintre comenzi şi stocurile existente
b. Transmiterea informaţiilor despre comandă
c. Reguli de elaborare a comenzii
4.
Programarea producţiei
a. Previzionarea volumelor agregate
de produse
b. Programarea în timp a producţiei
5.
Fluxul informaţional
a. Colectarea şi stocarea de date
b. Analiza datelor

72. 142
Marketingul iniţierii afacerii
143
Marketingul iniţierii afacerii
Eficacitatea distribuţiei fizice are un impact major asupra modului în care inter-
mediarii pot servi pieţele finale. Când desfacerea produselor de către producător
este deficitară, intermediarii trebuie să menţină stocuri ridicate sau se ciocnesc cu
lipsă de stocuri, ceea ce poate conduce la pierderea clienţilor. Existenţa produselor
în punctele de desfacere şi costul lor sunt influenţate în mod direct de sistemele de
distribuţie fizică. Crearea şi managementul unui canal de distribuţie este o activitate
complexă şi dificilă. Odată creat, acest sistem este mult mai greu de schimbat sau
abandonat. Cu atât mai importantă este proiectarea lui în cele mai mici detalii înainte
de demararea operaţiilor. În calitate de listă de control pot servi activităţile enume-
rate în tabelul 5.5.
5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie
Unele puncte de vânzare sunt preferate, mai întâi de toate, datorită distanţei până
la ele şi accesibilităţii – nu există obstacole: autostrăzi, căi ferate, poduri sau ape
de traversat.
Zona de influenţă comercială a unităţii comerciale (de distribuţie) este spaţiul
geografic care înconjoară locul de vânzare, în care locuiesc, lucrează sau tranzitea-
ză clienţii potenţiali ai acesteia. Pot fi evidenţiate trei zone de influenţă comercială:
(I) primară – în jurul punctului de vânzare, care atrage 60 – 75% din cumpărătorii
din zonă, specifică magazinelor de proximitate; (II) secundară – cuprinde aproxi-
mativ 25% din cumpărători, fidelitatea clienţilor este relativă, unii cumpără doar
ocazional; (III) terţiară (limitrofă) – furnizează un procent scăzut de clienţi.
Identificarea zonei de influenţă comercială nu se poate face decât după o foarte
bună cunoaştere a teritoriului: trebuie consumate cel puţin câteva zile „în stradă”,
pentru a observa atent ce se întâmplă, astfel încât să se poată răspunde la următoa-
rele întrebări:
- cum evoluează viaţa cartierului, zonei, oraşului în diferitele momente ale zilei?
- care sunt locurile cele mai animate?
- care ar părea să fie cele mai bune forme de comerţ adaptabile?
- cum se desfăşoară traficul (persoanelor, autoturismelor, mijloacelor de trans-
port public)?
Deschiderea unui magazin într-un loc nepotrivit reprezintă un risc pentru viitoa-
rea afacere. De regulă, după jumătate de an unitatea respectivă începe a da semne
de faliment (lipsa vânzărilor se reflectă şi asupra exteriorului şi interiorului unităţii,
şi asupra dispoziţiei vânzătorilor). Alegerea locului este, într-adevăr, una dintre pro-
blemele cele mai delicate pe care viitorul comerciant trebuie să le rezolve. La luarea
deciziei se va ţine cont, în mod esenţial, de oferta care este propusă publicului, pen-
tru că există produse care oferă garanţia succesului, chiar dacă punctul de vânzare
se află într-o poziţie aparent dezavantajoasă, dar şi altele care, pentru a se vinde, cer
amplasări privilegiate. Ar fi iraţională, de exemplu, deschiderea unui magazin de
bomboane, de ciorapi sau de suvenire în zone slab frecventate. Magazinele de acest
tip îşi bazează rentabilitatea pe volumul ridicat al vânzărilor şi este limpede că des-
chiderea lor în zone puţin frecventate înseamnă, practic, falimentarea lor. Există, în
schimb, magazine care obţin rezultate foarte bune fără să se bucure de poziţii foarte
avantajoase: este cazul magazinelor de mobilă, al celor de produse electronice, de
articole casnice sau, în general, al magazinelor care oferă mărfuri achiziţionate mai
rar (produse la alegere şi de cerere specială).
Fundamentarea deciziei de amplasare a unităţii comerciale are loc în baza unui
studiu al zonei de interes. Acesta constă din mai multe etape de cercetare exami-
nate mai jos.
1. Stabilirea limitelor teritoriale de activitate (cartier, sector, oraş, regiune). Îna-
inte de toate se va determina zona de atracţie comercială a viitorului amplasament.
De exemplu, un mic magazin alimentar nu poate pretinde decât la o zonă comerci-
ală de cartier, în timp ce un magazin de electrocasnice, de regulă, se poziţionează
la nivel de sector de oraş (sau de oraş). La nivel regional se poziţionează marile
centre comerciale amplasate în afara localităţilor sau magazinele mari din oraşe. De
exemplu, un dealer de automobile are o arie de atracţie care, de regulă, depăşeşte
substanţial dimensiunile oraşului de localizare. La această etapă hărţile geografice,
administrative, economice, demografice sunt de o utilitate mare pentru cercetător.
2. Studiul datelor geodemografice privind zona comercială. Odată ce zona co-
mercială a fost stabilită, urmează studierea minuţioasă a acesteia, inclusiv:
- colectarea datelor sociodemografice pe baza surselor statistice sau a sondaje-
lor de teren (vârstă, ocupaţie, tipul de locuinţă, posesia automobilului etc.);
- compararea datelor zonei de operare (de exemplu sector) cu datele entităţilor
teritoriale de nivel superior (oraş, regiune) pentru a identifica eventuale dife-
renţe (aspect important pentru segmentare).
3. Studiul traficului auto (în baza observării de teren):
- infrastructura de transport (drumuri, parcări);
- intensitatea fluxului de transport privat;
- intensitatea fluxului de transport public.
Intersecţiile aglomerate cu flux de transport intens au, de regulă, şi un potenţial
comercial mai mare, cu condiţia existenţei unor căi de acces pentru pietoni (trotuare,
pasaje pietonale, scări) şi automobile (căi de acces, locuri de parcare).
4. Studiul traficului pietonal (în baza observării de teren):
- fluxul general de oameni;
- gradul de corespundere a caracteristicilor pietonilor cu cele ale locuitorilor din
zonă (pentru a depista fluxurile zilnice de migrare din alte zone teritoriale);
- barierele de trafic pentru pietoni (traversarea zonei de drumuri auto cu trafic
intens, zonele urbane în degradare, reţeaua de străzi pietonale şi de trotuare,
prezenţa pasajelor subterane şi supraterane).
5. Studiul psihografic şi comportamental al populaţiei locale şi al pietonilor mi-
granţi (în baza unui sondaj de teren):
- obiceiuri de cumpărare, valori, stil de viaţă, atitudini şi preferinţe faţă de anu-
mite produse şi branduri;
- compararea datelor cu cele obţinute în entităţile teritoriale superioare (pentru
a identifica eventuale segmente).

73. 144
Marketingul iniţierii afacerii
145
Marketingul iniţierii afacerii
6. Studiul unităţilor concurente din zonă (în baza observării de teren):
- numărul şi dimensiunea acestora;
- distanţa dintre unităţi şi aria de acoperire comercială;
- gradul de asemănare/diferenţiere a ofertelor concurente.
7. Studiul unităţilor complementare (nonconcurente) din zonă (în baza observă-
rii de teren):
- unităţi de comerţ şi alimentaţie publică;
- unităţi de cultură şi divertisment;
- unităţi de prestare a serviciilor (frizerii, unităţi medicale, ateliere de confec-
ţii etc.).
8. Studiul perspectivei de dezvoltare a zonei (documentare la serviciul relaţii cu
publicul al primăriei locale şi cercetări de teren):
- construcţia de locuinţe noi;
- construcţia infrastructurii urbane noi;
- dezvoltarea afacerilor noi;
- evoluţia populaţiei după vârstă, venit, ocupaţie, stil de viaţă etc.
Examinând informaţiile obţinute conform criteriilor menţionate mai sus, cerce-
tătorul are posibilitatea să aleagă o localizare optimă pentru unitatea sa de afaceri şi
chiar să elaboreze o hartă a concentrării teritoriale a consumatorilor săi. Aceasta din
urmă poate servi ca bază pentru alte studii şi activităţi de marketing.
5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei
Multitudinea de relaţii specifice canalului de distribuţie impune participanţilor
dezvoltarea abilităţilor de comunicare de afaceri. Capacităţile de negociere ale agen-
ţilor şi managerilor de vânzări sau ale simplilor vânzători cu amănuntul sunt în pre-
zent în centrul atenţiei antreprenorilor şi a directorilor firmelor. În continuare vom
examina două dintre cele mai întâlnite situaţii cu referire la acest aspect:
(I) pregătirea unei vizite de afaceri a agentului comercial la client;
(II) vânzarea produsului şi stabilirea unor relaţii de durată cu clienţii.
I. Pregătirea unei vizite de vânzări
Pentru ca o vizită de vânzări la un potenţial client să aibă succesul scontat, agen-
tul de vânzări trebuie să-şi pregătească minuţios fiecare pas.
Pasul 1: Deţinerea controlului asupra procesului de vânzare. O problemă delicată
care se ridică în faţa agentului de vânzări este planificarea prealabilă a întâlnirii de
vânzări. O bună planificare presupune întocmirea de către agent a unei fişe a clientului
(persoană fizică sau juridică), ce cuprinde, printre altele, următoarele informaţii:
- data întocmirii fişei;
- numele clientului;
- adresa clientului;
- numerele de telefon şi fax ale clientului;
- adresa de e-mail/web a clientului;
- domeniile de activitate a clientului;
- numele, funcţia, adresa, numărul de telefon şi adresa de e-mail/web ale per-
soanelor decidente din domeniul aprovizionării clientului etc.
Orice alte informaţii care prezintă interes şi apar ulterior întocmirii fişei sunt tre-
cute în fişa clientului. Agentul de vânzări urmăreşte să se familiarizeze cât mai bine
cu situaţia clientului. El îşi notează cele mai importante întrebări pe care le va adresa
clientului cu prilejul întâlnirii lor şi schiţează unele variante posibile de răspuns.
Succesul unui agent de vânzări depinde de puterea de concentrare şi de modul în care
îşi gestionează timpul în decursul întâlnirii cu clientul.
Pasul 2: Crearea unei atmosfere propice. Unul dintre primele lucruri pe care cli-
entul îl observă este ţinuta agentului de vânzări. În anii ’80 şi la începutul anilor ’90
ai secolului trecut, agenţii de vânzări erau încurajaţi să poarte costume şi accesorii
scumpe (de exemplu, ceasuri Rolex) pentru a prezenta imaginea unor oameni de
succes. În ultimii ani a avut loc o deplasare spre un stil mai liber, mai puţin sobru şi
pretenţios. Este de reţinut că nu există reguli fixe şi stricte în ceea ce priveşte îmbră-
cămintea agenţilor de vânzări. Desigur, o ţinută îngrijită reprezintă un atu, dar, mai
presus de orice, contează imaginea pe care agentul de vânzări vrea să o proiecteze
în faţa clientului. Este recomandabil ca agentul să aibă o ţinută apropiată de cea a
clientului. De exemplu, este mai puţin probabil ca un agent de vânzări ce poartă un
costum italienesc elegant şi scump şi să vândă tractoare agricultorilor.
Este important şi ceea ce aduce agentul de vânzări la întâlnirea sa cu clientul. La
o primă întâlnire cu clientul, este indicat ca agentul să nu prezinte prea multe mos-
tre, deoarece clientul se poate simţi jenat din cel puţin două motive. Pe de o parte,
el poate considera că agentul de vânzări are nişte aşteptări prea mari pentru prima
întâlnire de afaceri, iar pe de altă parte, se poate simţi presat de agent în a avea o
întâlnire mai lungă şi mai serioasă decât fusese planificat. De asemenea, agentul de
vânzări trebuie să acorde atenţie micilor detalii, precum pantofii, genţile cu mostre
sau servieta. O uzură prea mare a acestora va transmite un semnal negativ clientului.
Cu toate acestea, o atenţie excesivă a agentului de vânzări pentru ţinuta sa nu este
indicată, deoarece în centrul atenţiei sale trebuie să fie întotdeauna clientul.
Pasul 3: Stabilirea momentului sosirii. Agentul de vânzări trebuie să ajungă la lo-
cul stabilit cu exact 5 minute mai devreme. Întârzierile pot fi interpretate de către client
ca un semn de lipsă de consideraţie. Pe de altă parte, dacă agentul ajunge prea devreme
la locul întâlnirii, clientul îl poate percepe drept o persoană nervoasă sau chiar dispera-
tă. De asemenea, clientul se poate simţi presat de agent în a încheia afacerea.
Agentul de vânzări trebuie să fie calm, relaxat înaintea întâlnirii cu clientul. În
acest sens, este recomandabilă lectura unui ziar sau a unei reviste cuprinzând arti-
cole referitoare la domeniul de activitate al clientului. Clientul va fi plăcut surprins
de acest fapt.
Prin urmare, pregătirea întâlnirii cu potenţialul client implică nu numai cercetarea
atentă a acestuia, ci şi conceperea de către agentul de vânzări a unui mesaj clar şi
concis, care urmează a fi transmis în timpul discuţiilor. O bună pregătire a întâlnirii
de afaceri reprezintă o dovadă de competenţă a agentului de vânzări şi conduce ade-
sea la obţinerea succesului în activitatea de vânzări.

74. 146
Marketingul iniţierii afacerii
147
Marketingul iniţierii afacerii
Oricât de simplă şi de scurtă i s-ar părea întâlnirea, agentul de vânzări nu trebuie
să-şi piardă nici pentru un moment concentrarea. Un bun agent de vânzări trebuie:
a) să rămână atent în decursul întregii întâlniri cu clientul;
b) să fie conştient de importanţa oricărei întâlniri de vânzări;
c) să înveţe să-l „citească” pe client în timpul unei întâlniri de afaceri.
II. Etapele procesului de vânzare şi construire a relaţiilor cu clienţii
Căutarea clienţilor şi purtarea negocierilor sunt cele mai importante activităţi pen-
tru vânzători şi agenţii de vânzări, iar abilitatea de a efectua o vânzare este o chestie
de prestigiu pentru orice om de afaceri. Pentru a realiza o vânzare de succes şi a sta-
bili relaţii de durată cu clientul, este necesară parcurgerea următorilor zece paşi: pros-
pectarea, abordarea iniţială, abordarea, prezentarea, încheierea de probă, obiecţiile,
soluţionarea obiecţiilor, încheierea de probă, încheierea, urmărirea şi deservirea.
1. Prospectarea presupune definirea şi localizarea clienţilor potenţiali (prospec-
ţilor), identificarea acestora (nume, adresă) în vederea obţinerii unei întrevederi.
Pentru a identifica un prospect se folosesc, de regulă, referinţele. După ce aceste
referinţe au fost calificate, ele se transformă în prospecţi.
Activitatea de prospectare este desfăşurată permanent, deoarece contribuie la
creşterea vânzărilor şi permite înlocuirea clienţilor care s-au orientat spre alte orga-
nizaţii concurente.
Selectarea prospecţilor se face în funcţie de numeroase criterii: localizarea aces-
tora, tipul lor (firme private mici, firme private mijlocii şi mari, firme de stat mici şi
mijlocii etc.), ocupaţia, vârsta etc.
După o evaluare atentă a prospecţilor se aleg acei care deţin calitatea de po-
tenţiali cumpărători (deţinerea resurselor financiare, autoritatea de a cumpăra şi,
bineînţeles, dorinţa de a cumpăra), care într-un interval de timp scurt vor cumpăra
produsul oferit.
De regulă, pentru eficientizarea activităţii de vânzare se recurge la prospectarea
prin telefon, care permite stabilirea unor viitoare întrevederi cu prospecţii.
2. Abordarea iniţială presupune obţinerea unor întrevederi cu prospecţii în cadrul
cărora vânzătorul determină obiectivele de vânzare, defineşte profilul clienţilor, stabi-
leşte beneficiile pentru clienţi şi strategiile de vânzare pe care le va aborda. Este obli-
gatoriu ca în această etapă nevoile reale ale clientului să fie cât mai clar determinate.
Ca obiective ce pot fi avute în vedere cu ocazia primei întrevederi pot fi amintite
următoarele: obţinerea comenzii de la prima întâlnire, convingerea clientului să ac-
cepte o demonstraţie etc.
3. Abordarea urmăreşte captarea atenţiei şi trezirea interesului prospectului faţă
de eventuale nevoi sau probleme pe care le are şi care pot fi soluţionate prin achi-
ziţionarea produselor. În acest moment, vânzătorul se întâlneşte cu potenţialul cli-
ent şi încearcă, într-un interval de timp scurt, să-i trezească atenţia faţă de oferta
sa. Abordarea trebuie bine gândită şi realizată, deoarece aceasta determină succesul
vânzării. Dacă cumpărătorul este plăcut impresionat de atitudinea şi modul de abor-
dare a agentului de vânzări, atunci el va fi mult mai receptiv faţă de ceea ce va urma.
Abordarea trebuie să conducă rapid la etapa de prezentare a vânzării.
În practică, ca tehnici de abordare a clientului sunt utilizate frecvent următoarele
variante: (I) declaraţiile, (II) demonstraţiile, (III) întrebările.
(I) Declaraţia trebuie să fie corect pregătită încă din etapa de abordare iniţială.
De regulă, vânzătorul cunoaşte numele persoanei de contact, profilul de activitate al
companiei, nevoile acesteia. Ca tipuri de declaraţii pot fi utilizate:
- Declaraţiile introductive. Acestea sunt utilizate cu ocazia primei întâlniri cu
potenţialul client. De exemplu: „Bună ziua, domnule Codreanu. Numele meu
este Ştefan Nistor şi reprezint compania «Agat»”.
- Declaraţiile de felicitare. Acestea au rolul de a impresiona plăcut interlocuto-
rul şi de a-i capta atenţia; ele trebuie să fie cu adevărat sincere. De exemplu:
„Domnule Codreanu, am auzit despre performanţele companiei Dvs. şi cred
că am câteva idei care v-ar ajuta să vă menţineţi în top.”
- Declaraţiile cu referinţe. Acestea reuşesc să trezească atenţia clientului po-
tenţial dacă persoana la care se face referire este bine văzută. De exemplu:
„Domnule Codreanu, am vorbit săptămâna trecută cu partenerul Dvs. de afa-
ceri, domnul Pop, şi am înţeles că aveţi nevoie de un echipament nou.”
- Declaraţiile premium. Se bazează pe oferirea unor mostre sau a unor articole
noi. De exemplu: „Domnule Pop, primiţi acest calendar de birou cu numele
Dvs. gravat, înainte de a-mi acorda câteva minute pentru a-mi prezenta oferta.”
(II) Demonstraţia este o tehnică deosebit de atractivă, deoarece poate capta rapid
atenţia clientului. Există varianta în care demonstraţia se concentrează pe produs, în
acest caz produsul fiind plasat pe biroul sau chiar în mâna clientului, lăsându-l pe el
să reacţioneze primul.Această variantă este utilă în situaţia în care produsul este nou,
atractiv, unic sau are câteva îmbunătăţiri.
Cea de-a doua variantă se bazează pe realizarea unui mic spectacol, în care vân-
zătorul dă dovadă de ingeniozitate şi creativitate, prezentându-şi produsul într-o ma-
nieră originală (de exemplu, pentru un produs care scoate petele vânzătorul varsă o
cană de cafea pe o bucată de ţesătură, după care produsul va trebui să-şi demonstre-
ze eficacitatea).
(III) Întrebările fac parte din bagajul unui agent de vânzări bine instruit, ele
permiţând cunoaşterea nevoilor clientului şi reuşind să-l atragă pe acesta într-o con-
versaţie care va avea drept scop luarea deciziei de cumpărare a produsului respectiv.
De aceea întrebările care vor fi formulate trebuie:
- să trezească curiozitatea prospectului („Cum credeţi din ce cauză în revista Biz
a apărut un articol despre compania Dvs.?”);
- să dezvăluie beneficiile clientului („Sunteţi interesat să cumpăraţi acum la un
preţ cu 20% mai mic?”);
- să solicite prospectului o opinie („Ce părere aveţi despre produsul oferit de
firma noastră?”).
În procesul de vânzare pot fi utilizate mai multe întrebări, care au rolul de a crea
o comunicare eficientă între vânzător şi cumpărător. Cel mai cunoscut în acest sens
este modelul de întrebări multiple SPIN, care presupune utilizarea a patru tipuri de
întrebări succesive:

75. 148
Marketingul iniţierii afacerii
149
Marketingul iniţierii afacerii
- întrebări referitoare la situaţie, care se pun la începutul întâlnirii cu clien-
tul, având drept scop obţinerea unor informaţii referitoare la situaţia actuală
a acestuia.
Exemplu: „Ce fel de echipament folosiţi în prezent?”; „Câţi angajaţi aveţi?”. Nu
se recomandă să se abuzeze de acest tip de întrebări, deoarece ele îl pot plictisi
foarte repede pe client. Vânzătorii neexperimentaţi sunt uneori tentaţi să piar-
dă mai mult timp cu astfel de întrebări, ceea ce, cu siguranţă, nu va contribui
la reuşita vânzării;
- întrebări referitoare la probleme, care au drept scop obţinerea unor informaţii
relevante privind problemele, nemulţumirile şi insatisfacţiile clientului, dez-
văluind nevoile implicite ale acestuia. Astfel de întrebări sunt puse de obi-
cei de către vânzătorii experimentaţi, care au abilităţi în cunoaşterea nevoilor
clienţilor. De exemplu: „Aveţi probleme cu acest echipament?” Un vânzător
experimentat va încerca să „piardă” cât mai mult timp din cadrul întâlnirii cu
astfel de întrebări, deoarece ele au efect pozitiv asupra clientului;
- întrebări referitoare la implicaţii, care vizează evidenţierea consecinţelor sau
implicaţiilor pe care le au problemele clientului. De exemplu: „La un echi-
pament vechi de cinci ani, consumul nu este prea mare?”; „Acest lucru nu
conduce la costuri mai mari?” Prin aceste întrebări clientul va conştientiza
mai bine problema pe care o are, ceea ce îl va determina să ia o decizie de
cumpărare;
- întrebări de satisfacere a nevoii, care au scopul de a afla valoarea sau utilitatea
soluţionării unei anumite probleme. Cu ajutorul lor, clientul se concentrează
în special asupra soluţiilor oferite şi a avantajelor reale, ceea ce conduce la un
rezultat pozitiv. Astfel, clientul este cel care va prezenta avantajele soluţiei
oferite. De exemplu: Vânzătorul: „Explicaţi-mi cum v-ar ajuta acest echipa-
ment?” Cumpărătorul: „Cu siguranţă, ar creşte calitatea produselor.” Întrebări-
le de satisfacere a nevoilor au meritul de a păstra bunele relaţii cu clienţii deja
existenţi, precum şi de a înlătura eventualele obiecţii din partea acestora.
Odată ce abordarea clientului a fost realizată şi s-a creat un flux pozitiv de comu-
nicare bazat pe încredere, se trece la următoarea etapă din procesul de vânzare.
4. Prezentarea. La această etapă este foarte important ca agentul de vânzări să
stăpânească arta conversaţiei şi să deţină abilitatea de a-şi asculta clientul, pentru
a evita transformarea prezentării într-un monolog al vânzătorului. Clientul trebu-
ie implicat în prezentare, deoarece numai aşa pot fi obţinute informaţii importante
pentru vânzare. În plus, clientul va avea senzaţia că este respectat şi i se propune o
afacere profitabilă. Clientul poate să participe şi la eventualele demonstraţii pe care
vânzătorul le va face.
Prezentarea, ca etapă distinctă a procesului de vânzare, urmăreşte îndeplinirea a
trei obiective principale:
- crearea dorinţei de a cumpăra produsul/serviciul oferit;
- oferirea unor motive clientului pentru a cumpăra produsul/serviciul oferit;
- diferenţierea ofertei de cea a concurenţilor prin prezentarea calităţilor acesteia.
Regula de aur a unei prezentări reuşite este ca aceasta să fie centrată pe caracte-
risticile produsului, avantajele oferite şi beneficiile clientului. Pentru a obţine rezul-
tatul scontat din partea clientului, agentul de vânzări utilizează un mix al prezentării,
constituit din următoarele elemente: comunicarea persuasivă, dovezile, materialele
vizuale, demonstraţia, dramatizarea.
De exemplu, o caracteristică importantă a produsului „tigaie Teflon” o reprezintă
stratul special aplicat, avantajul fiind că nu este nevoie de ulei la gătit, iar beneficiul
– carnea se prepară într-un mod mai sănătos.
Pentru a convinge cât mai bine clientul se poate apela la utilizarea unor materiale
vizuale (produse, pliante, cataloage, fotografii, mostre etc.), prezentarea unor dovezi
(teste de laborator, rezultate ale unor studii de piaţă, mărturii ale unor consumatori
care au încercat produsul, scrisori de recomandare etc.), demonstraţii (clientul are
posibilitatea să vadă cu ochii lui avantajul utilizării produsului), dramatizări (demon-
straţii realizate într-o manieră neobişnuită, teatrală).
Prezentarea trebuie să fie construită pe încredere şi pe personalizarea relaţiei cu
clientul. Acesta trebuie să perceapă implicarea profundă a vânzătorului, faptul că
acesta este trup şi suflet pentru produs şi compania din care face parte.
Nu se recomandă, în nici un caz, denigrarea concurenţilor. Se vor prezenta atu-
urile produsului, elementele ce îl diferenţiază de celelalte produse. De asemenea,
se recomandă ca preţul să nu fie adus în discuţie la începutul prezentării, mai întâi
demonstrându-se caracteristicile, avantajele şi beneficiile produsului.
5. Încheierea de probă. Această etapă presupune cunoaşterea opiniei clientului
pe toată durata prezentării. Vânzătorul îşi va canaliza toate resursele şi abilităţile
de care dispune spre obţinerea unui rezultat favorabil. Cu alte cuvinte, se urmăreşte
obţinerea unui angajament ferm, concret din partea clientului. Promisiunile vagi de
genul „mă voi gândi la oferta Dvs.” nu au nicio relevanţă.
Această primă încercare de încheiere oferă clientului posibilitatea de a formula
câteva obiecţii în legătură cu oferta prezentată.
6. Obiecţiile fac parte din vânzări. În practică, situaţiile cele mai frecvente sunt
acelea în care clientul are câteva obiecţii de făcut în legătură cu produsul sau servi-
ciul prezentat. Acestea trebuie privite ca fiind semnale din partea clientului, adevă-
rate surse de informaţii pentru vânzător, deoarece, ascultându-le cu atenţie, întreaga
prezentare poate fi „modulată” într-o direcţie corectă. Atitudinea vânzătorului faţă
de obiecţiile clientului trebuie să fie pozitivă, deschisă şi orientată spre rezolvarea
acestora. O obiecţie nerezolvată conduce la repetarea prezentării, iar apoi la abando-
narea clientului dacă obiecţia nu a putut fi remediată. De aceea este foarte important
ca obiecţiile să fie cunoscute şi înţelese.
Există trei tipuri de obiecţii:
- obiecţii negative. Sunt utilizate de către client atunci când există o diferenţă între
caracteristica produsului şi aşteptările sale faţă de acest produs sau faţă de cele-
lalte produse concurente. De exemplu: „Preţul acestui produs este prea mare.”;
- obiecţii neutre. Clientul le formulează pentru a obţine informaţii suplimen-
tare în legătură cu produsul oferit. De exemplu: „Acest material chiar este
impermeabil?”;

76. 150
Marketingul iniţierii afacerii
151
Marketingul iniţierii afacerii
- obiecţii pozitive. Clientul doreşte să cumpere produsul, dar are o mică rezer-
vă şi caută să obţină un avantaj suplimentar. De exemplu: „Aş cumpăra acest
produs dacă aş putea să-l plătesc în rate.”
Cele mai frecvente obiecţii apar în legătură cu:
- preţul produsului;
- teama de a nu fi înşelat;
- nehotărârea clientului din diverse motive;
- experienţa neplăcută din trecut în relaţia cu compania respectivă;
- neîncrederea sau chiar antipatia faţă de agentul de vânzări;
- loialitatea faţă de furnizorul actual.
Obiecţiile pot fi sincere şi reale sau nesincere, acestea ascunzând altceva faţă de
ceea ce spune, de fapt, clientul. De exemplu: „Nu mă interesează oferta Dvs.” De
fapt, la momentul respectiv clientul nu dispune de timp.
Atunci când este formulată o obiecţie, în spatele ei se află, cu siguranţă, o problemă
de bază, pe care vânzătorul trebuie să o descopere şi care se poate referi la lipsa de
timp, lipsa de flexibilitate, lipsa puterii de decizie, diverse nemulţumiri personale etc.
Indiferent de natura obiecţiilor, acestea trebuie analizate în profunzime, pentru a
fi identificate soluţii şi argumente în discuţiile purtate cu referire la acestea.
7. Soluţionarea obiecţiilor. Această etapă presupune, în principal, stabilirea gradu-
lui de sinceritate a obiecţiei, motivele reale ale acesteia şi încercarea de a o rezolva.
Dintre cele mai frecvente tehnici pentru tratarea obiecţiilor pot fi menţionate:
- evitarea obiecţiei, care presupune anticiparea a ceea ce vrea să spună clientul.
De exemplu:
Vânzătorul: „Probabil aveţi rezerve în privinţa calităţii materialului din care
este realizat acest produs.”
Cumpărătorul: „Nu, de fapt nu materialul este important pentru noi, ci randa-
mentul acestuia.”;
- tehnica tăcerii, care se bazează pe o pauză mai lungă luată de vânzător după
o obiecţie ce a fost formulată de client, pentru ca acesta să se simtă nevoit să
ofere informaţii suplimentare. Totuşi această tehnică necesită o mare abilitate
din partea vânzătorului, pentru a nu crea impresia că nu poate aduce contraar-
gumente la obiecţia făcută de către client.
De exemplu:
Cumpărătorul: „Nu cred că acest aparat are o performanţă ridicată.”
Vânzătorul: „ …….”
Cumpărătorul: „Adică, nu sunt chiar aşa de sigur.”;
- tehnica inversării, care presupune folosirea obiecţiei clientului drept caracte-
ristică sau avantaj al produsului oferit.
De exemplu:
Vânzătorul: „Chiar dacă acest echipament de calcul costă mai mult, el permite
obţinerea unor rezultate net superioare.”
- tehnica afirmaţiei/negaţiei, care se bazează pe recunoaşterea unei obiecţii
reale sau negarea unei obiecţii nereale.
De exemplu:
Vânzătorul: „Aveţi dreptate, produsul nostru nu este la nivelul celui oferit de
firma X, dar beneficiază de o reducere de 10%.”
Vânzătorul: „Înţeleg reticenţa Dvs. legată de noul model de copiator al com-
paniei noastre, dar nu există nicio dovadă că nu este fiabil.”
După cum am menţionat, cele mai frecvente obiecţii care pot apărea în procesul
de vânzare au în vedere preţul, experienţa neplăcută din trecut şi loialitatea faţă de o
anumită companie.
Obiecţiile referitoare la preţ pot fi tratate cu relativă uşurinţă dacă agentul de vân-
zări are abilitatea de a conduce discuţia către prezentarea avantajelor reale ale produ-
sului. Preţul ridicat este asociat, de regulă, cu o calitate ridicată a produsului/serviciu-
lui oferit. Această percepţie a clienţilor trebuie valorificată şi transformată în avantaj.
Regula este ca preţul să fie adus în discuţie abia după prezentarea clară a carac-
teristicilor şi avantajelor produsului. Niciodată nu va fi oferit de la început preţul
cel mai scăzut.
Obiecţiile care au ca bază o experienţă neplăcută din trecut pot fi eliminate prin
prezentarea modului în care a fost rezolvată situaţia (evident în favoarea clientului)
şi îmbunătăţirile care au fost aduse în activitatea companiei. Trebuie precizat cli-
entului că ceea ce s-a întâmplat în trecut nu se va mai repeta pe viitor, acest lucru
contribuind la construirea unei relaţii bazate pe încredere şi sinceritate.
Obiecţiile referitoare la concurenţi necesită o atenţie deosebită din partea vânză-
torului. Acesta nu va deschide niciodată primul discuţia despre un concurent. Dacă
cumpărătorul o face, atunci se va evita denigrarea concurentului. O atitudine plină
de respect faţă de concurenţă va crea o atmosferă de discuţii deschise şi sincere. Cli-
entul va aprecia această atitudine şi va fi mai receptiv la oferta vânzătorului. Clientul
trebuie convins să accepte oferta, dar fără a renunţa, într-o primă fază, la produsul
concurentului.
De exemplu:
Vânzătorul: „Chiar dacă sunteţi mulţumit de serviciile de transport pe care le
utilizaţi în prezent, aş dori să încercaţi şi serviciile noastre pentru a putea face o
comparaţie.”
Cu alte cuvinte, nu se recomandă încercarea de a convinge clientul să facă un pas
major (să renunţe la produsul/serviciul concurentului), ci doar un pas minor (testarea
ofertei propuse).
8. Încheierea de probă. Aceasta presupune aflarea opiniei clienţilor după rezol-
varea fiecărei obiecţii în parte. În această etapă, dorinţele clientului s-au transformat
în convingere că produsul oferit îi poate satisface nevoile. Vânzătorul simte că acum
este momentul să treacă la încheiere.
Dacă cumpărătorul nu este convins de beneficiile produsului, atunci vânzătorul
va trebui să reia prezentarea (etapa a 4-a).
9. Încheierea. Este o etapă deosebit de importantă, deoarece conduce la finali-
zarea procesului de vânzare. Încheierea presupune ca vânzătorul să ceară comanda

77. 152
Marketingul iniţierii afacerii
153
Marketingul iniţierii afacerii
atunci când consideră că este momentul, adică clientul este pregătit. Încheierea poate
fi realizată în orice moment al procesului de vânzare, dar ea survine, de regulă, după
parcurgerea câtorva etape (abordarea, prezentarea, soluţionarea obiecţiilor). Princi-
palele tipuri de încheieri sunt analizate în ceea ce urmează:
- încheierile ipotetice sunt utilizate atunci când se presupune că vânzarea a fost
deja realizată. De exemplu: Vânzătorul: „Unde aţi dori să fie livrat produsul?”;
- încheierile alternative se utilizează înainte ca potenţialul client să fi luat o
decizie în ceea ce priveşte achiziţia. De exemplu: Vânzătorul: „Aţi prefera să
livrăm marfa luni sau marţi?”;
- încheierile de tip „ofertă valabilă acum” urmăresc să-l determine pe cumpă-
rător să ia o decizie imediată, altfel va pierde oferta. De exemplu: „Trebuie să
vă hotărâţi acum dacă doriţi să obţineţi şi cadoul promoţional.”;
- încheieri de tip „ultima şansă” care încearcă să-l determine pe cumpărător să
achiziţioneze produsul prin oferirea unui preţ avantajos. De exemplu: „Acum
produsul costă 1500 de lei. Săptămâna viitoare preţul se va majora cu 15%.”;
- încheieri de tip „comandă în alb”, atunci când vânzătorul completează răspun-
surile clientului pe un formular de comandă, chiar dacă acesta nu a luat decizia
finală de cumpărare.
Încheierea desemnează pentru cumpărător momentul luării deciziei finale de a
cumpăra produsul sau serviciul oferit, vânzătorul obţinând astfel un angajament
ferm din partea acestuia.
Pentru vânzător este important să descopere semnalele de cumpărare emise de
cumpărător. Acestea pot fi nonverbale (clientul devine tăcut, studiază cu atenţie mos-
trele oferite sau produsul) sau verbale (clientul face afirmaţii favorabile referitoare la
produs, argumentează, obiectează, dar fără convingere, pune întrebări)
În situaţia în care clientul refuză să cumpere, vânzarea este pierdută momentan,
dar clientul nu poate fi considerat pierdut. La un interval de timp bine stabilit vânză-
torul va reveni cu oferta.
10. Deservirea. Această etapă presupune oferirea unor servicii postvânzare clien-
ţilor companiei, ceea ce permite fidelizarea clienţilor, în situaţia în care aceştia sunt
satisfăcuţi de serviciile/produsele companiei, sau rezolvarea anumitor probleme în
situaţia în care clienţii nu sunt satisfăcuţi.
Relaţia cu clienţii trebuie cultivată cu mare grijă, deoarece aceştia vor recomanda
produsele cumpărate altor clienţi. Dacă consumatorul este satisfăcut, atunci va fi
mult mai greu pentru un alt vânzător să-l determine să renunţe la produsul pe care îl
foloseşte în prezent.
Problema rezolvării plângerilor clienţilor trebuie abordată cu profesionalism şi
corectitudine. Există situaţii în care clientul poate avea o insatisfacţie în legătură
cu produsul sau serviciul cumpărat: produsul nu corespunde ca model, dimensiune,
culoare, a fost livrat mai târziu, cantitatea primită este mai mică decât cea solicitată,
discountul nu este cel negociat, caracteristicile produsului nu corespund nevoii cli-
entului, calitatea lasă de dorit.
Creşterea vânzărilor se bazează pe atragerea de noi clienţi, dar şi pe sporirea
vânzărilor către clienţii existenţi. De aceea este foarte importantă transformarea sa-
tisfacţiei clienţilor în loialitate faţă de companie.
5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale
5.5.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei
Logoul firmei. Începerea unei afaceri, lansarea unui produs sau a unui brand nou sunt
de neconceput fără alegerea unui nume şi elaborarea unui logo (emblemă, siglă, icon).
Logoul poate fi de două tipuri: text cu font special (de exemplu Coca Cola, Panasonic,
Google) sau grafic, combinând textul şi simbolul (de exemplu Nike sau Adidas).
Un logo reuşit oferă unei firme avantajul de a fi reţinută în memoria potenţialilor
clienţi. Acesta poate fi unul dintre cele mai puternice instrumente de marketing. Lo-
goul este pentru un brand ceea ce amprenta digitală este pentru o persoană: un semn
unic, care ajută la identificare. La suprafaţă, funcţia practică a unui logo este aceea de
a identifica şi diferenţia o companie, un produs sau un serviciu. În profunzime însă,
sarcina unui logo este mult mai complexă şi ţine de funcţiile simbolice ale acestuia:
crearea de asocieri mentale cu valorile brandului.
Logoul este “chipul” unui brand; este faţa care corespunde unui nume. Atunci
când un nume îşi doreşte să fie o marcă, are nevoie să fie recunoscut, să aibă iden-
titate. Logoul va lucra întotdeauna fără greş în sensul acesta. Logoul face parte
din arhitectura brandului şi, ca atare, nu poate fi perceput separat. Este un fel de
„înainte-mergător” al brandului, cu care consumatorii iau contact înainte de a
cunoaşte brandul.
Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exerciţiu dificil şi complex. Fi-
ecare caz are particularităţi specifice, fiecare client are o ţintă pe care doreşte să o
atingă sau o problemă pe care o doreşte rezolvată. De aceea, o soluţie universală în
acest sens nu poate exista.
Unul dintre criteriile de care trebuie să se ţină seama la alegerea unui logo este
reprezentat de măsura în care acesta exprimă trăsăturile pe care brandul alege să le
considere importante. Alte criterii importante sunt memorabilitatea şi impactul vizual.
Orice antreprenor are cel puţin patru posibilităţi în elaborarea unui logo:
- utilizarea în calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a iniţialelor
proprii);
- utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);
- utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);
- utilizarea combinării între un nume şi un desen (Nike, Puma etc.).
La demararea afacerii, când logoul este încă necunoscut, se recomandă combina-
rea desenului şi a numelui, cu timpul însă se poate renunţa la utilizarea numelui.
Principalele caracteristici ale unui logo de succes sunt:
1. Simplitatea. Principala trăsătură comună a celor mai reuşite logouri este sim-
plitatea. Cu cât un logo este mai simplu, cu atât el va fi mai uşor de memorat
şi de explicat.

78. 154
Marketingul iniţierii afacerii
155
Marketingul iniţierii afacerii
2. Reflectarea profilului şi valorilor
companiei. De exemplu, repre-
zentarea unui şarpe pe logoul unei
companii farmaceutice pare ceva
normal, în timp ce pentru o bancă
comercială este total neadecvat.
3. Alegerea corectă a culorilor. Cu-
lorile logoului trebuie specificate
foarte clar (codul culorilor conform
unei anumite palete). Unii specia-
lişti fac anumite recomandări cu
privire la utilizarea culorilor în
funcţie de domeniu (boxa 5.5).
Logoul trebuie să arate bine atât în
versiunea alb-negru, cât şi în cea
negru-alb. Se recomandă specifi-
carea culorilor de fundal pentru
aceste două cazuri, dar şi pentru
varianta obişnuită.
4. Posibilităţi de scalare şi de apli-
care pe suprafeţe nonplane. Un
logo reuşit permite mărirea sau
micşorarea acestuia, iar aplicarea
lui pe obiecte sferice, cilindrice
sau alungite (pixuri, mingi de golf
etc.) nu se va solda cu deformări
serioase ale designului.
5. Utilizarea unor caractere simple
pentru denumire (wordmark). Ten-
taţia de a utiliza caractere cât mai
artistice şi cu un design sofisticat
poate crea probleme pentru lizibi-
litatea textului. În afară de aceasta,
pot apărea dificultăţi şi la utilizarea logoului la realizarea de reclame, aplicarea
pe ambalaje şi produse. Din aceste considerente cele mai frecvent utilizate ca-
ractere sunt Verdana, Arial, Garamond sau Times New Roman.
Numele de firmă. Un nume inspirat poate fi de mare ajutor în lansarea afacerii,
deoarece el reprezintă prima formă de comunicare a intenţiilor antreprenoriale ale
persoanei. Un nume reuşit devine prin sine însuşi o formă de publicitate. Numele
gândit ca o forţă autonomă creează o conştiinţă a brandului, de aceea alegerea lui nu
mai este o opţiune personală, ci o ştiinţă.
Antreprenorii începători dispun de următoarele opţiuni pentru a alege numele
de firmă:
Boxa 5.5
Utilizarea culorilor în afaceri
Pentru fiecare domeniu de activitate,
specialiştii recomandă folosirea anu-
mitor culori, în funcţie de semnificaţia
acestora:
ALB – medicină şi domeniul ştiinţific;
NEGRU – domeniul financiar, modă,
construcţii, cosmetice, minerit, dome-
niul petrolier, marketing, comerţ;
ROŞU – alimentaţie, confecţii, modă,
cosmetice, imobiliare, divertisment,
îngrijirea sănătăţii, servicii de urgenţă;
VERDE – medicină, ştiinţă, adminis-
trare publică, recrutare, resurse uma-
ne, turism, ecologie;
ALBASTRU – medicină, stomatolo-
gie, ştiinţă, utilităţi, administrare pu-
blică, îngrijirea sănătăţii, IT, tehnolo-
gie, recrutare, comerţ, juridică;
PORTOCALIU – produse pentru în-
grijirea copilului, alimentaţie, diver-
tisment, educaţie, recrutare, sport;
GALBEN – produse pentru îngrijirea
copilului, alimentaţie, divertisment,
comerţ electronic, auto;
VIOLET – astrologie, aromaterapie,
masaj, yoga;
MARO – minerit, construcţii, dome-
niile veterinar, financiar, imobiliar, ho-
telier, marketing, PR, sport.
1. Numele fondatorului. Condiţia de bază în acest caz este evitarea combinaţiilor
stranii, improprii sau cu sonoritate bizară. În afară de aceasta, un nume ales
pe astfel de criterii va reuşi mai greu să creeze asocieri cu atributele produsu-
lui/serviciului oferit. Trebuie ţinut cont şi de unele inconvenienţe legate de o
eventuală vânzare a afacerii şi schimbare a proprietarului.
2. Un acronim (de exemplu IBM, ADD, CCC, TNS, ASN-Construct). Astfel de
nume sunt greu de asociat cu o firmă şi, prin urmare de memorat. Pentru o
firmă nouă, folosirea acronimelor trebuie scoasă din calcul, deoarece acestea
sunt uşor de uitat. Acronimele sunt apanajul companiilor mari, bine impreg-
nate în mintea consumatorilor.
3. Un nume descriptiv. Numele explică ce face firma sau cum o face, de exemplu
Marketing consulting & Research.
4. Un nume – cuvânt sonor din alt domeniu. Ideea constă în a găsi un nume „fru-
mos” şi neutilizat de alte firme, de exemplu „Busuioc”, „Maximum”, „Bom-
ba”. Deoarece numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor în cauză,
sunt necesare eforturi importante de marketing pentru a crea asociaţiile re-
spective în conştiinţa consumatorilor.
5. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin însumarea silabelor din
alte 2-3 cuvinte – aşa-numitele nume semiasociative (de exemplu a „Micro-
soft”, „Carmez” – carne-mezeluri), sau prin inventarea unui nou cuvânt (spre
exemplu Kodak, Toyota).
Ca şi în cazul logoului, pentru a facilita succesul unei afaceri, trebuie respectate
câteva reguli simple la stabilirea numelui acesteia:
- Numele ales trebuie să reflecte produsul oferit pe piaţă. Astfel, potenţialii cli-
enţi vor fi mai informaţi, iar antreprenorul mai sigur de sine. Un nume scurt,
format dintr-un singur cuvânt, îşi va dovedi eficienţa atât în spaţiul fizic, cât,
mai ales, în cel virtual.
- Pentru că Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de eficient,
numele domeniului trebuie stabilit cu aceeaşi grijă ca şi numele firmei, pentru
a nu se transforma în antireclamă. Este cazul companiei engleze Powergen, a
cărei adresă de Internet pentru filiala italiană era www.powergenitalia.com,
iscând o serie de comentarii ironice în presa locala.
- O altă regulă importantă este evitarea unui nume apropiat de al unei firme
existente, în special renumite. O astfel de greşeală poate conduce la nenumă-
rate neplăceri, până la proces intentat de firma al cărei nume este plagiat. Din
aceste considerente antreprenorul trebuie să verifice în registrele comerţului
dacă nu sunt înregistrate şi alte firme cu aceeaşi denumire sau cu denumire
apropiată de cea pe care vrea să o folosească.
- Un nume se impune mai bine dacă este vizual, dacă trezeşte imagini şi
asociaţii, chiar dacă produsul sau serviciul dezvoltat nu este vizual-ori-
entat, un cuvânt care generează o imagine sau o senzaţie plăcută ori care
induce subliminal o asociere pozitivă (de exemplu „Sun TV”, „Franzelu-
ţa”, „La Izvor”).

79. 156
Marketingul iniţierii afacerii
157
Marketingul iniţierii afacerii
- Fonetica numelui poate fi, la rândul ei, de ajutor. Consoane precum p, k, t
„prind” urechile ascultătorilor, potrivit unor studii fonetice. Un exemplu de
companie care pare a aplica perfect această regulă este Kodak. Numele începe
şi se termină cu consoane, înmuiate în interior de o alternanţă ritmată de voca-
le. Este o denumire uşor de reţinut, cu un impact sonor maxim.
În consecinţă, este greu de afirmat care ar fi strategia de naming potrivită pentru
naşterea unui brand. Nu există o regulă în acest sens, însă – cu siguranţă – încerca-
rea de a obţine un echilibru între nevoile consumatorului şi valorile companiei este
direcţia în care ar trebui să se îndrepte paşii celui ce creează brandul.
5.5.2. Procesul de promovare şi tehnicile promoţionale
Mulţi oameni neiniţiaţi în domeniu consideră marketingul şi publicitatea acelaşi
lucru. După cum s-a menţionat anterior, aceasta este o abordare prea îngustă, mar-
ketingul cuprinzând şi multe alte activităţi. În plus, nonmarketerii, auzind despre
promovare, consideră deseori că este vorba despre publicitate. Şi aici se comite ace-
eaşi greşeală. Desigur, publicitatea este cea mai vizibilă metodă de promovare, totuşi
ultima include şi alte tehnici, inclusiv promovarea vânzărilor, relaţiile cu publicul,
forţele de vânzare, participarea la târguri şi expoziţii şi altele.
Unii antreprenori începători nu acordă prea multă atenţie promovării sau creării
mărcilor comerciale din simplul motiv că „au lucruri mai importante”, considerând
aceste activităţi mai degrabă un lux al marilor companii. Atitudinea dată intră clar
în contradicţie cu unul dintre principiile de bază ale comunicării sau promovării:
fără nume şi imagine eşti mai degrabă un necunoscut, chiar dacă ai „inima bună”.
Indiferent cât de bun este un produs, acesta nu se va vinde dacă nimeni nu a auzit
niciodată de el.
Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firmă pentru
a informa şi a convinge consumatorii să cumpere produsele sale şi pentru a forma o
imagine favorabilă despre sine în ochii celor din jur. Principalele metode de promo-
vare utilizate în acest scop includ:
• publicitatea: reprezintă promovarea prin anunţuri (avizuri) prin intermediul
ziarelor şi revistelor, televiziunii, radioului, Internetului, panourilor stradale
şi reclamei exterioare, materialelor tipărite (fluturaşi, pliante, broşuri, cataloa-
ge), scrisorilor publicitare;
• stimularea vânzărilor (promovarea vânzărilor): reprezintă promovarea prin
promoţii, adică acţiuni de scurtă durată, pe parcursul cărora se oferă avantaje
economice clare, menite să genereze vânzări suplimentare imediate (reduce-
rea preţurilor, vânzări grupate, vânzări pe credit, schimbarea unui obiect vechi
pe unul nou, tombole, cadouri, concursuri);
• promovarea prin vânzători: reprezintă difuzarea informaţiilor de către vânză-
tori în procesul de negociere şi de vânzare cu clienţii;
• relaţiile cu publicul: reprezintă promovarea prin imagine şi implică activităţi
(sponsorizări, susţinerea diferitelor cauze sociale etc.) orientate spre câştiga-
rea atitudinii favorabile din partea consumatorilor, organelor statale şi locale,
populaţiei etc.;
• merchandisingul şi manifestările promoţionale: includ promovarea prin expu-
nerea atractivă şi estetică a produsului în unităţile comerciale şi la expoziţii.
Toate aceste metode de promovare formează aşa-numitul mix de promovare (sau
mix promoţional). Planificarea şi aplicarea corectă a mixului de promovare presupu-
ne parcurgerea următoarelor etape: identificarea pieţei-ţintă, stabilirea obiectivelor
promovării, elaborarea mesajului promovării, selectarea mediilor de promovare, sta-
bilirea bugetului promoţional, elaborarea mixului promoţional propriu-zis şi evalu-
area eficienţei promovării.
1. Identificarea pieţei-ţintă. Publicul poate fi format din consumatori casnici,
întreprinderi, grupări de interes public etc., fiecare având anumite particularităţi şi
anumite imagini create despre firmă, produsele acesteia sau despre concurenţi. Acest
subiect a fost examinat în detalii în paragraful privind segmentarea pieţei. Este im-
portantă analiza motivaţiilor de cumpărare, a opiniilor şi atitudinilor, care vor sta la
baza alegerii de către firmă a mijloacelor de promovare şi de elaborare a mesajului
promoţional. De exemplu, o reţea hotelieră va alege covoarele după criteriul „rezis-
tenţa la uzură”, ca unul de bază, în timp ce populaţia va acorda o atenţie primordială
atributelor „înălţimea fibrelor” şi „termoizolare”.
2. Stabilirea obiectivelor comunicării. În procesul achiziţionării unui produs,
cumpărătorul trece printr-o succesiune de etape de natură cognitivă, afectivă şi apoi
comportamentală. Atunci când o firmă (sau un produs) abia se lansează pe piaţă şi
este necunoscută publicului se practică promovarea de captare a atenţiei, care are ca
scop „rezervarea unui loc” în conştiinţa consumatorilor (suntem o firmă de construc-
ţii şi ne numim „Consincom SRL”). După un anumit interval de timp intervine etapa
de informare („oferim construcţii industriale şi comerciale”), iar apoi – de convingere
(„oferim calitate înaltă la un preţ acceptabil”). Ulterior, când firma are deja un nume
cunoscut pe piaţă, se trece la ultima etapă – promovarea de reamintire («Consincom»
SRL Vă urează un sincer «La Mulţi Ani» cu ocazia sărbătorilor de iarnă!”). Pentru
a identifica etapa în care se afla piaţa-ţintă, specialistul în comunicare poate utiliza
anumite modele de ierarhizare a răspunsului consumatorului. Principalele modele
cunoscute la acest moment (în mare parte similare între ele) sunt:
- modelul AIDA (atenţie – interes – dorinţă – acţiune);
- modelul „ierarhia efectelor” (conştientizare – cunoaştere – plăcere – preferin
ţă – convingere – achiziţie);
- modelul „inovaţie-adoptare” (conştientizare – interes – evaluare – încercare –
adoptare).
3. Conceperea mesajului. După definirea răspunsului aşteptat din partea publi-
cului-ţintă, este momentul propice de a iniţia elaborarea mesajului. Ideal ar fi să se
aplice modelul AIDA: mesajul respectiv atrage atenţia, trezeşte interes, generează
dorinţa şi determină acţiunea, situaţie, din păcate, mai rar întâlnită în practică. În
procesul de concepere a mesajului este necesar să se ţina cont de patru aspecte:

80. 158
Marketingul iniţierii afacerii
159
Marketingul iniţierii afacerii
- conţinutul mesajului, adică ideea, apelul sau tema, reprezentând avantajul sau
motivul care îl determină pe consumator să-şi oprească atenţia asupra produsu-
lui, să-l cerceteze şi, în final, să-l achiziţioneze. Acest motiv poate fi prezentat:
(I) în manieră raţională (invocând considerente de ordin economic, calitativ,
valoric, de performanţă ale produsului); (II) în manieră emoţională: negativă
(teamă, vinovăţie sau ruşine – în cazul fumatului, abuzului de alcool, spălării
pe dinţi, controalelor medicale de profilaxie) sau pozitivă (bucuria, umorul,
mândria, dragostea) pentru a impulsiona sau restricţiona actul de achiziţie;
(III) în manieră morală (adresându-se conştiinţei consumatorilor pentru ceea
ce este drept şi potrivit în anumite situaţii: păstrarea curăţeniei în oraş, ecolo-
gia, grija faţă de persoanele cu handicap);
- structura mesajului, adică ordinea în care se realizează argumentarea de bază
(la începutul sau la sfârşitul mesajului), felul în care se formulează concluzia
(prezentă în mesaj sau lăsată la discreţia consumatorului) şi modul de a argu-
menta (prezentarea argumentelor pro şi/sau contra, chiar dacă acestea reflectă
şi unele dezavantaje nesemnificative);
- forma de prezentare a mesajului depinde de canalul de promovare selectat. În
cazul publicităţii tipărite este vorba de titlu, text, ilustraţii şi culori; în cazul
radioului – text, viteză de rostire, ritm, timbru, pauze, respiraţie, accent etc.;
pentru televiziune – suplimentar la cele menţionate pentru radiou – mimica,
gesturile, ţinuta corporală, vestimentaţia şi coafura;
- sursa mesajului poate conferi publicităţii un grad de atractivitate diferit. În
acest scop cei care prezintă mesajul sunt aleşi, deseori, fie din rândul cele-
brităţilor, fie al persoanelor înalt calificate, medicilor, experţilor, fie chiar al
simplelor gospodine.
Aceste recomandări de elaborare a mesajului de promovare sunt de ordin general,
marketerul fiind cel care urmează să decidă aspectele concrete de aplicare a lor în
cazul diferitelor tipuri de promovare. Recomandări mai detaliate pentru fluturaşii
publicitari şi reclamele din presa scrisă (mai des practicate la etapa de lansare a afa-
cerii) sunt prezentate în boxa 5.6.
4. Alegerea canalelor de comunicare. Canalele de comunicare pot fi personale
şi impersonale. Cele personale implică comunicarea directă între două sau mai mul-
te persoane, faţă în faţă sau prin telefon, Internet, poştă şi constau din: (I) canalele
mediatoare (vânzători şi agenţi comerciali ai firmei); (II) canale-expert (experţi in-
dependenţi care îşi expun opiniile în faţa anumitor auditorii) şi (III) canale sociale
(rude, vecini, prieteni care discută cu consumatorii vizaţi). În ultimul timp multe
firme apreciază şi sunt preocupate tot mai mult de aceste canale ale „conversaţiilor”
sau „zvonurilor”. De exemplu, multe firme de soft, înainte de a-şi promova produ-
sele, încearcă să câştige simpatia specialiştilor în domeniu, care îşi publică opiniile
prin intermediul presei de specialitate. Chiar şi unii dentişti solicită pacienţilor satis-
făcuţi să-i recomande prietenilor (pentru o anumită recompensă).
Canalele de comunicare impersonale nu presupun contactul sau interacţiunea la
nivel personal şi includ: (I) mijloacele de informare în masă (presa, radioul, tele-
Boxa 5.6
Recomandări pentru elaborarea fluturaşilor publicitari
1. Fluturaşii publicitari trebuie tipăriţi pe hârtie de calitate, în două sau mai multe
culori, pentru a trezi interesul încă înainte de a fi citiţi.
2. Textul nu poate fi general. Se va anunţa clar problema clientului care poate fi re-
zolvată. „Aveţi furnici în casă? Vă scăpăm definitiv de ele în două ore!”
3. Folosiţi un stimulent pentru răspuns: „Sunaţi ACUM şi obţineţi o reducere de preţ
de 10%”
4. Foarte utilă poate fi şi o frază de genul: „Dacă produsul nostru nu vă interesează
deocamdată, Vă rugăm să transmiteţi acest fluturaş unui prieten căruia credeţi că
oferta noastră i-ar fi de folos.”;
5. Versoul fluturaşului poate fi folosit pentru a tipări mărturii ale clienţilor mulţumiţi.
6. Fluturaşii trebuie distribuiţi în zone special selectate, unde trec mai des consuma-
torii potenţiali. Dacă oferiţi cravate, clădirile cu oficii şi organizaţiile guvernamen-
tale vor fi examinate în primul rând.
Recomandări pentru publicitatea în ziare şi reviste
1. Chenarul reclamei, în cazul plasării acesteia alături de alte reclame similare, are
un rol mult mai însemnat decât o simplă linie de separare. Utilizarea liniilor în-
groşate, întrerupte, duble etc. poate spori considerabil capacitatea reclamei de a
capta atenţia.
2. Elementul-cheie al unei reclame în presa scrisă este un headline (titlu) provocator.
Rolul său este să atragă atenţia şi să stârnească interesul cititorului, determinându-l
sa citească textul reclamei în întregime. Regula de bază presupune un titlu simplu
şi clar. De exemplu, titlul „Prospeţimea grădinii – pe masa Dumneavoastră” poate
fi înlocuit cu altul mai simplu: „Legume şi fructe proaspete” pentru că în ultimul
caz cititorul va găsi mai uşor (după cuvintele-cheie) ceea ce doreşte.
3. Textul constă din două părţi: prima se referă la avantajele oferite de produs, iar
a doua reprezintă un îndemn la acţiune („Sunaţi la telefonul…”, „Doar până la
15 ianuarie pe adresa…”). Nu se recomandă să se descrie toate avantajele. Foca-
lizarea atenţiei asupra a 1-2 puncte centrale îi va permite cititorului să raporteze
uşor produsul la dorinţele proprii şi să-l diferenţieze de ofertele concurente. Nu
se recomandă nici excesul de superlative. Sunt prea multe reclame care susţin că
produsul lor este cel mai bun, cel mai ieftin, cel mai căutat etc.
4. Imaginile se vor raporta direct ideii din titlu (altfel în mintea cititorului pot apărea
confuzii). Nu sunt recomandate imaginile hazlii, decât dacă acesta este cel mai bun
mod de a comunica avantajele produsului.
5. Claritatea mesajului este preferabilă creativităţii. Reclamele creative sunt mai efi-
ciente în cazul unor produse cunoscute de toată lumea; aici reclama are doar rolul
de a menţine treaz interesul consumatorilor. În cazul unei firme mai modeste din
punctul de vedere al imagnii şi forţei de piaţă, creativitatea excesivă afectează
claritatea mesajului transmis.

81. 160
Marketingul iniţierii afacerii
161
Marketingul iniţierii afacerii
viziunea, Internetul); (II) ambianţa şi identitatea firmei (culori, design, simboluri)
şi (III) manifestările organizate cu diferite ocazii (târguri şi expoziţii şi acţiuni de
relaţii cu publicul).
5. Stabilirea bugetului promoţional. Determinarea mărimii fondurilor care vor
fi alocate pentru activităţi de promovare este o operaţiune destul de dificilă, deoarece
niciodată nu există siguranţa că un volum mai mare de cheltuieli va genera un rezul-
tat (vânzări, consumatori informaţi etc.) mai bun şi venituri substanţial mai mari. În
practica de afaceri, firmele recurg, de regulă, la una dintre următoarele metode:
- metoda sumei disponibile, respectiv stabilirea bugetului promoţional în limita
a ceea ce firma îşi poate permite. Antreprenorul sau fondatorul reiese din alter-
nativele de cheltuire a sumelor disponibile (utilaje noi, modernizarea oficiilor
etc.), promovarea reprezentând şi ea una dintre aceste alternative;
- metoda procentajului din vânzări, care porneşte de la ideea că firma poate
cheltui mai mult pentru promovare doar dacă va vinde mai mult (dispune de
fondurile necesare). Deoarece planul de vânzări este aprobat anual, stabilirea
unui procent fix din vânzări (0,5%, 1% etc.) permite o determinare uşoară a
bugetului total de promovare;
- metoda parităţii competitive, respectiv stabilirea unui buget promoţional în
raport cu bugetele alocate de principalii concurenţi, ceea ce, în opinia multora,
permite menţinerea unui echilibru al competitivităţii şi previne declanşarea
războaielor promoţionale;
- metoda obiectivelor şi sarcinilor constă în dimensionarea bugetelor promo-
ţionale pe baza costurilor aferente atingerii obiectivelor propuse şi rezolvării
sarcinilor impuse prin aceste obiective. În stabilirea ierarhiei obiectivelor se
porneşte de la cota de piaţă planificată ca obiectiv final şi se trece apoi la
obiective ce ţin de cota de comunicare (câţi consumatori să cunoască produse-
le) şi cota sentimentală (respectiv, să le prefere). În baza acestor trei cote vor
fi stabilite o serie de obiective intermediare (de exemplu, numărul de expuneri
ale unui consumator la publicitatea televizată etc.).
6. Elaborarea mixului promoţional. Pornind de la caracteristicile şi costurile
fiecărui instrument promoţional, precum şi de la obiectivele urmărite, specialiştii în
marketing pot repartiza bugetul avut la dispoziţie între instrumentele promoţionale
amintite: publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, forţele de vânzare,
manifestările promoţionale. Această operaţiune implică luarea în considerare a mai
multor factori, printre care:
- tipul pieţei produsului. Astfel, în cazul bunurilor industriale se apelează, cu
precădere, la forţele de vânzare, în timp ce în cazul bunurilor de consum, pre-
domină publicitatea;
- strategia de stimulare a vânzărilor utilizată, respectiv “de împingere” (bazată,
în special, pe forţele de vânzare) sau “de absorbţie” (implică, în principal,
publicitatea şi promovarea îndreptată spre consumatori);
- etapa de pregătire a cumpărătorului. În etapele timpurii ale procesului de de-
cizie (informarea, cunoaşterea) este indicată utilizarea publicităţii, în timp ce
în fazele mai târzii (preferinţa, intenţia de cumpărare), promovarea vânzărilor
oferă un plus de eficienţă;
- etapa din ciclul de viaţă al produsului. Astfel, în faza de introducere a produ-
sului pe piaţă se apelează la publicitate, în timp ce în faza de maturitate creşte
rolul promovării vânzărilor;
- poziţia firmei în ierarhia pieţei. De regulă, cu cât firmele se situează mai sus
în ierarhie (lideri de piaţă), cu atât este mai avantajoasă utilizarea publicităţii.
Pentru firmele situate pe poziţii medii şi mai jos de medii, promovarea vânză-
rilor are un efect mai mic.
7. Evaluarea rezultatelor. Această operaţiune se dovedeşte a fi destul de labo-
rioasă şi se realizează, de regulă, prin evaluarea impactului mesajului asupra publi-
cului, pe baza reacţiei declanşate în urma recepţionării mesajului, a atitudinii faţă
de produs şi de firmă. Una dintre metodele relativ simple de determinare a efectului
promovării presupune intervievarea potenţialilor consumatori cu privire la următoa-
rele aspecte legate de o măsură de promovare concretă (spot publicitar, promoţie,
aviz în presă etc.) sau de o campanie de promovare anumită:
(I) informarea despre acţiunea de promovare (a auzit, ţine minte mesajul de bază,
ştie toate detaliile);
(II) atitudinea faţă de acţiunea de promovare în cauză (favorabilă, neutră, ne-
gativă);
(III) intenţiile de cumpărare ca reacţie la acţiunea de promovare (a cumpărat, va
cumpăra cu siguranţă, probabil va cumpăra, nu va cumpăra).
5.5.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare
O definiţie mai generală a merchandisingului îl prezintă ca o metoda de promova-
re care utilizează locul comercializării produselor şi produsele propriu-zise în scopul
atragerii clienţilor şi stimulării vânzărilor. Ideile merchandisingului au rădăcini isto-
rice adânci, încă de la apariţia comerţului, când negustorii şi clienţii, întâlnindu-se la
pieţe şi deseori vorbind diferite limbi, comunicau mai degrabă prin produsele expuse
cât mai atractiv.
Apariţia magazinelor şi modernizarea formelor de comerţ permit comercianţi-
lor să dezvolte instrumentele merchandisingului şi să sporească importanţa lor în
procesul de promovare a produselor. Principalele obiective ale merchandisingului
modern presupun:
- atragerea şi transformarea trecătorilor în vizitatori;
- transformarea vizitatorilor în cumpărători („seducerea”);
- transformarea procesului de cumpărare într-o experienţă pozitivă pentru a sti-
mula vizitele viitoare ale clienţilor.
Cele două domenii principale de interes ale merchandisingului cuprind exteriorul
şi interiorul magazinului.
La rândul său, merchandisingul exterior include faţada magazinului, firma, vitri-
nele exterioare şi accesul în magazin, iar cel interior – amplasarea şi dimensionarea

82. 162
Marketingul iniţierii afacerii
163
Marketingul iniţierii afacerii
raioanelor magazinului, amplasarea utilajului comercial, fluxurile de consumatori,
prezentarea produselor şi publicitatea la locul vânzării (figura 5.9).
În contextul celor expuse mai sus, merchandisingul poate fi definit ca un ansam-
blu de metode şi tehnici de prezentare activă, în cele mai bune condiţii materiale şi
psihologice, a unui produs la locul de vânzare, în scopul optimizării vânzărilor şi
pentru a aduce un plus de satisfacţie clientelei în timpul căutării şi cumpărării produ-
selor, ceea ce implică semnalare, expunere, evidenţiere, întâietate etc.
Faţada
Firma
Vitrinele
Accesul în magazin
Des. 9. Componentele principale ale merchandisingului
Merchandising
Exterior Interior
Amplasarea şi dimen-
sionarea raioanelor
Amplasarea utilajului
Fluxurile de
consumatori
Prezentarea produselor
Publicitatea la locul
vânzării
Figura 5.9. Structura merchandisingului
Înainte de a prezenta fiecare componentă a merchandisingului în parte, este im-
portant să menţionăm că, dintre cele două forme de comerţ mai frecvent practicate,
forma de comerţ tradiţională (la tejghea) oferă posibilităţi mult mai reduse pentru
merchandising în comparaţie cu autoservirea. O invenţie a secolului trecut, autoser-
virea, a revoluţionat amenajarea şi atractivitatea punctelor de vânzare. Autoservirea
are la bază următoarele principii:
- prezentarea produselor preambalate în sala comercială;
- accesul liber al clientului la marfă;
- alegerea liberă a produselor de către cumpărător, fără intervenţia nemijlocită a
vânzătorului;
- post de încasare special echipat, amplasat la ieşirea din magazin;
- asigurarea cu coşuri sau cărucioare pentru transportarea mărfurilor în interio-
rul magazinului şi până la încărcarea lor în propriile mijloace de transport.
Principalele avantajele ale magazinelor cu autoservire sunt următoarele: econo-
mia de timp, libertatea alegerii, garantarea calităţii şi greutăţii mărfurilor, condi-
ţiile igienice, sporirea eficienţei utilizării spaţiului comercial şi investiţiei, reduce-
rea personalului.
Astfel, autoservirea trebuie aplicată întotdeauna când spaţiul magazinului o per-
mite, chiar şi în cazul unor magazine mici. Examinarea detaliată a tehnicilor de mer-
chandising ne va confirma o dată în plus avantajele oferite de autoservire ca formă
a comerţului.
A. Exteriorul magazinului ca element de merchandising. Un aspect atractiv
este important pentru orice magazin, în cazul plasării pe o stradă comercială exte-
riorul fiind vital. Prin designul, iluminarea şi indicatoarele sale el trebuie să ofere
trecătorilor, în permanenţă, noi motive să îl viziteze. Principalele elemente ale exte-
riorului includ faţada magazinului, firma, vitrina şi intrarea în magazin.
Faţada reprezintă suprafaţa verticală expusă potenţialilor consumatori, adică li-
nia de contact a unităţii în cauză cu spaţiul exterior. Există mai multe tipuri de faţade,
cel mai frecvent întâlnite fiind următoarele (figura 5.10):
- faţada în linie dreaptă, realizată paralel cu axa străzii;
- faţada în unghi, care creează un plus de atractivitate şi interes;
- faţada arcadă, având la bază configuraţia faţadei în linie dreaptă, dar cu câteva
nişe pentru intrări şi vitrine.
Faţada este determinată, în mare măsură, de arhitectura clădirii, totuşi existând şi
unele posibilităţi de redesign şi reamenajare.
Firma include denumirea şi emblema unităţii comerciale, servind la informarea
consumatorilor despre aceasta, utilizând avantajele oferite de design, culoare, mărime
etc. Posibilităţile de prezentare la scară mare, tridimensională şi de iluminare pot spori
considerabil efectele scontate. Plasarea firmei deasupra intrării, vitrinei, clădirii sau
scoaterea în afara faţadei pe un podium special reprezintă opţiuni care pot fi valorifica-
te pentru a obţine un design mai reuşit al ansamblului faţadă – firmă – vitrină.
Vitrinele-geamuri trebuie să reflecte atmosfera magazinului dintr-o privire. Este
important ca acestea să prezinte produsele din magazin, să fie actualizate regulat, să
fie curate şi amenajate în mod estetic. Elementele unei vitrine atractive sunt prezen-
tate în boxa 5.7.
Accesul în magazin. Locul din apropierea intrării în magazin este, de cele mai
multe ori, greu de controlat, putând influenţa pozitiv sau negativ experienţa clienţi-
lor. Dacă zona este prea goală, clienţii se vor simţi expuşi şi nu vor intra în magazin.
Dacă este prea aglomerată, va fi la fel de dificil, deoarece clienţii vor întâmpina
greutăţi în a intra în magazin.
B. Amplasarea raioanelor magazinului.Amplasarea raioanelor are la bază ide-
ea că nu orice spaţiu din magazin are aceeaşi valoare comercială. Aceasta descreşte
pe măsură ce distanţa faţă de intrarea principală se măreşte. Articolele expuse în
Faţadă în linie dreaptă Faţadă în unghi Faţadă arcadă
Des. 10. Tipuri de faţade ale unităţilor comerciale Figura 5.10. Tipuri de faţade ale unităţilor comerciale

83. 164
Marketingul iniţierii afacerii
165
Marketingul iniţierii afacerii
zonele cele mai valoroase vor aduce un
venit suplimentar, justificându-şi costul
mai ridicat.
Principiile de bază ale amplasării ra-
ioanelor sunt:
- a se evita alăturarea raioanelor
pe care clienţii le vizitează foarte
frecvent;
- a se evita alăturarea raioanelor pe
care clienţii le vizitează foarte rar;
- a se ţine cont de fluxul de circula-
ţie dominant, deoarece se întâm-
plă destul de rar ca un cumpărător
să se întoarcă din drumul său;
- a se amplasa raioanele în aşa fel
încât clienţii să-şi efectueze cu
uşurinţă cumpărăturile.
În amplasarea raioanelor trebuie să
se ţină cont de comportamentul consu-
matorilor, următoarele aspecte fiind de o
importanţă majoră:
- cei mai mulţi dintre clienţi încep
să viziteze sala comercială din
partea dreaptă a intrării în maga-
zin şi se deplasează în sens invers
acelor de ceasornic;
- culoarele vor fi cât mai lungi, după
statistici 25% dintre clienţi par-
curg toată suprafaţa de vânzare în
magazinele cu gondole continue
şi doar 5% din cele cu culoarele
transversale;
- la dreapta intrării în magazin se
vor plasa produsele de mobilă, textilele, electrocasnicele, iar la stânga – pro-
dusele alimentare şi produsele de apel, având în vedere tendinţa consumatoru-
lui de a se întoarce spre dreapta la intrarea în magazin;
- articolele de consum curent trebuie să fie dispersate pe diverse culoare, pentru
a face clientul să circule cât mai mult posibil;
- lângă produsele de apel (oferte speciale) vor fi expuse produse complementa-
re, de întrebare mai puţin curentă şi mai puţin premeditate;
- produsele care satisfac aceleaşi necesităţi vor fi amplasate în apropiere unele
faţă de altele.
Amplasarea raioanelor rezultă, cel mai adesea, dintr-un compromis între două
elemente: obiectivele comerciale constând în a-l face pe client să circule prin faţa a
Boxa 5.7
Elementele unei vitrine atractive
Culoarea este probabil prima pe care
o remarcă un cumpărător. În alegerea
unei scheme a culorilor este nevoie de
o analiză aprofundată. Repetarea aces-
tora pe fundalul vitrinei va fixa schema
culorilor în conştiinţa cumpărătorilor.
Iluminarea oferă strălucire, dispo-
ziţie şi căldură. Nivelul la care se face
iluminarea trebuie să fie adecvat.
Compoziţia. La amenajarea unei vi-
trine, echilibrul şi simetria trebuie luate
în considerare în primul rând. Atenţia
trebuie focalizată asupra produselor ex-
puse. Cele mai importante elemente ale
compoziţiei unei vitrine reuşite includ:
• linia: folosirea unor elemente care
să încadreze marfa sau să îndrepte
atenţia asupra ei;
• scala: folosirea suporturilor mai
mici sau mai mari pentru a evidenţia
marfa;
• impresia teatrală: crearea unui an-
samblu teatral cu poziţionarea pro-
duselor în centrul scenei;
• umorul: crearea unei scene vesele;
• realismul: crearea unei scene reale
de viaţă;
• repetiţia: multiplicarea unui element
pe întreaga vitrină;
• şocul: folosirea unui element total
neaşteptat.
cât mai multe raioane fără a-i da impresia unui circuit impus şi existenţa restricţiilor
tehnice ale clădirii (formă, coloane, intrări, camere frigorifice etc.).
C. Dimensionarea raioanelor magazinului se face prin stabilirea spaţiului de
vânzare acordat fiecăruia dintre acestea sau familiei de produse, prin utilizarea cifrei
de afaceri previzionată a magazinului. De exemplu, dacă prognoza vânzărilor că-
măşilor pentru bărbaţi este de 10% din totalul vânzărilor, atunci pentru cămăşi va fi
alocată o suprafaţă comercială de 10% din total.
Această evaluare iniţială va fi modificată ulterior în funcţie de următorii factori:
- profitabilitatea produsului. Regula de bază presupune mărirea suprafeţei ar-
ticolelor şi familiilor de produse care au o profitabilitate mai mare pe unitate
de produs;
- formele de expunere şi vânzare. De exemplu, aceleaşi cămăşi pot fi expuse pe
rafturi, în stare ambalată sau atârnate pe cuiere;
- sezonalitatea şi ciclul de viaţă al produsului. În perioadele de creştere a vân-
zărilor suprafaţa va creşte şi viceversa;
- stimularea reciprocă a vânzărilor este legată de vecinătatea unor produse, de
exemplu biciclete – costume sportive – adidaşi.
Având în vedere că spaţiul de vânzare pe care îl are la dispoziţie comerciantul
este limitat, problema cea mai dificilă este alcătuirea linearului de vânzare. Linearul
de vânzare este unitatea de măsură utilizată de specialiştii în merchandising pentru a
evalua lungimea spaţiului ocupat în cadrul suprafeţei comerciale de anumite produ-
se, categorii de produse sau mărci.
Există două modalităţi de evaluare a acestei lungimi:
- linearul la sol, adică lungimea acelei părţi a mobilierului atribuite unei catego-
rii de produse, unui produs sau unei mărci;
- linearul dezvoltat, adică lungimea totală a suprafeţei ocupate de o marcă, un
produs sau o categorie de produse ce beneficiază de o amplasare pe mai multe
niveluri ale mobilierului de expunere.
D. Fluxul clienţilor în sala de vânzare. În funcţie de numărul rândurilor de mo-
bilier comercial (gondole, rafturi), fluxul clienţilor va fi orientat astfel încât punctul
de plecare să corespundă întotdeauna cu punctul de sosire. Numărul rândurilor de
gondole în mijlocul suprafeţei de vânzare trebuie să fie impar, astfel încât punctul
final al fluxului clienţilor să fie ieşirea din magazin.
Circulaţia se asigură prin proiectarea unor culoare a căror lăţime trebuie să cores-
pundă condiţiilor antropometrice ale clienţilor aflaţi în diferite ipostaze:
- mişcarea printre rândurile de marfă;
- staţionarea într-un anumit loc, în vederea alegerii unei mărfi;
- aşteptarea pentru plata cumpărăturilor la casă.
La proiectarea căilor de circulaţie dintr-un magazin trebuie să se respecte urmă-
toarele cerinţe:
1. Pentru stabilirea lăţimii coridoarelor de circulaţie şi a spaţiilor de staţionare,
calculul va porni de la frecvenţa maximă a vizitatorilor (în perioadele şi orele de vârf
ale activităţii magazinului).

84. 166
Marketingul iniţierii afacerii
167
Marketingul iniţierii afacerii
2. Căile principale de circulaţie vor fi proiectate în linie dreaptă, păstrând lăţimea
de trecere pe tot parcursul sălii de vânzare şi înlesnind clientului drumul cel mai
scurt spre diferitele raioane de vânzare.
3. Coridoarele destinate efectuării cumpărăturilor trebuie să fie dispuse perpendi-
cular pe căile principale de circulaţie, pentru a asigura clienţilor accesul nestânjenit
la marfa dorită.
4. Spaţiile destinate activităţilor la standurile de vânzare (cu tejghea) şi în faţa
caselor de marcat nu trebuie să se intersecteze cu căile principale de circulaţie şi de
efectuare a cumpărăturilor.
5. Lăţimea căilor destinate efectuării cumpărăturilor este dependentă şi de înălţi-
mea mobilierului comercial, recomandându-se în acest sens ca lăţimea căii de cum-
părare să fie egală cu înălţimea raftului de mărfuri.
6. Dacă marile lungimi ale gondolelor sunt indicate pentru vânzarea mărfurilor
alimentare, în comerţul cu mărfuri nealimentare ele devin inacceptabile, pentru că
amplifică monotonia; prin întreruperea acestor lungimi se creează zona de „prome-
nadă” şi de stabilizare a clientului în interiorul raionului.
E. Amplasarea mobilierului pe suprafaţa de vânzare. În funcţie de obiecti-
vele amenajării, de sortiment şi de zona de atracţie a magazinului, merchandiserul
urmează să decidă asupra modului de dispunere a mobilierului. Există patru mari
stiluri de dispunere.
1. Amenajarea dreaptă în grilă. Această metodă de amenajare a mobilierului lasă
multă libertate clientului, cu condiţia să delimiteze cu precizie diferitele raioane, şi
permite o bună comparare a produselor între ele. Clientul are multe posibilităţi de
a-şi alege drumul la fiecare nod de circulaţie. În consecinţă, există foarte puţine şan-
se ca el să urmeze un traseu impus sau să vadă tot linearul, deci toate produsele din
magazin. O astfel de dispunere nu poate să rentabilizeze în mod armonios suprafaţa
magazinului (figura 5.11).
2. Amenajarea cu circulaţie aspirată. Această amenajare îi impune clientelei un
sens relativ obligatoriu. Ea permite o vizualizare uşoară a mai multor gondole dintr-o
dată şi deci a unor produse de natură diferită. În concluzie, ea este deosebit de bine
adaptată prezentării de produse care se cumpără din impuls. După cum se ştie, acest
gen de produse nu atrage premeditat clientela, intenţia de cumpărare apărând dintr-o
dată, sub impulsul atractivităţii (figura 5.12).
3. Amenajarea oblică. Această metodă de amenajare a mobilierului îmbină ame-
najarea în grilă şi amenajarea cu circulaţie aspirată. Mai dirijantă decât amenajarea
în grilă, ea impune un anumit sens de circulaţie, dar nu permite compararea produse-
lor de la gondolă la gondolă şi chiar de la linear de gondolă la linear de gondolă. Ea
îi impune deci merchandiserului să-şi amenajeze raioanele pe latura gondolei, ceea
ce poate să fie un inconvenient major pentru raioanele mari (figura 5.13).
4. Amenajarea liberă. Amenajarea liberă utilizează un mobilier de prezentare
specific fiecărui raion, ceea ce înseamnă că o astfel de amenajare nu poate să fie
uşor modificată şi costă bani. Ea conferă magazinului un anumit grad de diversitate.
Clientul nu are impresia că ar fi într-un singur magazin, el trece din raion în raion
şi de fiecare dată găseşte o ambianţă diferită, deosebit de bine adaptată produsului
prezentat (figura 5.14).
F. Prezentarea produselor pe rafturi. Activitatea de organizare a spaţiului de
prezentare a produselor include o serie de direcţii, inclusiv alegerea tipului şi nivelu-
rilor de prezentare a produselor în rafturi şi stabilirea suprafeţei optime ce urmează a
fi ocupată de fiecare marcă, produs şi categorie de produse.
Alegerea tipului de prezentare
Prezentarea produselor se face în principal pe gondole. Gondola este corpul de
mobilier cu mai multe niveluri în care sunt etalate mărfurile puse în comercializare
în unităţile comerciale. Merchandiserul dispune de două posibilităţi principale de
amplasare a produselor pe gondole: pe verticală (utilizarea diferitelor niveluri ale
gondolei) şi pe orizontală (utilizarea diverselor porţiuni ale gondolelor de-a lungul
culoarelor de prezentare).
În prezentarea pe verticală produsul, categoria de produse sau marca beneficiază
de o amplasare pe toată înălţimea mobilierului de expunere, ceea ce presupune ocu-
Des.11. Amenajarea dreaptă în grilă
Des. 13. Amenajarea oblică
Des. 14. Amenajarea liberă
Des. 12. Amenajarea cu circulaţie
aspirată
Figura 5.11. Amenajarea dreaptă în grilă Figura 5.12. Amenajarea cu circulaţie
aspirată
Des.11. Amenajarea dreaptă în grilă
Des. 13. Amenajarea oblică
Des. 14. Amenajarea liberă
Des. 12. Amenajarea cu circulaţie
aspirată
Des.11. Amenajarea dreaptă în grilă
Des. 13. Amenajarea oblică
Des. 14. Amenajarea liberă
Des. 12. Amenajarea cu circulaţie
aspirată
Figura 5.13. Amenajarea oblică Figura 5.14. Amenajarea liberă

85. 168
Marketingul iniţierii afacerii
169
Marketingul iniţierii afacerii
parea, pe verticală, a mai multor niveluri ale gondolei. Deoarece diferitele niveluri
nu au acelaşi grad de atractivitate, prezentarea pe verticală asigură creşterea rentabi-
lităţii produsului astfel expus. Dezavantajul constă în faptul că, în condiţiile în care
consumatorul are tendinţa de a privi suprafaţa de expunere mai întâi pe orizontală,
nu permite decât un singur contact vizual cu produsul expus.
Prezentarea pe verticală (figura 5.15) este, în general, preferabilă celei orizontale,
cu condiţia că linearul global să fie important (de ordinul a trei feţe pe nivel) astfel
încât produsul să fie perceput. Avantajele prezentării verticale sunt:
- încetineşte mersul clienţilor, îi obligă să parcurgă cu privirea toată înălţimea
gondolei pentru a descoperi produsul pe care îl caută şi le permite să observe
produsele a căror cumpărare nu au prevăzut-o;
- permite unui produs să fie prezent la fiecare nivel de vânzare: clientul percepe
produsul la nivelul ochilor şi îl cumpără de la nivelul mâinii sale;
- amenajarea verticală dă impresia de ordine şi de luminozitate
- permite o mai mare rapiditate în perceperea articolelor în linear.
În prezentarea orizontală (figura 5.16) produsele sunt amplasate pe lungimea mo-
bilierului de expunere.
Avantajele prezentării orizontale constau în:
- evitarea „salturilor” atenţiei clienţilor între diferitele niveluri ale gondolei;
- posibilitatea evaluării vizuale a diferitelor niveluri, localizând la nivelul ochi-
lor şi mâinilor referinţele cele mai rentabile, iar la nivelurile inferioare – pro-
dusele de apel (oferte speciale), cu preţuri scăzute şi vânzări mari, pe care
clienţii le caută şi pentru care vor face efortul de a se apleca;
- facilitarea observării, mişcarea capului fiind naturală şi facilă, de la dreapta la
stânga şi de sus în jos;
- posibilitatea de a efectua uşor comparaţii între mărci, în funcţie de preţuri;
- senzaţia de claritate şi precizie în alegere ca urmare a şirului de buticuri per-
fect delimitate.
În prezentarea orizontală produsele care se găsesc la nivelul solului sunt defavo-
rizate, de aceea se recomandă să fie schimbată adesea dispunerea pentru a determina
Des. 15. Prezentarea pe verticală Des. 16. Prezentarea pe orizontală
Des. 15. Prezentarea pe verticală Des. 16. Prezentarea pe orizontală
Figura 5.15. Prezentarea pe verticală Figura 5.16. Prezentarea pe orizontală
schimbarea nivelului produselor şi opti-
mizarea rotaţiei.
Prezentarea pe orizontală şi verticală
nu sunt singurele modalităţi, în continu-
are fiind prezentate încă cel puţin patru.
Prezentarea mixtă: eforturile conju-
gate ale producătorilor şi distribuitorilor
caută să şteargă cele trei niveluri pen-
tru a ameliora rentabilitatea nivelurilor
extreme: întâlnim din ce în ce mai des
prezentări verticale şi orizontale supra-
punându-se sau completându-se – pre-
zentări în formă de „W” (figura 5.17)
sau în formă de „T” (figura 5.18). Pro-
dusele care beneficiază de aceste tipuri de amplasare sunt dispuse pe trei niveluri.
Avantajul constă în faptul că, în funcţie de nivelul de expunere, permite două sau trei
contacte vizuale cu produsul. Din acest motiv, specialiştii în merchandising utilizează
aceste prezentări pentru a pune în valoare produsele care aduc distribuitorului marjele
cele mai importante.
Prezentarea în fereastră: se folosesc două produse, în general unul bine cunoscut
şi care beneficiază de o cerere considerabilă, ce va fi plasat în jurul altui produs, în
general mai nou şi mai puţin cunoscut, creându-se o suprafaţă de atracţie vizuală
(figura 5.19). Efectul optic de fereastră atrage atenţia consumatorului. Prezentarea
în fereastră este utilizată atunci când se doreşte stimularea vânzărilor unui anumit
produs, fie că este vorba de un produs care face obiectul unei acţiuni promoţionale,
al unui produs nou sau al unuia care asigură o marjă importantă comerciantului.
Prezentarea cu ajutorul panourilor: îmbină segmentarea suprafeţei de prezentare
în formate, volume şi prezentări diferite. Articolele mici, plasate pe tije, obligă con-
Des. 15. Prezentarea pe verticală Des. 16. Prezentarea pe orizontală
Des.17. Prezentarea în „W” Des. 18. Prezentarea în“T”
Des. 19. Prezentarea în fereastră
Figura 5.17. Prezentarea în „W” Figura 5.18. Prezentarea în „T”
Des. 15. Prezentarea pe verticală Des.
Des.17. Prezentarea în „W” Des. 18
Des. 19. Prezentarea în fereastră
Figura 5.19. Prezentarea în fereastră

86. 170
Marketingul iniţierii afacerii
171
Marketingul iniţierii afacerii
sumatorul să se apropie de gondolă şi permit astfel o mai mare putere de atracţie la
nivelurile joase.
Prezentarea în vrac poate fi ocazională, pentru a pune în valoare o promoţie, sau
sistematică, pentru o familie de produse. În acest caz, ea se apropie de expunerea
produselor într-o piaţă tradiţională: biscuiţi, bomboane, măsline. Prezentarea în vrac
reduce costurile de administrare şi dă impresia unui preţ studiat şi bun. Această pre-
zentare poate fi un mijloc de a câştiga fidelitatea clienţilor. Mai mult decât atât, ideii
de economie îi este adesea asociat sentimentul produselor naturale, nonindustriale.
Pe lângă aceste modalităţi de expunere a produselor în cadrul linearului de vân-
zare, în mod frecvent se utilizează şi prezentarea produselor în capătul gondolei.
Capătul gondolei este denumirea corpului de mobilier, fix sau mobil, amplasat la
extremitatea unei gondole şi utilizat cu precădere pentru expunerea produselor care
fac obiectul unor acţiuni promoţionale. Capătul gondolei atrage atenţia cumpărăto-
rilor, în mare măsură fiind considerat o zonă privilegiată de prezentare a produselor.
Obţinerea acestui spaţiu de expunere face obiectul unor serioase negocieri între pro-
ducător şi comerciant.
Alegerea nivelurilor de prezentare a produselor în rafturi. Gradul de rentabilitate
reprezintă un criteriu important în alegerea nivelului de prezentare a unui produs.
Numărul de niveluri variază în funcţie de mărimea ambalajelor de prezentare, dis-
tingându-se, în mod obişnuit, trei: nivelul ochilor, al mâinilor şi solul. Nivelul 3 sau
nivelul ochilor, este cel mai rentabil, nivelul 2, al mâinilor, se află pe locul doi, în
timp ce nivelul 1, al solului, este cel mai puţin rentabil.
Mobilierul utilizat nu trebuie să aibă obligatoriu aceeaşi înălţime, aceasta urmând
a fi adaptată raionului, naturii produselor prezentate, motivaţiilor de cumpărare. Se
recomandă ca înălţimea medie să fie de 180-200 centimetri, nivel peste care percep-
ţia nu mai este posibilă. Doar rafturile sprijinite pe un perete (gondole murale) pot
depăşi 2 m. Înălţimile cel mai puţin susceptibile de vânzare se situează deasupra
ochilor şi dedesubtul mâinilor. În funcţie de dimensiuni, de natura ambalajului, de
greutate, de culoare, de lizibilitate, de frecvenţa de cumpărare, de modalităţile de
condiţionare, fiecare produs are propria lui elasticitate a vânzârilor în funcţie de
înălţimea la care este plasat, ceea ce înseamnă că schimbările de nivel în mobilierul
de prezentare produc fie o creştere, fie o scădere a vânzărilor.
Profunzimea etajerelor tinde din ce în ce mai mult să se standardizeze la 50 de cen-
timetri, nivel ce permite cea mai bună vizualizare de către client a tuturor produselor.
Stabilirea suprafeţei optime se referă la suprafaţa laterală ce urmează a fi ocupată
de fiecare produs. Lungimea liniarului de vânzare atribuit unui produs constituie un
alt element cu o puternică influenţă asupra atractivităţii produsului. Probabilitatea
ca un client care trece prin faţa raftului să observe un anumit produs este direct pro-
porţională cu suprafaţa ocupată de produsul respectiv (liniarul dezvoltat). În cazul
majorităţii produselor, se poate vorbi despre o puternică elasticitate a vânzărilor în
raport cu liniarul dezvoltat.
Elasticitatea este reprezentată prin raportul dintre variaţia relativă a cererii ΔD/D
şi variaţia relativă a liniarului atribuit produsului ΔL/L. Elasticitatea este pozitivă
atunci când mărirea liniarului corespunde cu cea a cererii; elasticitatea este nulă
atunci când faţă de mărire sau scădere cererea nu variază; negativă atunci când vari-
aţiei într-un sens al liniarului îi corespunde o variaţie în sens invers a cererii.
Dincolo de un prag minim de vizibilitate, vânzările reacţionează rapid şi sensibil
la o creştere a linearului alocat. Această evoluţie se înregistrează însă până la un
anumit punct, corespunzător unui prag de saturaţie.
G. Publicitatea la locul vânzării. Publicitatea la locul de vânzare constituie
un ansamblu de semnalizări cu caracter publicitar care se foloseşte în magazine şi
în diverse alte locuri de vânzare pentru atenţionarea, orientarea, trezirea interesului
asupra unităţii comerciale în general sau a unui raion, a unor suprafeţe etalate. Ea
apelează la toate mijloacele apte să asigure o sensibilitate vizuală în scopul atragerii
clientului într-un act de schimb.
Publicitatea la locul de vânzare se materializează prin:
- Publicitatea prin marcă: amenajarea unui stand separat, special amenajat cu mo-
bilier şi suporturi de prezentare, panouri cu texte explicative privind marca respectivă,
prezentarea prin diferite însemne sau indicatoare a mărcii reprezentative;
- Publicitatea prin ambalaj. Ambalajul modern nu se limitează la protejarea
produsului, el constituind un mijloc de comunicare între produs şi client. Pentru a
respecta acest rol intermediar, ambalajul trebuie să constituie un mijloc atât de pre-
zentare, cât şi de informare. Rolul informativ al ambalajului creşte atunci când se
asigură o bună îmbinare cu publicitatea. Un ambalaj estetic, din punctul de vedere al
formei, culorii sau graficii, cu o informare corespunzătoare asupra produsului atrage
atenţia cumpărătorilor şi favorizează luarea deciziei de cumpărare.
- Publicitatea prin etichetare. Etichetele reprezintă un punct de atenţionare pen-
tru fiecare produs în parte, recomandându-l şi subliniindu-l. Eticheta reprezintă un
element informaţional de mare randament estetic şi comercial. Pentru a-şi îndeplini
pe deplin rolul său funcţional, eticheta trebuie ca, pe lângă preţ, să mai cuprindă şi
elemente referitoare la caracteristicile produsului, avantajele utilizării, materiile pri-
me folosite, modul de utilizare etc.
- Publicitatea prin expoziţii de mărfuri în interiorul magazinului. Sunt recoman-
date în general expoziţiile specializate, care prezintă mai multe produse dintr-o gru-
pă de mărfuri, înrudite din punctul de vedere al destinaţiei. Pentru a-şi atinge scopul
publicitar, expoziţiile trebuie să fie organizate într-un loc distinct, dotat cu mobilier
adecvat grupei de mărfuri, să prezinte un bogat sortiment de articole şi să asigure
materialul informativ strict necesar clienţilor pentru a le trezi interesul;
- Publicitatea prin demonstraţii practice. Cea mai eficientă formă de publicitate
la locul de vânzare este marfa însăşi, de aceea comerciantul trebuie să-i pună pe
clienţi în contact direct cu produsele, pentru ca aceştia să se convingă de valoarea
lor de întrebuinţare. Forma concretă de materializare a acestei tehnici o reprezintă
demonstraţiile practice. Pentru aceasta, în cadrul magazinului există un spaţiu spe-
cial amenajat şi dotat tehnic unde se demonstrează funcţionalitatea produselor şi
performanţele pe care le au. În cazul mărfurilor alimentare, acţiunile de promovare
se transformă în sampling, care reprezintă o degustare efectivă de către consuma-
tori a unor mici porţii din produsul promovat.

87. 172
Marketingul iniţierii afacerii
173
Marketingul iniţierii afacerii
În sens larg, toate imaginile, sunetele, mesajele, întreaga atmosferă (internă şi
externă) a magazinului contribuie la definirea percepţiei şi a atitudinii consumatoru-
lui, îndemnându-l să cumpere şi să aprecieze, astfel încât nimic din acestea nu poate
fi neglijat în numele clientului şi al obiectivelor firmei.
Sumar
5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri
Apărut la începutul secolului al XX-lea în SUA, marketingul a evoluat pe par-
cursul anilor, devenind un domeniu fundamental al afacerilor, cu funcţiile şi princi-
piile sale specifice. Potrivit unei definiţii generale, marketingul este funcţia afacerii
responsabilă de piaţă şi de satisfacerea consumatorilor, de cunoaşterea pieţei şi de
gestionarea judicioasă a acţiunilor firmei în legătură cu ea. Pentru aceasta marke-
tingul utilizează o întreagă paletă de instrumente, inclusiv segmentarea, ţintirea,
poziţionarea şi mixul de marketing (produs, preţ, distribuţie şi plasament). Iar prin-
cipiul de bază care încununează toate activităţile de marketing este primordialita-
tea clientului.
Marketingul în afacerile mici este diferit de cel practicat de marile companii.
Principalele caracteristici specifice marketingului firmelor mici includ: operativi-
tate şi flexibilitate, posibilitatea specializării pe un segment mic al pieţei, persona-
lizare înaltă şi calitate excepţională a ofertei, dezvoltarea unor relaţii speciale cu
clienţii şi oportunităţi de fidelizare sporite.
Întrebări pentru discuţii
1. Numiţi premisele apariţiei marketingului.
2. Care sunt principalele domenii de interes pentru specialistul în marketing?
3. Explicaţi funcţiile operaţionale şi manageriale ale marketingului.
4. Analizaţi principiile de bază ale marketingului.
5. Enumeraţi obiectivele cantitative şi calitative ale marketingului.
6. Ce criterii de segmentare pot fi utilizate în marketing?
7. Descrieţi cele trei strategii de segmentare şi argumentele în favoarea fiecăreia.
8. Ce caracteristici ale segmentelor de piaţă trebuie examinate pentru a lua deci-
zia cu privire la selectarea lor în calitate de piaţă-ţintă?
9. Ce avantaje de marketing au firmele mici şi care este specificul strategiilor
acestora?
Sarcini pentru orele practice
1. Aduceţi exemple de firme din Republica Moldova care respectă principiile de
marketing şi care nu. Structuraţi răspunsul prin prisma fiecărui principiu.
2. Selectaţi o firmă reală sau una ipotetică şi elaboraţi pentru ea obiectivele de
marketing, inclusiv de ordin cantitativ şi calitativ.
3. Selectaţi un produs sau un serviciu de pe piaţa internă, identificaţi segmentele
existente pe piaţă (după un anumit criteriu sau o combinaţie de criterii) şi pro-
puneţi o strategie de segmentare pentru o firmă mică.
Sumar
5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testare
Produsul reprezintă un element al mixului de marketing de o importanţă deosebită
pentru întreprindere. Celelalte elemente ale mixului de marketing (preţul, distribuţia
şi promovarea) au mai degrabă rolul de a susţine produsul pe piaţă. Ele însă nu vor
avea succesul scontat dacă produsul însuşi nu va fi un succes. Marketingul priveşte
produsul nu doar ca pe un simplu obiect de consum. Examinat prin prisma celor trei
niveluri ale sale, produsul devine un instrument important de luptă concurenţială. În
acest context, elaborarea atentă a ideii şi conceptului produsului şi testarea minuţioasă
a acestora vor permite firmei să evite surprizele neplăcute la faza lansării pe piaţă.
Întrebări pentru discuţii
1. Ce reprezintă produsul în accepţiunea marketingului? Descrieţi fiecare dintre
cele trei niveluri ale sale.
2. Definiţi conceptul de ciclu de viaţă al produsului. Care este utilitatea lui în
marketing?
3. Caracterizaţi clasificările produselor pe piaţa de consum şi pe cea industrială.
4. În ce scop şi în ce mod se efectuează cercetarea exploratorie a ideii de afaceri
sau a produsului nou?
5. Ce reprezintă conceptul unui nou produs şi cum are loc testarea lui în marketing?
6. În ce constă testarea de piaţă a seriei-pilot de produse?
7. Ce reprezintă poziţionarea ofertei firmei şi care sunt principalele tipuri de stra-
tegii de poziţionare şi eventualele erori?
Sarcini pentru orele practice
1. Selectaţi un produs şi examinaţi cele trei niveluri ale acestuia conform defini-
ţiei de marketing a produsului.
2. Alegeţi câte două produse sau servicii corespunzătoare diferitor etape ale ci-
clului de viaţă al produsului (conform situaţiei pe piaţa internă).
3. Elaboraţi o idee de afaceri nouă şi testaţi-o în baza informaţiilor obţinute prin
documentare (presă, TV, Internet) şi observare în punctele de comercializare a
produselor concurente.
4. Elaboraţi trei versiuni ale conceptului unui produs nou şi testaţi-le pe un eşan-
tion de potenţiali consumatori (din rândul colegilor şi prietenilor) pentru a
selecta varianta cea mai atractivă.
5. Formulaţi strategia de poziţionare şi sloganul poziţionării pentru conceptul
produsului selectat la pct. 4.
Sumar
5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri
Preţul reprezintă cea mai cantitativă componentă a mixului de marketing, prin
intermediul căreia sunt realizate principalele obiective de marketing: vânzările şi

88. 174
Marketingul iniţierii afacerii
175
Marketingul iniţierii afacerii
profiturile. Preţul este un instrument complex, care reflectă în mod sintetic valoarea
ofertei firmei vizavi de preferinţele pieţei. Corelarea acestora din urmă denotă o
mare iscusinţă a specialistului în marketing.
Pentru a stabili preţul final al unui produs nou lansat pe piaţă, antreprenorul
urmează să parcurgă cinci etape de bază: (I) stabilirea nivelului general al pre-
ţurilor, determinat de raportul preţ-calitate proiectat de firmă; (II) analiza com-
petitivă a preţului în baza estimării de către consumatori a valorii percepute a
produsului firmei şi ale altor oferte pe piaţă; (III) analiza preţ – cost – profit
în baza evaluării elasticităţii cererii, preţului corespunzător volumului minim al
vânzărilor (practic preţului minim) şi preţului de maximizare a profitului (practic
preţului maxim); (IV) corelarea preţului şi distribuţiei; (V) conformarea preţului
la reglementările legale.
Întrebări pentru discuţii
1. Care sunt etapele de stabilire a preţului la oferta firmei? Descrieţi etapa de
stabilire a nivelului general al preţurilor.
2. Care este metodologia de analiză a competitivităţii preţurilor ofertelor concurente?
3. Care sunt metodele suplimentare de mărire a valorii percepute a produsului?
4. În ce constă aplicabilitatea practică a elasticităţii preţului şi a pragului de ren-
tabilitate în marketing?
5. Descrieţi principalele tipuri de strategii de preţ în marketing.
Sarcini pentru orele practice
1. Selectaţi patru branduri de maşini de spălat (sau alt produs) existente pe piaţă.
Evaluaţi preţurile acestora în baza valorii percepute (pe un mic eşantion de
colegi, prieteni etc.).
2. Identificaţi un produs şi un serviciu pe piaţă. Propuneţi anumite metode de
mărire a valorii percepute a acestora.
3. Determinaţi volumul minim al vânzărilor unui televizor LCD pe piaţă dacă se
ştie că costurile variabile ale acestuia alcătuiesc 3500 lei, costurile fixe anu-
ale – 1600 mii lei, iar preţul de vânzare – 7500 lei. Ce număr de televizoare
trebuie comercializat pentru a obţine un profit de 800 mii lei? Ce preţ trebuie
să stabilească firma la televizoare pentru a atinge pragul de rentabilitate la un
nivel al vânzărilor de 1600 de televizoare?
4. Sunt cunoscute preţurile şi volumul vânzărilor unui produs până la lansarea
promoţiei şi pe parcursul promoţiei (reducere de preţ):
Până la lansarea promoţiei După lansarea promoţiei
Preţul P1 Vânzări Q1 Preţul P2 Vânzări Q2
300 lei 4000 bucăţi 250 lei 5000 bucăţi
Care este coeficientul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ şi ce semnifică
acesta? Determinaţi preţul de maximizare a profitului dacă costurile fixe anuale alcă-
tuiesc 640 mii lei, iar costurile variabile pe produs – 150 lei.
Sumar
5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie
Distribuţia reprezintă variabila mixului de marketing care „face vânzările să se
întâmple”. Ea asigură prezenţa produsului la locul potrivit, la momentul potrivit şi la
un nivel de confort adecvat. Acest sistem permite produsului să ajungă de la produ-
cător la consumator prin intermediul canalelor de distribuţie.
Reprezentând o activitate destul de complexă, distribuţia depinde de calitatea
interacţiunii dintre membrii canalului de distribuţie – angrosişti, detailişti, transpor-
tatori, depozite etc. – fiecare cu interesele şi cerinţele sale. Astăzi, când producţia
devine din ce în ce mai concentrată, iar consumul – din ce în ce mai fragmentat, rolul
distribuţiei creşte ca importanţă şi complexitate.
Întrebări pentru discuţii
1. Descrieţi metodologia analizei cerinţelor segmentelor de piaţă în scop de dis-
tribuţie a ofertei firmei.
2. În ce constă proiectarea unui canal de distribuţie şi care sunt etapele ei?
3. Ce reprezintă implementarea unui canal de distribuţie şi care sunt etapele ei?
4. Explicaţi logistica distribuţiei şi funcţiile ei.
5. Descrieţi etapele evaluării locului de amplasare a unităţii de distribuţie.
6. Cum trebuie pregătită vizita unui agent de vânzări la client?
7. Cum trebuie structurat corect procesul relaţional şi de vânzare cu clienţii?
Sarcini pentru orele practice
1. Elaboraţi un mic chestionar care să poată fi utilizat la evaluarea cerinţelor cli-
enţilor unui magazin de materiale de construcţii de finisare interioară (gresie,
faianţă, adezivi, tencuieli şi vopsele). Ce decizii de marketing vor putea fi
luate în baza datelor colectate?
2. Cum va proiecta şi va implementa un distribuitor de produse menţionate în
pct.1 canalul de distribuţie pentru a spori colaborarea şi eficienţa?
3. Cum veţi evalua amplasamentul de distribuţie în cazul în care intenţionaţi să
creaţi o firmă de reparaţii a electrocasnicelor? Analizaţi situaţia în cazul muni-
cipiului Chişinău.
4. Examinaţi cazul unui vânzător de calculatoare personale care ascultă şi solu-
ţionează obiecţiile clientului. Formulaţi principalele obiecţii posibile şi meto-
dele de tratare a acestora.

89. 176
Marketingul iniţierii afacerii
177
Sumar
5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale
Politica de promovare reprezintă un element important al politicii de marke-
ting a firmei. În prezent, nu mai este suficient să produci; produsul trebuie să fie
cunoscut de consumatori şi să aibă o bună imagine în rândul acestora, existenţa
şi dezvoltarea întreprinderii aflându-se într-o relaţie strânsă cu performanţa acti-
vităţii promoţionale desfăşurate. De asemenea, prin utilizarea unui ansamblu de
instrumente specifice (publicitate, promoţii, relaţii cu publicul, promovarea prin
vânzători, merchandising şi manifestări promoţionale), promovarea poate contribui
la modificarea percepţiilor, atitudinilor, sentimentelor, opiniilor consumatorilor cu
privire la firmă şi oferta acesteia.
Întrebări pentru discuţii
1. Ce reprezintă logoul firmei şi care sunt caracteristicile unui logo de succes?
2. Care sunt opţiunile antreprenorilor în ceea ce priveşte numele firmei şi după
ce criterii trebuie să se conducă aceştia la alegerea numelui?
3. Ce reprezintă promovarea şi care sunt principalele metode de promovare?
4. Descrieţi etapele planificării mixului de promovare.
5. Care sunt regulile principale de elaborare a unui aviz publicitar? Dar a unui
fluturaş promoţional de succes?
6. Ce reprezintă merchandisingul şi care sunt componentele sale?
7. Care este conţinutul şi rolul publicităţii la locul vânzării?
Sarcini pentru orele practice
1. Elaboraţi un nume şi un logo pentru o firmă nou-creată şi argumentaţi alegerea.
2. Întocmiţi schiţa unui plan promoţional pentru firma selectată.
3. Elaboraţi un aviz publicitar cu referire la firma examinată, pentru a fi plasat
în presă.
4. Selectaţi o unitate comercială de pe piaţa internă şi analizaţi în plan critic mer-
chandisingul acesteia.
Bibliografie recomandată
1. Niculescu L. Marketing modern. Polirom: Iaşi, 2000.
2. Kotler Ph. Armstrong G. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 1998.
3. Balaure V. (coordonator). Marketing. Bucureşti: Uranus, 2005.
4. Petrovici S., Belostecinic Gr. Marketing. Chişinău, 1998.
5. Anghel L. Marketingul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: ASE, 2000.
6. Levinson J. Guerilla marketing. Bucureşti: Business Tech International, 2002.
Planificarea afacerii
6.1. Planul de afaceri
6.2. Importanţa planificării afacerii
6.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri
6.1. Planul de afaceri
În scopul studierii problematicii legate de planificarea unei afaceri, atât din punct
de vedere teoretic, cât şi din punct de vedere formal, prezentul capitol încearcă să
dea răspuns la trei întrebări de bază, pentru a convinge antreprenorul – întemeietor
al unei firme (omul de afaceri) – despre utilitatea planului de afaceri ca instrument
eficient de conducere a propriei afaceri.
Aceste trei întrebări de bază sunt ur-
mătoarele:
1. Ce reprezintă un plan de afaceri?
2. De ce avem nevoie de planificarea
afacerii?
3. Ce reprezintă procesul de planifi-
care a afacerii şi care este conţinu-
tul unui plan de afaceri?
Pornind de la definiţia afacerii (vezi
boxa), se poate conchide din start că la
baza planului de afaceri stă omul de afa-
ceri cu afacerea sa, care îşi asumă anu-
mite riscuri pentru resursele consumate
în vederea desfăşurării anumitor activităţi într-un mediu de afaceri concret, având
scopul de a obţine profit. Cu alte cuvinte, un plan de afaceri se bazează pe următoa-
rele trei elemente:
- omul de afaceri – persoana care îşi asumă conştient anumite riscuri în dorinţa
de a obţine profit;
- ideea de afaceri – activităţile desfăşurate de către omul de afaceri, care consu-
mă resurse, dar care generează profit;
- mediul de afaceri – mediul în care omul de afaceri îşi desfăşoară activită-
ţile sale.
Capitolul VI
Capitolul VI. Competenţe:
► înţelegerea afacerii proprii;
► studierea procesului de planificare a
afacerilor;
► conştientizarea importanţei de a pla-
nifica afacerea pentru o administrare de
succes a întreprinderii;
► înţelegerea că managementul este res-
ponsabil pentru elaborarea planului de
afaceri, dar necesită un suport relevant.

90. 178
Planificarea afacerii
179
Planificarea afacerii
O afacere este intenţia unei per-
soane de a întemeia o firmă în mod
individual sau în asociere cu alte per-
soane, pentru a desfăşura anumite
activităţi în scopul obţinerii de profit.
După cum s-a menţionat deja, orice
afacere, înainte de a exista real, apare
mai întâi în mintea viitorului antrepre-
nor. Ea parcurge, încă din faza de conce-
pere, următoarele etape: mai întâi apare
ideea de afaceri, apoi se conturează o vi-
ziune pentru realizarea ei – strategia, iar
ulterior, pentru aplicarea strategiei, este necesară elaborarea unui plan de afaceri.
Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un compas pentru afacere. El
permite stabilirea obiectivelor, priorităţilor şi furnizează o imagine asupra circuitu-
lui banilor în numerar.
Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce resurse, să se
concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme
şi a folosi oportunităţi. Din păcate, mulţi antreprenori înţeleg planul de afacere
doar ca pe o necesitate pentru a începe o afacere nouă sau pentru a efectua îm-
prumuturi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dacă
aceasta nu are nevoie de noi împrumuturi sau investiţii. Afacerile au nevoie de
planuri pentru a se dezvolta dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.
Astfel, planul de afaceri reprezintă un document care oferă afacerii o imagine ge-
nerală asupra activităţii sale. El are o aplicabilitate vastă, în continuare fiind descrise
funcţiile sale principale.
a. Este un instrument de management şi planificare – prin intermediul planului
de afaceri antreprenorul poate conduce şi controla întreg procesul de demarare
a afacerii sale;
b. Este un instrument de monitorizare şi de evaluare a afacerii – ca instrument
de management, planul de afaceri
îl ajută pe antreprenor să moni-
torizeze şi să evalueze modul în
care afacerea se dezvoltă. El este
un instrument dinamic, care poate
fi modificat pe măsura acumulării
experienţei şi a cunoştinţelor;
c. Este un instrument de comunica-
re externă – planul de afaceri este
folosit pentru a atrage capital in-
vestiţional, împrumuturi şi parte-
neri de afaceri. În cazul în care se
doreşte obţinerea unui credit sau
a unei finanţări nerambursabile,
prezentarea planului de afaceri,
care să demonstreze că afacerea
are potenţial pentru a aduce profit,
este absolut indispensabilă;
Reţineţi!
Planul de afaceri este un docu-
ment care:
- descrie toate aspectele afacerii;
- analizează toate problemele posi-
bile;
- determină soluţiile alternative în
scopul obţinerii de profit.
Planul de afaceri este un docu-
ment analitic în care:
- sunt clar definite obiectivele com-
paniei;
- este determinată strategia de reali-
zare a acestora;
- este dezvăluit modul în care vor fi
folosite resursele existente pentru
atingerea scopurilor.
d. Este un instrument de prezentare/promovare – planul de afaceri arată modul
de evoluţie a afacerii, obiectivele trasate şi rezultatele obţinute, etapele urmă-
toare necesare a fi parcurse.
Un plan de început reprezintă o declaraţie asupra misiunii afacerii, a căilor către
succes, conţinând o analiză de piaţă simplă şi un studiu preliminar al preţurilor şi
al cheltuielilor. Acest tip de plan este bun pentru a decide asupra oportunităţii de a
deschide afacerea, însă nu este suficient pentru a conduce o afacere.
6.2. Importanţa planificării afacerii
Foarte mulţi antreprenori consideră că planurile de afaceri servesc pentru a des-
chide o afacere, a lua un împrumut sau a atrage investitori.
Dar acesta este doar unul dintre scopurile documentului în cauză. Planul de afa-
ceri are şi sarcina de a prognoza evoluţia firmei, de a stabili necesităţile pentru aloca-
rea resurselor, de a accentua punctele-cheie şi de a oferi soluţii atât pentru probleme,
cât şi pentru oportunităţi.
În primul rând, este nevoie de a stabili scopul planului, de exemplu:
- a defini noua afacere;
- a defini şi a stabili obiectivele şi
programele pentru atingerea aces-
tor obiective;
- a analiza afacerea şi a stabili mo-
dalităţile de intervenţie în caz de
necesitate;
- a argumenta luarea unui împrumut;
- a defini relaţiile dintre parteneri;
- a stabili valoarea afacerii pentru
vânzare sau în alte scopuri legale;
- a evalua o linie de produse noi, o
campanie de promovare etc.
Planul de afaceri se utilizează pen-
tru stabilirea obiectivelor concrete, a
responsabilităţilor şi a termenelor pen-
tru dirijarea businessului.
Un bun plan de afaceri:
- ia în considerare toate aspectele importante ale businessului;
- stabileşte sarcini concrete pentru angajaţi şi departamente, precum şi ter-
menele finale de implementare;
- este practic, incluzând câteva căi de implementare pentru fiecare strategie;
- este bine structurat, având o serie de puncte de reper, care servesc drept mă-
sură a inovaţiei şi a performanţei corporative totale. Dacă compania depăşeşte
sau nu atinge aceste puncte de reper, atunci ea va trebui să ajusteze obiectivele
sau să modifice strategiile pentru a răspunde realităţilor pieţei.
Reţineţi!
- Planificarea nu este un panaceu. Ea
nu permite echipei manageriale să
evite luarea deciziilor. Totuşi poate
ajuta prin identificarea clară a pro-
blemelor şi a soluţiilor posibile.
- Planificarea nu trebuie privită ca un
răspuns rigid la toate problemele
firmei. Condiţiile interne şi externe
se vor schimba, impunând modifi-
cări ale direcţiei de acţiune. Pentru
corelarea acestor factori, planul de
afa-ceri va fi revizuit periodic.
- Planificarea pune în evidenţă calită-
ţile oamenilor care o efectuează şi o
aplică.

91. 180
Planificarea afacerii
181
Planificarea afacerii
Variaţiile pozitive şi negative pot afecta planul de afaceri. Dacă, de exemplu,
vânzările depăşesc prognoza pentru o perioadă dată, va trebui să fie revăzuţi aşa
factori critici cum sunt capacităţile de producţie, necesităţile de personal, cheltuie-
lile pentru arendă, canalele de distribuţie şi dinamica mijloacelor băneşti sau, dacă
apare un nou produs sau serviciu pe piaţă, va trebui să fie colectată informaţia efecti-
vă despre pieţe şi concurenţă, care, de asemenea, va fi valoroasă pentru modificarea
planului de afaceri.
Planul de afaceri este prima şi, poate, cea mai bună oportunitate a managementu-
lui de a atrage interesul investitorului potenţial. El descrie produsul sau serviciul şi
defineşte piaţa în termeni cantitativi şi calitativi, permiţând investitorilor să înţeleagă
capacitatea managementului de a dirija compania.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină manage-
mentul să analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerială;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenţii;
- resursele şi facilităţile;
- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.
6.3. Procesul de planificare a afacerii şi
conţinutul planului de afaceri
Pregătirea planului de afaceri este o cale organizată şi logică de a prezenta toate
aspectele importante ale businessului.
Planificarea afacerii este un proces repetitiv de identificare, colectare, analiză şi
interpretare a informaţiilor legate de activitatea unei firme în scopul definirii misi-
unii, obiectivelor, strategiilor şi planurilor de acţiune ale acesteia pentru o perioadă
determinată.
Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de
afaceri:
- să fie întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani;
- să fie revăzut periodic, pentru a reflecta situaţia curentă, ideile noi şi planurile
pentru viitor.
Consecutivitatea logică a activităţilor legate de planul de afaceri este următoarea:
PLAN – ACŢIUNE – EVALUARE – PLAN
Aceasta presupune planificarea activităţilor; evaluarea, după o anumită perioadă,
a rezultatelor obţinute; compararea lor cu cele propuse, analizând eventualele ne-
reuşite şi cauzele lor; identificarea căilor de soluţionare a problemelor şi adaptarea
planului la noile condiţii.
O bună planificare a afacerii trebuie să aibă următoarea structură piramidală:
Această structură piramidală se poate aplica oricărui tip de planificare (de
afaceri, de marketing, de producţie şi operaţiuni, de resurse umane sau financiar-
contabilă). Dacă este înţeleasă şi aplicată corect, firma va funcţiona ca un ceas
– fiecare componentă va fi la locul ei şi toate vor fi legate una de alta, dând forţă şi
coerenţă firmei.
Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor
externe şi interne în situaţia actuală, elaborarea obiectivelor, strategiei şi tendinţelor
pentru perioada viitoare.
Acest proces impune:
- colectarea informaţiei;
- determinarea maturităţii companiei;
- stabilirea tipului planului de afaceri;
- determinarea structurii planului de afaceri;
- distribuirea responsabilităţilor.
1. Colectarea informaţiilor
Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul să ştie
cât mai multe lucruri despre activitatea pe care se pregăteşte să o înceapă, despre
condiţiile în care aceasta se va desfăşura. El trebuie să determine cu claritate ce do-
reşte să facă, pentru cine, unde se află clienţii, ce doresc ei, cine sunt concurenţii în
acest domeniu şi dacă este capabil să satisfacă cerinţele clienţilor potenţiali.
Orice informaţie care poate fi obţinută prin mijloace simple este foarte importantă.
Există două tipuri de surse pentru colectarea informaţiei.
Surse interne
Bilanţul contabil
Raportul despre venituri
Raportul despre dinamica mijloacelor băneşti
Activele şi infrastructura
Informaţii despre resursele umane
Surse externe
Legislaţia
Programe de stat
Date statistice, anuare statistice
Internet
Tendinţele în vânzări
Sloganul
Emblema
(logoul)
Misiunea
firmei
Obiectivele
firmei
Strategia
Planul de acţiuni
Pe baza numelui se construieşte sloganul
şi emblema firmei
Unitatea acestora defineşte misiunea firmei –
propoziţia sau fraza care arată
ce este firma, ce face aceasta, pentru cine face
şi cât de bine face
În baza misiunii se definesc obiectivele firmei –
ţintele pe care şi le fixează firma pentru perioada planificată
Obiectivele de afaceri sunt detaliate în strategie –
modalitate de realizare a obiectivelor
În baza strategiei se construiesc planurile de acţiune – paşii
concreţi de urmat pentru a se realiza
strategia de afaceri
Numele
firmei

92. 182
Planificarea afacerii
183
Planificarea afacerii
Nu este suficient ca antreprenorul să cunoască cât mai multe despre afacere, foar-
te important fiind şi modul în care această informaţie este prezentată partenerilor de
discuţii pentru a-i convinge de viabilitatea ideii.
2. Determinarea maturităţii companiei constă într-o analiză aprofundată a situaţi-
ei curente şi a perspectivelor industriei, companiei, produselor şi dezvoltării strategiei.
Convenţional pot fi delimitate patru etape ale ciclului de viaţă al unei afaceri:
- lansarea;
- creşterea;
- maturitatea;
- declinul.
Alături de poziţia pe piaţă a companiei, determinarea maturităţii acesteia este
foarte importantă pentru alegerea strategiei de creştere.
3. Stabilirea tipului planului de afaceri depinde de priorităţile luate în conside-
rare în procesul planificării, şi anume:
- pentru dezvoltarea proprie (operaţională);
- pentru a efectua un împrumut;
- pentru un investitor extern.
4. Determinarea structurii planului de afaceri reflectă priorităţile conţinutului
în funcţie de tipul planului de afaceri. Totuşi structura-tip a unui plan de afaceri este
următoarea:
- analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor;
- resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente;
- strategiile pentru viitor;
- prognozele financiare.
5. Distribuirea responsabilităţilor presupune implicarea şi încrederea manage-
rilor şi specialiştilor în procesul de planificare a afacerilor.
Cât priveşte structura planului de afaceri, este important a menţiona faptul că nu
există o structură-standard a acestui document.
De regulă, un plan de afaceri include un set-standard de elemente. Formatul
planurilor variază, dar în general un plan va cuprinde componente ca: descrierea
companiei, a produselor sau a serviciilor, analiza pieţei, previziuni, echipa manage-
rială şi analiza financiară.
Structura planului depinde de situaţia specifică a firmei şi de scopul urmărit. De
exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte importantă pentru investitori, în
timp ce pentru bănci cel mai important este istoricul financiar. Dacă este vorba de un
plan pentru uz intern, este posibil să nu fie nevoie ca acesta să cuprindă şi detalii de
fond deja cunoscute. Planul trebuie elaborat în aşa fel încât să se potrivească inten-
ţiilor şi finalităţilor urmărite.
Ce este cel mai important într-un plan de afaceri?
Un răspuns echivoc la întrebarea privind capitolul cel mai important din plan nu
există. De obicei, o atenţie deosebită se acordă analizei circulaţiei de mijloace băneşti
(fluxul de numerar) şi detaliilor specifice de implementare a planului de afaceri.
Fluxul mijloacelor băneşti este un aspect vital pentru activitatea companiei, dar
şi greu de urmărit. Banii cash sunt de multe ori confundaţi cu profitul, lucru absolut
incorect. Profiturile nu garantează bani cash în bancă. Multe companii profitabile au
probleme din cauza dificultăţilor apărute în circulaţia banilor cash.
Detaliile de implementare sunt cele care asigură reuşita. O strategie corect for-
mulată şi planurile perfect întocmite sunt doar teorie, dacă nu sunt însoţite de date şi
bugete concrete, de termene de realizare şi nu sunt verificate de cei responsabili de
monitorizarea rezultatelor.
Planul de afaceri trebuie să conţină rezultate şi mijloace de îmbunătăţire a ac-
tivităţii companiei.
Structura planului de afaceri, de obicei, include:
a. Analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor:
- Zona afacerilor – descrierea situaţiei actuale;
- Analiza portofoliului (schema produs-piaţă pentru situaţia actuală);
- Analiza cererii şi nevoilor consumatorilor şi cum le satisface întreprinderea;
- Tendinţele pieţei;
- Analiza concurenţilor;
- Alte analize ale mediului.
b. Resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente:
- Resursele şi utilităţile;
- Resursele pentru cercetare-dezvoltare;
- Furnizorii;
- Resursele de marketing şi politica mixului de marketing;
- Resursele umane şi organizarea;
- Resursele de capital şi sistemele financiar-contabile şi de management.
c. Formularea strategiei de viitor:
- Strategia de diferenţiere sau strategia costurilor;
- Strategia de dezvoltare şi creştere;
- Strategia de creştere a vânzărilor;
- Strategia de dezvoltare a pieţei;
- Strategia de dezvoltare a produsului;
- Strategia de diferenţiere etc.
În baza studiilor menţionate mai sus şi a strategiilor elaborate se va efectua ana-
liza SWOT, care va reflecta:
Punctele forte şi slabe ale resurselor interne:
- Punctele forte pentru a fi utilizate în viitor;
- Punctele slabe pentru a fi înlăturate în viitor: ce poate fi schimbat sau îmbună-
tăţit în fiecare resursă.
Oportunităţi şi ameninţări ale pieţei (din exterior):
- Prioritatea pieţelor potenţiale şi a segmentelor de consumatori în atingerea
obiectivelor;
- Prioritatea produselor potenţiale în atingerea obiectivelor;
- Prioritatea politicilor mixului de marketing viitoare în atingerea obiectivelor.

93. 184
Planificarea afacerii
185
Planificarea afacerii
De asemenea, vor fi elaborate planuri de acţiuni pentru perioada următoare:
- Prioritatea eforturilor pentru fiecare resursă/funcţie;
- Activităţi principale;
- Puncte de reper.
d. Prognozele financiare vor reflecta:
- Analiza rapoartelor financiare pe anul trecut;
- Bugetul bilanţului contabil, rezultatele financiare şi mijloacele băneşti pentru
anii următori.
Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, însă este foarte important ca acesta
să fie adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat.
Pentru ca planificarea să aibă relevanţă şi, în acelaşi timp, să se păstreze în limi-
tele realismului, în economiile instabile perioada rezonabilă de planificare se consi-
deră între 1 şi 3 ani, deoarece într-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa
nimic pe termen lung, decât cu marje de eroare intolerabile.
La elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie să pornească de la „UNDE
SE AFLĂ ACUM” şi să stabilească „UNDE DOREŞTE SĂ AJUNGĂ PESTE – SĂ
SPUNEM – 3 ANI”, pentru ca apoi să construiască un plan de realizare.
La întocmirea planului de afaceri este important să se ţină cont de următoarele:
- Planul de afaceri nu are o structură strict determinată;
- În funcţie de situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele
capitole;
- La planul de afaceri se anexează formulare cu calcule concrete, care confirmă
realitatea lui.
Pentru a putea determina obiectivele de viitor, trebuie, mai întâi de toate, ca an-
treprenorul să evalueze obiectiv situaţia actuală, prin efectuarea unei analize de di-
agnostic al întreprinderii. Analiza-diagnostic reprezintă un ansamblu de concepte,
tehnici şi instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe în vederea
formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia unui agent economic, la
nivelul şi calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurenţial
extrem de dinamic.
Misiunea firmei trebuie să raspundă exact la întrebarea unde se doreşte să se ajungă.
Răspunsul la această întrebare stă la baza evaluării strategice a activităţii viitoare
a firmei. Din analiza misiunii firmei vor reieşi principalele scopuri pe domenii şi
obiectivele afacerii.
Pentru evaluarea strategică a activităţii firmei este necesar un studiu prospectiv.
În cadrul activităţii de evaluare strategică se pune următoarea întrebare: care sunt
căile de atingere a obiectivelor trasate?
În această etapă a planului de afaceri se au în vedere principalele direcţii strate-
gice şi se elaborează planul, ca instrument strategic, ale cărui elemente de bază sunt:
planul de producţie; planul de marketing-comercializare; planul financiar.
Exemple de conţinut al unui plan de afaceri
Una dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde următoarele:
- Foaia de titlu
- Cuprinsul
- Sumarul executiv
- Capitolul I. Afacerea
- Capitolul II. Prognozele financiare
- Anexe
Fiecare dintre cele două capitole poate fi structurat în mai multe subcapitole.
După cum s-a menţionat deja, planul de afaceri nu are o structură standardizată.
În funcţie de situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole.
Modele de structuri desfăşurate ale planului de afaceri sunt prezentate în continuare:
Foaia de titlu
Cuprins (capitole)
1. Sumar (scurtă introducere)
2. Descrierea firmei (afacerii)
3. Echipa managerială/managementul
companiei
4. Prezentare produs(e)/serviciu(ii)
5. Analiza pieţei
6. Obiective
7. Strategia firmei/afacerii şi metode de
implementare
8. Informaţii financiare
9. Riscuri
10. Anexe şi alte documente
Foaia de titlu
Cuprins
1. Sumarul executiv
2. Viziune, misiune, obiective, strategie
3. Descrierea afacerii (istoric, manage-
ment, resurse umane, activitate curentă)
4. Analiza pieţei
5. Concurenţii
6. Politicile de marketing
7. Prognozele financiare
8. Managementul riscurilor
9. Planul de acţiuni
10. Revizuirea planului de afaceri
11. Anexe
Pentru uzul intern al firmei, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult şi mai
realist. Pentru bănci, este bine ca planul să urmeze modelele acestora (dacă există şi
sunt obligatorii) şi să nu prezinte mai mult decât este necesar.
De exemplu, procesul de producţie poate fi foarte complicat şi este necesar să
fie descris în detalii în planul de afaceri intern. Dar o bancă nu va dori să ştie decât
că stapâniţi domeniul de activitate; aproape sigur nu va avea specialişti, să zicem
în producerea plachetelor, care să veri-
fice corectitudinea planificării produc-
ţiei şi a operaţiilor.
Acelaşi lucru se poate spune despre
toate capitolele planului de afaceri, cu
excepţia descrierii firmei şi a planificării
financiar-contabile, care sunt de maximă
importanţă atât pentru firmă, cât şi pen-
tru finanţatori sau investitori.
Întocmirea unui plan de afaceri bun
este o muncă de durată, de aceea, în ca-
zul unui plan pentru o activitate nouă, se
va asigura ca acesta să fie gata cu o lună
sau două înainte de începerea activităţii.
Sugestii privind organizarea
informaţiilor
- Planul trebuie să fie cuprinzător şi
concis.
- Încercaţi să adoptaţi un limbaj clar,
simplu.
- Organizaţi-vă ideile în capitole dis-
tincte, care să se refere la aspecte
specifice.
- Introduceţi detaliile tehnice şi alte
materiale ajutătoare în anexe, astfel
încât planul să fie adaptat necesităţi-
lor pentru care a fost elaborat.

94. 186
Planificarea afacerii
187
Planificarea afacerii
Astfel, informaţiile reflectate în planul de afaceri vor fi de cea mai mare actualitate,
precum şi va exista timp pentru revizuire, modificare (eventual se vor completa sau
omite anumite elemente). Aceasta este condiţionat de faptul că, odată ce se începe
implementarea planului, nu mai există timp pentru revizuirea lui decât după vreo
trei-şase luni sau un an; şi dacă planul nu este bun, timpul lucrat la el este pierdut.
Foaia de titlu
Foaia de titlu (boxa 6.1) este coperta planului de afaceri şi, de regulă, conţine
următoarele informaţii: denumirea completă a întreprinderii, adresa juridică, infor-
maţii de contact (număr de telefon, fax, adresă electronică, pagină web), numele
conducătorului, data întocmirii planului de afaceri, trimitere la confidenţialitatea in-
formaţiilor. Pe coperta planului de afaceri poate fi indicat şi scopul întocmirii planu-
lui de afaceri.
Dacă planul de afaceri a fost elaborat în scopul obţinerii unui credit, atunci pe
foaia de titlu se indică banca de la care se va solicita acest credit.
Boxa 6.1
Februarie 2010
PLANUL DE AFACERI
al întreprinderii „ALFA” SRL
pregătit în scopul obţinerii unui împrumut bancar
de la BC ”Moldovaagroindbank” SA
Adresa:
MD-2060, or. Chişinău
Str. Alba Iulia, 50
Tel. 75-53-77
Fax. 75-53-76
Director: Bordeniuc Veaceslav
Informaţia din prezentul plan de afaceri este confidenţială şi nu poate fi
difuzată altor persoane fără permisiunea conducerii întreprinderii
Cuprinsul
Cuprinsul include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indica-
rea paginilor, pentru a simplifica examinarea planului de către persoanele interesate.
Capitolele pot fi divizate în subcapitole (subpuncte), iar anexele vor reflecta calcule
detaliate.
1. Sumarul executiv
Deşi sumarul executiv intră în prima secţiune a unui plan de afaceri, este reco-
mandat ca acesta să fie scris la sfârşit. Această secţiune are o importanţă deosebită,
însumând şi evidenţiind punctele-cheie ale planului de afaceri. Se recomandă ca
generalizarea să fie realizată cât mai simplu şi concis posibil, nedepăşind volumul
de una-două pagini.
Sumarul executiv nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. El trebuie să
cuprindă elementele-cheie, esenţa planului de afaceri.
Sumarul executiv conţine elementele esenţiale ale planului de afaceri, cum ar fi:
- scurtă descriere a afacerii;
- succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;
- succintă descriere a segmentului de piaţă;
- scurtă prezentare a echipei de conducere;
- sumarul previziunilor financiare;
- obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.
2. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele şi strategia
Ideea de afaceri descrie baza existenţei companiei:
- produsul/serviciul;
- clienţii principali;
- performanţele pieţei şi amplasarea geografică;
- specializarea.
În linii mari, totul începe de la viziunea antreprenorului:
„Vreau să produc pâine, chifle şi plăcinte calde”;
„Vreau să confecţionez haine pentru nou-născuţi”;
„Vreau să infiinţez o reţea de internet-caféuri” etc.
Viziunea este, de fapt, obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea sa antre-
prenorul, iar calea pe care a hotărât să pornească pentru a-şi atinge şi împlini viziu-
nea este strategia firmei.
Misiunea trebuie să descrie cerinţele mediului extern şi, în aşa fel, să răspundă
la întrebarea „De ce suntem în businessul acesta?”. Ea relevă direcţia de bază a
companiei. Conţinutul ei trebuie să reflecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consu-
matorilor şi chiar să atragă noi consumatori. Misiunea determină strategiile pentru
activităţi.
Obiectivele definesc activităţile com-
paniei, pe care managerul doreşte să le
realizeze. Deoarece obiectivele sunt cele
mai importante mijloace de dirijare a
companiei, este important ca ele să fie
Exemplu de misiune pentru o
minibrutărie:
„Pâine proaspătă şi gustoasă, pro-
dusă pentru masa fiecărei familii.”

95. 188
Planificarea afacerii
189
Planificarea afacerii
realiste, ca managerii şi angajaţii să fie siguri de posibilitatea atingerii obiectivelor.
Din aceste considerente, obiectivele trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi
prioritizate.
Obiectivul este scopul (indicatorii-ţintă) pe care tinde să-l atingă compania.
De exemplu:
- profitul viitor (scopul: a câştiga 500 mii lei anual după 2 ani de la înfiinţarea
afacerii);
- vânzările (scopul: creşterea anuală a vânzărilor cu 10% în primii 3 ani);
- dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta şi a vinde cel puţin un produs nou
anual);
- producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% în fiecare an,
a spori productivitatea muncii cu 3% anual).
Exemplu:
Minibrutăria va produce următoarele produse care vor genera bani şi profit:
1. Pâine din făină de grâu
2. Chifle
3. Plăcinte
Punctele de vânzare (gherete proprii) vor fi amplasate în cartierele locative ale oraşului,
în apropierea blocurilor de locuit cu multe etaje şi a şcolilor.
Principalii clienţi vor fi persoane fizice – locatarii cartierului şi elevii şcolilor.
Nr.
crt.
Clienţi
Anul 1 Anul 2 Anul 3
Lei % Lei % Lei %
1.
Locatarii
din cartier
1 614 400* 42,5 1 776 600 42,6 1 954 260 42,6
2. Elevii 1 782 000* 46,9 1 960 000 46,9 2 156 000 46,9
3. Alte persoane 399 600* 10,6 438 400 10,5 482 240 10,5
4. Total vânzări 3 795 600 100 4 175 000 100 4 592 500 100
*) Vezi calculele prezentate în compartimentul „Analiza pieţei”.
Apoi se fixează obiectivele cuantificabile care arată unde se doreşte să se ajungă peste trei ani:
Nr.
crt.
Scop
(indicatori-ţintă)
Unitate de măsură Anul 1 Anul 2 Anul 3
1.
Număr de puncte de
vânzări
Număr de gherete 10 10 11
2. Vânzări Mii lei 3 795,6 4 175,0 4 592,5
3. Profit Mii lei 400 470 525
4. Număr de angajaţi Persoane 18 18 19
Pentru a defini noţiunea de strategie, este necesar a răspunde la următoarele
întrebări:
- Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
- Cum vor arăta produsele/serviciile?
- Există deja modele sau un prototip?
- Cine vor fi clienţii?
- Există oferte comparabile pe piaţă?
- Care sunt punctele forte ce vor asigura succesul afacerii?
• pregătirea profesională a angajaţilor;
• capitalul disponibil;
• relaţiile create;
• cunoaşterea pieţei.
- Există un consens între asociaţi referitor la problemele menţionate mai sus?
Mulţi savanţi economişti definesc scopul ca formularea răspunsului la întrebarea
care începe cu cuvântul „CE?”, iar strategia – ca răspuns la întrebarea care începe cu
cuvântul „CUM?”.
Pentru atingerea unui scop există întotdeauna o multitudine de căi, dar aici apare
întrebarea: „Care este calea cea mai raţională?”. În acest sens este relevantă abordarea
savantului englez Michael Porter, potrivit căruia toate strategiile se grupează în trei
categorii (în funcţie de avantajul strategic urmărit şi zona de aplicare a strategiei):
- strategii de diferenţiere;
- strategii bazate pe cele mai mici costuri;
- strategii focalizate.
Modelul de clasificare a strategiilor propus de Porter, revizuit şi perfecţionat de
savanţii economişti contemporani, se prezintă în felul următor (figura 6.1):
Strategia A – dominaţia prin costuri
Implementând această strategie, întreprinderea se orientează spre întreaga piaţă,
bazându-se pe următoarele două direcţii:
- obţinerea dominaţiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);
- dominaţia costurilor pe întreaga piaţă (cuprinderea tuturor segmentelor de piaţă).
La aplicarea acestei strategii întreprinderea îşi va orienta toate eforturile spre re-
ducerea costurilor.
Strategia B – focalizarea pe costuri
Implementând această strategie, înteprinderea se orientează spre o parte din piaţă,
având la bază următoarele direcţii:
- obţinerea dominaţiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);
- dominaţia costurilor pe un număr limitat de segmente de piaţă (focalizarea va
cuprinde un grup de clienţi, produse sau arii geografice).
Strategia C – diferenţierea
La implementarea aceastei strategii, înteprinderea se va orienta spre întreaga pia-
ţă, având la bază următoarele direcţii:
- obţinerea diferenţierii produselor proprii de produsele concurenţilor prin sa-
tisfacerea nevoilor speciale, pe care clienţii le consideră utile şi valoroase;
- asigurarea implementării strategiei de diferenţiere pe întreaga piaţă.

96. 190
Planificarea afacerii
191
Planificarea afacerii
Figura 6.1. Modelul celor cinci strategii (după Porter)
Competenţa
Eficienţă
Avantaje
speciale
A
Costuri mici
C
Diferenţiere
B
Focalizarea pe
costuri mici
D
Focalizarea
diferenţiată
ESectoarele
competenţei
Întreaga piaţă
Segmentele
selectate
Strategia D – focalizarea pe diferenţiere
În cazul focalizării se va ţine cont de segmente înguste ale pieţei, care au nevoi
speciale, diferenţiate de restul pieţei.
Întreprinderea va avea avantaj absolut atunci când va fi caracterizată prin atuul de
a fi „diferit” şi „ieftin” comparativ cu alţi concurenţi pe piaţă.
Strategia E – Situarea pe mijloc
În acest caz întreprinderea se focalizează pe întreaga piaţă, fără a avea o strategie cla-
ră, bine definită. Ea este puternică în unele zone de activitate, dar nu datorită implemen-
tării uneia dintre cele patru strategii competitive. În funcţie de produs, scopul principal
al întreprinderii este obţinerea dominanţei costurilor şi, în acelaşi timp, diferenţierea, de-
oarece se caută focalizarea pe întreaga piaţă. În astfel de condiţii întreprinderea caută să
satisfacă cererea, dar nu are caracteristici speciale.Aflarea pe mijloc este neplăcută, difi-
cilă, însă nu neobişnuită. Strategia pieţei implică luarea deciziilor în funcţie de condiţiile
în care întreprinderea concurează pe piaţă. Poziţia strategică E va conduce la câştiguri
mai mici. Iar în cazul în care nu se va asigura niciun avantaj competitiv, întreprinderea
se va pierde în mulţime, fiind blocată „în nicăieri”, fapt ce poate conduce la faliment.
Dacă revenim la întreprinderea studiată anterior, aceasta va aplica strategia de
focalizare pe costuri, ceea ce înseamnă că va asigura cele mai reduse costuri pentru
plăcinte, care vor fi comercializate în apropierea şcolilor, orientându-se deci spre
segmentul de piaţă elevi. Asfel, în chioşcurile din apropierea şcolilor întotdeauna vor
fi în vânzare placinte şi chifle calde.
3. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curentă)
Istoricul afacerii. Prezentarea istoricului afacerii are o importanţă deosebită
pentru înţelegerea afacerii în sine, a domeniului ei de activitate, care trebuie definit
exact, cu prezentarea clară a caracteristicilor şi a şanselor de dezvoltare în viitor.
La elaborarea acestui compartiment al planului este recomandat să se ţină cont de
răspunsurile la întrebări de genul:
- Cum a apărut ideea de afaceri?
- A existat afacerea în trecut?
- Care au fost principalele etape de dezvoltare până în prezent?
- Ce activităţi generează astăzi profitul întreprinderii?
- Ce v-a motivat să lansaţi un anumit produs/serviciu?
Managementul afacerii. Orice afacere se naşte din voinţa unui om/unor oameni,
apoi se dezvoltă şi funcţionează, fiind condusă de acest om/aceşti oameni. Succesul
afacerii depinde foarte mult de calitatea conducerii. Dat fiind faptul că în afacerile
mici şi mijlocii antreprenorul, de regulă, îndeplineşte funcţia de manager, acesta
trebuie să-şi pună întrebări de genul:
- De ce cunoştinţe teoretice şi experienţă practică dispune?
- Cunoştinţele/experienţa lui sau ale partenerului/partenerilor acoperă domeniile-
cheie ale afacerii?
- Este dispus să acorde afacerii timpul necesar?
- Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
- Şi-a schiţat o structură organizatorică?
- Care este necesarul de angajaţi?
- Ce calificări trebuie să aibă aceştia?
- Se pot găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
- Ce nivel de salarizare va fi prevăzut?
Se recomandă ca descrierea afacerii să înceapă cu prezentarea datelor generale
despre întreprindere.
Acest capitol are o importanţă deosebită în cazul în care planul de afaceri este utilizat
pentru atragerea unor parteneri din afara întreprinderii, bancheri (pentru contractarea
unui împrumut), investitori (pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii), potenţiali clienţi
(pentru a efectua o tranzacţie importantă). Pentru a decide asupra colaborării cu firma,
aceste persoane au nevoie de informaţii relevante referitoare la activitatea întreprinderii,
ele trebuie să se convingă de avantajele pe care întreprinderea dată le poate oferi.
Orice întreprindere – mică sau mare – îndeplineşte anumite funcţii: comercială,
de producţie, financiară, de personal.
Echipei de conducere îi revine rolul decisiv în realiza cu succes a acestor funcţii.
Din aceste considerente, planul de afaceri trebuie să conţină structura organizatorică
de conducere, care să reflecte funcţiile de bază în firmă. Organizarea şi conducerea
sunt importante atât pentru managerul firmei, cât şi pentru un partener extern, care
studiază planul. Este cunoscut faptul că o afacere slabă condusă de o echipă bună
este mai sigură decât o afacere promiţătoare condusă de o echipă de manageri de
mâna a doua.
Statistica arată că 98% din cazurile de insucces sunt cauzate de o conducere nea-
decvată, şi numai în 2% din cazuri pricina nu o constituie personalul de conducere.
Principalele cauze de insucces sunt:
- incompetenţa conducerii – 45%;
- insuficienţa cunoştinţelor necesare – 20%;

97. 192
Planificarea afacerii
193
Planificarea afacerii
- lipsa abilităţilor necesare – 18%;
- lipsa experienţei în domeniu – 9%;
- iresponsabilitatea – 3%;
- alte cauze – 5%.
Managementul unei întreprinderi este determinant pentru evoluţia acesteia. De
aceea este necesar să se evidenţieze felul în care cunoştinţele/specializările/experi-
enţa fiecăruia dintre managerii angajaţi vor influenţa în mod pozitiv evoluţia firmei.
Pentru ca echipa managerială să-şi îndeplinească funcţiile la nivel înalt este im-
portant ca documentele interne să conţină atât responsabilităţile fiecărui angajat, cât
şi atribuţiile de autoritate.
Resursele umane. Desfăşurarea cu succes a activităţii planificate a întreprinderii
este imposibilă fără un personal calificat.
În acest compartiment al planului se vor regăsi răspunsuri la următoarele întrebări:
- De câţi angajaţi va fi nevoie în următorii 3 ani?
- De unde va fi recrutat personalul necesar?
- Ce calificări le sunt necesare?
- Cum vor fi organizate relaţiile de muncă cu salariaţii?
- Cum se va desfăşura procesul de instruire?
- Care va fi bugetul pentru instruirea personalului?
- Cum se va efectua retribuirea muncii (în regie sau în acord)?
- Ce bonusuri suplimentare vor fi acordate salariaţilor?
Exemplu:
Anul fondării 2009
Codul unic de înregistrare 12000000659
Forma organizatorico-juridică
de constituire
Societate cu Răspundere Limitată
Activitatea principală a întreprinderii
Producerea şi comercializarea pâinii
şi a produselor de patiserie
Valoarea capitalului social 2 800 000 lei
Structura capitalului social 100% capital privat, autohton
Fondatorii
Persoane fizice (se indică numele,
prenumele):
- Popovici Ion
- Sudacevschi Nicolae
- Postică Victoria
Ponderea în capitalul social
- Popovici Ion - 40 %
- Sudacevschi Nicolae - 30 %
- Postică Victoria - 30 %
Exemplu:
Structura de conducere a întreprinderii va fi următoarea:
Echipa managerială a întreprinderii este formată din 4 persoane.
Nume şi prenume Funcţia Studii/Specialitate
1. Popovici Ion
Director (va suplini şi
funcţia de contabil)
Studii superioare în ad-
ministrarea afacerilor
2. Sudacevschi Nicolae
Manager vânzări şi
aprovizionare
Studii superioare în
domeniul marketingului
3. Postică Victoria
Manager producere
(va suplini şi funcţia de
operator)
Studii superioare în
tehnologia panificaţiei
4. Luchian Rodica
Manager de oficiu (va
suplini şi funcţia de
personal)
Studii superioare în
domeniul sociologiei
Pentru fiecare persoană se va anexa un Curriculum Vitae.
Se va descrie felul în care cunoştinţele şi experienţa fiecăruia dintre manageri va
influenţa în mod pozitiv evoluţia întreprinderii.
Director
(contabil)
Manager
producere
Manager vânzări şi
aprovizionare
Manager de
oficiu şi RU
În planul de afaceri trebuie reflectat necesarul de personal pe activităţi.
Pentru fiecare categorie de personal se va indica modul de salarizare (în regie sau
în acord) şi cuantumul salariului de post sau al tarifului.
Activitatea curentă. În cazul în care există activitate curentă, aceasta trebuie
descrisă, evidenţiind, în special, următoarele aspecte:
- localizarea afacerii;
- avantajele oferite de locul amplasării;
- avantajele oferite de spaţiile pentru oficii şi producere;
- schimbările în relaţiile de piaţă şi influenţa lor asupra amplasării;
- cheltuielile necesare pentru reamplasare (buget de cheltuieli);
- programul de lucru;
- argumentarea şanselor de succes ale afacerii;
- perspectivele de dezvoltare ale afacerii.
Acelaşi compartiment va conţine şi descrierea produselor actuale (dacă afacerea
există deja) sau a celor viitoare (pentru o afacere nouă): tipul de produse, caracteris-
ticile acestora, procentul din vânzări, nivelurile de preţuri etc.

98. 194
Planificarea afacerii
195
Planificarea afacerii
Exemplu:
Denumirea activităţii Numărul de personal
Forma de salarizare şi
nivelul salariului
Procesul de coacere a
pâinii
2 persoane
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar pen-
tru o persoană – 2000 lei
Procesul de coacere a
chiflelor şi plăcintelor
6 persoane (câte o
persoană în chioşcul
de lângă şcoală)
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar pen-
tru o persoană – 2500 lei
Deservirea magazinelor
(şofer-hamal şi vânzători)
5 persoane,
din care 1 şofer
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar pen-
tru şofer – 3000 lei
Salariul mediu lunar pen-
tru vânzător – 2500 lei
Deservirea mecanico-
electrică a utilajului
1 persoană prin
cumul
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar –
1500 lei
Manager responsabil de
vânzări şi de aprovizionare
1 persoană
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar –
3500 lei
Întreţinerea igienei în între-
prindere
1 persoană prin
cumul
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar –
1000 lei
Director, responsabil şi de
contabilitate
1 persoană
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar –
4500 lei
Manager de oficiu, res-
ponsabil şi de resursele
umane
1 persoană
Salarizare în regie
Salariul mediu lunar –
2000 lei
În baza informaţiilor de mai sus se va efectua planificarea fondului de salarizare atât
lunar, cât şi anual.
Fondul de salarizare lunar: 2 x 2000 + 6 x 2500 + 3000 + 4 x 2500 + 1500 + 3500 +
1000 + 4500 + 2000 = 44500 lei
Prime – 20%
Fondul de salarizare lunar, inclusiv primele, va constitui:
44500 x 1,2= 53400 lei
Contribuţii la salariu: contribuţiile de asigurări sociale de stat obligatorii şi primele de
asigurare obligatorie de asistenţă medicală – 26,5%
Contribuţiile lunare la salariu vor constitui – 53400*0,265 = 14151 lei
Total fondul de remunerare lunar – 67551 lei
Total fondul de remunerare anual – 810 612 lei
Pentru a asigura funcţionalitatea întreprinderii se va calcula necesarul de materii
prime şi materiale principale şi auxiliare, precum şi se vor indica principalii furnizori.
După determinarea necesarului de materii prime şi materiale principale se va în-
tocmi lista furnizorilor. Aceştia trebuie selectaţi minuţios, pentru a putea asigura cea
mai înaltă calitate a materiilor prime la cele mai favorabile preţuri. La selectarea
furnizorilor poate fi folosit un model propriu de criterii de selectare, axate pe aspec-
tele cele mai importante pentru antreprenor. De exemplu, în calitate de criterii de
selectare a furnizorilor pot servi cantităţile minime acceptate spre livrare, termenul
de achitare, punctualitatea livrărilor.
Se recomandă ca selectarea furnizorilor să fie efectuată pentru fiecare fel de ma-
terii prime sau material în parte.
După selectarea furnizorilor se va determina furnizorul principal, de care va de-
pinde, în mare măsură, activitatea întreprinderii, precum şi ponderea materiilor pri-
me şi a materialelor de import.
Exemplu:
Denumirea
produsului
Cantitatea,
bucăţi
Preţul unitar,
lei/buc
Volumul
vânzărilor
Ponderea în
vânzări
Chifle 673200 1,50 1 009 800 26,6
Plăcinte 673200 1,50 1 009 800 26,6
Pâine albă de grâu 504 500 3,20 1 614 400 46,8
Exemplu:
Pentru producerea pâinii, chiflelor şi plăcintelor se consumă:
- Făină de clasă superioară conform GOST 7169-66;
- Drojdie comprimată conform GOST 171-81;
- Sare conform GOST 13830-84;
- Zahăr conform GOST 21-94;
- Grăsimi, lapte, ouă, umpluturi.
La calcularea necesarului de materii prime se va lua în considerare umiditatea şi conţinutul
substanţelor uscate.
Proporţiile de substanţe uscate în materiile prime şi umiditatea acestora
Materii prime Total, kg Umiditatea, %
Substanţe
uscate, %
Substanţe
uscate, kg
Făină de clasă superioară 100 14,5 85,5 85,5
Drojdie comprimată 1,3 75 25 0,325
Sare 1,5 0 100 1,5
Total 102,8 87,325
Tehnologul întreprinderii va calcula randamentul în aluat şi pâine pentru a putea deter-
mina necesarul de materii prime atât pentru un schimb, cât şi anual.

99. 196
Planificarea afacerii
197
Planificarea afacerii
Consumul de materii prime şi materiale
Denumirea
produsului
Consumul de făină
pentru un schimb, kg
Drojdie Sare
%
pentru un
schimb, kg
%
pentru un
schimb, kg
Pâine 707 1,3 9,19 1,5 10,60
Chifle 238 1,3 4,32 1,5 4,98
Plăcinte 160 1,3 2,89 1,5 3,33
Total consum pentru un
schimb
1105 16,4 18,91
Total consum anual 397800 5900 6800
Consumuri directe de materii prime
Materii
prime
Unitate
de
măsură
Preţ,
lei
Total consum
Costuri de materie
primă, lei
Consumuri
de materiale
directe, inclusiv
cheltuieli de
aprovizionare-
transportare
3%, lei
pentru un
schimb
anual
pentru un
schimb
anual
Făină kg 5,2 1105 397 800 5746 2068560 2 130 617
Drojdie kg 7,0 16,4 5900 114,8 41 300 43 365
Sare kg 1,5 18,91 6800 29 10 200 10710
Subtotal 5889,8 2120060 2184692
Alte materii prime,
10% din total
589 212006 212595
Total 6479 2332066 2 397 287
Exemplu:
Determinarea furnizorului principal
Denumirea
furnizorului
Denumirea
materiilor prime
sau a materialului
furnizat
Achiziţii anuale
Ponderea
în volumul
aprovizionat,
%Cantitate, kg Valoare, lei
Combinatul de
produse cerealiere
din Bălţi
Faină din grâu 397 800 2068560 88,7
Fabrica de drojdii
din Chişinău
Drojdii presate 5900 41 300 1,8
Cvin-com SRL Sare, zahăr, ulei 222 206 9,5
Ponderea materiilor prime şi a materialelor importate Lipseşte
Din exemplul prezentat mai sus observăm că furnizorul principal este Combina-
tul de produse cerealiere din or. Bălţi, care va furniza făina de grâu. Ponderea acestui
furnizor în volumul total de aprovizionare constituie circa 90%.
În continuare procesul tehnologic va fi descris mai aprofundat sau mai succint, în
funcţie de scopul şi tipul planului de afaceri. La descrierea procesului de producţie
se vor indica etapele de bază, menţionându-se timpul de efectuare, mijloacele fixe
utilizate, organizarea fluxului de producţie, procedurile de control al calităţii etc.
O deosebită atenţie se va acorda procedurilor de control al calităţii intrărilor şi
ieşirilor procesului tehnologic.
De asemenea, pot fi descrise normele de securitate şi sănătate în muncă conform
legislaţiei în vigoare.
Exemplu:
Procesul tehnologic de producere a pâinii
Procesul tehnologic de fabricare a pâinii va fi într-o bună parte automatizat; su-
pravegherea şi dirijarea procesului făcându-se de către personalul specializat şi calificat
în domeniul panificaţiei.
Principalele etape în fabricarea pâinii sunt următoarele:
1. CERNEREA FĂINII – Făina este aerisită şi separată de eventualele impurităţi
provenite din măcinatul grâului.
2. MALAXAREA – Făina împreună cu celelalte ingrediente sunt malaxate până când
se obţine un aluat optim pentru procesul de prelucrare.
3. PORŢIONAREA – Aluatul este introdus în maşina de porţionat, unde acesta va fi
împărţit în cantităţi egale, gramajul fiind reglat în funcţie de cerinţe.
4. MODELAREA – Se face manual, aluatul fiind modelat şi aşezat pe rafturi unde va
rămâne la predospit.
5. FORMA FINALĂ – După ce aluatul a predospit, acesta este modelat după forma
originală, conform standardului fabricii, luând forma finală, după care acesta se
lasă să dospească un timp mai îndelungat.
6. COACEREA – Pâinea, în forma sa finală şi dospită, va fi introdusă în cuptor pe
vatră, lăsată la copt la temperatura necesară, care se reglează în funcţie de cantitatea
de aluat.
7. TIMP DE COACERE ŞI RĂCIRE – Pâinea este scoasă din cuptor după ce a fost
coaptă bine, este aşezată pe rafturi şi dusă în camera de răcire, unde este lăsată până
se răceşte, timpul de răcire fiind standard.
8. LIVRAREA COMENZILOR – După ce pâinea s-a răcit, aceasta este aşezată
în lăzi şi pregătită pentru livrare. Distribuirea pâinii către clienţi se efectuează cu
ajutorul autoturismelor.
9. CONTROLUL CALITĂŢII:
a. Materiile prime – se va efectua prin analize senzoriale, fizico-chimice şi stabili-
rea însuşirilor tehnologice.
b. Produsele finite – se va efectua prin analize senzoriale.
c. Procesul tehnologic – se va efectua controlul parametrilor tehnologici.

100. 198
Planificarea afacerii
199
Planificarea afacerii
Procesul tehnologic de producere a pâinii, plăcintelor şi a chiflelor necesită ma-
şini şi utilaje, iar transportarea pâinii la punctele de comercializare – autoturisme.
Pentru utilajele şi mijloacele de transport aflate în proprietatea întreprinderii
se vor indica atât caracteristicile tehnice şi consumul de energie, cât şi valoarea
lor de intrare.
De asemenea, vor fi prezentate imobilele de care dispune întreprinderea, indicân-
du-se tipul de posesiune (proprietate privată sau luate în arendă).
Exemplu:
Denumirea
mijloacelor fixe
Tip, marcă, caracteristici tehnice
Consum
electric
Valoarea iniţială
Utilaj tehno-
logic
Cernător făină cu şnec FIMAK 1,2 kw 2000 euro/35000 lei
Malaxor spiralat cu cuvă detaşabilă
FIMAK SPM 250 M (2 unităţi)
1,6 kw 3000 euro/52500 lei
Modelator rotund FIMAK (2 unităţi) 1,4 kw 5000 euro/87500 lei
Cuptor FIMAK 3,5 kw 4000 euro/70000 lei
Mese şi accesorii 1500 euro/26250 lei
Cuptor FIMAK pentru coacerea
plăcintelor şi a chiflelor (6 unităţi)
3,0 kw 12000 euro/210000 lei
Tehnică de
calcul
Calculator (monitor + procesor)
(2 unităţi)
0,5 kw 1500 euro/25250 lei
Mobilă de birou Mese, scaune, dulapuri 1500 euro/26250 lei
Unităţi de
transport
Automobil Iveco Dayly 50C 22000 euro/385000 lei
Total 52500 euro/918750 lei
Exemplu:
Denumire
Suprafaţă,
m2
Proprietate
privată, lei
Arendă
Plata de arendă
Termen de
arendă
Spaţii pentru oficii 60 500 000 - -
Spaţii de producţie 100 - 50 lei/m2
pe lună 5 ani
Spaţii pentru comer-
cializare
160 360 000
Depozite pentru
materii prime
40 - 30 lei/m2
pe lună 5 ani
Garaj pentru mijloa-
cele de transport
10 87 500 - -
Un aspect de bază în planificarea afacerii este determinarea surselor de finanţare
a mijloacelor fixe (utilajului şi clădirilor) de care va dispune întreprinderea.
În calitate de surse de finanţare a mijloacelor fixe pot servi mijloacele proprii
ale fondatorilor întreprinderii, precum şi resurse atrase – împrumuturi bancare pe
termen lung.
În cazul finanţării unei părţi a mijloacelor fixe din împrumuturi bancare pe termen
lung, planul de afaceri va conţine în mod obligatoriu aşa informaţii ca: mărimea cre-
ditului bancar, condiţiile de creditare şi de rambursare a creditului, deoarece aceste
informaţii vor fi utilizate la întocmirea fluxului de numerar.
O importanţă deosebită are asigurarea afacerii cu utilităţile necesare:
- energie electrică;
- apă şi canalizare;
- combustibil pentru unităţile de transport.
Va fi determinat consumul zilnic pentru fiecare tip de energie, consumul anual,
precum şi sursele de aprovizionare.
Exemplu:
Pentru finanţarea procurării utilajului va fi atras un credit bancar în valoare de 400 mii
lei pe un termen de 4 ani la o dobândă anuală de 20%. Deschiderea creditării va avea loc la
începutul anului. Condiţiile de rambursare a creditului – rate trimestriale egale. Achitarea
dobânzii – lunar.
Data
Valoarea
creditului, lei
Achitarea
dobânzii, lei
Rambursarea
creditului, lei
Sold, lei
02 ianuarie
(primul an)
400000 6667 - 400000
01 februarie 400000 6667 - 400000
01 martie 400000 6667 - 400000
01 aprilie 375000 6250 25000 375000
01 mai 375000 6250 - 375000
01 iunie 375000 6250 - 375000
01 iulie 355000 5833 25000 350000
01 august 350000 5833 - 350000
01 septembrie 350000 5833 - 350000
01 octombrie 325000 5417 25000 325000
01 noiembrie 325000 5417 - 325000
01 decembrie 325000 5417 - 325000
Total anul 1 72501 75000 300000
Total anul 2 52500 100000 200000
Total anul 3 32496 100000 100000
Total anul 4 12501 100000 25000
Total anul 5 25000 -

101. 200
Planificarea afacerii
201
Planificarea afacerii
Cheltuielile curente. Cheltuielile curente ale afacerii vor cuprinde consumuri-
le de materiale, consumurile energetice, consumurile pentru remunerarea muncii,
consumurile indirecte (uzura mijloacelor fixe cu destinaţie de producţie, întreţine-
rea şi repararea mijloacelor fixe cu destinaţie de producţie, consumurile energetice
pentru iluminat şi cu destinaţie igienică, remunerarea personalului indirect etc.),
cheltuielile generale şi administrative (remunerarea personalului de conducere,
uzura şi întreţinerea mijloacelor fixe care nu au destinaţie de producţie, impozitele
şi taxele, cu excepţia impozitului pe venit, cheltuielile privind protecţia muncii etc.),
cheltuielile comerciale (remunerarea personalului ocupat cu aprovizionarea cu ma-
terii prime şi desfacerea produselor, întreţinerea şi uzura mijloacelor de transport,
cheltuieli de marketing etc.).
4. Analiza pieţei
Pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare sunt:
- analiza pieţei actuale;
- analiza modului în care a evoluat aceasta în trecut;
- previziunea evoluţiei pieţei;
- stabilirea clienţilor potenţiali.
Exemplu:
Brutăria va utiliza următoarele tipuri de energie:
- energie electrică;
- apă;
- motorină.
Denumirea
Unitatea de
măsură
Consum
zilnic
Consum
anual
Cost, lei
zilnic anual
Energie electrică, total Kw/oră 240 86400 319,2 114 912
Din care:
- pentru scopuri tehnologice
- pentru iluminare
104 662
10 250
Apă, total m3
5 1800 60 21 600
Din care:
- pentru scopuri tehnologice
- pentru scopuri igienice
8640
12960
Motorină (pentru unităţile de
transport)
litri 15 5400 187 67 500
Sursele de aprovizionare:
Energie electrică – Union Fenosa
Apă – Regia „Apă-Canal”
Motorină – Lukoil Moldova
Exemplu:
Calcularea consumurilor şi cheltuielilor anuale (primul an)
Articole de cost
Valoarea
anuală, lei
Notă
1. Consumuri materiale directe 2 397 287
Vezi calculul consumurilor
directe de materii prime
2. Consumuri energetice în scopuri
tehnologice
113 302
Consum de energie
electrică şi apă
3. Consumuri directe privind retribuirea
muncii
346 104 Vezi calculul 1
4. Consumuri indirecte 164 950 Vezi calculul 2
5. Cheltuieli generale şi administrative 317 435 Vezi calcului 3
6. Cheltuieli comerciale 356 139 Vezi calcului 4
7. Total cost 3 695 217
1. Consumuri directe privind retribuirea muncii – salariile personalului implicat direct în activi-
tatea operaţională (2 persoane la coacerea pâinii şi 6 persoane la coacerea chiflelor şi plăcinte-
lor), primele (20%), contribuţiile de asigurări sociale şi primele de asigurare medicală (26,5%)
(2 x 2000 + 6 x 2500) x 1,2 x 12 x 1,265 = 346104 lei
2. Consumuri indirecte:
- Retribuirea personalului auxiliar (mecanic + menajeră) (1500 + 1000 x 1,2 x 12 x 1,265) =
45540 lei
- Consumuri energetice (energie electrică pentru iluminat, apă în scopuri igienice) –
10250 + 12960 = 23210 lei
- Uzura utilajului tehnologic – 481250 x 0,1 = 48125 lei, unde: 27500 euro sau 481250 lei –
costul utilajului. Cota anuală de uzură – 10%
- Întreţinerea utilajului tehnologic – 481250 x 0,05 = 24062 lei (cota anuală de întreţinere 5%)
- Uzura clădirii pentru comercializarea mărfurilor – 360000 x 0,026 = 9360 lei (2,6% – cota
anuală de uzură)
- Întreţinerea clădirii – 360000 x 0,02 = 7200 lei (2% – cota anuală de întreţinere a clădirii)
- Alte consumuri indirecte – 7453 lei
- Total consumuri indirecte – 164 950 lei
3. Cheltueli generale şi administrative:
- Retribuirea personalului de conducere (director + manager de oficiu) – (4500 + 2000) x 1,2
x 12 x 1,265 = 118404 lei
- Uzura calculatoarelor – 26250 x 0,05 = 13125 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei – costul
calculatoarelor, 5% – cota anuală de uzură
- Întreţinerea calculatoarelor – 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% – cota anuală de întreţinere
- Uzura mobilierului – 26250 x 0,1 = 2625 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei – costul mobi-
lierului, 10% – cota anuală de uzură a mobilierului
- Întreţinerea mobilierului – 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% – cota anuală de întreţinere a
mobilierului
- Uzura spaţiului de oficiu – 500000 x 0,026 = 12500 lei, unde 500000 lei – costul spaţiului
de oficiu, 2,6% – cota anuală de uzură a clădirii

102. 202
Planificarea afacerii
203
Planificarea afacerii
- Întreţinerea spaţiului de oficiu – 500000 x 0,02=10000 lei, unde 2% – cota anuală de între-
ţinere a clădirii
- Plata pentru arenda spaţiilor – (50lei/m2
x 100m2
x 12) + (30lei/m2
x 40m2
x 12) =74400 lei
- Motorină – 67500 lei
- Cheltuieli privind protecţia muncii – 5000 lei
- Cheltuieli privind taxele şi impozitele – 5606 lei
Total cheltueli generale şi administrative – 317 435 lei
4. Cheltueli comerciale:
- Retribuirea personalului ocupat cu comercializarea (manager vânzări/aprovizionare – 1,
4 vânzători şi un şofer) – (3500+2500 x 4+3000 x 1,2 x 12 x 1,265 = 300564 lei
- Uzura unităţii de transport – 385000 x 0,1= 38500 lei, unde 22000 euro sau 385000 lei –
costul automobilului, 10% – cota anuală de uzură a unităţii de transport
- Întreţinerea unităţii de transport – 385000 x 0,02 = 7700 lei, unde 2% – cota anuală de
întreţinere a unităţii de transport
- Uzura garajului – 87500 x 0,03 = 2625 lei, unde 3% – cota anuală de uzură şi întreţinere
a garajului
- Întretinerea garajului – 87500 x 0,02 = 1750 lei
- Alte cheltueli – 5000 lei
Total cheltueli comerciale – 356 139 lei
În cadrul compartimentului privind analiza pieţei îşi vor găsi răspuns următoarele
întrebări:
- Cine sunt principalii clienţi?
- Ce îi determină să cumpere produsul sau serviciul oferit?
- Cât de des cumpără de obicei?
- Câţi bani cheltuiesc de obicei?
- Ce caracteristici îi interesează?
- Ce preţ sunt dispuşi să plătească?
- De ce credeţi că vor procura produsele/serviciile dumneavoastră?
- Cum poate fi segmentată piaţa?
- Cum este împărţită piaţa potenţială din punct de vedere geografic?
- Care este volumul pieţei potenţiale?
- Există un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor?
Elementul esenţial pentru funcţionarea pieţei sunt clienţii. Pentru a-şi cunoaşte
potenţialii clienţi, antreprenorul poate aplica una sau mai multe dintre metodele ex-
puse în continuare.
- Cercetări simple şi practice ale pieţei
Se va efectua o analiză a pieţei. Cele mai bune analize ale pieţei sunt simple,
practice şi evidente, care nu complică procesul de planificare.
Nu este nevoie de studii aprofundate în biblioteci sau chiar în Internet. Este important
să obţineţi informaţiile dorite de la oameni, mai ales de la clienţi sau potenţiali clienţi.
- Studiul afacerilor similare
Un prim pas în planificarea afacerii este studiul afacerilor similare. Dacă doriţi să
lansaţi o afacere nouă, puteţi să lansaţi una similară celei pe care o cunoaşteţi. Dacă
Exemplu:
Estimarea numărului de clienţi potenţiali şi a volumului anual de vânzări
1. Pentru chifle şi plăcinte
- Întreprinderea va dispune de 6 chioşcuri care vor fi amplasate în vecinătatea a 6 şcoli;
- Numărul elevilor în fiecare şcoală este de circa 800;
- Presupunem că ponderea elevilor care vor cumpăra chifle şi plăcinte în timpul recreaţiei
(4 recreaţii în primul schimb şi 4 în schimbul 2) va constitui 50%, sau 400 de elevi.
- Fiecare elev va procura în medie o chiflă şi o plăcintă.
- Numărul de chifle şi plăcinte calde procurate de alte categorii de consumatori de la un
chioşc va constitui zilnic circa 150 de chifle şi 150 de plăcinte.
- Astfel, numărul de chifle şi plăcinte vândute în fiecare zi la cele 6 puncte de comercializa-
re va constitui:
400 x 2 x 6 + 300 x 6 = 6600 bucăţi.
- Luând în considerare regimul de studii – 5 zile pe săptămână, 4 săptămâni pe lună, 9 luni de
studii, pe parcursul anului, volumul de vânzări va constitui aproximativ 1188000 de bucăţi.
- În celelalte 3 luni ale anului, când elevii se vor afla în vacanţă, numărul de chifle şi plă-
cinte vândute într-o zi va fi de 3 ori mai mic şi va constitui circa 2200 de bucăţi pe zi, sau
circa 158400 de bucăţi în trei luni (2000 buc/zi x 24 zile x 3 luni).
- Volumul anual total de vânzări pentru chifle şi plăcinte va constitui 1346400 de bucăţi.
- La preţul mediu pentru o chiflă sau o plăcintă de 1,50 lei, volumul anual al vânzărilor va
fi 2 019 600 lei.
2. Pentru pâine
- Întreprinderea va dispune de 4 puncte de vânzări. Se presupune că fiecare punct de vânza-
re ar putea să deservească locatarii din cel puţin 8 blocuri cu 9 etaje cu circa 864 de familii
(9 etaje x 4 ap/etaj x 3 scări/clădirea x 8 clădiri). Din aceste 864 de familii presupunem
că 40% vor procura pâine din punctul de vânzare al întreprinderii, celelalte familii vor
procura de la concurenţi. Fiecare familie va procura câte o pâine pe zi.
- Volumul anual de vânzări va constitui:
864 x 0,4 x 4 x 1 x 365 ≈ 504576 ≈ 504 500 pâini.
- Pe parcursul anului mai pot fi comercializate suplimentar încă circa10% sau 50500 de
pâini. Astfel, volumul anual total de pâine comercializată va constitui 555, 000 de pâini.
- Luând în considerare preţul de comercializare pentru o pâine de 3,2 lei, volumul anual al
vânzărilor va fi 1 776 000 lei.
Volumul anual total al vânzărilor va constitui 2 019 600 + 1 776 000 ≈ 3 795 600 lei.
Pe lângă produsele de bază în chioşcuri vor fi comercializate şi alte produse, care vor asi-
gura un venit anual de circa 948 000 lei.
elaboraţi planul pentru o afacere în derulare, analiza afacerilor similare vă va furniza
multe informaţii utile.
- Discuţia cu clienţii
Discuţiile cu potenţialii clienţi sunt absolut indispensabile în cazul iniţierii unei
afaceri noi.
În acest scop este necesară chestionarea unui număr considerabil de persoane re-
feritor la ceea ce doresc ei, de ce, de unde primesc aceasta, cât plătesc etc. Sondajele
de opinie în rândul consumatorilor au şi ele un rol important.
- Estimarea numărului de clienţi potenţiali

103. 204
Planificarea afacerii
205
Planificarea afacerii
5. Concurenţii
Pentru o analiză pertinentă a concurenţei, compartimentul în cauză va trebui să
răspundă la următoarele întrebări:
- Cine sunt principalii concurenţi?
- Ce calitate au produsele/serviciile lor?
- Ce reputaţie au aceştia?
- Au clienţi fideli?
- Ce forţă de vânzare au?
- Cât de mare este segmentul lor de piaţă?
- Ce strategii de preţ aplică aceştia?
- Dar strategii de comunicare/reclamă?
- Cum îşi distribuie produsele/serviciile?
- Ce avantaje oferă ei în raport cu firma proprie: mijloace fixe, manageri, calita-
te a produselor/serviciilor, gamă largă de produse/servicii etc.
Răspunsurile la întrebările anterioare vor permite identificarea pieţei-ţintă pentru
produsele/serviciile pe care le oferiţi. O piaţă-ţintă reprezintă grupul de consumatori
asupra căruia o anumită afacere îşi concentrează atenţia. Definirea corectă a acestei
pieţe şi focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei oferă şanse mari pentru succesul
afacerii. Pentru a îmbunătăţi poziţia sa pe piaţă, întreprinderea va trebui să încerce să
fie unică sau să creeze o competenţă specială pentru grupul-ţintă.
În afacerea prezentată ca exemplu, segmentul-ţintă vor fi elevii, iar competenţa
specială a întreprinderii va fi oferirea chiflelor şi plăcintelor calde.
6. Politicile de marketing
Pentru a-şi atinge scopurile propuse, întreprinderea trebuie să elaboreze politici
adecvate de marketing. Prin intermediul mixului de marketing întreprinderea acţio-
nează asupra pieţei în vederea realizării obiectivelor strategice.
De asemenea, se va întocmi un plan de marketing care va servi drept suport în
atingerea scopului.
Politicile mixului de marketing cuprind produsul, preţul, distribuţia şi promova-
rea pentru o perioadă de trei ani.
Produsul este cel mai important element, asupra căruia va fi concentrat maxi-
mum de atenţie. Un prim pas în asigurarea competitivităţii produsului este îmbună-
tăţirea calităţii. Pentru aceasta întreprinderea va trebui să acorde o atenţie deosebită
tehnologiei de producţie, controlului calităţii şi materiilor prime utilizate.
Preţul. Având în vedere concurenţa ce există pe orice piaţă, pentru a fi competi-
tivă, firma este nevoită să aplice o politică de preţuri care va permite atragerea a cât
mai mulţi clienţi.
Tactica vânzărilor. Pentru a asigura volumul de vânzări planificat, întreprinderea
trebuie să determine ce tactică de vânzări va utiliza: prin magazine proprii sau prin
reţeaua retail existentă. La început întreprinderea va utiliza doar punctele proprii de co-
mercializare, iar mai târziu ar putea încheia contracte şi cu unele magazine alimentare.
Promovarea. Vânzările planificate vor fi asigurate şi prin aplicarea unor anumite
tehnici de promovare, cum ar fi: efectuarea unor campanii regulate de informare a
consumatorilor, elaborarea şi distribuirea materialelor promoţionale etc.
7. Prognozele financiare
Complexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă de complexita-
tea afacerii. Elaborarea prognozelor financiare nu ridică probleme dacă următoarele
aspecte sunt bine înţelese:
- scopul fiecărui instrument financiar folosit;
- modul în care acesta este elaborat;
- modul cum va putea fi folosit în conducerea afacerii.
După colectarea informaţiilor necesare privind afacerea, piaţa, clienţii şi con-
curenţii, antreprenorul poate estima volumul de vânzări pe care îl poate realiza în
următorii 3-5 ani.
Prognozele financiare se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări.
În primul rând se evaluează situaţia profiturilor şi a pierderilor. Se vor determina
următoarele tipuri de profit:
1. Profitul brut = venituri din vânzări – costul vânzărilor.
Costul vânzărilor include:
- consumuri materiale directe;
- consumuri directe privind retribuirea muncii;
- consumuri indirecte.
2. Profitul operaţional = profitul brut – cheltuielile perioadei.
Cheltuielile perioadei includ:
- cheltuieli generale şi administrative;
- cheltuieli comerciale;
- alte cheltuieli.
Pe lângă profitul operaţional mai poate fi obţinut:
- profit din activitatea de investiţii;
- profit din activitatea financiară.
3. Profitul perioadei până la impozitare = profitul operaţional + profitul din acti-
vitatea de investiţii + profitul din activitate financiară.
4. Profitul net = profitul perioadei până la impozitare – impozitul pe venit al
persoanei juridice.
Este necesar a sublinia că situaţia profiturilor şi pierderilor arată dacă afacerea
este viabilă, adică dacă este suficient de profitabilă.
Cea mai importantă problemă pe care trebuie s-o aibă în vedere antreprenorul
este situaţia fluxului de numerar. Pot exista diferenţe dramatice între profitul net şi
numerarul net. Profitul net (înregistrat în situaţia profiturilor şi pierderilor) poate fi
doar un profit pe hârtie. Dacă nu se aplică o politică eficientă faţă de debitori, aface-
rea poate fi profitabilă, dar nu şi solvabilă.
Situaţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei (capacitatea întreprin-
derii de a-şi onora la timp obligaţiile), acest aspect necesitând o atenţie sporită în
raport cu profiturile şi pierderile.
Fluxul de numerar furnizează o proiecţie a următoarelor date:
- disponibilul bănesc la începutul perioadei de referinţă (soldul iniţial în casă şi
în bancă);
- încasările de numerar previzionate pentru perioada respectivă;

104. 206
Planificarea afacerii
207
Planificarea afacerii
Exemplu:
Contul de profit şi pierderi
Indicatorii
Codul
rândului
Perioada de
gestiune
1 2 3
Venitul din vânzări 010 3 795 600
Costul vânzărilor 020 3 021 643*)
Profitul brut (pierdere globală) (rd.010-rd.020) 030 773 957
Alte venituri operaţionale** 040 948 000
Cheltuielile comerciale 050 356 139
Cheltuilelile generale şi administrative 060 317 435
Alte cheltuieli operaţionale*** 070 570 000
Rezultatul din activitatea operaţională: profit
(pierdere) (rd.030+rd.040-rd.050-rd.060-rd.070)
080 478 383
Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere) 090 -
Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere) 100 -
Rezultatul din activitatea economico-financiară: profit
(pierdere) (+rd.080+rd.090+rd.100)
110 478 383
Rezultatul excepţional: profit (pierdere) 120 -
Rezultatulul (pierderea) perioadei de gestiune până la
impozitare (rd.110+rd.120)
130 478 383
Cheltuielile (economiile) privind impozitul pe venit 140 71 757
Profitul net (pierdere netă) (+rd.130+rd.140) 150 406 626****)
*) Costul vânzărilor include consumurile materiale directe – 2 397 287 lei, consumurile ener-
getice în scopuri tehnologice – 113 302 lei, consumurile directe privind retribuirea muncii –
346 104 lei şi consumurile indirecte – 164 950 lei.
**) – La alte venituri se referă venitul din comercializarea altor mărfuri în punctele de vânzare
ale întreprinderii.
***) – La alte cheltuieli se referă cheltuielile pentru comercializarea altor mărfuri în punctele
de vânzare ale întreprinderii.
Venitul din vânzări şi costul vânzărilor pentru următorii ani se determină ţinând cont de obiec-
tivele de sporire a vânzărilor, precum şi de nivelul inflaţiei.
****) Distribuirea profitului va fi următoarea:
- 40000 lei se vor aloca pentru formarea rezervelor – se reflectă în pasivul bilanţului, rândul 3.2.
- Restul 366626 lei se acumulează şi se vor reflecta în pasivul bilanţului, rândul 3.3.
- cheltuielile în numerar ale acestei perioade;
- disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit situaţia
financiară.
Exemplu:
Indicatorii Perioada de gestiune
Numerar la început de perioadă 10 000*
Încasări din vânzări 4 743 600**
Uzura mijloacelor fixe 130 860
Total intrări de numerar 4 884 460
Procurări de materii prime şi materiale 2430127***
Procurări de mărfuri 570 000
Procurări de resurse energetice 204012
Cheltuieli privind retribuirea muncii 743 061****
Cheltuieli pentru întreţinerea mijloacelor fixe 51117
Plata pentru arenda spaţiilor 74 400
Cheltuieli privind protecţia muncii 5 000
Plata taxelor şi impozitelor 7606
Rambursarea creditului 147 501
Alte plăţi 0
Total ieşiri de numerar 4 232 824
Numerar la sfârşit de perioadă 651 636
*) Reprezintă numerarul în contul întreprinderii la iniţierea afacerii – vezi bilanţul conta-
bil, punctul 2.4.
**) Încasările din comercializarea pâinii, chiflelor, plăcintelor – 3795600 lei şi încasările
din comercializarea altor mărfuri – 948000 lei.
***) Ieşirile de numerar pentru consumurile materiale se determină după relaţia: cheltuieli
pentru procurări de materii prime şi materiale pe parcursul anului + stoc la finele perioadei –
stoc la începutul perioadei (2 397 287 + 131 358 - 98 519).
****) Achitarea salariului se efectuează în prima săptămână a lunii următoare, de aceea în
anul de gestiune se vor achita salariile, inclusiv asigurările sociale, doar pentru 11 luni, sau
810612 / 12 x 11 = 743061 lei
Salariul pentru luna 12, în mărime de 67551 lei, se va include în datorii pe termen scurt
calculate, punctul 5.3 al pasivului bilanţului contabil.
La întocmirea fluxului de numerar trebuie ţinut cont că amortizarea activelor nemateriale
şi uzura mijloacelor fixe reprezintă intrări de numerar.

105. 208
Planificarea afacerii
209
Planificarea afacerii
În baza situaţiei privind rezultatele financiare şi fluxul de numerar se întocmeşte
bilanţul contabil. Acesta reprezintă un raport financiar-contabil care arată ce deţine şi
ce datorează firma la un moment dat. Diferenţa dintre ce deţine şi ce datorează firma
reprezintă capitalul propriu sau, cu alte cuvinte, valoarea lui netă. Cele două părţi ale
bilanţului contabil trebuie să fie în permanenţă egale:
ACTIV = PASIV
sau
Mijloace economice = Surse proprii + Surse atrase
Utilizând relaţia de mai sus, se va întocmi bilanţul iniţial la înregistrarea între-
prinderii, iar apoi, în baza rezultatelor activităţii, acest document va fi completat la
finele fiecărui an de planificare.
Prognozele financiare permit calcularea anumitor indicatori financiari, ce
constituie instrumente de analiză care asigură o mai bună înţelegere a rezultate-
lor şi poziţiei financiare a unei firme, precum şi a modului în care a fost folosit
patrimoniul.
Cei mai importanţi indicatori financiari pot fi grupaţi în următoarele categorii:
- de profitabilitate (rentabilitate);
- de lichiditate;
- de activitate (privind gestiunea activelor).
Analiza de risc cuprinde determinarea riscurilor activităţii viitoare:
- factorii posibili de risc;
- cuantificarea factorilor de risc;
- impactul lor asupra cheltuielilor şi veniturilor viitoare.
8. Analiza riscurilor
Multe decizii în afaceri se iau plecând de la estimări asupra viitorului. Luarea
unei decizii în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze asupra
evenimentelor viitoare implică o doză bună de risc, uneori destul de dificil de definit
şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie.
Prin urmare, atunci când informaţiile necesare înţelegerii şi anticipării evoluţiilor,
schimbărilor ce pot avea loc într-un anumit context sunt fie insuficiente, fie indisponi-
bile, situaţia este catalogată ca fiind una incertă. Gradul ridicat de incertitudine induce
operatorilor de pe piaţă un comportament de adaptare la modificările intervenite în
mediul de afaceri sau, după caz, un comportament de influenţare a acestora.
Riscul de piaţă este propriu unei afaceri, investiţii sau categorii de afaceri. El
diferă de la o industrie la alta, dar şi în interiorul aceleeaşi industrii.
Riscul de preţ este asociat schimbărilor posibile în structura şi nivelul preţului
bunurilor şi serviciilor oferite pe piaţă de către o firmă, ca urmare a variaţiilor pre-
ţului resurselor utilizate. Analiza riscului de preţ joacă un rol central în managemen-
tul strategic. Riscul de preţ are ca surse preţurile producţiei industriale, cursul de
schimb şi rata dobânzii. Preţurile producţiei industriale sunt rezultatul fluctuaţiilor
Exemplu:
BILANŢUL CONTABIL
La 31 decembrie ___
Nr.
crt.
A C T I V La înregistrare
La finele perioadei
de gestiune
1. ACTIVE PE TERMEN LUNG
1.1. Active nemateriale 20 000* 20 000
Amortizarea activelor nemateriale - 4 000
Valoarea de bilanţ a activelor nema-
teriale (rd.010+rd.020)
- 16 000
1.2. Active materiale pe termen lung
Mijloace fixe 1 866 250** 1 866 250
Uzura activelor pe termen lung - 130860
Valoarea de bilanţ a activelor pe ter-
men lung
1 866 250 1 735 390
1.3. Active financiare pe termen lung - -
1.4. Alte active pe termen lung - -
TOTAL CAPITOLUL 1 1 886 250 1 751 390
2. ACTIVE CURENTE
2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale 98 519 131 358
2.2. Creanţe pe termen scurt - -
2.3. Investiţii pe termen scurt - -
2.4. Mijloace băneşti 10 000 651 636
2.5. Alte active pe termen scurt - -
TOTAL CAPITOLUL 2 108 519 782 994
TOTAL GENERAL ACTIV 1 994 769 2 534 384
*) Active nemateriale – program de contabilitate 1C, cu un termen de amortizare de 5 ani.
Amortizarea anuală a activelor nemateriale reprezintă raportul dintre valoarea iniţială şi terme-
nul de uzură (20000 / 5 = 4000 lei).
**) Mijloacele fixe includ: utilaj tehnologic – 481250 lei, clădiri pentru comercializarea
mărfurilor – 360 000 lei, calculatoare – 26250 lei, mobilier – 26250 lei, spaţii de oficiu –
500000 lei, mijloace de transport – 385 000 lei, garaj – 87 500 lei.

106. 210
Planificarea afacerii
211
Planificarea afacerii
Exemplu:
BILANŢUL CONTABIL
La 31 decembrie ___
Nr.
crt. PASIV La inregistrare
La finele perioadei
de gestiune
3. CAPITAL PROPRIU
3.1. Capital statutar şi suplimentar
Capital statutar 1 594 769 1 594 769
3.2. Rezerve - 40 000
3.3. Profit nerepartizat - 366 626
3.4. Capital secundar - -
Total capitolul 3 1 594 769 2 001 395
4. DATORII PE TERMEN LUNG
4.1. Datorii financiare pe termen lung 400 000 325 000
4.2. Datorii pe termen lung calculate - -
Total capitolul 4 400 000 325 000
5. DATORII PE TERMEN SCURT
5.1. Datorii financiare pe termen scurt - -
5.2. Datorii comerciale pe termen scurt - -
5.3. Datorii pe termen scurt calculate - 139 308*
Total capitolul 5 - 139 308
TOTAL GENERAL PASIV 1 994 769 2 534 384
*) Datoriile pe termen scurt calculate vor include salariul pentru luna 12 (67551 lei), care
se va achita în anul următor, şi impozitul pe venit al persoanei juridice (71 757 lei, vezi ta-
belul rezultatelor financiare), care de asemenea se va achita în anul următor după depunerea
declaraţiei despre venituri.
preţului energiei electrice, combustibililor, gazului natural etc., care reprezintă „in-
trări” pentru unele firme şi „ieşiri” pentru altele. Cursul de schimb şi rata dobânzii
afectează, de asemenea, „intrările” şi „ieşirile” unei entităţi. De exemplu, creşterea
ratei dobânzii are impact atât asupra consumului (scade), cât şi asupra costului de
finanţare a firmei (creşte).
Riscul de credit este întâlnit, cu predilecţie, în cazul instituţiilor financiare (băn-
cile comerciale, de exemplu). Este tipic naturii operaţiilor desfăşurate de către enti-
tăţile din acest domeniu, nefiind altceva decât o particularizare a riscului operaţional
inerent oricărei afaceri, risc care diferă, prin structură şi amploare, de la un sector
economic la altul.
Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau
probabile, cu care s-ar putea ciocni o firmă.
Riscul inerent unei afaceri poate fi diminuat de către investitor prin diversificarea
portofoliului afacerii (diversificare operaţională).
Riscul diversificabil este în strânsă legătură cu evenimentele sau fenomenele spe-
cifice unui domeniu de activitate sau unei firme date. Acest tip de risc poate fi întâlnit
şi sub denumirea de firm-specific-risk, idiosyncratic risk sau nonsystematic risk.
Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanţare este generat de modul de
finanţare a afacerii şi de nivelul dobânzii.
9. Planul de acţiune
Planul de acţiuni este o metodă or-
ganizată de analiză a afacerii şi de luare
a deciziilor pentru îmbunătăţirea aceas-
teia, care face din planul de afaceri un
plan real, cu activităţi specifice şi mă-
surabile.
Fiecare acţiune este numită punct de
reper, iar sarcina de bază este formula-
rea a cât mai multe şi mai concrete astfel
de puncte.
Fiecare punct de reper trebuie să aibă
o denumire, o persoană responsabilă, un termen de realizare şi un buget.
Întreg personalul firmei trebuie să cunoască prevederile planului, precum şi
faptul că acesta va fi monitorizat şi evaluat.
Un plan de acţiuni corect pregătit trebuie să conţină următoarele: denumirea ac-
ţiunilor necesare de întreprins, perioada planificată pentru desfăşurarea acţiunii, res-
ponsabilul, bugetul de cheltuieli pentru fiecare acţiune, precum şi efectul scontat de
la implementarea ei.
10. Revizuirea planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie revizuit periodic. În urma analizei SWOT, care a fost
descrisă anteror, acesta va fi actualizat şi ajustat necesităţilor actuale.
Reţineţi:
Valoarea planului este măsurată
prin implementarea acestuia.
- Strategia şi implementarea lucrează
în comun.
- Fără implementare strategia este doar
un vis.
- Dacă nu aveţi strategie, orice imple-
mentare este haotică.

107. 212
Planificarea afacerii
213
Planificarea afacerii
Sumar
- Planul de afaceri este prezentarea scrisă a ceea ce antreprenorul doreşte să
realizeze, precum şi a modului în care intenţionează să foloseacă resursele de
care dispune pentru a-şi atinge scopurile.
- Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiune construită logic, presupunând
o viziune de perspectivă asupra afacerii.
- Planul de afaceri ajută la evaluarea unor noi idei de afaceri sau a şanselor de
succes ale afacerii existente.
- Planul de afaceri permite prezentarea ideilor de afaceri pentru a obţine finan-
ţările necesare.
- Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, însă cel mai important este ca
acesta să fie adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat.
- Pentru a asigura succesul, planul de afaceri trebuie să stabilească obiective
clare şi modalităţile de realizare a acestora.
- Nu există o structură-standard a planului de afaceri. Fiecare plan trebuie să fie
adaptat afacerii pe care o descrie şi scopului pentru care a fost elaborat.
Întrebări pentru discuţii
1. Ce legătură există între strategie şi analiza SWOT?
2. Care elemente trebuie dezvoltate în planul de afaceri în cazul în care:
- planificarea se efectuează pentru dezvoltarea proprie;
- planificarea se efectuează pentru obţinerea unui împrumut;
- planificarea se efectuează pentru un investitor extern.
3. Ce înseamnă procesul de planificare a afacerii pentru:
- planificarea afacerii pentru dezvoltarea proprie;
- planificarea afacerii pentru un împrumut;
- planificarea afacerii pentru un investitor extern.
Sarcini pentru oprele practice
1. Pentru un plan concret de afaceri:
a) Formulaţi ideea de afaceri, misiunea şi viziunea, obiectivele întreprinderii,
având în vedere că planul de afaceri este elaborat pentru:
- dezvoltarea proprie a întreprinderii;
- obţinerea unui împrumut;
- atragerea unui investitor extern.
b) Discutaţi şi descrieţi aria afacerii (produse, pieţe, grupe de consumatori)
pentru situaţia actuală.
c) Discutaţi şi descrieţi elementele mediului intern de acţiune directă (clienţii,
furnizorii, concurenţii).
d) Discutaţi şi descrieţi elementele mediului extern de acţiune directă (acţio-
narii, instituţiile financiare, organizaţiile muncii).
e) Discutaţi şi descrieţi elementele indirecte ale mediului.
f) Analizaţi managementul resurselor umane (structura organizatorică, echi-
pa managerială, personalul).
g) Descrieţi activele şi infrastructura (resursele de marketing, aprovizionare),
precum şi resursele de producţie şi financiare
2. Argumentaţi caracteristicile şi resursele, care vor contribui la alegerea strate-
giilor de „Lider în costuri” şi „Concentrarea pe costuri”.
3. Discutaţi caracteristicile şi resursele, care vor contribui la alegerea strategiilor
de „Diferenţiere”şi „Diferenţiere focusată”.
4. Analizaţi legăturile ce există între următoarele documente financiare: bilanţul
contabil, raportul privind rezultatele financiare, raportul despre dinamica mij-
loacelor băneşti.
Bibliografie recomandată
1. Finch B. Cum să concepi un plan de afaceri? Editura Rentrop&Straton, 2007.
2. Butler D. Planificarea afacerii. Ghid de start. Bucureşti: Editura All, 2006.
3. Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Bucureşti: Editura Irecson, 2005.
4. Săndulescu I. M. Planul de afaceri. Ghid practic, ediţia a III-a. Bucureşti:
Editura CH Beck, 2006.
5. Blessis J., Galaj D., Hillel L., Kienast Phi. Planul de afaceri. Bucureşti: Edi-
tura Ştiinţa şi Tehnica, 1997.

108. 214 215
Resursele umane
7.1. Importanţa personalului pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică
7.1.2. Funcţia de personal în cadrul unei firme mici
7.2. Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici
7.2.1. Planificarea personalului pentru iniţierea şi derularea afacerilor
7.2.2. Recrutarea şi selectarea personalului
7.2.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului
7.3. Managementul recompenselor
7.3.1. Particularităţile motivării şi antrenării personalului
7.3.2. Organizarea şi eficientizarea recompensării personalului
7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului
7.4. Relaţiile cu angajaţii
7.1. Importanţa personalului pentru iniţierea
şi dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică
Organizaţiile manageriale/firmele sunt definite drept un grup de indivizi, reuniţi
în baza unui scop comun şi a dorinţei de realizare a acestuia. Se consideră, în pre-
zent, că individul este, într-o firmă, mai mult decât o simplă componentă a factorilor
de producere.
Calitatea personalului firmei se con-
cretizează în nivelul de instruire, atitu-
dini, sisteme de valori, credinţe, com-
portamente etc. Personalul este singura
resursă din cadrul unei firme care are
capacitatea de a-şi mări valoarea odată
cu trecerea timpului, spre deosebire de
toate celelalte resurse, care se uzează
dacă nu fizic, atunci moral. Însă pentru
aceasta sunt necesare eforturi substan-
ţiale, sistematice şi susţinute din partea
Capitolul VII
Capitolul VII. Competenţe:
► studierea teoriilor şi practicilor per-
formante în domeniul conducerii perso-
nalului;
► aplicarea metodelor şi tehnicilor de
management al personalului;
► dobândirea unor aptitudini de orga-
nizare a principalelor activităţi de con-
ducere a personalului în firmă.

109. 216
Resursele umane
217
Resursele umane
întreprinzătorilor în vederea instruirii (perfecţionării) şi dezvoltării personalului fir-
mei. În caz contrar, inevitabil, personalul îşi va reduce din valoarea sa profesională,
va degrada. În această ordine de idei, factorul uman este abordat de către firmele
moderne ca una dintre cele mai importante investiţii, capitalul uman devenind, ast-
fel, o resursă strategică.
În Codul muncii al Republicii Moldova, salariatul unei firme este definit drept
persoana fizică care prestează o muncă conform unei anumite specialităţi, calificări
sau într-o anumită funcţie, în schimbul unui salariu, pe baza contractului individual
de muncă. În cadrul raporturilor de muncă dintr-o firmă mică, întreprinzătorul are rol
de angajator, adică persoană juridică sau fizică care angajează salariaţi pe bază de
contract individual de muncă, încheiat în conformitate cu prevederile legale.
Categoriile de personal. În cadrul unei firme mici pot fi evidenţiate următoarele
categorii de personal:
1. Muncitori. În funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc în activitatea firmei, mun-
citorii se împart în:
- muncitori direct producători (direct productivi);
- muncitori indirect producători (auxiliari).
2. Personal operativ. Este caracteristic domeniilor transporturi, telecomunicaţii
şi comerţ: ofiţeri de bord, piloţi (de navigaţie fluvială, maritimă, aeriană), factori
poştali, telefonişti etc.
3. Personal cu funcţii de execuţie:
- personal cu pregătire liceală sau postliceală pentru:
a) activităţi administrative (dactilografe, secretare, funcţionari etc.);
b) activităţi de specialitate (tehnicieni, contabili etc.);
- personal cu studii superioare (ingineri, economişti, chimişti etc.);
- personal cu funcţii de întreţinere, pază şi asigurare antiincendiară.
4. Personal cu funcţii de conducere:
- personal cu funcţii de conducere a compartimentelor funcţionale – de produc-
ţie, cercetare, proiectare etc.: şefi de birouri sau servicii, şefi de secţii, şefi de
laborator etc.;
- personal cu funcţii în conducerea firmei: director general, director adjunct,
director economic, inginer-şef etc.
7.1.2. Funcţia de personal în cadrul unei firme mici
Teoria managerială evidenţiază cinci funcţii principale ale unei firme, şi anume:
financiar-contabilă, de marketing, operaţională (de producere), de cercetare-dezvol-
tare şi de personal, care este una dintre cele mai importante.
Aceste funcţii se conturează în urma divizării pe orizontala firmei a muncii de
conducere, situându-se la baza proiectării structurilor organizatorice ale acesteia şi
constituind, de fapt, esenţa mediului intern al unei firme. De asemenea, în baza lor
se instituţionalizează compartimentele (departamentele) funcţionale ale firmelor,
precum şi se determină specialiştii funcţionali ai unui agent economic (economişti,
ingineri, contabili etc.).
Gestionarea personalului în cadrul unei firme este atribuţia secţiei/departamentului
de personal al firmei/specialistului de personal. În linii mari, responsabilităţile depar-
tamentului de personal al unei firme se suprapun activităţilor de conducere a persona-
lului, formând în totalitatea lor procesul managementului resurselor umane modern.
Responsabilitatea realizării la un nivel performant a activităţilor de personal în
cadrul firmei revine atât managerilor superiori, cât şi specialiştilor din departamen-
tul de personal – aşa-numita cooperare pe verticala firmei în domeniul conducerii
personalului. Cooperarea dintre aceste două elemente responsabile de activitatea
de personal presupune şi delimitarea atribuţiilor în diferitele activităţi de conducere
a personalului. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către
fiecare firmă în parte, în funcţie de specificul acesteia. În linii mari însă, managerii
superiori au misiunea de a cunoaşte activităţile specifice de conducere a personalu-
lui, motivând cooperarea eficientă dintre diferitele compartimente funcţionale ale
firmei şi departamentul de personal. Specialiştii de personal ai firmei au respon-
sabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor din
domeniul condus.
De asemenea, pentru realizarea eficientă a activităţilor de personal în cadrul fir-
mei este necesară şi cooperarea pe orizontală – conlucrarea specialiştilor de per-
sonal cu specialiştii din celelalte compartimente funcţionale în vederea soluţionării
diferitelor probleme de conducere şi gestionare eficientă a personalului. Colaborarea
respectivă este vital necesară, în special cu specialiştii funcţionali din cadrul servi-
ciilor economice şi tehnologice. Această conlucrare/coordonare trebuie să fie insti-
tuţionalizată de către managerii superiori ai firmei prin intermediul documentelor
de funcţionare internă a întreprinderii, şi anume:
- regulamentul intern de funcţionare a firmei;
- fişa serviciilor funcţionale (fişa postului).
Regula principală de organizare a activităţilor de personal în cadrul firmei constă
în asigurarea unei legături inverse permanente (feedback) între specialiştii de personal
şi managerii inferiori (supervizorii), în scopul identificării operative şi corecte a nece-
sităţilor viitoare de personal pentru subdiviziunile firmei. Managerii inferiori/supervi-
zorii (maiştrii, brigadierii, şefii secţiilor etc.), exercitând conducerea nemijlocită a gru-
purilor primare de muncă în firmă, cunosc cel mai bine fiecare lucrător (angajat) aflat
în subordonarea lor, în special în ceea ce priveşte potenţialul de muncă şi dezvoltare,
gradul de implicare în activitatea prestată în cadrul firmei, sistemul de valori, nevoile
dominante, planurile de viitor (dacă sunt sau nu legate de firmă) etc.
7.2. Procesul de conducere a personalului
în cadrul unei firme mici
Conducerea personalului în cadrul unei firme se realizează prin intermediul
derulării procesului managerial. Teoria şi practica managerială propun întreprin-
zătorilor algoritmul ştiinţific de derulare a procesului de conducere a personalului
în cadrul unei firme, care constă dintr-o totalitate de activităţi de conducere a per-
sonalului, şi anume: planificarea personalului firmei; analiza posturilor de muncă;

110. 218
Resursele umane
219
Resursele umane
recrutarea şi selecţia personalului; orientarea profesională şi adaptarea personalu-
lui; instruirea personalului firmei; evaluarea performanţelor salariaţilor; stabilirea
recompenselor şi a sistemului de salarizare; dezvoltarea personalului şi pregătirea
managerilor; managementul carierei.
Calitatea procesului de conducere a personalului firmei depinde în mod direct de
calitatea fiecărei activităţi de personal în parte, ţinând cont de implicaţiile ulterioare
ale acestora.
Pentru o afacere mică, cele mai semnificative activităţi de personal sunt planifi-
carea personalului, recrutarea şi selectarea personalului, instruirea şi dezvoltarea
personalului, care vor fi abordate pe larg în ceea ce urmează.
7.2.1. Planificarea personalului pentru iniţierea şi derularea afacerilor
Planul de personal constituie unul dintre planurile funcţionale ale firmei. În pro-
cesul elaborării seturilor funcţionale de planuri ale unei firme se impune o coordona-
re judicioasă între acestea.
Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor
şi disponibilităţilor de personal ale unei firme. Scopul planificării personalului este
asigurarea existenţei personalului necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la mo-
mentul oportun. Planificarea personalului reprezintă, în felul acesta, procesul prin
care firmele anticipează necesităţile viitoare de personal şi elaborează programe pen-
tru asigurarea numărului şi categoriilor necesare de angajaţi. Procesul de planificare
a personalului în cadrul unei firme parcurge următoarele etape:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei, care se realizează prin in-
ventarierea personalului existent. Această evaluare trebuie să se facă sub diferite
aspecte: numărul şi structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de
competenţă în raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea angajaţilor, gradul de
absenteism etc.
Un indicator de bază al analizei îl reprezintă rotaţia personalului, calculat după
formula:
;100
1N
N
R
p
p unde:
Rp – rotaţia personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din firmă într-o
anumită perioadă;
Np – numărul de salariaţi care au plecat din firmă;
N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă.
Indicatorul rotaţia personalului reflectă procentul de angajaţi care trebuie recru-
taţi în perioada următoare pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi ai firmei.
Pentru a fi relevant, acest indicator trebuie să se calculeze la niveluri diferite, cum ar
fi: total firmă, categorii de salariaţi (personal tehnic, administrativ, comercial etc.),
specializare (strungari, lăcătuşi etc.), nivel de calificare.
2. Evaluarea necesităţilor viitoare, în urma strategiei generale a firmei. Necesi-
tăţile viitoare de personal pentru o firmă depind, în primul rând, de activităţile pla-
nificate. În esenţă, se pune problema de a transpune planurile de afaceri, pe termene
diferite, în necesităţi de personal specifice.
Teoria şi practica antreprenorială propune următoarele metode principale pentru
determinarea necesarului de personal, şi anume:
- Analiza tendinţelor, metodă care estimează nevoile previzibile de personal
ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în firmă privind efectivele de
salariaţi, structura personalului etc. Se obţin estimări globale ale necesarului
probabil de personal, în raport cu datele din perioadele trecute.
- Metoda de regresie, care stabileşte anumite relaţii între efectivele de personal
(sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai firmei (cifra de afaceri,
volumul producţiei, cota-parte din piaţă etc.). În baza acestor relaţii se determi-
nă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de indicatorii
planificaţi de întreprinzător.
- Estimarea necesarului de personal de către şeful ierarhic, care presupune că
fiecare manager evaluează nevoile viitoare de personal pentru compartimentul
pe care îl conduce, ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate în cadrul
acestuia. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie să fie co-
relate cu strategia generală a firmei.
- Metoda Delphi, care este aplicabilă firmelor al căror specific face dificilă
cuantificarea volumului de activităţi viitoare. Această metodă este denumită
în literatura de specialitate şi metoda experţilor. Experţii selectaţi (în număr de
10 – 20), care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate de firmă,
îşi exprimă opinia privind dezvoltarea ulterioară a întreprinderii în cadrul mai
multor sesiuni interactive. Scopul urmărit este ca grupul de experţi să ajungă
la un consens asupra perspectivelor şi activităţii viitoare a firmei, precum şi
asupra necesarului de personal.
- Estimarea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii. Variabila
productivitatea muncii este fundamentală pentru planificarea necesarului de
personal.
3. Elaborarea programelor de satisfacere a necesităţilor viitoare. Aceste pro-
grame se elaborează ca urmare a comparării disponibilului de resurse umane (sub
aspect cantitativ şi calitativ) cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă.
Rezultatele analizelor comparative pot releva una dintre următoarele situaţii:
- din punctul de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stabilit, pot fi exce-
dente, situaţii de echilibru sau deficite de angajaţi;
- sub aspectul calificărilor, pot exista: excedent al calificării lucrătorilor, stare
de echilibru sau deficit al calificării.
Planificarea personalului în cadrul firmei trebuie să asigure o corelare corespun-
zătoare între necesarul de personal stabilit de firmă pentru o anumită perioadă şi
efectivele de angajaţi existente. În vederea realizării acestui obiectiv major al proce-
sului de planificare a personalului firmei, întreprinzătorul trebuie să asigure flexibili-
tatea firmei în ceea ce priveşte personalul, în special prin aplicarea diferitelor forme
de încadrare: contract cu durată nedeterminată; lucru în regim de timp parţial; re-
gim de lucru intermitent; lucru la domiciliu; colaborare internă sau externă.

111. 220
Resursele umane
221
Resursele umane
În cadrul procesului de planificare trebuie prevăzute măsuri concrete de redistri-
buire a personalului în cadrul firmei, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, măsuri
de trecere în şomaj a personalului (dacă este nevoie) sau măsuri de recalificare a
acestuia. Pentru determinarea acestor variabile este necesară verificarea funcţiilor ce
trebuie îndeplinite în cadrul firmei, prin examinarea următoarelor aspecte:
- funcţiile existente;
- raporturile/legăturile dintre aceste funcţii, studiate prin prisma analizei fişe-
lor de post;
- numărul persoanelor care îndeplinesc anumite funcţii;
- importanţa şi rolul fiecărei funcţii, prin realizarea unei ierarhii pentru a deter-
mina funcţiile mai importante şi cele care pot fi reduse în cazul unor eventuale
dificultăţi.
7.2.2. Recrutarea şi selectarea personalului
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de
mare de candidaţi calificaţi din care să fie posibilă selectarea celor care corespund
cel mai bine cerinţelor pentru ocuparea posturilor vacante în firmă.
În linii mari, cu cât numărul candidaţilor este mai mare, cu atât se consideră că
procesul de recrutare este mai reuşit. Însă nu contează doar latura cantitativă, ci şi
cea calitativă, adică gradul de compatibilitate între cerinţele postului şi calificarea
candidaţilor (abilităţi, aptitudini), care trebuie să corespundă cât mai bine cerinţelor
înaintate de conducerea firmei. În felul acesta, evidenţiem, în ceea ce priveşte evalu-
area procesului de recrutare a personalului, două categorii de indicatori:
- indicatori cantitativi de evaluare – numărul candidaţilor recrutaţi pentru un
post vacant;
- indicatori calitativi de evaluare – gradul de corespundere a calificărilor can-
didaţilor cu cerinţele postului.
Evaluarea procesului de recrutare trebuie efectuată pe baza ambelor categorii de
indicatori enunţate mai sus.
Întreprinzătorul poate utiliza două tipuri de surse de recrutare a personalului, şi
anume: sursele interne şi cele externe. Sursele interne de recrutare se referă la me-
diul intern al firmei şi cuprind: actualii angajaţi ai firmei, care pot fi transferaţi, pro-
movaţi sau retrogradaţi; foştii angajaţi ai firmei; solicitanţii precedenţi la posturile
vacante; prietenii sau rudele angajaţilor.
La sursele externe de recrutare se referă: instituţiile de învăţământ de toate ni-
velurile; agenţiile specializate (de stat sau private) de încadrare în câmpul muncii;
anunţurile publicitare.
Atât sursele interne de recrutare a personalului, cât şi cele externe prezintă avan-
taje şi dezavantaje, unele dintre care sunt relevate în tabelul 7.1.
Prin urmare, sursele interne creează premise pentru o mai bună motivare a sala-
riaţilor actuali ai firmei, orientându-i spre prestarea unei activităţi (munci) mai pro-
ductive şi calitative, spre implicarea în soluţionarea diverselor probleme pe care le
întâmpină firma, spre instruirea continuă şi permanentă în vederea creşterii gradului
de profesionalism. În acelaşi timp, utilizarea excesivă a surselor interne determină
perpetuarea metodelor şi tehnicilor de management vechi, generând un deficit de
noi idei de afaceri şi tehnici de organizare a activităţilor.
Tabelul 7.1
Avantajele şi dezavantajele surselor interne şi externe de recrutare
Tipul surselor
de recrutare
Avantaje Dezavantaje
Surse
interne
- Competenţele persoanei
care ocupă postul sunt
cunoscute;
- Recrutarea este mai rapidă
şi cu costuri mai mici;
- Perioada de încadrare este
mai redusă, deoarece candi-
datul cunoaşte firma;
- Creşte motivaţia angajaţilor
în vederea viitoarelor
promovări;
- Probabilitatea fluctuaţiei
cadrelor este mai redusă, în
special din partea angajaţilor
competenţi.
- Pot avea loc favoritisme;
- În cazul extinderii rapide a
firmei, posibilităţile de comple-
tare a posturilor vacante cu
personalul deja existent sunt
reduse;
- Salariaţii existenţi ai firmei pot
fi promovaţi înainte de a fi
pregătiţi pentru noul post;
- Se creează un efect de
“propagare” de posturi libere
în momentul promovării sau
transferării unui angajat;
- Utilizarea exclusivă a surselor
interne conduce la pier-
derea flexibilităţii din partea
angajaţilor.
Surse
externe
- Se aduc noi idei şi puncte de
vedere în firmă;
- Persoanele venite din afară
pot fi mai obiective;
- Se evită efectul “propagării”
postului liber;
- Se realizează economii
în costurile de pregătire,
deoarece sunt angajaţi
specialişti gata formaţi.
- Evaluările celor angajaţi sunt
bazate pe surse mai puţin
sigure;
- Descurajează angajaţii actuali
ai firmei, deoarece se reduc
şansele de promovare;
- Deoarece piaţa externă este
mult mai largă şi mai dificil de
cercetat, costurile sunt mai
mari pentru firmă.
Utilizarea preponderentă a surselor externe de recrutare este mai puţin costisi-
toare pentru firmă în ceea ce priveşte angajarea specialiştilor, inclusiv funcţionali,
de înaltă calificare (economişti, contabili, ingineri etc.), decât pregătirea (instruirea,
recalificarea) acestora. Mai mult decât atât, angajaţii din exterior servesc drept ge-
neratori de noi idei de afaceri/derulare (organizare) a acestora, aducând cu sine în
firmă cunoştinţe şi practici performante, de ultimă oră. Însă nu trebuie uitat faptul
că angajaţii veniţi din exterior necesită o perioadă mult mai mare de acomodare/
integrare în firmă, servind drept surse de posibile stări conflictuale şi de tensiuni în
grupurile lor de muncă.

112. 222
Resursele umane
223
Resursele umane
Având în vedere aspectele menţionate anterior, putem afirma că o firmă nu trebuie
în niciun caz să se limiteze la utilizarea exclusivă a unei singure surse de recrutare –
internă sau externă. Întreprinzătorul le va aplica pe ambele, ponderea lor depinzând
de specificul activităţii firmei şi de mediul extern de afaceri al firmei.
În condiţiile unui mediu extern de afaceri turbulent, cu schimbări rapide, recrutarea
personalului trebuie să fie realizată de către firmă, preponderent, din sursele externe.
În asemenea situaţii, întreprinzătorul are nevoie de oameni, idei, cunoştinţe şi practici
antreprenoriale noi. În situaţia unui mediu extern de afaceri relativ stabil şi în cazul
în care firma este mulţumită de poziţia sa pe piaţă şi de situaţia economico-financiară,
întreprinzătorul poate pune accent pe recrutarea personalului din sursele interne.
Selectarea personalului reprezintă procesul de alegere a persoanelor care au
calificările şi deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de muncă vacant
în cadrul firmei.
Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea co-
respunderii dintre cerinţele postului şi capacităţile candidatului, care este importantă
atât pentru firmă, cât şi pentru persoana care solicită postul vacant. Procesul selectării
începe din momentul în care întreprinzătorul anunţă despre existenţa unui post vacant
în firmă. Formulând anunţul de angajare, firma trebuie să ofere potenţialilor candidaţi
o descriere a postului bazată pe o analiză şi o specificaţie veridică a acestuia.
Etapele şi conţinutul procesului de selectare a personalului depind de mărimea
şi profilul firmei, de natura funcţiei vacante, de numărul persoanelor participante la
selectare. Procesul de selectare poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele
acestuia pot fi diferite în ceea ce priveşte conţinutul şi succesiunea lor. Selectarea
personalului cuprinde următoarele etape: recepţia candidaţilor; interviul iniţial de
selecţie; completarea formularelor de cerere; testele şi interviul aprofundat de se-
lecţie; investigaţiile de fond; examinarea fizică/medicală; angajarea. Fiecare dintre
aceste etape este eliminatorie.
1) Recepţia candidaţilor. Are drept scop principal să producă asupra candidaţilor
o impresie favorabilă chiar de la prima întâlnire, influenţând atitudinea acestora faţă
de firmă. În cadrul acestei întâlniri trebuie prezentate clar şi concret condiţiile şi
posibilităţile de angajare.
2) Interviul iniţial de selecţie. Se realizează înainte ca solicitantul să completeze
formularele de cerere, pentru a determina dacă acesta are şanse să fie ales pentru
postul vacant. Interviul constă din câteva întrebări simple referitoare la studii, speci-
alitate, gradul de posedare a limbilor moderne sau a calculatorului, pentru a stabili,
în linii mari, gradul de corespundere dintre cunoştinţele şi abilităţile candidatului şi
cerinţele postului. Acest interviu este realizat de persoana responsabilă de recepţia
primară a candidaţilor.
O modalitate de realizare a interviului iniţial de selecţie este Curriculum Vitae
(CV), care poate fi definit drept “autobiografia profesională” a candidatului (figu-
ra 7.1). În multe cazuri, întreprinzătorii folosesc CV-ul drept punct de plecare în
orice proces de selecţie şi mijloc de triere preliminară a candidaţilor. CV-ul este
uşor de obţinut (poate fi expediat prin poştă, inclusiv electronică) şi conţine date
aparent uşor de interpretat. CV-ul trebuie să fie concis (maximum două – trei pa-
gini), în caz contrar există mari şanse să nu fie citit. CV-urile sunt de două tipuri:
cronologice şi funcţionale. CV-ul cronologic scoate în evidenţă, în primul rând,
activităţile recente şi continuă în ordine invers cronologică. CV-ul funcţional se
concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor.
CV-ul poate fi însoţit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu
notorietate în domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate să conţină elemente
specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar fi: salariul actual, motivaţia pentru noul
serviciu etc.).
Curriculum Vitae
Date iniţiale: numele, prenumele, datele de contact (adresă, număr de telefon)
Experienţă profesională
Alte activităţi
Studii
Cursuri de instruire
Interese profesionale
Realizări profesionale
Pasiuni
Date personale
Referinţele vor fi prezentate la cerere
Figura 7.1. Model de Curriculum Vitae
3) Completarea formularelor de cerere. Se face de către solicitanţii acceptaţi după
interviul de selecţie. Formularele de cerere pentru angajare pot avea formă şi conţinut
variat, de la o firmă la alta. Formularul de cerere serveşte următoarelor scopuri:
- asigură înregistrarea solicitanţilor (acceptaţi iniţial) care doresc să ocupe o
anumită funcţie;
- oferă persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui solicitant ca un
punct de pornire în realizarea interviului;
- conţine datele de bază privind persoanele care sunt angajate;
- serveşte pentru cercetarea eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme
de personal.
Conţinutul formularelor menţionate trebuie să fie adaptat şi în funcţie de particu-
larităţile grupurilor profesionale, respectiv: manageri, specialişti funcţionali, funcţi-
onari de birou, supervizori, muncitori etc.
4) Testele şi interviul aprofundat de selecţie. Cele mai multe teste sunt orientate
spre a scoate în evidenţă aptitudinile şi îndemânările specifice. Utilizarea testelor în
procesul de selecţie urmăreşte, de regulă, două scopuri: identificarea punctelor slabe
ale candidatului şi ierarhizarea aptitudinilor acestuia, relevându-le pe cele cerute de
postul vacant.
În practica antreprenorială se folosesc, în raport cu specificul postului, trei cate-
gorii de teste: teste psihometrice; teste clinice; teste de situaţii.

113. 224
Resursele umane
225
Resursele umane
Testele psihometrice au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
(inteligenţă, cunoştinţe, calităţi vizuale etc.) în raport cu cerinţele postului.
Testele clinice urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului. În acest scop
pot fi utilizate chestionarele-tip, a căror analiză permite identificarea trăsăturilor de
caracter ale candidatului. De asemenea, uneori se folosesc testele grafologice, ştiind
că scrisul candidatului îi caracterizează personalitatea.
Testele de situaţii presupun verificarea modului de reacţionare a candidatului la
problemele specifice postului pentru care candidează.
În această fază se poate recurge şi la un examen de probă, încredinţându-i-se can-
didatului efectuarea unei activităţi, lucrări etc. într-un timp determinat, ţinând cont
de calificarea pe care o are şi de specificul postului solicitat.
Interviul este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai firmei
şi candidat. Scopul interviului în cadrul procesului de selectare este de a permite fir-
mei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat. În
practica antreprenorială se aplică mai multe tipuri de interviuri, diferenţiate în ceea
ce priveşte rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuţiei
etc. În funcţie de rigiditatea interviului, se evidenţiază următoarele tipuri: interviul
structurat; interviul nestructurat; interviul semistructurat.
Interviul structurat presupune că întrebările sunt planificate din timp şi puse fi-
ecărui candidat exact în aceeaşi ordine. Acest tip de interviu poate fi realizat în trei
moduri – sub forma interviului tradiţional, situaţional sau de descriere a compor-
tamentului.
Interviul tradiţional conţine întrebări axate pe activitatea din trecut, pe studii,
carieră etc.
Interviul situaţional începe cu o analiză amănunţită a postului. Întrebările sunt
bazate direct pe analiza postului şi sunt dublu controlate de către experţi pentru a
vedea gradul de iniţiere a candidatului în cerinţele viitorului său post de muncă.
Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe preceptul că performan-
ţele viitoare au la bază performanţele (succesele) din trecut ale candidatului. Cei
intervievaţi sunt rugaţi să dea exemple cum au executat îndatoririle postului sau cum
au tratat în trecut probleme similare.
Interviul nestructurat nu presupune planificarea întrebărilor din timp.Acest tip de
interviu prezintă riscul de a lăsa neexplorate părţi importante din activitatea profesi-
onală precedentă a candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat presupune o planificare flexibilă din partea intervieva-
torului, care permite adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii infor-
maţiilor dorite.
Conducerea unui interviu implică parcurgerea următoarelor faze:
- primirea candidatului, care trebuie să se desfăşoare într-un cadru adecvat,
liniştit, agreabil;
- culegerea de informaţii privind activităţile desfăşurate anterior de candidat,
motivaţiile personale, datele biografice etc.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie planificate cu grijă, urmărindu-se obiecti-
ve raţionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor.
5) Investigaţiile de fond. Au drept obiectiv verificarea de fond a gradului de ve-
ridicitate şi corectitudine a datelor prezentate de candidat (în CV, în formularele de
cerere, în cadrul interviurilor etc.). Dacă au fost prezentate scrisori de recomandare,
acestea de asemenea pot fi verificate.
6) Examinarea fizică/medicală. Se efectuează în cazurile în care postul de muncă
impune cerinţe fizice şi psihice specifice (deosebite) faţă de candidat, precum şi pen-
tru verificarea stării generale de sănătate a viitorului angajat al firmei.
7) Angajarea. Procesul de selecţie se finalizează (pentru candidaţii care au par-
curs toate etapele precedente) cu angajarea. Angajarea oricărei persoane trebuie să
se facă respectându-se legislaţia muncii în vigoare, prin încheierea unui contract de
muncă între firmă şi candidatul selectat.
7.2.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului
Instruirea este un proces de învăţare prin care angajaţii însuşesc deprinderi şi
cunoştinţe noi, care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe
care îl deţin în prezent (activităţilor lor prezente).
Instruirea personalului are atât implicaţii actuale, cât şi viitoare pentru succesul
firmei. O problemă importantă este repregătirea personalului, ale cărui cunoştinţe şi
îndemânări au devenit învechite sau depăşite.
Principalele componente ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea
şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi
noi, în timp ce perfecţionarea vizează îmbunătăţirea capacităţilor existente. Eficienţa
acestor două procese depinde de preocuparea pentru aplicarea celor studiate. În cazul
în care aplicarea eşuează, cele două procese nu au nicio valoare.
Instruirea eficientă este o investiţie în personalul firmei, cu efecte atât imediate,
cât şi pe termen lung. O bună pregătire profesională îi ajută pe angajaţi să facă faţă
cu succes dificultăţilor organizaţionale, sociale şi schimbărilor tehnologice.
Instruirea personalului într-o organizaţie este necesară:
- la încadrarea în serviciu;
- la transferarea într-un nou post sau încredinţarea unor sarcini noi;
- la stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deţine cunoştinţele şi deprin-
derile necesare pentru postul dat.
Instruirea trebuie realizată în baza unui program, la a cărui elaborare trebuie să
se ţină seama de numărul orelor şi de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul
cunoştinţelor şi capacitatea de asimilare) a cursanţilor şi de sistemul de evaluare a
rezultatelor studiului. De asemenea, vor fi stabilite metodele de învăţare, mijloacele
de predare, conţinutul cursului, locaţia etc. Realizatorul programului (formatorul)
trebuie să genereze schimbarea în atitudinea cursanţilor prin utilizarea metodelor
de simulare, prin interpretarea de către cursanţi a unor roluri, prin studii de caz sau
jocuri de rol.

114. 226
Resursele umane
227
Resursele umane
Învăţarea este un proces psihologic complex. Din această cauză, instruirea perso-
nalului este un proces îndelungat şi costisitor. Învăţarea are loc atunci când infor-
maţia este recepţionată, înţeleasă şi interiorizată (conştientizată) de către cursanţi.
Calitatea instruirii personalului firmei se determină în procesul de evaluare.
Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiecti-
vele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii şi a beneficiilor rezultate. Evalu-
area instruirii poate fi concepută însă şi ca un proces prin care se măsoară următoarele
aspecte: reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi calitatea programului
de instruire; cunoştinţele acumulate în procesul de instruire; modificarea comporta-
mentului celor instruiţi; rezultatele, efectele ce se obţin ca urmare a instruirii.
Dezvoltarea personalului urmăreşte sporirea capacităţilor profesionale ale anga-
jaţilor pentru a asigura continua lor creştere şi avansare în cadrul firmei. În felul
acesta, se face distincţie clară între procesele de instruire (training) şi dezvoltare
(development) a personalului.
Dezvoltarea personalului are un sens mai larg decât instruirea personalului şi in-
clude obţinerea de către individ a cunoştinţelor şi deprinderilor necesare atât pentru
funcţia actuală, cât şi pentru cea viitoare.
Pentru dezvoltarea eficientă a personalului sunt necesare câteva condiţii:
- sprijinul din partea managementului superior/întreprinzătorului, care trebuie
să înţeleagă (conştientizeze) semnificaţia dezvoltării personalului, să susţină
şi să organizeze această dezvoltare. Mai mult decât atât, întreprinzătorul tre-
buie să delege nivelurilor inferioare autoritatea şi responsabilitatea adoptării
deciziilor, pentru a dezvolta capacităţi şi dexterităţi manageriale la tinerii spe-
cialişti ai firmei, consideraţi de perspectivă;
- existenţa (instituţionalizarea) unei interdependenţe directe între dezvoltarea
personalului şi calitatea cu care sunt realizate alte activităţi de personal,
cum ar fi selecţia, plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., de-
oarece dezvoltarea personalului nu poate substitui alte activităţi de personal:
dacă nu am fost exigenţi în selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va
încununa de succes.
În practica antreprenorială se utilizează două tipuri de metode de dezvoltare a
personalului, şi anume:
1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcţie:
- meditaţia – instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;
- rotaţia pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din acelaşi com-
partiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnică de dezvol-
tare a personalului folosită pe larg;
- asistenţa pe post – încadrarea într-o poziţie de consultant (staff) imediat
subordonat unui manager;
- asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspective pe lângă
un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă
a experienţei.
2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcţie:
- cursurile în sala de clasă – organizate atât în cadrul firmelor, cât şi la instituţii/
centre de învăţământ (universităţi, colegii, şcoli de afaceri etc.);
- simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business
games;
- testarea psihologică – un set de teste folosite pentru a determina potenţialul
de dezvoltare a angajaţilor;
- metoda de pregătire a relaţiilor interumane – o metodă complexă de dezvol-
tare a personalului, şi anume: pregătirea în domeniul psihologiei şi încadrarea
concomitentă a salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-şi
dezvolta aceste cunoştinţe şi abilităţi;
- studii de caz;
- jocuri de rol (role playing).
7.3. Managementul recompenselor
7.3.1. Particularităţile motivării şi antrenării personalului
Recompensa este o noţiune managerială care ţine de motivarea personalului şi
antrenarea cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere şi activitate a firmei.
Recompensarea salariaţilor în cadrul firmelor este un instrument important al mana-
gementului, care influenţează eficienţa activităţii unei întreprinderi.
În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare pentru individ. Reieşind
din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale (sis-
teme de valori, comportamente, atitudini, credinţe etc.), înţelegerea recompensei va
fi diferită de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are valoare şi va fi primit
drept recompensă, pentru un altul va fi lipsit cu desăvârşire de valoare şi, evident, nu
va constitui o recompensă.
Recompensa primită de către salariat pote fi atât internă, cât şi externă. Recom-
pensa internă este oferită salariatului de însăşi munca pe care o prestează, în special
de rezultatele activităţii sale, având o sorginte internă. Altfel spus, recompensa in-
ternă reprezintă satisfacţia interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării
cu succes a unei munci în cadrul firmei: generarea unei idei reuşite de afaceri, efec-
tuarea unei analize temeinice şi depistarea unor puncte slabe în activitatea firmei,
abordarea în mod creativ şi inovator a unor activităţi etc. Recompensa externă este
oferită salariatului de către firma în care activează şi poate fi constituită din prime,
promovarea pe scara ierarhică a firmei, recunoştinţa din partea colaboratorilor şi
prestigiul în cadrul întreprinderii, facilităţi etc. Recompensa externă se regăseşte, se
materializează şi se instituţionalizează în sistemul de recompensare a personalului,
sistem conceput şi implementat în cadrul firmei de către echipa managerială.
Salariaţii se angajează şi activează în cadrul firmelor motivaţi de dorinţa de a-şi
satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin nece-
sităţi, parcurgând etapele procesului motivaţional, şi anume: nevoile individuale;
dorinţa de a-şi satisface aceste nevoi; motivul către acţiune (activitate în cadrul

115. 228
Resursele umane
229
Resursele umane
firmei); alegerea liniilor de acţiune, adică modul de comportament şi activitate;
acţiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deţinut; per-
formanţa atinsă, determinată de gradul de productivitate şi eficienţă a muncii; re-
compensa primită şi gradul de satisfacere a nevoilor (valenţa).
În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei
în care activează (recompensa externă) determină în mod direct gradul de satisface-
re a nevoilor salariatului sau valenţa recompensei. Valenţa recompensei trebuie să
constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivaţional care are loc în cadrul
firmei şi care se situează la baza proiectării şi implementării activităţilor de motivare
a personalului acesteia. Algoritmul actului motivaţional care se derulează în cadrul
firmelor constă din următoarele etape:
1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.
2. Instituţionalizarea în cadrul firmei a unei interdependenţe directe între atin-
gerea obiectivului organizaţional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de
muncă) şi recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisface-
rea nevoilor dominante ale salariaţilor (identificate din timp).
3. Proiectarea, formalizarea şi implementarea în cadrul firmei a unui sistem efici-
ent de recompensare/salarizare în baza interdependenţei directe enunţate.
4. Informarea salariaţilor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat
sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanţelor, la
obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte (concrete şi
măsurabile, fără posibilităţi de interpretare, cu orizont bine definit de timp,
realiste şi realizabile).
5. Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/sa-
larizare al firmei de către echipa managerială.
Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înles-
nirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajat şi de activitatea desfăşurată. Plata reprezintă numai un element al recom-
pensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. După cum am
menţionat anterior, recompensa are o sferă de cuprindere mult mai largă, incluzând
atât recompensele de sorginte materială (bănească), cât şi cele nemateriale.
7.3.2. Organizarea şi eficientizarea recompensării personalului
Sistemul de recompensare din cadrul unei firme constă din totalitatea elementelor
de recompense directe şi indirecte. În realitatea managerială autohtonă s-a încetăţe-
nit şi noţiunea de sistem de remunerare (salarizare) a muncii în cadrul întreprinderii.
Într-o abordare mai largă, noţiunile de sistem de recompensare şi sistem de remu-
nerare/salarizare pot fi considerate drept sinonime. Într-o abordare mai punctuală,
noţiunea de sistem de remunerare/salarizare se referă, preponderent, la elementele
recompenselor directe.
Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat în baza următoarelor principii:
salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcţie de cantitatea muncii şi ni-
velul de calificare profesională, în funcţie de calitatea muncii, în funcţie de condiţiile
de muncă; pentru muncă egală se va plăti un salariu egal, salariul trebuie să aibă
un caracter confidenţial.
La nivel de firmă sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care
vor fi examinate în continuare.
Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte din partea fir-
mei în care activează, în schimbul muncii prestate. Salariul de bază reflectă însăşi valoa-
rea muncii, şi nu contribuţia individuală a fiecărui angajat. În practica antreprenorială,
de cele mai dese ori, mărimea salariului de bază este determinată în funcţie de comple-
xitatea postului deţinut de angajat. Salariul de bază este completat cu diverse sporuri
acordate personalului întreprinderii, fără a ţine seama de rezultatele obţinute.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii
de lucru (nocive şi periculoase), supraefort, muncă în afara programului normal,
vechime în muncă etc.
Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază şi sunt acordate salariaţilor
în funcţie directă de performanţele obţinute. Stimulentele sunt individuale, de grup
şi organizaţionale.
1. Stimulentele individuale. Distingem mai multe forme de stimulare individu-
ală, şi anume:
- salariul pe bucată (acordul direct) – există o legătură directă între mărimea
salariului angajatului şi numărul de produse realizate;
- salariul unitar diferenţiat (acordul progresiv) – angajaţii sunt remuneraţi în
mod diferenţiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din
ce în ce mai mari, pe măsura creşterii productivităţii muncii;
- comisionul – sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Comisionul
poate fi direct (numai procentul din vânzări) sau adăugat la salariu (un supli-
ment la salariul de bază, care se obţine în condiţiile îndeplinirii unui anumit
minim de realizări);
- primele – sumele de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru rea-
lizări deosebite.
2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperării dintre sa-
lariaţi şi a efortului comun în vederea atingerii performanţei şi instituţionalizării în
cadrul firmei a inovaţiei şi creativităţii.
3. Stimulentele organizaţionale se referă la toţi angajaţii, fiind corelate cu rezul-
tatele financiare obţinute de firmă. Principalele modalităţi de stimulare a întregului
personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părţi de pro-
fit la sfârşitul anului; posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiunile firmei la preţuri
avantajoase.
Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se referă la recom-
pensele directe. În afară de acestea, sistemul de recompensare a firmei include şi
recompensele indirecte. Menţionăm că sistemele de recompensare indirectă sunt în
dinamică, putând apărea noi forme odată cu emiterea unor acte normative în dome-
niul protecţiei sociale. Fondurile din care se efectuează achitarea acestor recompense
sunt formate de către angajat prin plăţi individuale şi prin intermediul taxelor şi im-
pozitelor pe salariu şi venituri, de către firmă – prin taxe şi impozite şi de către stat –

116. 230
Resursele umane
231
Resursele umane
de la bugetul central. Recompensele indirecte includ plata timpului liber şi facilităţi
speciale acordate angajaţilor.
Plata timpului liber presupune durata-limită de lucru; zilele libere cu ocazia unor
evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fără plată.
Facilităţile speciale reprezintă gratuităţi acordate angajaţilor de către firma în care
activează, şi anume: facilităţi pentru petrecerea timpului liber, facilităţi de ameliorare
a condiţiilor de trai, subvenţii pentru hrană, mărfuri cu preţ redus, achitarea cheltu-
ielilor pentru transport, acordarea de credite, asistenţa medicală gratuită, asigurarea
pentru accidente, plăţi pentru incapacitate temporară de muncă etc.
În felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezintă totalitatea ele-
mentelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinanciare, a faci-
lităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calita-
tea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.
7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului
O derivată semnificativă a sistemului de recompensare a personalului întreprin-
derii este politica salarială.
Pentru angajat (posesor al capacităţilor de muncă), salariul reprezintă un venit,
principalul mijloc de existenţă, de satisfacere a nevoilor individuale dominante, pen-
tru firmă, politicile salariale sunt politici de control al costurilor.
La nivelul firmelor fondul de salarizare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti
necesare pentru recompensarea angajaţilor, proporţional aportului fiecăruia, cantita-
tiv şi calitativ, la atingerea obiectivelor organizaţionale. În acest scop, fiecare firmă
trebuie să-şi calculeze necesităţile interne referitoare la:
- fondul de salarizare direct – mijloacele băneşti necesare pentru recompensa-
rea angajaţilor în funcţie de timpul lucrat efectiv şi pentru salarizarea angaja-
ţilor în acord, în funcţie de realizările efective;
- fondul de salarizare orar – în afara elementelor fondului direct de salarizare
cuprinde şi sporurile pentru condiţiile deosebite de muncă;
- fondul de salarizare zilnic – include fondul orar, precum şi mijloacele necesa-
re pentru plata întreruperilor ce nu depăşesc durata schimbului;
- fondul de salarizare lunar – fondul zilnic plus mijloacele necesare pentru plata
întreruperilor de zile întregi, care sunt retribuite (de exemplu: concediul de
odihnă).
În practica antreprenorială, de cele mai dese ori, pentru planificarea fondului de
salarizare se utilizează metoda salarizării medii:
lplpppsp NSNF , unde:
Fsp – fondul de salarizare planificat pentru o perioadă;
Npp – numărul mediu de personal planificat;
Slp – salarizarea medie lunară planificată;
Nlp – numărul lunilor din perioada de plan.
Metoda salarizării medii porneşte de la remunerarea medie realizată în perioada
de bază şi actualizată în funcţie de modificarea categoriei medii de încadrare a an-
gajaţilor, a activităţilor, de creşterea planificată a recompenselor.
În practica antreprenorială se utilizează următoarele forme de salarizare a per-
sonalului unei firme: salarizarea după timpul lucrat efectiv (în regie); salarizarea
în acord (cu bucata); salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (al cărui
obiectiv constă în asigurarea creşterii volumului vânzărilor firmei, remunerarea celor
antrenaţi în activitatea comercială fiind efectuată pe baza unei cote procentuale din
vânzări, stabilite prin contract).
În cadrul firmelor autohtone se utilizează, preponderent, două forme de remune-
rare a muncii angajaţilor, şi anume:
1. Remunerarea muncii în regie, care prevede calcularea salariului în funcţie de
timpul de muncă lucrat şi de calificarea angajaţilor. Remunerarea în regie se
aplică, în special, faţă de specialiştii funcţionali ai firmei.
În cadrul formei de remunerare a muncii în regie se disting două sisteme, şi
anume: remunerarea simplă şi cu premiere.
2. Remunerarea muncii în acord presupune calcularea salariului angajaţilor pro-
porţional volumului de producţie sau de vânzări.
Remunerarea muncii în acord se efectuează în funcţie de rezultatele obţinute de
lucrători. Însă rezultatele muncii nu sunt ignorate nici în cadrul sistemelor de salari-
zare după timpul lucrat. În cadrul acestor sisteme, salariul se calculează şi se achită
în funcţie directă de timpul lucrat efectiv, însă aceasta nu înseamnă că în sistemele
de salarizare respective volumul şi calitatea muncii sunt fără importanţă. Deseori
însă, în practica managerială la nivel de firme, remunerarea include, pe de o parte,
un element de remunerare după timpul lucrat, iar pe de altă parte, unul sau mai multe
elemente legate de rezultate. Evident, nu trebuie să uităm şi faptul că salariul consti-
tuie un element al formării costurilor producţiei şi activităţii economice a firmei şi
necesită o gestionare judicioasă. În cadrul sistemelor de remunerare legate de rezul-
tate se stabileşte o relaţie de dependenţă între salariu şi randament. Unitatea a cărui
randament este măsurat şi recompensat poate fi: lucrătorul individual, membrii unei
echipe primare de muncă sau salariaţii firmei în totalitatea lor.
7.4. Relaţiile cu angajaţii
Prin relaţii cu angajaţii se înţeleg raporturile reciproce, atât formale, cât şi in-
formale, care se stabilesc între întreprinzători/angajatori şi salariaţi/angajaţi. Proble-
matica relaţiilor cu angajaţii unei firme constă în abordarea şi soluţionarea următoa-
relor aspecte: obligaţiile contractuale existente între angajator şi angajat; politica şi
practicile de comunicare; elaborarea în comun a deciziilor; soluţionarea în comun a
problemelor; negocierea colectivă; politica şi practicile de soluţionare a reclamaţiilor
individuale şi a problemelor disciplinare; responsabilitatea socială; dezvoltarea pro-
fesională a angajaţilor; bunăstarea angajaţilor.
Noţiunea de relaţii cu angajaţii are o sferă de cuprindere mai mare decât noţiunea
de relaţii de muncă, care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin
intermediul negocierii colective.

117. 232
Resursele umane
233
Resursele umane
În conformitate cu prevederile Codului muncii, în Republica Moldova reglemen-
tarea raporturilor de muncă se realizează prin intermediul parteneriatului social.
Acesta reprezintă un sistem de raporturi stabilite între salariaţi (reprezentanţii sala-
riaţilor), angajatori (reprezentanţii angajatorilor) şi autorităţile publice în procesul
determinării şi realizării drepturilor şi intereselor sociale şi economice ale părţilor.
La nivel de firmă, părţile parteneriatului social sunt salariaţii şi angajatorii, în
persoana reprezentanţilor împuterniciţi. La acest nivel, sistemul parteneriatului so-
cial stabileşte obligaţiile reciproce concrete ale salariaţilor şi angajatorului în sfera
muncii şi cea socială. Parteneriatul social se realizează prin negocieri colective pri-
vind elaborarea proiectelor de contracte colective de muncă şi de convenţii colecti-
ve şi încheierea acestora; consultări reciproce/negocieri în problemele ce ţin de re-
glementarea raporturilor de muncă; participarea salariaţilor la administrarea firmei.
Reprezentanţii salariaţilor în cadrul parteneriatului social sunt organele sindicale la
nivel de firmă sau, în firmele în care nu sunt constituite sindicate, persoanele special
desemnate de salariaţi.
Angajatorul este obligat să creeze condiţii pentru activitatea reprezentanţilor sala-
riaţilor în corespundere cu prevederile Codului muncii, Legii sindicatelor, ale conven-
ţiilor colective şi ale contractului colectiv de muncă. Reprezentanţi ai angajatorului la
negocierile colective, la încheierea, modificarea sau completarea contractului colectiv
de muncă sunt conducătorul firmei/întreprinzătorul sau persoanele împuternicite de
acesta. În scopul reglementării raporturilor social-economice din sfera parteneriatului
social, la nivel de firmă se creează comisia pentru dialogul social „angajator – salari-
aţi”, a cărei activitate este reglementată de regulamentul-tip aprobat de Comisia naţi-
onală pentru consultări şi negocieri colective. Ca urmare a negocierilor colective se
elaborează, se încheie, se modifică sau se completează contractul colectiv de muncă.
Contractul colectiv de muncă este actul juridic, încheiat în formă scrisă între sala-
riat şi angajator, care reglementează raporturile de muncă şi alte raporturi sociale în
cadrul firmei. În contractul colectiv de muncă sunt prevăzute angajamente reciproce
ale salariaţilor şi angajatorului privind formele, sistemele şi cuantumul retribuirii
muncii; plata indemnizaţiilor şi compensaţiilor; timpul de muncă şi cel de odihnă,
precum şi chestiunile ce ţin de modul acordării şi de durata concediilor; îmbunătă-
ţirea condiţiilor de muncă şi a protecţiei muncii salariaţilor; securitatea ecologică şi
ocrotirea sănătăţii salariaţilor în procesul de producţie; recuperarea sănătăţii, odihna
salariaţilor şi a membrilor familiilor lor; controlul executării clauzelor contractului
colectiv de muncă, procedura de modificare şi completare a acestuia.
În contractul colectiv de muncă pot fi stipulate, în funcţie de situaţia economico-
financiară a angajatorului, înlesniri şi avantaje pentru salariaţi, precum şi condiţii de
muncă mai favorabile în raport cu cele prevăzute de legislaţia în vigoare şi de con-
venţiile colective. Anume în cadrul convenţiilor colective sunt stabilite principiile
generale de reglementare a raporturilor de muncă şi a raporturilor social-economice
legate nemijlocit de acestea, care se încheie de către reprezentanţii împuterniciţi ai
salariaţilor şi ai angajatorilor la nivel naţional, teritorial şi ramural.
Relaţiile cu angajaţii în cadrul unei firme mici trebuie să fie stipulate în contractul
individual de muncă. Contractul individual de muncă este înţelegerea dintre salariat
şi angajator prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită speci-
alitate, calificare sau funcţie, să respecte regulamentul intern al unităţii, iar angaja-
torul se obligă să-i asigure condiţiile de muncă prevăzute de Codul muncii, de alte
acte normative ce conţin reglementări ale dreptului muncii, de contractul colectiv de
muncă, precum şi să achite la timp şi integral salariul (art. 45 din Codul muncii).
Art. 46 din Codul muncii prevede că persoana fizică dobândeşte capacitatea de
muncă şi, prin urmare, poate fi angajată la împlinirea vârstei de 16 ani. Acelaşi ar-
ticol stabileşte că persoana fizică poate încheia un contract individual de muncă şi
la împlinirea vârstei de 15 ani, însă numai cu acordul scris al părinţilor sau al repre-
zentanţilor legali, dacă, în consecinţă, nu îi vor fi periclitate sănătatea, dezvoltarea,
instruirea şi pregătirea profesională.
Se interzice încadrarea în câmpul muncii a persoanelor în vârstă de până la 15 ani.
Legislaţia interzice încheierea unui contract individual de muncă, cu oricine, în scopul
prestării unei munci sau a unei activităţi ilicite ori imorale.
Angajatorul nu este în drept să angajeze, adică să încheie contracte individuale
de muncă cu persoanele în vârstă de până la 18 ani, dacă acestea n-au fost supuse
unui examen medical preventiv. Potrivit art. 253 din Codul muncii, toate cheltuielile
pentru examenele medicale sunt suportate de angajator.
Pentru salariaţii în vârstă de la 15 la 16 ani durata săptămânală a timpului de
muncă nu poate să depăşească 24 de ore, iar pentru salariaţii în vârstă de la 16 la
18 ani – 35 de ore.
Art. 255 din Codul muncii interzice utilizarea muncii persoanelor în vârstă de
până la 18 ani la lucrările cu condiţii de muncă grele, vătămătoare şi/sau periculoase,
la lucrări subterane, precum şi la lucrări care pot să aducă prejudicii sănătăţii sau
integrităţii morale a minorilor (jocurile de noroc, lucrul în localurile de noapte, pro-
ducerea, transportarea şi comercializarea băuturilor alcoolice, a articolelor din tutun,
a preparatelor narcotice şi toxice).
Legislaţia interzice trimiterea în deplasare a salariaţilor în vârstă de până la 18
ani, cu excepţia salariaţilor din instituţiile audiovizualului, din teatre, circuri, orga-
nizaţii cinematografice, teatrale şi concertistice, precum şi din cele ale sportivilor
profesionişti.
În conformitate cu art. 103 alin. (5) din Codul muncii, angajatorului i se interzice
atragerea la munca de noapte a salariaţilor în vârstă de până la 18 ani.
Documentele ce urmează a fi prezentate de persoana care se încadrează în
câmpul muncii. Art. 57 din Codul muncii prevede că, la încheierea contractului in-
dividual de muncă, persoana care se angajează prezintă angajatorului următoarele
documente: buletinul de identitate sau un alt act de identitate; carnetul de muncă, cu
excepţia cazurilor când persoana se încadrează în câmpul muncii pentru prima dată
sau se angajează la o muncă prin cumul; documentele de evidenţă militară – pentru
recruţi şi rezervişti; diploma de studii, certificatul de calificare ce confirmă pregăti-
rea specială – pentru profesiile care cer cunoştinţe sau calităţi speciale; certificatul
medical, în cazurile prevăzute de legislaţia în vigoare.
Se interzice angajatorului să ceară de la persoanele care se angajează
alte documente decât cele indicate mai sus.

118. 234
Resursele umane
235
Resursele umane
Angajarea se legalizează prin ordinul (dispoziţia, decizia, hotărârea) angajato-
rului, care este emis în baza contractului individual de muncă negociat şi semnat
de părţi. Ordinul trebuie adus la cunoştinţa salariatului, sub semnătură, în termen
de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către părţi a contractului individual de
muncă. La cererea salariatului, angajatorul este obligat să-i elibereze o copie a
ordinului, legalizată în modul stabilit.
Dacă salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, trebuie să i se întocmească
carnet de muncă, în care se înscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de
muncă, la salariu şi la stimulările pentru succesele realizate în unitate. Sancţiunile
disciplinare nu se înscriu în carnetul de muncă. La încetarea contractului individual
de muncă, carnetul de muncă se restituie salariatului în ziua eliberării din serviciu
(art. 66 din Codul muncii).
Angajatorul este obligat să elibereze salariatului, la cerere, un certificat cu privire
la munca în cadrul unităţii respective, în care urmează să se indice specialitatea, ca-
lificarea, funcţia, durata muncii şi cuantumul salariului.
Salariatul are dreptul la demisie – desfacerea contractului individual de muncă pe
durată nedeterminată din propria iniţiativă, anunţând despre aceasta angajatorul, prin
cerere scrisă, cu 14 zile calendaristice înainte (art. 85 din Codul muncii).
Concedierea – desfacerea din iniţiativa angajatorului a contractului individual de
muncă pe durată nedeterminată, precum şi a celui pe durată determinată – se admite
pentru următoarele motive:
- rezultatul nesatisfăcător al perioadei de probă (art. 63 alin. (2) din Codul
muncii);
- lichidarea unităţii sau încetarea activităţii angajatorului persoană fizică;
- reducerea numărului sau a statelor de personal din unitate;
- constatarea faptului că salariatul nu corespunde funcţiei deţinute sau muncii
prestate din cauza stării de sănătate, în conformitate cu certificatul medical;
calificării insuficiente, confirmate prin hotărârea comisiei de atestare;
- absenţa fără motive întemeiate de la lucru mai mult de 4 ore consecutive în
timpul zilei de muncă;
- prezentarea la lucru în stare de ebrietate alcoolică, narcotică sau toxică, stabi-
lită în modul prevăzut;
- săvârşirea la locul de muncă a unei sustrageri (inclusiv în proporţii mici) din
patrimoniul unităţii, stabilite prin hotărârea instanţei de judecată sau a organu-
lui în a cărui competenţă este aplicarea sancţiunilor administrative etc.
Nu se admite concedierea salariatului în perioada aflării lui în concediu medical,
în concediu de odihnă anual, în concediu de studii, în concediu pentru îngrijirea
copilului în vârstă de până la 6 ani, precum şi în perioada detaşării, cu excepţia
cazurilor de lichidare a unităţii.
Timpul de muncă reprezintă timpul pe care salariatul, în conformitate cu regu-
lamentul intern al unităţii, cu contractul individual de muncă şi cu cel colectiv de
muncă, îl foloseşte pentru îndeplinirea obligaţiilor de muncă.
Durata normală a timpului de muncă al salariaţilor din unităţi nu poate depăşi
40 de ore pe săptămână (art. 95 din Codul muncii).
Dreptul la concediu de odihnă anual plătit este garantat pentru toţi salariaţii
(art. 112 din Codul muncii).
Tuturor salariaţilor li se acordă anual un concediu de odihnă plătit, cu o durată
minimă de 28 de zile calendaristice, cu excepţia zilelor de sărbătoare.
Pentru salariaţii din unele ramuri ale economiei naţionale (învăţământ, ocrotirea
sănătăţii, serviciul public etc.) prin lege organică se poate stabili o altă durată a con-
cediului de odihnă anual.
Protejarea individuală a drepturilor salariaţilor. Este necesar ca salariatul să
conştientizeze importanţa contractului individual de muncă, care este actul juridic
principal ce determină drepturile şi obligaţiile părţilor în domeniul raporturilor in-
dividuale de muncă. Drepturile şi obligaţiile legate de raporturilor individuale de
muncă dintre angajator şi salariat pot fi stabilite numai prin negocieri, în contractul
individual de muncă.
În cazul protejării individuale a drepturilor şi intereselor sale, salariatul urmează
să ţină cont de conţinutul art. 9 şi 10 din Codul muncii, care stabilesc drepturile şi
obligaţiile de bază ale salariatului şi angajatorului.
Angajatorul trebuie să ştie că legislaţia interzice stabilirea pentru salariat, prin
contractul individual de muncă, a unor condiţii sub nivelul celor prevăzute de actele
legislative şi normative, de convenţiile colective şi de contractul colectiv de muncă.
Salariatul trebuie să ştie că fără acordul lui modificarea contractului este, practic,
imposibilă şi că angajatorul nu are dreptul să ceară salariatului efectuarea unei munci
care nu este prevăzută în contractul individual de muncă.
Art. 78 din Codul muncii stabileşte că un contract individual de muncă poate fi
suspendat din iniţiativa salariatului în cazul în care condiţiile de muncă sunt nesatis-
făcătoare din punctul de vedere al protecţiei muncii, dacă angajatorul nu-şi onorează
obligaţiile în acest sens.
Art. 85 din Codul muncii prevede că în caz de demisie a salariatului în legătură
cu încălcarea de către angajator a contractului individual de muncă şi/sau colectiv de
muncă, a legislaţiei muncii, angajatorul este obligat să accepte demisia în termenul
indicat în cererea de demisie depusă.
Perfecţionarea profesională a salariaţilor. Obligaţiile angajatorului în dome-
niul instruirii lucrătorilor sunt specificate în art.17 din Legea securităţii şi sănătăţii
în muncă nr.186-XVI din 10 iulie 2008 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova
nr. 143-144 din 05.08.2008).
Angajatorul trebuie să asigure condiţii pentru ca fiecare lucrător să beneficieze de
o instruire suficientă, adecvată, teoretică şi practică în domeniul securităţii şi sănătă-
ţii în muncă, în special sub formă de informaţii, instrucţiuni şi/sau lecţii:
- la angajare, care include instruirea introductiv-generală şi instruirea la locul
de muncă;
- în cazul schimbării locului de muncă, transferului sau permutării;
- la introducerea unui nou echipament de lucru sau la modificarea echipamen-
tului de lucru existent;

119. 236
Resursele umane
237
Resursele umane
- la introducerea oricărei noi tehnologii sau proceduri de lucru;
- la executarea unor lucrări speciale.
Instruirea periodică a muncitorilor se va efectua la intervale ce nu vor depăşi 6 luni.
În cazul în care resursele unităţii nu sunt eficiente pentru organizarea instruirii
lucrătorilor din lipsa personalului specializat, angajatorul este obligat să recurgă la
servicii externe de protecţie şi prevenire.
Concediile. Art.112 din Codul muncii garantează tuturor salariaţilor concediu
de odihnă anual plătit. Pentru perioada concediului de odihnă anual fiecare salariat
beneficiază de o indemnizaţie de concediu, pe care angajatorul este obligat să o plă-
tească cu cel puţin trei zile calendaristice înainte de plecarea salariatului în concediu
(art.117 din Codul muncii).
În cazul în care angajatorul nu asigură condiţiile de acordare a concediului, cu
alte cuvinte reţine plata indemnizaţiei de concediu, salariatului i se plăteşte
suplimentar, pentru fiecare zi de întârziere, 0,1 la sută din suma neplătită
în termen (art. 330 din Codul muncii).
Munca informală sau angajarea nestandard. Angajarea nestandard, atât pe plan
mondial, cât şi naţional, cu ocolirea multor prevederi ale legislaţiei în vigoare, im-
pune tot mai multe persoane să accepte un loc de muncă instabil şi nesigur. În ultima
perioadă a sporit esenţial numărul locurilor de muncă provizorii, instabile, cu termen
limitat, precum şi al celor în care lucrătorul nu este ocupat pe parcursul întregii zile
de muncă. Angajarea nestandard reduce costul muncii şi conduce la micşorarea sa-
lariilor; sporeşte discrepanţa dintre bogaţi şi săraci; extinde practicile inechitabile,
prin care defavorizează femeile, tineretul şi muncitorii migranţi, pentru că anume
aceste categorii sunt angajate în afara standardelor; aruncă povara tuturor riscurilor
de afaceri pe umerii angajaţilor.
Sporirea numărului de angajări nestandard, cu un nivel scăzut de remunerare
a muncii a permis patronilor să ceară reducerea cheltuielilor pentru plata muncii
angajaţilor.
Lucrătorii trebuie să ştie că patronii utilizează angajarea nestandard fiindcă le este
convenabilă lor, se îmbogăţesc pe baza celor angajaţi, fără a ţine cont de legislaţia
muncii. De aceea este necesar ca, prin intermediul contractelor de muncă încheiate
la nivel de întreprindere, să se determine remunerarea echitabilă a muncii tuturor
angajaţilor.
Sumar
- Organizaţiile manageriale/firmele constituie un grup de indivizi, reuniţi în
baza unui scop comun şi a dorinţei de realizare a acestuia.
- Calitatea personalului firmei se concretizează în nivelul de instruire, atitudini,
sisteme de valori, credinţe, comportamente etc.
- Responsabilităţile departamentului de personal al unei firme se suprapun (co-
respund) activităţilor de conducere a personalului, formând, în totalitatea lor,
procesul managementului resurselor umane modern.
- Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor
şi disponibilităţilor de personal pentru o firmă.
- Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de
mare de candidaţi calificaţi din care să fie posibilă selectarea celor care cores-
pund cel mai bine pentru ocuparea posturilor vacante în firmă.
- Selecţia personalului reprezintă procesul de alegere a persoanelor care au ca-
lificările şi deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de muncă
vacant în cadrul unei firme.
- Instruirea personalului este un proces de învăţare prin care oamenii îşi însuşesc
deprinderi şi cunoştinţe noi, care îi ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă
specifice postului pe care îl ocupă în prezent (activităţilor lor prezente).
- Dezvoltarea personalului urmăreşte sporirea capacităţilor profesionale ale an-
gajaţilor pentru a asigura continua lor creştere şi avansare în cadrul firmei.
- Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti,
a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indi-
rect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.
- Managementul recompenselor constă în proiectarea, implementarea şi menţi-
nerea unor sisteme de recompense pentru salariaţi, care trebuie să fie adaptate
îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.
- Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte din par-
tea firmei în care activează în schimbul muncii prestate.
- Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii
de lucru (nocive şi periculoase), supraefort, muncă în afara programului nor-
mal, vechime în muncă etc.
- Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază şi sunt acordate salariaţi-
lor în funcţie directă de performanţele obţinute.
- Fondul de salarizare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti necesare pentru
recompensarea angajaţilor, proporţional aportului fiecăruia, cantitativ şi cali-
tativ, la atingerea obiectivelor organizaţionale.
- Remunerarea muncii în regie prevede calcularea salariului în funcţie de tim-
pul de muncă lucrat şi calificarea angajaţilor.
- Remunerarea muncii în acord prevede calcularea salariului angajaţilor propor-
ţional volumului de producţie sau de vânzări.
- Relaţiile cu angajaţii reprezintă raporturile reciproce, atât formale, cât şi infor-
male, care se stabilesc între întreprinzători/angajatori şi salariaţi/angajaţi.
- Parteneriatul social este un sistem de raporturi stabilite între salariaţi (repre-
zentanţii salariaţilor), angajatori (reprezentanţii angajatorilor) şi autorităţile
publice respective în procesul determinării şi realizării drepturilor şi interese-
lor sociale şi economice ale părţilor.
- Contractul colectiv de muncă este actul juridic, încheiat în formă scrisă între
salariat şi angajator, care reglementează raporturile de muncă şi alte raporturi
sociale în cadrul firmei.
- Convenţiile colective stabilesc principiile generale de reglementare a rapor-
turilor de muncă şi a raporturilor social-economice legate nemijlocit de aces-

120. 238
Resursele umane
239
Resursele umane
tea, care se încheie de către reprezentanţii împuterniciţi ai salariaţilor şi ai
angajatorilor la nivel naţional, teritorial şi ramural.
- Contractul individual de muncă reprezintă înţelegerea dintre salariat şi an-
gajator, prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită spe-
cialitate, calificare sau funcţie, să respecte regulamentul intern al firmei, iar
angajatorul se obligă să-i asigure condiţiile de muncă prevăzute de Codul
muncii, actele normative ce conţin reglementări ale dreptului muncii, de con-
tractul colectiv de muncă, precum şi să achite la timp şi integral salariul.
Întrebări pentru discuţii
1. Cum se defineşte o firmă modernă prin prisma grupului de indivizi?
2. Cine este salariatul unei firme şi angajatorul?
3. Care este raţionamentul identificării funcţiei de personal în cadrul firmei?
4. Care sunt responsabilităţile departamentului de personal al unei firme?
5. Numiţi principiile ce stau la baza organizării eficiente a activităţilor de per-
sonal în cadrul unei firme.
6. Definiţi procesul de conducere a personalului şi numiţi principalele activităţi
ale acestui proces.
7. Cum se defineşte planificarea personalului unei firme şi care este conţinutul
acestui proces?
8. Explicaţi principalele metode utilizate pentru determinarea necesarului de
personal şi esenţa acestora.
9. Care sunt definiţiile şi esenţa proceselor de recrutare şi selecţie a personalului?
10. Determinaţi specificul evaluării calităţii procesului de recrutare.
11. Care este semnificaţia CV-ului în cadrul derulării procesului de selecţie a
personalului?
12. Definiţi procesul de instruire a personalului unei firme.
13. Numiţi cazurile în care instruirea personalului este absolut necesară.
14. Ce condiţii trebuie respectate în cadrul firmei în scopul dezvoltării eficiente
a personalului?
15. Numiţi principalele metode de dezvoltare a personalului.
16. Care sunt etapele procesului motivaţional al personalului?
17. Care este definiţia, semnificaţia şi esenţa recompensei personalului?
18. Care sunt componentele recompenselor directe şi indirecte?
19. Numiţi formele de remunerare a muncii salariaţilor unei firme.
20. Definiţi şi explicaţi esenţa parteneriatului social.
Sarcini pentru orele practice
1. Argumentaţi afirmaţia că personalul este una dintre principalele resurse ale
firmei.
2. Identificaţi asemănările şi deosebirile în ce priveşte conducerea personalului
unei firme prin intermediul secţiei cadre sau departamentului de personal.
3. Utilizaţi metoda de diagnosticare – analiza SWOT – pentru a identifica prin-
cipalele puncte forte şi slabe ale oportunităţilor şi ameninţărilor în domeniul
personalului unei organizaţii manageriale/firme cunoscute sau propuse de
către profesor.
4. Evidenţiaţi semnificaţia recrutării personalului pentru procesul de conducere
a personalului.
5. Identificaţi şi comentaţi avantajele şi dezavantajele surselor interne şi a celor
externe de recrutare a personalului.
6. Argumentaţi oportunitatea utilizării surselor interne şi externe de recru-
tare a personalului în funcţie de tipul mediului extern de afaceri în care
activează firma.
7. Elaboraţi CV-ul Dvs. şi prezentaţi-l în faţa colegilor.
8. Identificaţi oportunitatea utilizării testelor şi a interviului aprofundat în asigu-
rarea unei selecţii calitative a personalului.
9. Identificaţi semnificaţia utilizării programelor de instruire a personalului firmei.
10. Elaboraţi şi dezvoltaţi un model de program de instruire.
11. Determinaţi deosebirile dintre procesul de instruire şi cel de dezvoltare al
personalului.
12. Identificaţi principiile proiectării unui sistem eficient de remunerare a muncii
salariaţilor.
13. Identificaţi diferenţa dintre noţiunile de relaţii cu angajaţii şi relaţii de muncă.
14. Determinaţi sfera de interconexiune între convenţia colectivă, contractul
colectiv şi contractul individual de muncă.
Bibliografie recomandată
1. Bârcă A. Salarizarea personalului (note de curs). Chişinău: ASEM, 2001.
2. Bârcă A. Managementul resurselor umane. Chişinău: ASEM, 2005.
3. Becker G. Comportamentul uman – o abordare economică. Bucureşti:
All, 1994.
4. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 1997.
5. Cole G. Managementul personalului. Bucureşti: CODECS, 2000.
6. Cotelnic A. Managementul unităţilor economice. Chişinău: ASEM, 1998.
7. Chişu V. Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Irecson, 2002.
8. Chişu V. Posturi, salarii şi beneficii. Bucureşti: Irecson, 2005.
9. Graciov M. Supercadrî: upravlenie personalom. Moscova: Delo, 1993.
10. Jalencu M. Managementul resurselor umane (suport de curs). Chişinău:
UCCM, 2003.
11. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Didactică şi Pedagogică, 1995.
12. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: R.A.I., 1998.
13. Mathis R., Jackson J. Human resource management. N.Y.: West Publishing
Company, 1991.

121. 240
Resursele umane
241
14. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Edi-
tura Economică, 1997.
15. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 2000.
16. Pitariu H. Managementul resurselor umane. Bucureşti: All, 1994.
17. Prutianu Ş. Comunicarea interumană şi negocierea afacerilor. Iaşi: Universi-
tatea “Al. I. Cuza’’, 1996.
18. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iaşi: Universitatea
“Al. I. Cuza”, 1994.
19. Şavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane.
Chişinău: Complexul editorial-poligrafic al ASEM, 1999.
20. Codul muncii al Republicii Moldova.
Gestiunea financiară
8.1. Sistemul financiar al întreprinderii
8.1.1. Resursele şi relaţiile financiare ale întreprinderii
8.1.2. Fluxurile întreprinderii
8.2. Costurile, pragul de rentabilitate şi marja de contribuţie
8.3. Bugetul întreprinderii
8.3.1. Ce este un buget?
8.3.2. Procesul bugetar
8.4. Planul financiar. Sistemul de indicatori economico-financiari
8.4.1. Previziunea contului de profit şi pierderi
8.4.2. Previziunea fluxurilor de numerar
8.1. Sistemul financiar al întreprinderii
8.1.1. Resursele şi relaţiile financiare ale întreprinderii
Înfiinţarea unei întreprinderi, indiferent de mărimea, tipul de proprietate şi forma
de organizare, este legată de determinarea resurselor necesare lansării afacerii şi de
constituirea capitalului acesteia.
În derularea unei afaceri vor fi folosite următoarele tipuri de resurse:
- resurse materiale: clădiri, terenuri, mijloace de transport, birotică, utilaje şi echi-
pamente, materii prime etc.;
- servicii de la terţi: energie, apă şi
canalizare, telecomunicaţii etc.;
- resurse financiare: bani ai fonda-
torilor, bani obţinuţi din derularea
viitoarei afaceri, bani de la bănci;
- resurse umane: personal angajat,
colaboratori etc.;
- alte resurse: informaţii din mediul
intern şi extern al întreprinderii.
Din momentul înfiinţării şi începerii
activităţii, întreprinderea stabileşte rela-
Capitolul VIII
Capitolul VIII. Competenţe:
► înţelegerea rolului funcţiei financia-
re pentru afacere;
► stabilirea rolului sistemului finan-
ciar al afacerii;
► analiza mediului financiar al afacerii;
► determinarea fluxurilor financiare
ale întreprinderii;
► definirea managementului financiar
al afacerii;

122. 242
Gestiunea financiară
243
Gestiunea financiară
ţii comerciale cu diferite persoane juridi-
ce sau fizice, actori ai pieţelor în care se
schimbă bunuri şi servicii, cum ar fi:
- furnizori, care sunt întâlniţi pe pie-
ţele de materii prime şi servicii;
- clienţi, care acţionează pe pieţele
de produse şi servicii;
- salariaţi şi manageri, care intră
în relaţia cerere-ofertă pe piaţa
muncii;
- acţionari, asociaţi, creditori, cu
care întreprinderea interacţionea-
ză pe pieţele financiare.
Aceste relaţii comerciale presupun
dezvoltarea fluxurilor de bunuri materi-
ale şi nemateriale, precum şi a fluxurilor
financiare, care, de cele mai multe ori, au rolul de a stinge angajamente generate de
fluxurile materiale.
Relaţiile financiare reprezintă relaţii băneşti de repartiţie şi alocare a resurse-
lor conform priorităţilor şi obiectivelor planificate, prevederilor contractuale, ra-
portându-se la oportunităţile şi restricţiile mediului financiar în care întreprinderea
îşi desfăşoară activitatea. O bună activitate financiară influenţează, pe de o parte,
► analiza structurii resurselor finan-
ciare pentru afacere;
► cunoaşterea procesului financiar şi
a etapelor lui;
► definirea costurilor şi a cheltuielilor;
► definirea costurilor variabile şi a
celor fixe;
► calcularea pragului de rentabilitate;
► elaborarea contului de profit şi de
pierderi;
► elaborarea fluxului de numerar;
► calcularea indicatorilor economi-
co-financiari ai afacerii.
Figura 8.1. Fluxurile financiare ale întreprinderii
ÎNTREPRINDEREA
Relaţii financiare
externe
Relaţii financiare
interne
Agenţi
economici
Instituţii
financiare
Instituţii ale
statului
Activitate de
marketing şi vânzări
Furnizori
Consumatori
Fluxuri financiare
Asigurarea tehnico-
materială
Activitate de
producere
Activitate de
resurse umane
rezultatele economice şi financiare ale întreprinderii, iar pe de altă parte, relaţiile
întreprinderii cu băncile, organele fiscale ale statului, partenerii de afaceri, proprie-
tarii şi angajaţii ei. Relaţiile întreprinderii cu terţii se desfăşoară pe bază de contract,
iar raporturile cu statul – numai în temeiul prevederilor legilor adoptate. Orice rela-
ţie de schimb implică două transferuri: transfer de bunuri şi servicii contra transfer
de mijloace băneşti. Schimburile dintre agenţii economici se fac pe bază de monedă,
dând naştere relaţiilor financiare externe.
Combinarea raţională a factorilor de producere achiziţionaţi din exteriorul în-
treprinderii în scopul transformării stocurilor de valori materiale în produs finit,
conform prevederilor contractuale şi cerinţelor înscrise în documentaţia de execuţie
şi în standardele de calitate, dă naştere relaţiilor financiare interne (operaţionale)
din cadrul întreprinderii.
Mediul financiar al înteprinderii reprezintă totalitatea relaţiilor financiare ale
întreprinderii care apar în momentul utilizării şi câştigării banilor, precum şi toate
formele pe care banii le pot lua în procesul circulaţiei lor (bani – resurse materiale –
produse în curs de execuţie – produse finite – creanţe – bani).
Finanţele întreprinderii reprezintă veriga primară, de bază, a întregului sistem
financiar, această afirmaţie bazându-se pe faptul că majoritatea fondurilor băneşti ce
se formează la diferite niveluri îşi au izvorul în veniturile create în cadrul întreprin-
derilor, celulele de bază ale economiei naţionale.
Activitatea economico-financiară a unei întreprinderi nu poate fi concepută în
afara mediului în care funcţionează şi evoluează; din acest mediu întreprinderea
îşi colectează resursele şi tot în cadrul lui efectuează plăţi, restituiri de fonduri etc.
(figura 8.2).
Fenomenul financiar al întreprinderii se naşte din relaţiile pe care ea le are cu
piaţa factorilor de producţie, piaţa consumatorilor, piaţa capitalurilor şi cu statul, ca
autoritate publică. Acest fenomen este urmărit de fiecare întreprindere care îşi doreş-
te derularea unei activităţi în condiţii de rentabilitate.
8.1.2. Fluxurile întreprinderii
Cantitatea de bunuri şi mijloace băneşti transferate într-o anumită perioadă de timp
se numeşte flux, iar cantitatea de bunuri şi mijloace băneşti existente într-o întreprin-
dere la o anumită dată reprezintă stocul. Fluxurile pot fi de intrare şi de ieşire, iar între
aceste două categorii trebuie să existe o stare de echilibru, de care depinde capacita-
tea de plată a întreprinderii. Dezechilibrele, în orice parte s-ar manifesta, dovedesc o
proastă gestionare a patrimoniului şi a surselor de finanţare ale întreprinderii.
Fluxurile financiare ale întreprinderii, în funcţie de activitate, formează urmă-
toarele cicluri:
- ciclul de exploatare, care reflectă mijloacele băneşti (resursele financiare) uti-
lizate în activitatea curentă de exploatare;
- ciclul de investiţii, care reflectă operaţiile financiare privind vânzarea acti-
velor pe termen lung uşor negociabile, procurarea activelor pe termen lung,
acordarea de împrumuturi;

123. 244
Gestiunea financiară
245
Gestiunea financiară
- ciclul de finanţare, care reflectă operaţiile financiare privind împrumuturile
primite şi rambursarea lor, vânzarea de acţiuni şi răscumpărarea lor, plata di-
videndelor.
Circuitul financiar reprezintă totalitatea operaţiilor ce au loc între momentul
transformării monedei (lichidităţilor proprii sau împrumutate) în bunuri şi servicii
până la momentul în care moneda alocată este recuperată.
Funcţia financiară, fiind integrată în cea de conducere generală, vizează acti-
vităţi privind planificarea, repartizarea, evidenţa, controlul şi modul de gestionare a
resurselor întreprinderii, presupune tratarea informaţiilor, informarea corectă şi sis-
tematică privind potenţialul de producţie şi desfacere al întreprinderii şi resursele fi-
nanciare mobilizate, acordarea de asistenţă celorlalte activităţi funcţionale. Studierea
sistemică a relaţiilor dintre subsistemele întreprinderii permite identificarea fluxuri-
lor financiare şi informaţionale ale acesteia. De exemplu, pentru a stabili programul
de producere, este necesară informaţia privind vânzările aşteptate. Iar pentru a de-
termina volumul vânzărilor preconizate, este necesară informaţia privind politica de
gestiune a stocurilor de producţie finită.
Figura 8.2. Mediul financiar al întreprinderii
Funcţia financiară, prin capacitatea sa de reflectare a tuturor fenomenelor, eve-
nimentelor şi modificărilor ce au loc în mediul financiar al întreprinderii, precum şi
prin modul de exprimare valorică a acţiunilor sale, realizează sintetizarea tuturor as-
pectelor, evaluarea eforturilor şi aprecierea consecinţelor activităţii şi deciziilor luate
de managementul întreprinderii. De aceea în cadrul întreprinderilor mici nu există
departamente financiare independente, care să se ocupe nemijlocit de aspectele fi-
nanciare. În micile întreprinderi managerul sau proprietarul este cel care realizează
responsabilităţile funcţiei financiare a întreprinderii. În cadrul întreprinderilor mici,
derularea eficientă a afacerii depinde în mod direct de gradul de calificare, compe-
tenţă şi profesionalism al proprietarului şi managerului companiei privind realizarea
funcţiei financiare. Realitatea dovedeşte tendinţa managerilor de a se concentra asu-
pra compartimentelor tehnice de producere, subestimând rolul funcţiei financiare.
În cadrul întreprinderilor mici, diviziunea muncii între funcţiile gestiunii este
relativ limitată, din această cauză funcţia financiară este cel mai adesea încredinţată
unui responsabil polivalent. Acesta poate fi proprietarul-conducător, în cazul în care
el se ocupă personal de gestiune sau administrare. Acest responsabil poate fi, de
asemenea, contabilul-şef, în cazul în care proprietarul-conducător este orientat mai
mult spre producţie sau spre vânzări. Relaţiile organizatorice pot părea simple, dar
sub rezerva respectării condiţiilor minime de competenţă şi de rigurozitate, ele sunt
adesea suficiente şi pot fi adaptate pentru a răspunde cerinţelor micilor întreprinderi,
ale căror probleme financiare vizează îndeosebi controlul dinamicii resurselor finan-
ciare, finanţarea activităţii operaţionale, investiţiile şi finanţarea pe termen mediu şi
lung a activităţii întreprinderii.
Realizarea obiectivului de bază al funcţiei financiare este determinată de stabili-
rea unui sistem financiar integrat, care va asigura managementul resurselor şi relaţi-
ilor financiare ale întreprinderii.
Sistemul financiar reprezintă un sistem de organizare, planificare, control şi eva-
luare a relaţiilor şi resurselor financiare, care se stabileşte din momentul fondării
întreprinderii.
Funcţionalitatea sistemului financiar este asigurată de cinci elemente, care se află
într-o interdependenţă continuă pe tot parcursul afacerii:
1) metodele financiare, care reprezintă modalităţile de acţiune a relaţiilor fi-
nanciare asupra procesului economic şi financiar al afacerii. Metodele financiare
cuprind metode de prognozare, control şi evaluare a actrivităţii întreprinderii, de
exemplu investirea, creditarea, autofinanţarea, impozitarea, operaţiile de transfer,
leasingul, factoringul etc.;
2) pârghiile financiare, care reprezintă instrumente de natură economică sau
financiară cu ajutorul cărora întreprinderea acţionează asupra realizării relaţiilor
financiare. Pârghiile financiare sunt venitul, costul, profitul, decontările de amor-
tisment, sancţiunile financiare, preţurile, plata de arendă, dividendele, procentul la
profit, formele de decontări, tipurile de credit etc.;
3) asigurarea cu acte de drept şi normative, care presupune existenţa unui
cadru reglementativ cu privire la organizarea şi efectuarea operaţiilor economice.
Piaţa de capital
Piaţa resurse umane
Funcţia de
producere
Funcţia
marketing
şi vânzări
Funcţia asigu-
rare tehnico-
materială &
Logistică
Funcţia personal
Piaţaresursemateriale
Piaţadedesfaсere
Funcţia financiarăIeşiri de numerar
Intrări de bunuri
Mijloace de
producere
Produse, servicii
Ieşiri de bunuri
Intrări de numerar
Intrări de numerar
Resurse financiare
atrase
Ieşiri de numerar
Plata pentru resurse
financiare atrase
Intrări şi ieşiri de numerar
Intrări şi ieşiri de bunuri
Angajarea şi desponibilizarea de personal
Sistem informaţional de management
Mediul intern al întreprinderii
Mediul financiar extern

124. 246
Gestiunea financiară
247
Gestiunea financiară
Reglementările de acest fel au ca scop asigurarea unui cadru unitar de ordin tehnic,
normativ şi legal obligatoriu pentru toţi participanţii implicaţi în derularea aface-
rii. Cadrul juridic include: 1) legile organice şi ordinare; 2) decretele prezidenţiale;
3) hotărârile Guvernului; 4) dispoziţiile şi ordinele ministerelor; 5) statutele per-
soanelor juridice;
4) cadrul instituţional, care reprezintă componenta mediului financiar impli-
cată în modul cel mai direct în activitatea financiară a întreprinderii, îndeplinind
atribuţii de verificare şi control extern al operaţiilor economice desfăşurate în cadrul
afacerii, începând şi încheind cu controlul executării acestora. Cadrul instituţional
cuprinde totalitatea instituţiilor care au drept de control, verificare, audit etc. asupra
activităţii întreprinderii: Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corup-
ţiei, Inspectoratul Fiscal de Stat, Fondul Social etc., care urmăresc şi verifică modul
de fundamentare şi plată la timp a impozitelor, taxelor şi altor obligaţii, respectarea
normelor de întocmire a rapoartelor financiare şi verificarea de fond a activităţii eco-
nomico-financiare;
5) asigurareacuinformaţie.Întreprindereaîşideterminănevoileinformaţionale
pornind de la relaţiile conceptuale care apar în momentul săvârşirii fenomenului
financiar şi din relaţiile cu mediul intern şi extern al viitoarei afaceri. Aceste in-
formaţii cu caracter tehnic, economic, financiar sunt accesate din diferite surse
informaţionale – anuare statistice, buletine trimestriale, informaţii bancare, docu-
mentaţie tehnică şi tehnologică, rapoarte financiare etc. Sistemul informaţional fi-
nanciar al întreprinderii cuprinde totalitatea informaţiilor care reflectă repartizarea
şi utilizarea resurselor financiare. Informaţia generalizată şi formatată în tablouri
financiare este prezentată într-o formă documentată, care se numeşte plan financiar
şi bugete de realizare a acestui plan. Planul financiar prevede indicatori cantitativi
şi valorici care reflectă totalitatea fenomenelor, proceselor şi relaţiilor ce vor avea loc
în viitoarea afacere, cum ar fi:
- structura şi valoarea resurselor financiare;
- valoarea şi structura vânzărilor;
- valoarea şi structura costurilor de producere şi de vânzare;
- tipurile de impozite şi valorile lor;
- valoarea profiturilor generate la diferite etape ale activităţii întreprinderii;
- valoarea fluxurilor de intrare şi de ieşire;
- valoarea bunurilor patrimoniale şi a capitalurilor.
În sistemul financiar al întreprinderii funcţia financiară are un rol operaţional,
un rol funcţional şi unul politic.
- Rolul operaţional implică luarea deciziilor cu privire la colectarea capitaluri-
lor, cuprinzând încasarea creanţelor şi plata furnizorilor, gestiunea mijloacelor
băneşti şi negocierea creditelor bancare.
- Rolul funcţional constă în procesarea informaţiilor necesare managementului
şi acordarea de asistenţă celorlalte activităţi funcţionale ale întreprinderii.
- Rolul politic constă în integrarea constrângerilor şi a restricţiilor externe care
influenţează activitatea întreprinderii.
Managementul financiar al afacerii reprezintă:
- legătura dintre managementul general al afacerii şi finanţele întreprinderii;
- administrarea eficientă a finanţelor întreprinderii în concordanţă cu obiective-
le şi strategiile generale ale afacerii.
Rolul finanţelor intreprinderii este legat de argumentarea diferitelor variante de
decizii de investire şi finanţare, asigurarea utilizării eficiente a resurselor întreprinde-
rii, determinarea exactă a necesarului de resurse materiale şi financiare şi procurarea
lor la preţul cel mai bun etc.
Pentru a lua o decizie potrivită şi a o aplica eficient, managerul – la etapa de pla-
nificare a afacerii – trebuie să răspundă la un şir de întrebări, cum ar fi:
- Care este scopul obiectivului stabilit?
- De ce mijloace este nevoie pentru a realiza obiectivul stabilit?
- Care dintre alternative oferă cea mai bună cale pentru atingerea obiectivului
stabilit şi este mai viabilă?
- Ce acţiuni trebuie întreprinse în baza variantei selectate?
- Va fi atins obiectivul stabilit? Dacă da, se încep lucrările de realizare a pla-
nului financiar stabilit, dacă nu, se revăd obiectivele stabilite sau se caută noi
alternative.
La etapa iniţierii şi derulării afacerii managementul financiar vizează organizarea
procesului de previziune al viitoarei activităţi, care se realizează prin:
- elaborarea planului financiar al întreprinderii;
- întocmirea sistemului de bugetare a activităţii.
Rolul managementului financiar este de a crea un sistem de raportări interne
adaptate la cerinţele echipei manageriale, care va asigura optimizarea, compara-
rea, urmărirea şi controlul performanţelor economice şi financiare ale întreprinderii.
Acest sistem cuprinde două mari componente:
- planificarea financiară şi bugetarea activităţii întreprinderii;
- analiza economico-financiară şi diagnosticul financiar al întreprinderii.
Procesul de stabilire a sistemului de management financiar al afacerii pentru o
întreprindere nou-creată poate fi divizat în două etape:
1. La etapa de demarare a afacerii, funcţia financiară are ca scop organizarea
procesului de planificare a activităţii întreprinderii prin:
a) elaborarea unui plan financiar, parte componentă a planului de afaceri al între-
prinderii, care va previziona ansamblul de relaţii şi resurse financiare necesare
întreprinderii pe termen lung;
b) elaborarea bugetului general şi stabilirea sistemului de bugetare a activită-
ţii întreprinderii şi a ariilor de responsabilitate, care va previziona ansamblul
de relaţii şi resurse financiare necesare pe termen scurt. Bugetul general este
parte integrantă a planului financiar al întreprinderii şi are menirea să prevadă
resursele financiare ale întreprinderii anual şi lunar.
2. La etapa de începere a activităţii operaţionale, funcţia financiară are
drept scop:
a) organizarea gestiunii resurselor şi relaţiilor financiare – procesul de evidenţă
şi înregistrare a operaţiilor economice;

125. 248
Gestiunea financiară
249
Gestiunea financiară
b) organizarea procesului de analiză a activităţilor funcţionale ale întreprinderii în
conformitate cu planul financiar şi bugetele stabilite în cadrul bugetului general.
În procesul de comunicare şi relaţionare cu mediul intern şi extern al întreprinde-
rii, proprietarii şi managerii de întreprinderi mici trebue să poată citi şi înţelege in-
formaţia prezentată în planul financiar, în bugete, în situaţiile financiare planificate,
pentru a fi convingători în decizii şi înţeleşi de specialiştii întreprinderii, furnizori,
bănci, instituţiile statale.
PLANUL DE
AFACERI
PLANUL FINANCIAR
Obiective TL, TS
BUGETELE
PERIODICE
ANALIZA &
DIAGNOSTIC
Analiza şi evaluarea
rezultatelor
Analiza operaţiilor
economice
Contabilitatea
managerială
Evidenţa operaţiilor
economice
Contabilitatea
financiară
MEDIUL FINANCIAR
Relaţiile
financiare
Resursele
financiareFLUXURI
FINANCIARE
ÎNREGISTRAREA
Tablouri de bord
Raportări
ABATERI
URMĂRIREA
COMPARAREA
OBIECTIVELOR
DEMARAREA AFACERII ÎNCEPEREA ACTIVITĂŢII OPERAŢIONALE
Figura 8.3. Procesul de management al sistemului financiar al întreprinderii
Mijloacele financiare destinate acoperirii nevoilor financiare sunt de natură:
1) internă:
- autofinanţarea – resursele financiare proprii ale fondatorilor, iar odată cu înce-
perea activităţii operaţionale – profitul nerepartizat al întreprinderii şi fondul
de amortizare;
2) externă:
- împrumuturi bancare;
- credite comerciale;
- subvenţii (finanţări din partea statului, acordate pe baza unei fundamentări
riguroase a planului de investiţii).
Scopul oricărui proprietar sau manager al unei întreprinderi mici este de a realiza
un management eficient al resurselor investite în afacere. Aceasta implică, pe lân-
gă intuiţie, cunoaşterea numeroaselor aspecte de management privind procesul de
transformare a resurselor în ieşiri de bunuri şi intrări de numerar, suficiente pentru
a asigura dezvoltarea continuă a afacerii.
Pentru a evita blocajul financiar al activităţii întreprinderii, managerul trebuie să
cunoască cum se determină:
• necesităţile de finanţare;
• nivelul de finanţare internă;
• necesarul de finanţare externă;
• momentul potrivit pentru operarea de împrumuturi.
Realizarea obiectivului de bază al funcţiei financiare este determinată de aplica-
rea sistemului de evidenţă şi management financiar al activităţilor funcţionale ale
întreprinderii, conform cadrului legal şi actelor normative ale Republicii Moldova şi
necesităţilor manageriale interne, care va asigura:
a) evitarea risipei de resurse şi flexibilitatea financiară;
b) implementarea mecanismului de aplicare şi apreciere a performanţelor fi-
nanciare;
c) menţinerea solvabilităţii şi autonomiei financiare;
d) maximizarea valorii financiare a întreprinderii.
Flexibilitatea financiară caracterizează capacitatea întreprinderii de a se adapta
la schimbările neaşteptate care pot surveni în mediul comercial, financiar sau tehno-
logic al întreprinderii.
Performanţele financiare reprezintă un sistem de comparare, urmărire şi anali-
ză economico-financiară a obiectivelor stabilite pe termen scurt şi pe termen lung.
Managementul financiar trebuie să supravegheze asupra menţinerii performanţelor
întreprinderii la un nivel satisfăcător. Atingerea şi menţinerea unui anumit nivel al
rezultatelor reflectă, pe de o parte, o constrângere majoră suportată de întreprindere
şi, pe de alta, alegerea deliberată a proprietarilor şi a conducătorilor săi.
Figura 8.4. Structura resurselor financiare ale întreprinderii
SURSELE FINANCIARE
Ale ÎNTREPRINDERII
Surse financiare
interne
Capitalul participativ
al fondatorilor
Fonduri
acumulative
Resurse împrumutate
pe termen scurt
Resurse împrumutate
pe termen lung
Profitul
nerepartizat
Fondul de
amortizare
Suese financiare
externe (extrase)

126. 250
Gestiunea financiară
251
Gestiunea financiară
Solvabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile de plată
la scadenţă. Capacitatea de plată exprimă mijloacele băneşti disponibile la un anumit
moment în vederea acoperirii obligaţiilor scadente pentru acelaşi interval de timp.
Autonomia financiară semnifică menţinerea echilibrului financiar între capita-
lurile proprii şi cele împrumutate pe termen scurt şi pe termen lung. Echilibrul fi-
nanciar trebuie înţeles ca un ansamblu de corelaţii care se formează în procesul de
rotaţie a capitalului întreprinderii.
Maximizarea valorii întreprinderii implică angajarea patrimoniului întreprinde-
rii în proiecte de investiţii, care să-l valorifice graţie rentabilităţii lor viitoare. Maxi-
mizarea valorii întreprinderii este dependentă de nivelul performanţelor asigurate şi
de stăpânirea riscului de faliment şi a riscurilor financiare în general.
Funcţia financiară în cadrul întreprinderii realizează procesul de identificare,
cuantificare, analiză, prelucrare, interpretare şi transmitere către management a in-
formaţiilor financiare şi nonfinanciare, pentru realizarea funcţiilor de planificare,
evaluare şi control în cadrul întreprinderii şi pentru asigurarea utilizării şi evidenţei
corespunzătoare a resurselor acesteia.
Planificarea strategică
(Programe şi proiecte)
Relaţiilefinanciare
Resurselefinanciare
Fluxurilefinanciare.
Planificarea tactică
(Planul de afaceri)
Planificarea curentă
(Bugete)
Control/Compararea/Analiza
rezultatelor atinse cu cele planificate
Diagnosticul economico-financiar
Rezultate atinse
Obiective
scopuri
Verificarea prognozelor
Verificarea obiectivelor şi scopurilor
Deciziiderectificare
Procesul acţiuni-decizii
Figura 8.5. Mecanismul derulării procesului de management financiar în contextul
managementului general al activităţii întreprinderii
Planificarea strategică vizează dezvoltarea şi consolidarea afacerii pe termen
lung şi are ca obiective fundamentale creşterea cifrei de afaceri prin realizarea
programelor şi proiectelor investiţionale previzionate şi promovarea întreprinderii
pe piaţa-ţintă.
Pe baza acestor obiective strategice se elaborează diverse „scenarii de acţiune”,
apoi se determină necesarul de finanţare şi se identifică structura optimă de finanţare,
informaţii care stau la baza planului de afaceri managerial.
Managementul curent al afacerii urmăreşte constant maximizarea vânzărilor şi
a profitabilităţii afacerii.
Pentru maximizarea vânzărilor trebuie identificate principalele coordonate co-
merciale ale afacerii: gama de produse şi servicii, piaţa-ţintă, clienţii vizaţi, avanta-
jele concurenţiale, nivelul preţurilor şi al tarifelor, planul de marketing.
Pentru maximizarea profitului trebuie analizate şi optimizate toate costurile acti-
vităţilor din interiorul şi exteriorul întreprinderii: costuri ale activităţii de aprovizi-
onare, depozitare, distribuţie şi desfacere, ale activităţii de producere, de marketing,
de publicitate, ale activităţii administrative etc.
Performanţele financiare ale afacerii sunt influenţate de obiectivele şi de politi-
cile anuale ale întreprinderii, şi anume: politici de acordare a creditelor comerciale
(credite – client şi credite – furnizor), politici de acordare a discounturilor şi de
fidelizare a clienţilor, politici de stocare şi de evaluare a costurilor, politici de amor-
tizare, politici de finanţare.
Pentru dezvoltarea echilibrată a afacerii, managerii şi proprietarii afacerii trebuie
să înţeleagă şi să armonizeze toate aceste obiective, politici şi strategii manageriale
ale întreprinderii.
Realitatea demonstrează tendinţa managerilor de a se concentra asupra părţii
tehnice şi practice a procesului de producţie, subestimând managementul financiar,
precum şi aspectele contabile ale proceselor pe care le direcţionează.
Aceste constatări sunt relevante îndeosebi pentru managerii întreprinderilor mici
şi mijlocii, întrucât aici, de obicei, nu există departamente financiare independente,
care să aibă în sarcină activităţi specifice legate de aspectele financiare. În aceste
întreprinderi managerul trebuie să se ocupe atât de aspectele tehnico-organizatorice
de producere, cât şi de cele financiare ale afacerii pe care o conduce.
Succesul managerului depinde de cunoaşterea terminologiei financiar-con-
tabile şi de formare a unei viziuni clare asupra următoarelor aspecte:
Obiectivele specifice de management financiar al întreprinderii:
- managementul profitabilităţii – managementul veniturilor, al costurilor şi al
profitabilităţii pe diverse componente ale afacerii;
- managementul echilibrului financiar – managementul creanţelor de la clienţi
şi al datoriilor către furnizori, angajaţi, bănci, stat;
- managementul stabilităţii financiare (solvabilităţii) – managementul necesită-
ţilor şi al surselor de finanţare pentru activitatea curentă şi pentru investiţii.
Instrumentele de management financiar al firmei:
- planul financiar şi bugetele întreprinderii, care reprezintă anticiparea rezulta-
telor pentru diverse scenarii de business;
- raportări financiare şi tabele de bord, care reflectă rezultatele economico-fi-
nanciare obţinute;
- analiza şi diagnoza economico-financiară, care prezintă cauzele ce au deter-
minat rezultatele obţinute.
Procesul de planificare a viitoarei afaceri începe la etapa de postînregistrare juri-
dică a întreprinderii, prin elaborarea unui plan financiar pe termen lung sau mediu,
în funcţie de specificul afacerii.

127. 252
Gestiunea financiară
253
Gestiunea financiară
Activitatea de producţie şi
comercializare în întreprindere
Procesul
de aprovizionare
Cheltuieli
de aprovizionare
Procesul
de producţie
Consumuri
Costuri de producţie
Cheltuieli
de comercializare
Procesul
de comercializare
Cheltuieli generale de administrare a întreprinderii
8.2. Costurile, pragul de rentabilitate şi marja de contribuţie
Activitateaîntreprinderiinecesităcheltuieli,fiecareelementalcăroraareodestinaţie
specială, diferenţiindu-se noţiunile de costuri şi cheltuieli. Costul producţiei reprezintă
valoarea resurselor utilizate pentru realizarea unui proces concret, care se finalizează
cu un produs sau ca un serviciu. Cheltuielile reprezintă valoarea resurselor utilizate de
întreprindere într-o anumită perioadă de timp pentru a realiza anumite rezultate (veni-
turi) şi caracterizează întreprinderea, afacerea şi activitatea în întregime, servind drept
informaţie pentru calcularea rezultatelor financiare ale acesteia. Distincţia în cauză este
fundamentală în determinarea rezultatelor întreprinderii, întrucât costurile produselor
şi ale serviciilor vor fi legate de vânzarea acestor produse şi servicii şi, la rândul lor, vor
determina costul stocurilor. Divizarea cheltuielilor totale ale întreprinderii în costuri de
producţie şi cheltuieli de perioadă are o importanţă pragmatică deosebită.
Fluxul cheltuielilor totale implicate în activitatea de producţie, comercializare şi
generale de administrare a întreprinderii sunt prezentate în figura 8.6. Costurile ex-
primă cheltuielile legate nemijlocit de producţie, ele apar doar când are loc procesul
de producţie şi lipsesc la stoparea lui. În structura costurilor vor fi incluse cheltuielile
productive, materiile prime, materialele, salariile şi alte articole de consum influen-
ţate nemijlocit de procesul de producţie. Cheltuielile de perioadă însă apar ca urmare
a funcţionării întreprinderii în timp. Ele includ cheltuielile condiţionate de adminis-
trarea întreprinderii şi de comercializarea producţiei. Cheltuielile de perioadă vor
afecta rezultatul financiar al perioadei în care au fost efectuate.
Concluzia constă în următoarele: dacă lipseşte producerea, lipsesc costurile,
cheltuielile de perioadă rămân. Casarea cheltuielilor de producţie are loc în mo-
mentul comercializării producţiei, ceea ce nu influenţează cheltuielile de perioadă.
Cheltuielile generale de administrare, cheltuielile comerciale, cheltuielile financiare
şi cele excepţionale sunt cheltuieli de perioadă şi, în consecinţă, nu se includ în pre-
ţul produsului, reflectându-se direct în rezultatul financiar al întreprinderii.
Figura 8.6. Formarea cheltuielilor şi a costurilor în activitatea întreprinderii
La obţinerea unui produs, unii dintre factorii productivi vor rămâne în cantităţi
invariabile, alţii, dimpotrivă, vor varia odată cu volumul producţiei obţinute. Costul
fix (CF) şi costul variabil (CV) sunt cele două părţi în care se divizează costul total
(CT): CT = CF + CV
CT
CV
CF
X
Y
Figura 8.7. Costurile fixe, variabile şi totale
Figura 8.7 scoate în evidenţă constanţa costurilor fixe pentru orice volum al pro-
ducţiei, inclusiv pentru un volum nul al acesteia. Dimpotrivă, costurile variabile
totale sunt nule pentru un volum al producţiei egal cu zero şi cresc, mai mult sau mai
puţin în mod proporţional, odată cu creşterea volumului de producţie. Modificarea
costului total este determinată numai de schimbările costului variabil. Curba CT
demonstrează ansamblul costurilor fixe şi variabile reprezentate în mod independent
în figura 8.7 prin CF şi CV.
Pentru teoria economică, comportamentul costurilor şi divizarea lor în costuri
fixe şi variabile adaptate la termen scurt sunt cruciale. Dependenţa dintre costurile
variabile şi modificarea volumului fizic al producţiei poate fi liniară, progresivă sau
degresivă, după cum raportul dintre ritmul de creştere a cheltuielilor de producţie şi
cel al volumului fizic al producţiei este constant, supraunitar sau subunitar.
Dacă urmărim modul de manifestare în timp a evoluţiei costurilor de producţie
variabile, constatăm că unele costuri proporţionale îşi pot schimba, de la o perioadă
la alta, raportul de proporţionalitate (se poate mări sau se poate reduce preţul ma-
teriei prime, se pot schimba tarifele de salarizare etc.) sau pot suporta o sensibilă
reducere (consumul de energie tehnologică). În funcţie de regimul de lucru, unele
consumuri pot manifesta tendinţe de creştere sau descreştere.
Costurile fixe, de regulă, sunt cheltuieli ale perioadei. Ele se caracterizează
prin faptul că nu variază în funcţie de creşterea sau descreşterea unităţilor produse
sau al timpului folosit în producţie. De regulă, ele sunt generate de capacitatea de
producţie a întreprinderii. Uzura mijloacelor fixe, cheltuielile de telecomunicaţie,
plăţile de chirie, taxele şi impozitele sunt costuri fixe, al căror indice de variabili-
tate într-o anumită perioadă de timp este nulă chiar şi atunci când producţia ar fi
oprită temporar.
Alte categorii de cheltuieli, cum sunt salariile personalului de conducere, con-
tribuţia privind asigurările sociale, cheltuielile privind protecţia muncii, cheltuielile
de birou, rămân constante doar atunci când producţia variază între anumite limite.

128. 254
Gestiunea financiară
255
Gestiunea financiară
Dacă aceste limite sunt depăşite într-un sens sau altul, volumul lor poate să creas-
că sau să se reducă, după caz. Acestea sunt costurile relativ constante. Nivelul lor
rămâne constant sau relativ constant în raport cu volumul producţiei, reducându-şi
ponderea în costul unitar în funcţie de creşterea volumului de producţie.
Separarea costurilor totale de producţie în costuri variabile şi costuri fixe este ne-
cesară atât în cazul costurilor de producţie semivariabile, cât şi în cel total într-un vo-
lum oarecare de cheltuieli, despre care trebuie să se ştie în cazul bugetării sau analizei
factoriale. Cele mai importante procedee folosite în acest demers sunt: procedeul ce-
lor mai mici pătrate, procedeul punctelor de maximă şi minimă, procedeul analitic.
Unitatea de produs, ca purtător de costuri, constituie un alt criteriu important
de diferenţiere şi de caracterizare a costurilor. Implicaţiile colectării şi repartizării
costurilor pe unitate de produs au constituit şi constituie probleme fundamentale ale
calculaţiei costurilor. În funcţie de acest criteriu, se disting două mari grupe: costuri
directe şi costuri indirecte (figura 8.8).
Costurile directe pot fi atribuite, după ce au fost identificate şi măsurate, unui
serviciu, unui produs, unei secţii, fără niciun calcul intermediar. În categoria costu-
rilor directe se încadrează costul materiei prime, al materialelor auxiliare, al muncii.
Deci, ele pot fi atribuite sau identificate pe produs. Costurile directe se caracterizea-
ză prin creştere sau descreştere proporţională cu volumul producţiei.
Costurile indirecte nu se pot identifica şi localiza nemijlocit pe fiecare produs,
lucrare sau serviciu. Ele se cumulează la nivelul centrului de costuri, situându-se, în
piramida ierarhică a acestora, la nivelul cel mai direct legat de produsele şi serviciile
pentru care au fost efectuate şi se fac pentru mai multe produse sau servicii. Când
nu este posibilă repartizarea directă, ca urmare a faptului că respectiva cheltuială se
face concomitent pentru mai multe produse sau servicii, suma se repartizează asu-
pra unui nivel ierarhic superior, unde se colectează împreună cu alte date de acelaşi
tip, în vederea repartizării ulterioare pe fiecare produs sau serviciu. La vârful struc-
turii ierarhice se înregistrează cheltuielile aplicabile tuturor produselor şi serviciilor
realizate de organizaţii.
Cu toate că, adesea, costurile directe sunt costuri variabile, iar cele indirecte sunt
costuri fixe, totuşi noţiunea de cost direct nu este identică cu noţiunea de cost varia-
bil, după cum noţiunea de cost fix nu este identică cu aceea de cost indirect. Noţiunea
de costuri directe este mai îngustă, întrucât costuri variabile întâlnim şi în categoria
costurilor indirecte. Costurile indirecte au o sferă de cuprindere mai mică decât cos-
turile fixe, deoarece includ şi o parte din costurile variabile.
Procesul de elaborare a bugetelor necesită cunoaşterea modelelor şi instrumente-
lor de management financiar, cum ar fi:
- metodele de evoluţie a costurilor;
- conceptul marjei de contribuţie;
- modelul corelaţional cost – volum – profit;
- pragul de rentabilitate.
Aceste tehnici, împreună cu conceptele de repartizare şi acumulare a costurilor,
oferă baza pentru bugetul general al întreprinderii.
Costuri
Materiale de bază
Energie tehnologică
Salariile muncitorilor
(acord)
Expedierea mărfii
Energia consumată de utilajul
de deservire
Iluminarea locului de muncă
(regim de lucru în 2 sau 3
schimburi)
Transport intern
Salariile muncitorilor
(în regie)
Uzura echipamentului
specializat
Costul certificării pentru un
produs
Arenda spaţiilor de producere
Salariile PTESA
Încălzire şi ventilare
Amortizare
Dobânzi
Directe Indirecte
FixeVariabile
Figura 8.8. Clasificarea costurilor
Evoluţia costului şi relaţia cost – volum – profit
Pentru a facilita efectuarea unei planificări eficiente a cheltuielilor şi controlul asu-
pra acestora, se utilizează un set întreg de tehnici şi procedee, care se bazează pe cu-
noaşterea metodelor de evoluţie a costurilor şi a relaţiilor dintre cost, volum şi profit.
Ansamblul acestor tehnici se numeşte sistem de control bugetar şi reprezintă proce-
sul de elaborare a planurilor pentru activităţile viitoare ale întreprinderii şi de exerci-
tare a controlului asupra acestor activităţi în vederea respectării planurilor stabilite.
Planificarea şi controlul activităţilor, resurselor corespunzătoare şi costurilor
acestora constituie cheia unui management eficient. Elementul de bază al procesului
de bugetare este costul legat de valoarea monetară a resurselor utilizate în produce-
rea de bunuri şi servicii.
Modelele de evoluţie a costurilor reprezintă modul în care un cost reacţionează
la schimbările intervenite în volumul producţiei sau în activitate. Unele costuri vari-
ază proporţional cu volumul producţiei, altele rămân fixe, indiferent de modificările
volumului de producţie.
Costurile variabile totale variază proporţional cu modificarea volumului de pro-
ducţie, dar sunt constante pe unitate. Costurile variabile care evaluează liniar în ra-
port cu unităţile de măsură a volumului de producţie sunt uşor de prognozat în cursul
planificării şi controlului costurilor.
Costurile fixe totale sunt constante, nu se modifică în funcţie de volumul de vân-
zări, dar variază per unitate.

129. 256
Gestiunea financiară
257
Gestiunea financiară
Metoda costurilor variabile se foloseşte în scopul cuantificării marjei de contri-
buţie pentru fiecare produs sau pentru un grup de produse. Acest format pune accen-
tul pe variabilitatea costurilor şi pe contribuţia fiecărui tip de produs în procesul de
generare a profitului şi reprezintă un raport intern de management.
CPP standardizat/utilitate publică CPP raport de utilitate internă
Venituri din vânzări –
Costul bunurilor vândute
Profit brut –
Cheltuieli operaţionale
Profit operaţional –
Cheltuieli financiare
Profit impozabil –
Impozit pe profit
Profit net
Venituri din vânzări –
Costuri variabile
Marja contribuţiei –
Costuri fixe de producere
Profit brut –
Costuri fixe operaţionale
Profit oparaţional –
Cheltuieli financiare
Profit impozabil –
Impozit pe profit
Profit net
Figura 8.9. Formatul standardizat şi formatul de raportare a rezultatelor întreprinderii
Metoda costurilor variabile mai este numită metoda costurilor marginale sau con-
ceptul marjei de contribuţie (figura 8.10). Marja de contribuţie reprezintă diferenţa
dintre venituri şi totalul costurilor variabile aferente unui volum dat de producţie. Cu
alte cuvinte, marja contribuţiei este ceea ce rămâne din veniturile totale din vânzări
după deducerea costurilor variabile. Ceea ce rămâne din marja de contribuţie după
deducerea costurilor fixe se numeşte profit.
250 lei
160 lei
90 lei
67 lei
23 lei
Preţ unitar
Cheltuieli
variabile
Cheltuieli
fixe
Marja de
contribuţie
Figura 8.10. Interpretarea grafică a conceptului marjei de contribuţie
Relaţia cost – volum – profit
Relaţia cost – volum – profit (figura 8.11) constituie un model de evoluţie a cos-
tului care pune în evidenţă relaţiile dintre cost, volumul producţiei şi profit.
Relaţia cost – volum – profit este un instrument necesar pentru planificare şi
controlul managerial. Metoda cuprinde o serie de tehnici şi procedee de soluţionare
a problemelor, bazate pe înţelegerea caracteristicilor modelelor de evoluţie a costu-
rilor întreprinderii. Tehnicile exprimă relaţiile dintre venituri, structura vânzărilor,
costuri, volumul producţiei şi profituri şi includ analiza pragului de rentabilitate şi
procedeele de planificare a profitului. Aceste relaţii oferă un model general al activi-
tăţii financiare, pe care managementul îl poate utiliza pentru planificarea pe termen
scurt, pentru evaluarea performanţei şi pentru analiza alternativelor de decizie.
Modelul cost – volum – profit este util, deoarece oferă o imagine generală asupra
operaţiilor financiare ale întreprinderii. În procesul planificării, managementul poate
utiliza modelul cost – volum – profit pentru determinarea profitului aferent unui anu-
mit volum al vânzărilor, cuantificarea efectelor diverselor alternative de acţiune:
- modificarea costurilor fixe şi variabile;
- creşterea sau reducerea vânzărilor;
- creşterea sau reducerea preţului de vânzare;
- introducerea sau retragerea unui produs;
- acceptarea unor comenzi speciale;
- soluţionarea problemelor legate de stabilirea preţului produsului.
Dacă vânzările, costurile variabile sau costurile fixe se modifică, atunci se modi-
fică şi profitul.
Analiza cost – volum – profit răspunde la următoarele întrebări:
- La care nivel al vânzărilor produsul este profitabil?
- Care va fi profitul la un nivel anumit al vânzărilor?
- Care ar putea fi profitul dacă întreprinderea ar opera la capacitatea de produc-
ţie maximă?
- Cum trebuie format sortimentul de produse ca profitul să fie maxim posibil?
- Care este impactul modificărilor preţului, costurilor fixe, costurilor variabile şi
ale volumului de vânzări asupra profitului?
Profitul = Vânzări - (Costurile fixe + Costurile variabile)
Profitul = Vinzari – (Costurile Fixe + Costurile Variabile)
?
Volum
Vinzari
Volum
Fixe
Volum
Variabile
Figura 8.11. Relaţia cost – volum – profit
Vânzări

130. 258
Gestiunea financiară
259
Gestiunea financiară
Figura 8.12. Analiza cost – volum – profit exprimată prin intermediul
ecuaţiilor matematice
Atunci când profitul este egal cu zero, veniturile totale sunt egale cu cheltuielile
totale. Situaţia dată se numeşte prag de rentabilitate. Pragul de rentabilitate poate fi
exprimat în unităţi fizice sau în valoarea monetară a vânzărilor.
Pragul de rentabilitate poate fi explicat ca fiind punctul în care marja de contribu-
ţie minus costurile fixe totale este egală cu zero.
Utilizarea graficului pragului de rentabilitate este primul pas în stabilirea relaţiei
cost – volum – profit, dar scopul întreprinderii este nu de a atinge pragul de rentabi-
litate, ci de a obţine profit. Analiza pragului de rentabilitate permite managementului
să decidă ce cantitate de produs trebuie să vândă pentru a obţine profitul dorit.
Vânzările programate în unităţi monetare se pot determina utilizând valoarea re-
lativă a marjei de contribuţie, ce reprezintă raportul dintre preţul unitar şi marja de
contribuţie per unitate.
1. Marja de contribuţie relativă = preţ per unitate/marja de contribuţie per uni-
tate x 100%;
2. Vânzări programate în unităţi monetare = Cheltuieli fixe + Profit/marja de
contribuţie relativă.
Nivelul vânzărilor viitoare şi profitul programat pot fi estimate utilizând concep-
tul marjei de contribuţie, asigurând managementul profitabilităţii pentru fiecare tip de
produs şi eficienţa de exploatare a activelor ce vor participa în procesul de producere.
Pentru aceasta managerul unei întreprinderi mici trebuie să determine marja de
contribuţie pentru fiecare tip de produs şi să raporteze marja de contribuţie la valoa-
rea activelor ce participă în procesul de producere. La realizarea acestei etape mana-
gerul ar trebui să solicite un studiu de marketing care să estimeze limitele superioare
ale cererii pentru cel mai profitabil produs. Prin analiza structurii mixului de vânzări
se determină cele mai profitabile combinaţii de vânzări de produse şi servicii.
Preţ unitar x Q = Costuri fixe + (Costuri variabile unitare) x Q + Profit
(Preţ unitar - Costuri variabile unitare) x Q = Costuri fixe + Profit
Marja de contribuţie unitară x Q = Costuri fixe + Profit
Vânzări = Costuri fixe + Costuri variabile + Profit
(Costuri fixe + Profit)
Marja de contribuţie unitară
Q =
sau
sau
sau
sau
Figura 8.13. Reprezentarea grafică a pragului de rentabilitate
8.3. Bugetele întreprinderii
Orice întreprindere poate să-şi controleze performanţele financiare viitoare cu
ajutorul managementului prin bugete. Bugetele reprezintă expresia financiară a
obiectivelor şi a strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii pentru un an.
În activitatea financiară se elaborează un sistem integrat de bugete periodice care,
la nivel de întreprindere, se regăsesc sub forma a patru bugete centralizatoare: bugetul
de venituri şi cheltuieli, bugetul de investiţii, bugetul de numerar şi bilanţul financiar.
Bugetul de venituri şi cheltuieli va fi fundamentat ţinându-se cont de profitul
planificat şi stabilit ca obiectiv anual; în felul acesta se va determina un nivel minim
al vânzărilor şi un nivel maxim admis pentru cheltuieli, care trebuie să susţină tota-
litatea activităţilor firmei.
Bugetul de investiţii va conţine informaţii legate de tipul şi destinaţia investiţiilor,
necesarul de finanţare, sursele de finanţare şi costul acestora.
Bugetul de numerar va evidenţia proiecţia încasărilor şi plăţilor generate de ac-
tivitatea de exploatare, de investiţii şi de finanţare. Cu ajutorul acestui tip de buget
se pot anticipa riscurile de lipsă a lichidităţilor şi se poate interveni din timp pentru
depăşirea acestei situaţii.
Bilanţul financiar scoate în evidenţă situaţia previzionată a patrimoniului în-
treprinderii.
Rapoartele de control bugetar se vor întocmi lunar, permiţând identificarea abate-
rilor între indicii estimaţi şi cei realizaţi şi analiza cauzelor acestor abateri în scopul
remedierii deficienţelor înregistrate.
Vânzări
Prag de rentabilitate
Mii. Lei
Nivelul cheltuieli fixe
Cheltuieli
variabile
Cheltuieli
fixe
Vânzări actuale
197 mii lei
Nivelul actual al vânzărilor este156 000 unităţi, în timp ce
pragul de rentabilitate este atins la 137 000 unităţi

131. 260
Gestiunea financiară
261
Gestiunea financiară
Bugetele se elaborează după ce a fost stabilită direcţia generală de dezvoltare anu-
ală a întreprinderii, pe baza unor obiective şi politici clare de acţiune. La elaborarea
lor se vor lua în considerare toţi factorii mediului economic şi politic care pot fi anti-
cipaţi şi care pot influenţa, într-un fel sau altul, performanţele viitoare ale firmei.
8.3.1. Ce este un buget?
Cuvântul buget este atât de vehiculat, încât s-ar parea că reprezintă soluţia univer-
sală pentru problemele financiare ale unei întreprinderi. Totuşi bugetul nu este decât
un plan, iar pentru realizarea acestuia este nevoie de acţiuni manageriale specifice.
Bugetul reprezintă un document de planificare, întocmit înaintea derulării operaţiilor
anticipate. Deseori numit plan de acţiune, bugetul poate fi format din date financiare,
date operaţionale nefinanciare sau o combinaţie a acestor două categorii. Aceste date
sunt proiectate pentru o serie de evenimente ce urmează să aibă loc. Un prim obiectiv
urmărit prin elaborarea unui buget se referă la previziunea operaţiilor financiare şi
nefinanciare viitoare.
Bugetele pot avea forme şi conţinuturi diferite. Structura acestora depinde de
activitatea bugetară, de dimensiunile organizaţiei, de gradul în care procesul buge-
tar este integrat în structura financiară a întreprinderii şi de pregătirea şi experienţa
profesională a persoanei care îl întocmeşte. Spre deosebire de contul de rezultate şi
bilanţul contabil, bugetul nu are un formular standard.
Formatul efectiv al unui buget este stabilit de persoana care îl elaborează. O com-
panie poate avea propriile formulare pentru bugetele utilizate în mod curent. Însă,
dacă este nevoie de informaţii bugetare pentru un nou produs sau serviciu, acestea nu
trebuie neapărat să respecte structura sau forma celorlalte bugete deja existente.
Al doilea obiectiv al unui buget se referă la faptul că informaţiile trebuie să fie pe
cât posibil exacte şi relevante pentru utilizatori. Pentru a atinge acest obiectiv, buge-
tul trebuie să prezinte informaţiile într-o ordine logică. Prea multe informaţii ar putea
afecta sensul şi exactitatea datelor. Prea puţine informaţii ar putea avea drept rezultat
efectuarea unor cheltuieli prea mici sau prea mari, din cauză că utilizatorul nu a per-
ceput limitele sugerate de document. Bugetul nu trebuie să conţină atât venituri, cât
şi cheltuieli şi nu este obligatoriu să fie echilibrat. Un buget de achiziţii/consumuri
de materii prime, de exemplu, conţine numai cheltuielile proiectate privind materiile
prime. De asemenea, un buget poate fi format în totalitate din date nefinanciare, cum
ar fi numărul de ore sau de servicii.
8.3.2. Procesul bugetar
Crearea unui proces bugetar eficient reprezintă cheia unei activităţi economice
profitabile. Fără un sistem bugetar complet coordonat, managementul are doar o
imagine vagă despre evoluţia situaţiei financiare a companiei. Un sistem bugetar
eficient poate oferi informaţii privind necesităţile lunare de mijloace băneşti, de ma-
terii prime, perioadele de vârf ale cererii de forţă de muncă şi programarea în timp
a cheltuielilor de capital. La sfârşitul unui exerciţiu contabil, bugetele contribuie la
determinarea punctelor forte şi slabe ale companiei, prin compararea rezultatelor
efective ale activităţii de exploatare cu sumele prevăzute în bugete. Aceste compa-
raţii îi ajută pe manageri să identifice motivele realizării sau nerealizării estimărilor
privind profiturile întreprinderii.
Bugetul vânzări
Bugetul
cheltuielilor
comerciale
Bugetul
activităţilor de
producere
Previziunea
fluxului de
numerar
Previziunea
bilanţului
financiar
Contul de
profit şi pierderi
previzionat
Bugetul resurselor umane
Bugetul cheltuielilor indirecte
de producere
Bugetul procurări/consumuri
de materii prime
Bugetul cheltuielilor generale şi
administrative
Previziuneacostului
bunurilorvândute
Din activitatea de exploatare
Figura 8.14. Procesul de elaborare a bugetului general al activităţii
Bugetul general al activităţii reprezintă un set de bugete periodice, care au fost
consolidate pentru a se obţine rapoartele financiare previzionate pentru întreprindere
ca ansamblu. Fiecare buget periodic furnizează cheltuielile şi veniturile proiectate
pentru activitatea întreprinderii. Când sunt combinate, aceste bugete reflectă toate
operaţiile anticipate ale întreprinderii.
Pentru elaborarea bugetului general al activităţii (figura 8.14), trebuie parcurse
următoarele trei etape:
• elaborarea bugetelor operaţionale;
• întocmirea contului de profit şi pierderi previzionat;
• elaborarea bilanţului contabil previzionat.
Bugetele operaţionale periodice sunt elaborate pentru fiecare segment funcţi-
onal care generează cheltuieli şi venituri. Informaţiile financiare şi nonfinanciare
colectate sunt consolidate în următoarele bugete funcţionale:
1) bugetul de vânzări. Acesta reprezintă un plan detaliat, exprimat în unităţi atât
fizice, cât şi monetare, care identifică vânzările estimate ale unui produs (sau servi-
ciu) pentru o perioadă viitoare;
2) bugetul cheltuielilor comerciale. Informaţiile din bugetul de vânzări şi cele
furnizate de personalul de comercializare oferă baza pentru elaborarea bugetului

132. 262
Gestiunea financiară
263
Gestiunea financiară
cheltuielilor comerciale. Acest buget prezintă detaliat toate cheltuielile anticipate
legate de funcţia de vânzări a companiei pentru o perioadă viitoare. Cheltuielile de
comercializare pot fi variabile, cum ar fi cele privind comisioanele de vânzări şi cele
privind transportul, sau fixe, cum ar fi cele privind publicitatea şi salariile perso-
nalului de supraveghere. Elaborarea bugetului cheltuielilor de comercializare ţine
de responsabilitatea departamentului de vânzări şi nu poate fi realizată decât după
elaborarea bugetului de vânzări;
3) bugetul activităţii de producţie. După stabilirea nivelurilor programate ale
vânzărilor în unităţi fizice, pot fi calculate unităţile pe care trebuie să le furnizeze
sectorul de producţie (bugetul activităţii de producţie). Bugetul activităţii de produc-
ţie reprezintă un plan detaliat care identifică produsele sau serviciile ce trebuie fabri-
cate sau oferite pentru a realiza prevederile bugetare privind vânzările şi necesităţile
de stocuri. Managementul va determina mai întâi dacă nivelul stocului de produse
finite trebuie să rămână constant, să fie majorat sau diminuat. Previziunile privind
vânzările în unităţi fizice şi modificările dorite ale stocului de produse finite sunt
utilizate apoi pentru elaborarea programului de producţie în unităţi fizice;
4) bugetul cumpărărilor/consumurilor de materii prime. Bugetul activităţii de
producţie şi modificările anticipate ale nivelurilor stocurilor de materii prime deter-
mină consumurile de materii prime. Pe baza acestor informaţii se va stabili numărul
de unităţi fizice de materii prime ce urmează a fi achiziţionate. Înmulţirea numărului
de unităţi ce urmează a fi achiziţionate cu preţurile de cumpărare estimate ale mate-
riilor prime respective va avea drept rezultat întocmirea bugetului cumpărărilor de
materii prime. Prezentarea necesităţilor de cumpărări şi consumuri de materii prime
poate fi făcută în tabele separate sau în acelaşi document. Prin urmare, bugetul cum-
părărilor/consumurilor de materii prime constituie un plan detaliat, care stabileşte
numărul şi programarea în timp a materiilor prime şi materialelor ce urmează a fi
cumpărate pentru a răspunde necesităţilor procesului de producţie. (Bugetul cumpă-
rărilor de mărfuri reprezintă un document similar, utilizat de companiile de vânzări
cu amănuntul.);
5) bugetul resurselor umane. Bugetul resurselor umane identifică necesităţile
de forţă de muncă pentru o perioadă de timp viitoare şi cheltuielile privind salariile
corespunzătoare acestor necesităţi. Ca şi în cazul planurilor privind cumpărările şi
consumurile de materii prime, orele de lucru şi cheltuielile privind salariile previzio-
nate pot fi structurate în tabele separate sau într-un document cumulativ. Orele de lu-
cru pot fi determinate după întocmirea bugetului activităţii de producţie exprimat în
unităţi fizice. Prin înmulţirea numărului de ore de lucru necesare pentru executarea
unei unităţi de produs cu numărul anticipat de unităţi de produse se obţine numărul
de ore de lucru necesar pentru bugetul periodic. Aceste ore de lucru, înmulţite cu
tarifele orare diferite, dau previziunea bugetară a cheltuielilor privind forţa de muncă
(sau utilizarea forţei de muncă exprimată în unităţi monetare);
6) bugetul cheltuielilor indirecte de producţie. Bugetul cheltuielilor indirecte
de producţie reprezintă un plan detaliat al cheltuielilor de producţie anticipate, altele
decât cheltuielile directe privind materiile prime şi forţa de muncă, ce trebuie efec-
tuate pentru a realiza prevederile privind producţia aferentă unei perioade viitoare.
Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie are două scopuri: (1) integrarea bugete-
lor de cheltuieli indirecte de producţie din activitatea de bază şi activitatea auxiliară
de producere; (2) calculul cotelor de repartizare a cheltuielilor indirecte de producţie
pe tipuri de produse pentru a putea gestiona nivelul de profitabilitate pentru fiecare
tip de produs previzionat în planul de vânzări;
7) bugetul cheltuielilor generale şi administrative. Bugetul cheltuielilor generale
şi administrative constituie un plan detaliat al cheltuielilor de exploatare, altele decât
cele aferente funcţiilor de producţie şi de comercializare, necesare pentru desfăşura-
rea activităţii generale a întreprinderii într-o perioadă de timp viitoare. În procesul
elaborării unui buget general, cheltuielile generale şi administrative trebuie proiectate
pentru a se furniza informaţiile incluse în previziunile fluxului de numerar. Bugetul
cheltuielilor generale şi administrative serveşte şi drept modalitate de control al aces-
tor cheltuieli. Numeroase elemente ale acestui buget reprezintă cheltuieli fixe.
În concluzie, între bugetele periodice există strânse legături de corelare a infor-
maţiei utilizate pentru previzionarea lor. O primă etapă a procesului bugetar constă
în previziunea vânzărilor în unităţi fizice. După realizarea acesteia, poate fi întocmit
bugetul cheltuielilor comerciale. Bugetul activităţii de producţie depinde şi el de
vânzările programate. La rândul său, bugetul activităţii de producţie furnizează in-
formaţii privind nevoile de procurări şi consumuri de materii prime, precum şi infor-
maţii pentru bugetul resurselor umane şi bugetul cheltuielilor indirecte de producţie.
Informaţia privind cheltuielile generale şi administrative este generată de activitatea
de administrare generală a întreprinderii. Nivelul cheltuielilor generale şi adminis-
trative influenţează în mod direct profitul întreprinderii, de aceea previzionarea lor
se efectuează pe stricte principii de necesitate şi raţionalitate.
8.4. Planul financiar.
Sistemul de indicatori economico-financiari
Venind să sprijine dictonul “Aguverna înseamnă a prevedea”, conducerea modernă
a întreprinderii are ca primă atribuţie previziunea, iar previziunea financiară este o
parte importantă a acesteia.
Planificarea răspunde la întrebările
unde, cum şi pentru cine se vor produ-
ce şi vinde produsele sau serviciile.
La etapa de planificare se determină
volumul investiţiei şi al necesităţilor de
resurse curente pentru lansarea şi deru-
larea afacerii, totodată identificându-se
constrângerile care pot afecta în viitor succesul afacerii.
Procesul de planificare va argumenta exploatarea eficientă şi maximă a resurselor
disponibile, ţinând cont de cadrul normativ şi legislativ în vigoare ce reglementează
procesul de desfăşurare a afacerii.
Procesul de planificare va argu-
menta exploatarea eficientă şi maxi-
mă a resurselor disponibile, ţinând
cont de cadrul normativ şi legislativ
în vigoare ce reglementează procesul
de desfăşurare a afacerii.

133. 264
Gestiunea financiară
265
Gestiunea financiară
Planul financiar este o parte componentă a planului de afaceri al întreprinderii,
reprezentând cuantificarea financiară a planurilor de marketing şi de producţie, a pla-
nurilor investiţionale prevăzute de întreprindere spre implementare în scopul de a-şi
realiza obiectivele şi performanţele trasate pe termen lung şi pe termen scurt.
Planul financiar este un instrument care disciplinează afacerea şi asigură un mana-
gement eficient de diminuare a riscurilor de exploatare, de îndatorare, de insolvabilitate
şi a riscului variabilelor de reglare (rata dobânzii, cursul de schimb, cotaţiile bursiere).
Prin executarea calitativă a planului financiar întreprinderile pot:
- îmbunătăţi fluxul de numerar – intrările şi ieşirile de numerar;
- optimiza portofoliul de produse;
- minimiza restanţele privind salarizarea personalului;
- spori nivelul de utilizare a capacităţilor de producţie;
- elimina întreruperile în procesul de producere;
- stabiliza nivelul de îndatorare;
- determina cu precizie necesităţile reale de finanţare.
Planul financiar trebuie prezentat în defalcări lunare pentru primul an de activita-
te, trimestrial pentru anul doi şi anual pentru următorii ani. Planul financiar integrea-
ză în sine următoarele proforme centralizatoare previzionate:
- contul de profit şi pierderi;
- fluxurile de numerar pe activităţile desfăşurate de întreprindere (activitatea
operaţională, activitatea investiţională, activitatea financiară);
- bilanţul contabil.
8.4.1. Previziunea contului de profit şi pierderi
Proiecţiunile contului de profit şi pierderi reflectă situaţia resurselor consumate
şi a rezultatelor obţinute, sintetizează fluxurile economice, respectiv veniturile şi
cheltuielile perioadei previzionate ce vor rezulta din activitatea operaţională, inves-
tiţională şi financiară a întreprinderii.
Contul de profit şi pierderi
Venituri din vânzări
Costul bunurilor vândute
Profit brut
Cheltuieli operaţionale
Profit operaţional
Cheltuieli financiare
Profit impozabil
Impozit pe profit
Profit net
Figura 8.15. Contul de profit şi pierderi
Contul de profit şi pierderi măsoară performanţele întreprinderii, făcând o sin-
teză a fluxurilor economice – venituri şi cheltuieli – ce vor fi generate de activităţile
viitoare ale întreprinderii. Acest raport include următoarele categorii:
Cheltuielile operaţionale includ cheltuielile generale şi administrative, precum şi
cheltuielile comerciale. Consolidarea datelor în raportul contului de profit şi pierderi
ilustrează nivelul previzionat al profitabilităţii la diferite etape de exploatare.
8.4.2. Previziunea fluxurilor de numerar
Fluxurile de numerar constituie unul dintre cele mai importante aspecte ale ciclu-
lui de exploatare a întreprinderii. Fără mijloace băneşti întreprinderea nu îşi poate
începe activitatea.
Previziunea fluxurilor de numerar reprezintă o proiecţie a încasărilor şi plăţilor
de mijloace băneşti pentru o perioadă de timp viitoare. Situaţia fluxurilor de numerar
sintetizează toate fluxurile de lichidităţi ce rezultă în urma operaţiilor planificate şi
reflectă ciclurile financiare ale activităţii de producţie, exploatare, investiţii etc.
Obiectivele previziunii fluxurilor de numerar constau în:
- prezentarea soldurilor finale de mijloace băneşti ce vor fi reflectate ca sold
rămas în contul bancar al întreprinderii;
- prezentarea situaţiei mijloacelor băneşti pentru fiecare lună a anului, astfel
încât să poată fi anticipate perioadele cu deficit sau excedent de numerar.
Raportul previzionat al fluxurilor de numerar sintetizează rezultatele monetare
ale operaţiilor planificate din toate componentele bugetului general al activităţii. De
regulă, el include următoarele intrări şi ieşiri tipice: intrări – vânzări în numerar;
credite şi împrumuturi; intrări de creanţe de la debitori; vânzări de mijloace fixe
neutilizate; încasări de dobânzi sau dividende; emisii de acţiuni; alte onorarii, rede-
venţe sau venituri; ieşiri – procurări în numerar; plăţi către creditori; plăţi de salarii
şi prime; procurări de mijloace fixe; rambursări de credite şi împrumuturi; plăţi de
dividende, dobânzii şi taxe; alte plăţi şi ieşiri.
Diferenţa dintre încasări şi plăţi va reprezenta creşterea sau descreşterea mijloa-
celor băneşti, numită flux de numerar net din activitatea corespunzătoare.
Soldul iniţial de disponibilităţi înregistrat, împreună cu fluxul net de numerar,
permite determinarea soldului final de disponibilităţi.
Interpretarea situaţiei fluxurilor mijloacelor băneşti începe cu o examinare a flu-
xurilor din activităţile curente de exploatare, pentru a se determina dacă ele sunt po-
zitive şi pentru a stabili diferenţa dintre profitul net şi fluxurile nete de exploatare.
Previziunea situaţiei financiare a întreprinderii reflectă starea patrimoniului la
sfârşitul perioadei planificate. Bilanţul contabil este definit ca un tablou al situaţiei
patrimoniului la o anumită dată. Situaţia patrimonială a întreprinderii reprezintă în
unităţi monetare mărimea valorică a bunurilor economice în corelaţie cu sursele de
finanţare a acestora, precum şi cu rezultatul obţinut. În procesul de previzionare a
situaţiei financiare şi de întocmire a bilanţului contabil sunt utilizate toate datele şi
informaţia generată de bugetele operaţionale.
Situaţia financiară reprezintă resursele economice (bunurile, mijloacele) deţinute
de o întreprindere şi drepturile asupra acestora la un moment dat. Analiza descriptivă
a bilanţului contabil este prezentată în capitolul următor.

134. 266
Gestiunea financiară
267
Gestiunea financiară
Figura 8.16. Modelul de principiu al bilanţului contabil
Indiferent de abordarea şi metodele aplicate în proiecţiunile elaborate ale buge-
tului general, managerul unei afaceri mici trebuie să monitorizeze permanent mai
multe aspecte de ansamblu privind poziţia economico-financiară a întreprinderii,
printre care:
- lichidităţile;
- profitabilitatea;
- performanţa operaţională;
- solvabilitatea pe termen lung.
În tabelul de mai jos sunt sintetizate principalele informaţii privind sistemul de
indicatori economico-financiari ce pot fi folosiţi în procesul de planificare, coordo-
nare şi control al acţiunilor manageriale.
Oamenii efectuează planificarea, oamenii desfăşoară activităţile de producere şi
tot oamenii evaluează sau sunt evaluaţi. Evaluarea eficienţei performanţei manage-
rului depinde atât de factorul uman, cât şi de politicile ce vor fi promovate de între-
prindere privind activitatea şi managementul resurselor financiare.
Formerealealepatrimoniului
Activepetermenlung
Active nemateriale
Active materiale pe
termen lung
Active financiare pe
termen lung
Alte active pe
termen lung
Activecurente
Stocuri de mărfuri
şi materiale
Creanţe pe
termen scurt
Investiţii pe
termen scurt
Mijloace băneşti
Alte active pe
termen scurt
Capital statutar şi
suplimentar
Capitalpropriu
Sursedefinanţare
Rezerve
Profit nerepartizat
Capital secundar
Datorii financiare
pe termen lung
Datoriipe
termenlung
Datorii pe termen
lung calculate
Datorii financiare
pe termen scurt
Datoriipe
termenscurt
Datorii comerciale
pe termen scurt
Datorii pe termen
scurt calculate
Activ
Patrimoniul economic
(Bunuri economice)
Pasiv
Patrimoniul juridic
(Drepturi şi obligaţii)
Patrimoniul
întreprinderii
Tabelul 8.2
Sistemul de indicatori economico-financiari
Indicatori Componente Utilizare sau semnificaţie
Indicatori de lichditate
Fondul de rulment net Active circulante – Datorii TS
Arată partea de active circulante care
depăşesc datoriile curente şi reprezintă
capacitatea activelor circulante nete de a se
transforma în numerar pentru a menţine
echilibrul financiar şi a face faţă obligaţiunilor
scadente ale întreprinderii. Suplimentar se
analizează cronologia încasărilor creanţelor
comerciale planificate şi a obligaţiunilor
comerciale spre plată.
Lichiditatea generală
Active circulante
Datorii pe termen scurt
Indicator al capacităţii de rambursare a
datoriilor pe termen scurt. Suplimentar se
analizează cronologia încasărilor creanţelor
comerciale planificate şi a obligaţiunilor
comerciale spre plată.
Lichiditatea imediată
Mijloace băneşti
Datorii pe termen scurt
Indicator al lichidităţii pe termen scurt
Viteza de rotaţie a
creanţelor
Vânzări nete
Soldul mediu al creanţelor
Indicator al mărimii relative a soldului
creanţelor şi al eficienţii politicilor de credit
Durata de recuperare
a creanţelor
Zile an
Viteza de rotaţie a creanţelor
Indicator al duratei medii în care se încasează
creanţele
Viteza de rotaţie a
stocurilor
Costul bunurilor vândute
Soldul mediu al stocurilor
Indicator al mărimii relative a stocurilor
Indicatori de profitabilitate
Marja profitului brut
Profit brut
Vânzări nete
Se utilizează pentru determinarea procentului
cu care contribuie fiecare leu din vânzări la
obţinerea venitului net.
Viteza de rotaţie a
activelor
Vânzări nete
Soldul mediu al activelor totale
Indicator al gradului de utilizare eficientă a
resurselor economice în vederea realizării
vânzărilor
Rentabilitatea
economică
Profit net
Soldul mediu al activelor totale
Indicator al gradului de profitabilitate al fiecărui
leu investit în resursele economice utilizate
Rentabilitatea
capitalului propriu
Profit net
Soldul mediu al capitalurilor proprii
Indicator al gradului de profitabilitate al
investiţiilor proprietarilor
Indicatori de solvabilitate pe termen lung
Gradul de îndatorare
Datoriile totale
Capital propriu
Indicator al raportului dintre finanţarea prin
îndatorare şi finanţarea din capital propriu
Gradul de acoperire a
dobânzii
Profit net până la impozitare +
cheltuieli privind dobânzile
Cheltuieli privind dobânzile
Indicator al gradului de protejare a creditorilor
împotriva riscului de neplată a dobânzilor

135. 268
Gestiunea financiară
269
Gestiunea financiară
Între aceşti indicatori există legături de interdependenţă, prezentate mai jos într-un
tabel, pentru a fi uşor de monitorizat.
Profit net
Capital propriu
Profit net
Capital propriu
Profit net Vânzări nete Active totale
Vânzări nete Active totale Capital propriu
Rentabilitate
comercială
Rotaţia
activelor
Pârghia
financiară
x x
x x
=
=
19,5% = 6,5% x 1,50 x 2,01
Figura 8.17. Indicatorii de management ai situaţiei de ansamblu a afacerii
Indicatorii financiari reprezintă un instrument de analiză financiară. Deficienţa
majoră în utilizarea indicatorilor financiari o constituie faza de interpretare a lor,
care necesită cunoştinţe profunde în materie de finanţe, contabilitate, economie şi
statistică.
Creditorii şi investitorii, precum şi managerii utilizează indicatorii pentru a eva-
lua rezultatele trecute, pentru a estima potenţialul viitor şi riscurile asociate.
Sumar
- Funcţia financiară presupune procesul de identificare, cuantificare, analiză,
prelucrare, interpretare a informaţiilor financiare şi nonfinanciare necesare
managementului pentru exercitarea funcţiilor de planificare, evaluare şi con-
trol în cadrul întreprinderii şi pentru asigurarea utilizării şi evidenţei cores-
punzătoare a resurselor acesteia.
- Mijloacele financiare ale întreprinderii sunt:
- interne – resursele financiare proprii ale fondatorilor, iar odată cu începe-
rea activităţii operaţionale – profitul nerepartizat al întreprinderii şi fondul
de amortizare;
- externe – împrumuturile bancare, creditele comerciale, subvenţiile etc.
- Costul producţiei reprezintă valoarea resurselor utilizate pentru realizarea
unui produs sau serviciu. Costurile exprimă cheltuielile legate nemijlocit de
producţie, ele apar doar atunci când are loc procesul de producţie şi lipsesc la
stoparea lui.
- Cheltuielile reprezintă valoarea resurselor utilizate de întreprindere într-o anu-
mită perioadă de timp pentru a realiza anumite rezultate (venituri), incluzând
cheltuielile condiţionate de administrarea întreprinderii şi comercializarea
producţiei. Ele apar ca urmare a funcţionării întreprinderii în timp.
- Bugetele financiare ale întreprinderii se prezintă sub forma bugetului de veni-
turi şi cheltuieli, a bugetului de numerar şi a bilanţului financiar.
- Bugetele operaţionale sunt elaborate pentru fiecare segment funcţional care
generează cheltuieli şi venituri.
- Pragul de rentabilitate este valoarea vânzărilor necesară pentru a acoperi costuri-
le variabile şi cele fixe, profitul la acest nivel de activitate fiind egal cu zero.
- Contul de profit şi pierderi măsoară performantele întreprinderii, făcând o sin-
teză a fluxurilor economice – venituri şi cheltuieli.
- Fluxurile de numerar reprezintă o proiecţie a încasărilor şi plăţilor de mijloace
băneşti pentru o perioadă de timp viitoare.
- Priorităţile antreprenorului în activitatea sa sunt asigurarea capacităţii de
generare a fluxului de numerar, a eficienţei de utilizare a activelor şi a unei
rentabilităţi cât mai înalte a afacerii.
Întrebări pentru discuţii
1. Care sunt componentele sistemului financiar al întreprinderii?
2. Explicaţi rolul funcţiei financiare a întreprinderii.
3. Care sunt etapele de stabilire a sistemului de management financiar al afacerii?
4. Numiţi obiectivele specifice de management financiar.
5. Enumeraţi instrumentele de management financiar.
6. Ce este un buget?
7. Caracterizaţi bugetele financiare şi cele operaţionale ale întreprinderii. Care
este rolul şi conţinutul lor?
8. Ce reprezintă modelul corelaţional “cost – volum – profit”?
9. Argumentaţi rolul determinării pragului de rentabilitate.
10. Care este destinaţia contului de profit şi pierderi?
11. Care este destinaţia fluxului de numerar?
Sarcini pentru orele practice
1. Enumeraţi resursele necesare pentru iniţierea unei afaceri.
2. Caracterizaţi mediul financiar al întreprinderii.
3. Prezentaţi fluxurile financiare ale întreprinderii.
4. Enumeraţi indicatorii cantitativi şi valorici ai planului financiar.
5. Prezentaţi grafic fluxurile financiare ale întreprinderii.
6. Analizaţi costurile variabile şi cele fixe ale afacerii.
7. Determinaţi pragul de rentabilitate a întreprinderii dacă preţul de vânzare a
unui produs este de 6000 lei, costul variabil unitar este de 3400 lei, iar costu-
rile fixe totale sunt de 540 mii lei. Care este marja de contribuţie unitară?
8. Întreprinderea a realizat vânzări de 200 mil. lei, înregistrând costuri variabile
de 140 mil. lei şi costuri fixe de 30 mil. lei. Determinaţi pragul de rentabilitate
şi stabiliţi nivelul necesar de vânzări pentru ca întreprinderea să realizeze un
profit de 10 mil. lei.
9. Elaboraţi proformele planificate ale contului de profit şi pierderi şi ale fluxului
de numerar pentru lunile iunie, iulie şi august în baza condiţiilor ce urmează.
Soldul de numerar iniţial la 1 iunie este de 25000 lei. Vânzările lunare planifi-
cate sunt următoarele: mai – 65000 lei, iunie – 95000 lei, iulie – 105000 lei şi
august – 85000 lei. Analiza vânzărilor arată că încasările se realizează toate în

136. 270
Gestiunea financiară
271
credit, formând următoarea schemă: 70% în luna vânzării şi 30% luna urmă-
toare. În luna iulie se prevede contractarea unui împrumut curent de 10000 lei,
cu rambursări egale în luna august şi septembrie a câte 5000 lei, cu o dobândă
de 17%, care va fi plătită începând cu luna august. Procurările de materiale şi
energii se fac lunar şi alcătuiesc: iunie – 65000 lei, iulie – 80000 lei, august –
55000 lei. Salariile însumează 8000 lei pe lună. Costurile indirecte reprezintă
3000 lei. Cheltuielile administrative şi comerciale constituie 14000 lei lunar
(inclusiv 4000 uzura). Impozitul pe venit se plăteşte lunar (15%). Analizaţi
rezultatele obţinute.
Bibliografie recomandată
1. Băcanu B. Management strategic. Bucureşti: Editura Teora, 1997.
2. Balanuţa V. Analiza gestionară. Chişinău, 2003.
3. Bugaian L. Managementul costurilor şi contabilitatea managerială. Chişinău:
Bons Office, 2003.
4. Contabilitatea financiară, colectiv de autori: coord. A Nederiţa. Chişinău:
ACAP, 2003.
5. Dragota V., Ciobanu A., Obreja L., Dragota M. Management financiar, vol.I
şi II, Bucureşti: Editura Economică, 2003.
6. Petrescu S., Mironiuc M. Analiza economico-financiară: teorie şi aplicaţii.
Iaşi: Editura Tiparul, 2002.
7. Avare Ph., Ravary L., Legros G., Lemonnier P. Gestiune şi analiză financiară.
Bucureşti: Editura Economică, 2002.
8. Nicolescu O. Managmentul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Editu-
ra Economică, 2001.
9. Nedelea Şt. Competitivitate şi costuri. Bucureşti: Editura ASE, 2003.
10. Stancu I. Finanţe. Bucureşti: Editura Economică, 2002.
11. Vintilă G. Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderii. Bucureşti:
Editura Didactică şi Pedagogică, 1998.
Contabilitatea afacerii
9.1. Reglementarea normativă a contabilităţii
9.2. Sisteme de organizare a contabilităţii
9.3. Documentarea operaţiilor economice
9.4. Rapoartele financiare de bază
9.5. Aspectele fiscale ale afacerii
9.1. Reglementarea normativă a contabilităţii
În condiţiile economiei de piaţă, entitatea economică interacţionează cu partenerii
de afaceri, bugetele de diferite niveluri, deţinătorii de capital şi alţi subiecţi, proces ce
condiţionează apariţia relaţiilor financiare.Astfel, actualmente, rolul contabilităţii con-
stă în asigurarea de informaţii obiective şi
veridice pentru toţi utilizatorii, în special
proprietarii şi conducătorii entităţilor eco-
nomice. Obţinerea informaţiei economice
integrale este posibilă numai cu ajutorul
sistemului informaţional, cunoscut ca un
mijloc de culegere, prelucrare, generali-
zare şi transmitere a datelor. Acest sistem
se numeşte contabilitate şi este principa-
lul subsistem în sistemul informaţional.
Datele privind activitatea economică
a entităţii se introduc, iniţial, în sistemul
contabil, fiind prelucrate, iar informaţia
utilă se generalizează, în final în vederea
utilizării acesteia.
Utilizatorii informaţiei financiar-con-
tabile se clasifică în utilizatori interni şi
utilizatori externi.
Utilizatorii interni cuprind lucrătorii
administrativi ai entităţii – managerii,
contabilii, analiştii, conducătorii subdi-
viziunilor.
Capitolul IX
Capitolul IX. Competenţe:
► definirea conceptului de evidenţă
contabilă a unei afaceri;
► studierea actelor legislative şi nor-
mative ce reglementează modul de or-
ganizare şi ţinere a contabilităţii în Re-
publica Moldova;
► cunoaşterea rolului contabilităţii în
activitatea entităţii economice;
► înţelegerea modului de prelucrare şi
utilizare a informaţiilor financiar-conta-
bile de către utilizatorii interni şi externi;
► analiza principiilor fundamentale ale
contabilităţii;
► examinarea sistemelor contabile
care pot fi aplicate de către entităţile
economice;
► cunoaşterea rolului documentului ca
purtător de bază al informaţiei;

137. 272
Contabilitatea afacerii
273
Contabilitatea afacerii
În baza datelor contabile, conducăto-
rii întreprinderilor elaborează planuri şi
decizii administrative, supraveghează în-
deplinirea acestora, determină rezervele
de sporire a eficienţei producţiei, evalu-
ează rezultatele activităţii întreprinderii,
departamentelor şi angajaţilor.
Utilizatorii externi, la rândul lor, se
divizează în două categorii:
- utilizatori externi care au interes financiar direct faţă de entitatea economică
(investitorii, creditorii actuali şi potenţiali şi cumpărătorii);
- utilizatori externi care au interes financiar indirect (organele fiscale şi de asigu-
rări sociale, organele statistice, organele de reglementare, organele de control).
Pentru eficientizarea activităţii, conducătorii au nevoie de pârghii, cum sunt indi-
catorii economico-financiari, care se bazează pe informaţia contabilă.
După natura, modul de obţinere, prelucrare şi prezentare a informaţiilor pe care le
furnizează, entităţile economice ţin evidenţă operativă, statistică şi contabilă.
Evidenţa operativă include diferite tipuri de evidenţă a proceselor de producţie
şi altor activităţi ale entităţii economice, bazându-se pe înregistrarea şi acumularea
informaţiei. Se numeşte operativă, deoarece obţinerea şi folosirea informaţiilor cu
ajutorul ei se efectuează, de regulă, în momentul şi la locul producerii fenomenelor
şi proceselor economice. Domeniile în care se foloseşte evidenţa operativă sunt:
consumul de materiale, prezenţa la lucru a angajaţilor, folosirea timpului de muncă
etc. Datele informaţionale furnizate de evidenţa operativă sunt, de regulă, preluate şi
prelucrate de contabilitate şi statistică. Evidenţa operativă se ţine în baza documen-
telor primare (tabele de pontaj, bonuri de consum, foi de parcurs etc.).
Informaţia operativă se utilizează de conducerea entităţii în scopuri de control, are
natură temporară şi, de obicei, este preluată şi prelucrată de contabilitate şi statistică.
Contabilitatea reprezintă un sistem complex de colectare, identificare, grupare,
prelucrare, înregistrare, generalizare a elementelor contabile (active, capital propriu,
datorii, consumuri, cheltuieli, venituri, rezultate financiare şi fapte economice ale
entităţii) şi de raportare financiară.
Contabilitatea se organizează în următoarele etape:
1. Observarea, măsurarea şi înregistrarea (documentarea) operaţiilor economice.
2. Sistematizarea şi gruparea informaţiei din documentele primare.
3. Întocmirea registrelor contabile şi formarea rapoartelor financiare pe baza in-
formaţiei contabile.
4. Utilizarea informaţiei contabile şi din rapoartele financiare în scopul analizei
economico-financiare a activităţii entităţii.
La etapele întâi şi a doua se realizează funcţia de control a serviciului de contabi-
litate, care verifică, taxează, controlează modul de întocmire a documentelor primare
şi veridicitatea acestora.
După înregistrarea de stat a entităţii economice – agent al micului business care are
statut de persoană fizică sau juridică – aceasta îşi organizează, conform legislaţiei în
► înţelegerea modului de circulaţie şi
păstrare a documentelor;
► examinarea rapoartelor financiare,
a destinaţiei, componenţei şi a modului
de prezentare a acestora;
► studierea aspectele fiscale ale afacerii.
vigoare (art. 7 alin. (2) din Legea contabilităţii), sectorul „Contabilitate”. Serviciul de
contabilitate are menirea, după etapa de observare şi măsurare, să înregistreze toate acţi-
unile economice ce ţin de realizarea activităţii economico-financiare de bază a entităţii.
Contabilitatea realizează înregistrarea informaţiilor acţiunilor economice, justifi-
cate documentar, în mod obligatoriu, în temeiul unor principii şi convenţii specifice
metodei contabilităţii, inclusiv al principiului dublei înregistrări, specific numai şti-
inţei contabilitate, aplicând după necesitate un plan de conturi contabile reglementat
sau elaborat suplimentar de entitatea micului business pentru comoditate şi simplita-
te din punctul de vedere al înregistrării şi perceperii informaţiei.
Scopul serviciului contabilitate este ca, prin intermediul procedeelor metodei
contabilităţii (contul contabil, dubla înregistrare, documentaţia, inventarierea, evalu-
area, calculaţia, dările de seamă reglementate etc.), să înregistreze corect şi la timp
conţinutul economic al faptelor realizate sau de realizat în cadrul proceselor econo-
mice (aprovizionare, producere şi desfacere) pentru asigurarea ulterioară a raportării
informaţiilor derivate şi/sau generate conducerii de vârf a entităţii micului business
sau organelor de stat interesate (inspectoratele fiscale de stat teritoriale, Casa Naţio-
nală de Asigurări Sociale, Compania Naţională de Asigurări în Medicină, Departa-
mentul Statistică şi Sociologie al RM etc.).
Activitatea economico-financiară a entităţii economice din micul business poate
cuprinde trei procese economice de bază:
- aprovizionarea;
- producerea;
- desfacerea.
În procesul de aprovizionare entitatea procură resurse materiale, active imobilizate
şi alte bunuri necesare pentru desfăşurarea activităţii sale, forma valorică a mijloace-
lor economice transformându-se în stocuri de producţie, active imobilizate etc.
Procesul de producţie (de prestări servicii sau îndeplinire de lucrări) este procesul
de bază al activităţii entităţii, presupunând fabricarea produselor, prestarea servicii-
lor, executarea lucrărilor. Stocurile de materii prime şi materiale de bază, semifabri-
cate sau alt gen de producţie nefinită se transformă în produse finite, servicii prestate,
lucrări finalizate prin intermediul utilizării elementelor patrimoniale enumerate.
Pentru desfăşurarea procesului de producţie sunt necesare trei elemente de bază:
- mijloacele de muncă;
- obiectele de muncă;
- forţa de muncă.
În cadrul procesului de producţie (prestare a serviciilor sau îndeplinire a lucrărilor)
serviciul contabilitate înregistrează consumurile acestor elemente după cum urmează:
- valoarea materialelor, semifabricatelor consumate, a producţiei în curs de
execuţie;
- salariile calculate ale muncitorilor care fabrică producţia finită, prestează ser-
viciile ce asigură realizarea activităţii de bază a entităţii economice a micului
business;
- contribuţiile de asigurări sociale de stat obligatorii, calculate în baza salariilor
muncitorilor sau personalului ce realizează activitatea de bază a entităţii;

138. 274
Contabilitatea afacerii
275
Contabilitatea afacerii
- primele de asigurare obligatorie de asistenţă medicală, calculate în baza salari-
ilor muncitorilor sau personalului ce realizează activitatea de bază a entităţii;
- uzura calculată a mijloacelor fixe de producţie;
- consumurile efectuate pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie
(prestarea serviciilor sau realizarea lucrărilor) etc.
Desfacerea înseamnă comercializarea (vânzarea, înstrăinarea) produselor, măr-
furilor, serviciilor către cumpărători, clienţi. Forma naturală de produse finite se
transformă în mijloace băneşti (forma valorică). În acest proces contabilitatea re-
flectă costul produselor vândute, cheltuielile comerciale, veniturile înregistrate sau
încasate din comercializarea produselor, mărfurilor, serviciilor, lucrărilor etc.
Procesele de aprovizionare, producţie şi desfacere sunt legate reciproc, se repetă per-
manent şi, luate în ansamblu, formează circuitul neîntrerupt al mijloacelor economice. În
orice moment entitatea dispune de mijloace aflate în toate procesele economice.Valoarea
acestor mijloace trebuie să corespundă dimensiunii entităţii şi să asigure condiţii normale
pentru desfăşurarea activităţii agentului economic al micului business. Fiecare proces
economic cuprinde mai multe tranzacţii economice (acţiuni economice). De exemplu:
- în procesul de aprovizionare apar operaţii de cumpărare a bunurilor econo-
mice. Se calculează salariile muncitorilor ocupaţi cu încărcarea, descărcarea
materiilor prime procurate sau altor bunuri economice şi alte cheltuieli adiţi-
onale ce au fost suportate în procesul de achiziţie a elementelor contabile (de
exemplu, active – elemente patrimoniale) etc.;
- în procesul de producţie se evidenţiază astfel de operaţii ca: consumul de
materii prime şi materiale de bază necesare producerii, derivării produselor/
serviciilor ce asigură desfăşurarea normală a activităţii de bază a entităţii eco-
nomice din micul business, calcularea salariilor muncitorilor/angajaţilor ce
se ocupă cu producerea nemijlocită a produselor finite (prestarea serviciilor,
executarea lucrărilor), contribuţiile de asigurări sociale de stat obligatorii, pri-
mele de asigurare obligatorie de asistenţă medicală, calculate în baza salariilor
angajaţilor, uzura mijloacelor fixe productive etc.;
- în procesul de desfacere sunt reflectate tranzacţiile de expediere a produselor
către consumatori, încasarea mijloacelor băneşti de la consumatori, cheltuieli-
le legate de încărcarea, descărcarea produselor livrate etc.
Astfel, toate aceste procese economice luate în ansamblu generează acţiunile eco-
nomice necesare a fi înregistrate la primele etape de organizare a contabilităţii în
cadrul entităţilor economice, inclusiv ale micului business.
La etapa a treia se formează registrele contabile şi rapoartele financiare utilizate
de entitate, conform sistemului şi formei de contabilitate ţinute de aceasta.
Etapa a patra corespunde proceselor de analiză a activităţii entităţii economice în
baza informaţiei din rapoartele financiare. Analiza se bazează pe indicatorii semes-
triali şi anuali din rapoartele financiare şi serveşte drept bază în luarea deciziilor de
către conducere privind dezvoltarea pe viitor a entităţii.
La baza obiectului de studiu al contabilităţii este pus patrimoniul entităţii econo-
mice, deoarece contabilitatea a apărut din necesitatea cunoaşterii şi gestionării efici-
ente a patrimoniului.
Prin patrimoniu se înţelege totalitatea mijloacelor economice ce aparţin unei per-
soane fizice sau juridice, a drepturilor şi obligaţiilor, precum şi a datoriilor acesteia.
De aici rezultă că formarea patrimoniul este condiţionată de două elemente in-
dependente:
- de subiectul patrimoniului – persoana fizică sau juridică căreia îi aparţine pa-
trimoniul sau proprietarul care are drepturile şi datoriile corespunzătoare;
- de mijloacele economice – bunurile materiale şi nemateriale şi mijloacele băneşti
care formează patrimoniul ca obiect al raporturilor dintre drepturi şi datorii.
Astfel, obiectul contabilităţii, pe lângă cele expuse, îl constituie existenţa şi di-
namica mijloacelor elementelor patrimoniale în procesul reproducţiei sociale.
Obiectul contabilităţii cuprinde mai multe elemente structurale.
Activele reprezintă totalitatea elementelor patrimoniale aflate la dispoziţia entită-
ţii şi controlate de către aceasta. În cadrul agenţilor economici ai micului business se
utilizează un număr mare de diverse active, care se clasifică în:
- active pe termen lung;
- active curente.
Activele pe termen lung
Activele pe termen lung reprezintă elementele patrimoniale ale entităţii cu o durată
de utilizare eficientă (exploatare) mai mare de un an calendaristic şi se divizează în:
- active nemateriale pe termen lung;
- active materiale pe termen lung;
- active financiare pe termen lung;
- alte active pe termen lung.
Activele nemateriale cuprind valorile economice care nu îmbracă forma de bu-
nuri fizice concrete, sunt nepecuniare (nebăneşti), dar îşi găsesc materializarea în do-
cumente juridice sau comerciale care confirmă drepturile entităţii (persoane juridice
sau fizice) într-un anumit domeniu de activitate.
Activele nemateriale sunt utilizate exclusiv pentru desfăşurarea activităţii de bază
sau auxiliare a entităţii şi generarea în final a avantajelor economice; nu sunt destina-
te vânzării, dar pot fi transmise în posesia temporară a altor persoane fizice sau juri-
dice. Acestea pot fi: licenţe (drepturi acordate persoanelor fizice sau juridice pentru a
practica un anumit tip de activitate), brevete, patente, embleme comerciale, progra-
me informatice (de exemplu, programe contabile, care pot fi procurate sau create cu
forţele proprii ale entităţii), drepturi de autor, fondul comercial (goodwill) etc.
Activele materiale pe termen lung sunt elemente patrimoniale care îmbracă o
formă fizică concretă, naturală şi se utilizează în activitatea de bază ori auxiliară
a entităţii sau se află în procesul creării. Aceste active sunt obţinute (procurate sau
create cu forţele proprii) exclusiv în scopul generării de plus valoare în cadrul enti-
tăţii analizate, pot fi transmise în locaţiune (arendă), dar nu sunt destinate vânzării.
Aceste active cuprind:
- active materiale în curs de execuţie – activele care sunt în curs de creare în
cadrul entităţii analizate sau mijloacele fixe noi care necesită lucrări de mon-
tare şi instalare, până la punerea în funcţiune a acestora;

139. 276
Contabilitatea afacerii
277
Contabilitatea afacerii
- terenuri – un gen specific de proprietate sub formă de terenuri cu construcţii,
fără construcţii sau utilizate în scopuri agricole. Terenurile nu se consideră
uzurabile;
- mijloace fixe – bunurile economice cu o durată de funcţionare utilă mai mare
de un an calendaristic şi o valoare unitară mai mare decât plafonul stabilit de
legislaţie, adică 3000 lei (art. 26 alin. (2) din Codul fiscal), (plafonul menţi-
onat poate fi modificat în funcţie de modificările legislative de la an la an).
Acestea sunt utilizate în cadrul entităţii sau date în locaţiune pentru a obţine
un avantaj economic suplimentar din exploatarea lor şi nu sunt destinate vân-
zării. Cu alte cuvinte, este vorba despre proprietatea materială pentru care se
calculează uzura, reflectată în bilanţul contabil al contribuabilului (subiect al
impunerii – persoană juridică sau persoană fizică care, potrivit legislaţiei în
vigoare, este supusă impozitării) în conformitate cu legislaţia şi folosită în ac-
tivitatea de întreprinzător, a cărei valoare scade prezumtiv ca urmare a uzurii
fizice sau morale. De exemplu: clădiri, construcţii, utilaje, mijloace de trans-
port, animale de lucru şi productive, plantaţii agricole perene etc. În procesul
exploatării acestea sunt supuse procesului de diminuare valorică;
- resurse naturale – resursele sub formă de zăcăminte de gaze, pietriş, prundiş,
petrol, cărbune, material lemnos, argilă, ape minerale etc. Resursele naturale
sunt supuse procesului de epuizare.
Activele financiare pe termen lung cuprind creanţele şi investiţiile entităţii:
• creanţe – datorii debitoare ale diferitelor persoane fizice şi juridice faţă de
entitatea analizată pentru produsele sau mărfurile livrate, serviciile prestate,
mijloacele fixe date în locaţiune etc.;
• investiţii – cheltuielile entităţii legate de:
- procurarea titlurilor de valoare ale altor entităţi (acţiuni, obligaţiuni, bilete de
trezorerie sau bonuri de tezaurizare etc.);
- alocarea mijloacelor în capitalurile sociale (statutare) ale altor entităţi;
- acordarea împrumuturilor altor persoane fizice sau juridice, deschiderea con-
turilor de depozit etc.
Prin alte active pe termen lung se înţeleg cheltuielile anticipate pe termen lung
(de exemplu, cheltuielile suportate în perioada de gestiune curentă, care vor fi actu-
alizate în perioadele de gestiune viitoare etc.).
Activele curente
Activele pe termen scurt reprezintă elementele patrimoniale ale entităţii cu o du-
rată de utilizare de până la un an calendaristic şi se clasifică în:
- stocuri de mărfuri şi materiale;
- creanţe pe termen scurt;
- investiţii pe termen scurt;
- mijloace băneşti;
- alte active curente.
Stocurile de mărfuri şi materiale cuprind:
• materialele, care se subclasifică în:
- materii prime şi materiale de bază – materialele care sunt consumate la pri-
ma lor utilizare în procesul de producţie (de prestare a serviciilor) şi care se
regăsesc în componenţa produselor finite (serviciilor) integral sau parţial, în
starea lor iniţială sau transformată (de exemplu, materia primă – făina, pro-
dusul finit – pâinea);
- materiale auxiliare (consumabile) – materialele care sunt consumate pentru
menţinerea continuităţii procesului de producţie şi, de obicei, nu se regăsesc
în componenţa produselor finite (de exemplu, combustibil, piese de schimb,
ambalaje şi materiale de ambalat, materiale de construcţii etc.);
• obiectele de mică valoare şi scurtă durată (obiectele de inventar), care repre-
zintă mijloacele de muncă cu o durată de utilizare de până la un an calenda-
ristic, indiferent de valoarea unitară sau a căror valoare unitară este de până la
3000 lei, oricare ar fi durata de funcţionare utilă. De exemplu, echipamente de
lucru, îmbrăcăminte de protecţie, obiecte de cancelarie, instrumente, dispozi-
tive, inventar gospodăresc etc.;
• producţia în curs de execuţie (producţie neterminată, nefinisată), reprezentată
prin producţia care, la sfârşitul perioadei de gestiune analizate, nu a trecut
toate fazele procesului de producţie, nu a fost supusă controlului tehnic şi se
regăseşte în secţiile de producere, adică nu a fost depozitată pentru a fi comer-
cializată consumatorilor finali;
• produsele (producţie finită), cuprinzând produsele care, la sfârşitul perioadei
de gestiune analizate, au trecut toate fazele procesului de producţie, au fost
supuse controlului tehnic şi au fost depozitate pentru a fi vândute (de exemplu,
produse finite, semifabricate din producţia proprie, produse secundare etc.);
• mărfurile, reprezentând bunurile economice procurate pentru a fi revândute ul-
terior aplicându-se un adaos comercial, care reprezintă venitul comerciantului.
Creanţele pe termen scurt constituie datoriile debitoare, pe o perioadă de până
la un an calendaristic, ale diferitelor persoane fizice şi juridice faţă de entitatea ana-
lizată pentru produsele sau mărfurile livrate, serviciile prestate, mijloacele fixe date
în locaţiune etc. Aceste creanţe pot fi: creanţele cumpărătorilor, creanţele entităţilor-
fiice, asociaţii, reprezentanţe, avansurile acordate pe termen scurt, creanţele buge-
tului faţă de entitate în cazul supraplăţii diferitelor impozite şi taxe sau transferării
acestora în avans pe parcursul perioadei de gestiune analizate, creanţele personalului
entităţii faţă de entitatea în care activează privind avansurile acordate în contul sala-
riilor calculate, avansurile acordate titularilor de avans care realizează însărcinări în
numele entităţii, valorile materiale vândute angajaţilor în rate etc.
Investiţiile pe termen scurt sunt plasamentele de mijloace băneşti sau alte ele-
mente patrimoniale pe o perioadă de timp de până la un an calendaristic în capitalul
social (statutar) al altor entităţi sau în alte activităţi, în scopul de a obţine un venit sub
formă de dividende, procente, dobânzi etc.
Mijloacele băneşti reprezintă valorile care îmbracă forma sau îndeplinesc funcţiile
de bani. Aceste mijloace băneşti, din punctul de vedere al locului de păstrare, pot fi:
- mijloace băneşti în casieria entităţii (în numerar);

140. 278
Contabilitatea afacerii
279
Contabilitatea afacerii
- mijloace băneşti păstrate pe conturile deschise la bănci (prin care se efectuea-
ză majoritatea tranzacţiilor de decontare ale entităţii).Agentul economic poate
deschide la bănci următoarele conturi:
1) conturi curente în valută naţională;
2) conturi curente în valută străină (pentru efectuarea operaţiilor în valută străină);
3) conturi speciale la băncile comerciale autohtone (pentru efectuarea operaţiilor
prin acreditive, carnete de cecuri sau altele reglementate autohton, carduri de
credit, cartele magnetice etc.).
Pe lângă mijloace băneşti, entitatea poate avea şi documente băneşti (timbre fis-
cale, mărci poştale, imprimate de valoare (blanchete de acţiuni, obligaţiuni neemise,
bilete de tratament), care, de regulă, se păstrează în casieria entităţii şi întruchipează
o valoare care poate fi determinată cu certitudine.
Prin alte active curente se înţeleg cheltuielile anticipate curente (de exemplu,
abonarea la ediţii periodice, pe o durată de timp de până la un an calendaristic –
cheltuieli ce au fost suportate în perioada de gestiune curentă, dar vor fi actualizate
nemijlocit pe măsura realizării avantajelor economice aşteptate de pe urma cheltuie-
lilor analizate. În cazul exemplului analizat, este vorba despre actualizarea cheltuie-
lilor pe măsura primirii ediţiilor periodice pentru care au fost suportate cheltuieli sub
forma mijloacelor băneşti alocate anterior).
Pasivele reflectă sursele de finanţare sau de constituire a mijloacelor economice
(elementelor patrimoniale) ale entităţii. În practica economică pasivele se clasifică în:
- capital propriu;
- capital împrumutat.
Capitalul propriu reprezintă sursa permanentă, proprie de finanţare a mijloacelor
economice (elementelor patrimoniale) ale entităţii, care se constituie la înfiinţarea agen-
tului economic şi este o condiţie obligatorie pentru existenţa şi funcţionarea acestuia.
Capitalul propriu include următoarele elemente:
- capital statutar (capitalul social) şi suplimentar;
- rezerve (provizioane);
- profit nerepartizat (pierdere neacoperită);
- capital secundar.
Capitalul statutar (social) însumează mijloacele alocate de fondatori la înfiin-
ţarea entităţii. Valoarea capitalului statutar (social) se stabileşte în statutul entităţii,
ţinând cont de prevederile Codului civil al Republicii Moldova, Legii cu privire la
societăţile pe acţiuni nr. 1134-XII din 2 aprilie 1997 (art. 40), Legii privind societă-
ţile cu răspundere limitată nr. 135-XVI din 14 iunie 2007 (capitolul III) şi ale altor
acte legislative care reglementează condiţiile constituirii şi gestionării corecte a ca-
pitalului statutar (social) al unei entităţi nou-create sau reorganizate.
Capitalul suplimentar este reprezentat de alocările suplimentare ale fondato-
rilor, diferenţele de curs valutar privind cotizaţiile în capitalul statutar (social) în
valută străină, modificarea valorii nominale a acţiunilor sau cotelor de participare
emise etc.
Capitalul nevărsat constituie datoriile fondatorilor sau ale acţionarilor în ceea ce
priveşte alocările în capitalul statutar (social) la care au subscris, dar care, în momen-
tul constatării situaţiei economico-financiare la zi în raportul financiar al entităţii, nu
au fost depuse/realizate efectiv.
Capitalul retras reprezintă acţiunile proprii răscumpărate de la acţionari sau co-
tele retrase de la fondatori în scopul de a fi revândute ulterior sau anulate.
Rezervele (provizioanele) se compun din acumulările destinate acoperirii anumi-
tor cheltuieli sau dezvoltării unor activităţi ale entităţii. Se deosebesc:
a) rezerve prevăzute de legislaţie cu titlu obligatoriu pentru anumite tipuri de en-
tităţi (forme organizatorico-juridice) conform legislaţiei în vigoare (de exem-
plu, băncile comerciale, fondurile de investiţii, societăţile pe acţiuni etc.);
b) rezerve prevăzute de statut – rezervele (provizioanele) formate conform statu-
tului entităţii şi destinate, de exemplu, pentru plata dividendelor pe acţiunile
privilegiate în cazul insuficienţei de mijloace băneşti sau al unui rezultat finan-
ciar negativ etc.;
c) alte rezerve – celelalte provizioane care pot fi constituite pe parcursul activită-
ţii economico-financiare a entităţii după necesitate şi din resursele financiare
rămase în cadrul entităţii după impozitarea nemijlocită a rezultatelor financi-
are pozitive sau din alocările altor persoane fizice ori juridice care sunt legate
nemijlocit de activitatea curentă a entităţii (fondatori, acţionari, managemen-
tul de top) cu scopuri bine determinate, care nu încălcă legislaţia în vigoare.
Profitul nerepartizat (pierderea neacoperită) reprezintă rezultatul financiar al
activităţii economico-financiare a entităţii, care se calculează ca diferenţa dintre ve-
niturile şi cheltuielile entităţii stabilite, suportate şi înregistrate până la sfârşitul pe-
rioadei de gestiune analizate.
Acest rezultat poate fi stabilit, în final, sub formă de profit sau pierdere, în funcţie
de eficienţa activităţii entităţii pe parcursul unui exerciţiu (perioadă de gestiune) de-
terminat efectiv (an calendaristic).
Capitalul secundar poate lua câteva forme:
- diferenţe din reevaluarea activelor pe termen lung;
- subvenţii, care reprezintă nişte ajutoare sub formă de mijloace băneşti sau bu-
nuri economice acordate de către stat sau alţi agenţi economici cu un anumit
scop (de exemplu, pentru promovarea unei activităţi, extinderea unei pieţe de
desfacere, lărgirea spectrului de produse fabricate, servicii prestate sau lucrări
îndeplinite etc.).
Capitalul împrumutat
Capitalul împrumutat reprezintă o sursă străină de finanţare a mijloacelor econo-
mice (elementelor patrimoniale) ale entităţii şi se clasifică în:
• datorii pe termen lung:
- datorii financiare sub formă de credite bancare şi împrumuturi contractate
pentru un termen mai mare de un an calendaristic;
- datorii calculate sub formă de restanţe/datorii la plăţile de arendă, finanţări şi
încasări cu destinaţie specială, avansuri primite pe termen lung etc.;

141. 280
Contabilitatea afacerii
281
Contabilitatea afacerii
• datorii pe termen scurt:
- datorii financiare sub formă de credite bancare şi împrumuturi contractate
pentru un termen de până la un an calendaristic;
- datorii comerciale sub formă de restanţe faţă de furnizorii de bunuri economi-
ce şi servicii şi faţă de alţi antreprenori, rezultate din tranzacţiile comerciale;
- datorii calculate sub formă de datorii faţă de salariaţi privind remunerarea
muncii, restanţe faţă de Casa Naţională de Asigurări Sociale, restanţe faţă de
Compania Naţională de Asigurări în Medicină, restanţe faţă de buget, restanţe
faţă de fondatori şi alte datorii pe termen scurt.
Cunoaşterea aprofundată a elementelor patrimoniale menţionate şi a surselor de
obţinere a acestora va facilita perceperea şi ţinerea evidenţei organizate pe baza indi-
catorilor economici analizaţi, care stau la temelia gestionării valorilor şi desfăşurării
activităţii curente a unei entităţi a micului business.
Deoarece drepturile apar la procurarea mijloacelor din surse proprii, iar obligaţiile –
din surse atrase, ecuaţia generală a patrimoniului poate fi exprimată în felul următor:
Patrimoniul întreprinderii = Patrimoniul propriu (drepturi) + Patrimoniul
atras (obligaţii)
Pe parcursul activităţii curente de bază a unei entităţi a micului business au loc
operaţii economice (tranzacţii, evenimente economice), care se înregistrează în con-
tabilitate conform principiului dublei înregistrări în partidă dublă (principiu specific
numai ştiinţei contabilităţii), adică în debitul unui cont şi în creditul altui cont cu
aceeaşi sumă valorică.
De exemplu: S-au procurat mărfuri de la furnizori în sumă de 48 600 lei. Mo-
mentul efectuării tranzacţiei nu corespunde cu momentul plăţii mijloacelor băneşti
pentru această tranzacţie.
Ca urmare a acestei operaţii economice:
- s-au mărit stocurile de mărfuri ale entităţii cu 48 600 lei;
- au crescut datoriile faţă de furnizorii de mărfuri cu 48 600 lei.
Studierea contabilităţii veniturilor şi cheltuielilor entităţii economice poate fi ex-
primată cu ajutorul egalităţii următoare:
Veniturile = Cheltuielile + Rezultatul financiar
Rezultatul financiar este reflectat de profit (+) sau pierderi (-). Entitatea obţine
profit în cazul în care veniturile depăşesc cheltuielile, iar atunci când cheltuielile
depăşesc veniturile, aceasta suportă pierderi.
Veniturile reprezintă ansamblul avantajelor economice obţinute sau ce trebuie ob-
ţinute din activitatea economico-financiară a entităţii, care se înregistrează în evidenţă
conform principiului calculării (contabilitatea angajamentelor) şi se clasifică în:
• venituri din activitatea operaţională:
- venituri din vânzări;
- alte venituri operaţionale;
• venituri din activitatea neoperaţională:
- venituri din activitatea de investiţii;
- venituri din activitatea financiară;
- venituri excepţionale.
Cheltuielile reprezintă consumurile şi/sau pierderile ce se scad din venituri la
determinarea rezultatului financiar, care se înregistrează conform principiului cal-
culării (contabilităţii angajamentelor) şi se clasifică în:
• cheltuieli din activitatea operaţională:
- costul vânzărilor;
- cheltuieli comerciale;
- cheltuieli generale şi administrative;
- alte cheltuieli operaţionale;
• cheltuieli din activitatea neoperaţională:
- cheltuieli din activitatea de investiţii;
- cheltuieli din activitatea financiară;
- pierderi excepţionale;
• cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit.
Toate aceste evenimente economice sunt realizate în cadrul activităţii entităţii şi
gestiunii corecte a acesteia (analiza factorilor interni şi externi de influenţă), sunt
înregistrate prin intermediul serviciului contabilitate şi pot conduce la obţinerea re-
zultatelor financiare dorite de entitate.
Deci, obiectul contabilităţii îl constituie patrimoniul entităţii economice sub for-
mă de indicatori care reflectă situaţia acesteia, precum şi veniturile, cheltuielile şi
rezultatele activităţii entităţii.
Organizarea şi ţinerea contabilităţii în entităţile economice se realizează în con-
formitate cu actele legislative şi normative în vigoare din domeniu, prin care se asi-
gură o reglementare unitară a acestei activităţi.
Persoanele juridice şi fizice ce activează pe teritoriul Republicii Moldova sunt
obligate să ţină contabilitatea operaţiilor economico-financiare în conformitate cu
Legea contabilităţii, Standardele de Contabilitate, Planul de conturi contabile, alte
acte normative şi instrucţiuni din domeniul contabilităţii.
Totalitatea actelor legislative şi normative care reglementează ţinerea contabilită-
ţii şi întocmirea rapoartelor financiare formează sistemul de reglementare norma-
tivă a contabilităţii. Acesta asigură monitorizarea şi raportarea unitară a indicatori-
lor economico-financiari, utilizarea unei terminologii unice bazate pe reguli comune
pentru toate entităţile din ţară care desfăşoară o activitate de întreprinzător.
Legea contabilităţii este actul legislativ care stabileşte principiile metodologice
unice ale contabilităţii şi rapoartelor financiare, regulile generale privind documenta-
rea operaţiilor economice, întocmirea registrelor contabile, inventarierea patrimoniu-
lui, corectarea erorilor contabile, întocmirea şi prezentarea rapoartelor financiare.
Standardele de Contabilitate stau la baza ţinerii contabilităţii şi raportării finan-
ciare de către entităţi şi cuprind norme generale de ţinere a contabilităţii, de evaluare

142. 282
Contabilitatea afacerii
283
Contabilitatea afacerii
şi constatare a activelor, capitalului propriu, datoriilor, veniturilor, cheltuielilor şi a
rezultatelor financiare, de întocmire a rapoartelor financiare, anexelor la acestea şi a
notei explicative.
Planul de conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderilor
este un model normativ privind clasificarea şi codificarea conturilor. El reprezintă un
tablou al sistemului de conturi în cadrul căruia fiecare cont desemnat printr-o denu-
mire şi simbol cifric este încadrat într-o anumită grupă şi clasă în raport cu o anumită
caracteristică de grupare.
Instrucţiunile şi alte acte instructive emise de Ministerul Finanţelor şi alte organe
de reglementare a contabilităţii din Republica Moldova oferă explicaţii privind mo-
dul de ţinere a contabilităţii în diferite domenii de activitate a entităţilor economice.
Standardele Naţionale de Contabilitate (SNC) sunt elaborate în baza Standardelor
Internaţionale de Contabilitate şi aprobate de Ministerul Finanţelor. SNC în vigoare
la 1 octombrie 2009 sunt reflectate în tabelul 9.1.
Tabelul 9.1
Standardele Naţionale de Contabilitate în vigoare la 1 octombrie 2009
Nr.
crt.
Denumirea
Data intrării
în vigoare
1. SNC 1 „Politica de contabilitate” 1 ianuarie 1998
2. SNC 2 „Stocurile de mărfuri şi materiale” 1 ianuarie 1998
3. SNC 3 „Componenţa consumurilor şi cheltuielilor” 1 ianuarie 1998
4.
SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului busi-
ness”
9 martie 2000
5. SNC 5 „Prezentarea rapoartelor financiare” 1 ianuarie 1998
6. SNC 6 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile agricole” 1 ianuarie 2001
7. SNC 7 „Raportul privind fluxul mijloacelor băneşti” 1 ianuarie 1998
8.
SNC 8 „Profitul net sau pierderea perioadelor de gestiune, erorile
esenţiale şi modificările politicii de contabilitate”
1 ianuarie 2004
9.
SNC 9 „Contabilitatea consumurilor aferente lucrărilor de cercetări
ştiinţifice şi de proiectare-experimentare”
1 ianuarie 2003
10. SNC 10 „Evenimente ulterioare datei întocmirii rapoartelor financiare” 1 ianuarie 2004
11. SNC 11 „Contractele de construcţie” 15 aprilie 1999
12. SNC 12 „Contabilitatea impozitului pe venit” 1 ianuarie 1998
13. SNC 13 „Contabilitatea activelor nemateriale” 15 aprilie 1999
14. SNC 14 „Informaţii financiare privind sectoarele” 1 ianuarie 1998
15. SNC 16 „Contabilitatea activelor materiale pe termen lung” 1 ianuarie 1998
16. SNC 17 „Contabilitatea arendei (chiriei)” 9 martie 2000
17. SNC 18 „Venitul” 1 ianuarie 1998
18. SNC 19 „Beneficiile angajaţilor” 1 ianuarie 2007
19.
SNC 20 „Contabilitatea subvenţiilor şi publicarea informaţiei afe-
rente asistenţei de stat”
1 ianuarie 2003
20. SNC 21 „Efectele variaţiilor cursurilor valutare” 15 aprilie 1999
21. SNC 22 „Combinări de întreprinderi” 1 ianuarie 2008
22. SNC 23 „Cheltuielile privind împrumuturile” 1 ianuarie 1998
23. SNC 24 „Publicitatea informaţiei privind părţile legate” 1 ianuarie 1998
24. SNC 25 „Contabilitatea investiţiilor” 1 ianuarie 1998
25. SNC 26 „Contabilitatea şi raportarea planurilor de pensii” 1 ianuarie 2006
26.
SNC 27 „Rapoartele financiare consolidate şi contabilitatea
investiţiilor în întreprinderile-fiice”
15 aprilie 1999
27. SNC 28 „Contabilitatea investiţiilor în întreprinderile asociate” 1 ianuarie 1998
28.
SNC 31 „Reflectarea în rapoartele financiare a participaţiilor în
activitatea de întreprinzător sub control mixt”
15 aprilie 1999
29. SNC 62 „Contabilitatea în partidă simplă” 1 ianuarie 2003
Planul de conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderi-
lor (în continuare – Planul de conturi) reprezintă un act normativ important aprobat
de Ministerul Finanţelor, stabilind nomenclatorul şi caracteristicile conturilor conta-
bile, precum şi metodologia reflectării principalelor tipuri de operaţii economice în
conturile contabile.
Contul reprezintă un criteriu de grupare care arată caracterul concret al opera-
ţiilor economice reflectate, apartenenţa acestora la o anumită clasă de obiecte ale
contabilităţii.
Ca element al metodei contabilităţii, contul permite a urmări modificările care se pro-
duc în componenţa activelor şi pasivelor, a determina situaţia acestora la o dată anumită.
În cont se acumulează toată informaţia privind influenţa operaţiilor economice
asupra obiectului contabilităţii. Prin urmare, conturile reprezintă un important mijloc
de colectare, acumulare şi sistematizare a informaţiei agentului economic.

143. 284
Contabilitatea afacerii
285
Contabilitatea afacerii
Operaţiile economice pot să majoreze sau să micşoreze obiectele contabile reflecta-
te în cont. Din aceste considerente fiecare cont este divizat în două părţi, având forma
literei „T”. Contul cuprinde următoarele elemente: codul, denumirea, părţile contului.
Codul reprezintă un simbol numeric atribuit fiecărui cont.
Denumirea contului simbolizează un obiect concret reflectat în contul respec-
tiv şi exprimă funcţia economică a contului (de exemplu: 123 „Mijloace fixe”, 713
„Cheltuieli generale şi administrative” etc.).
Părţile contului constituie nişte notaţii tehnice convenţionale, care îndeplinesc
funcţii de grupare.
Partea stângă a contului se numeşte debit, iar partea dreaptă – credit.
Pe parcursul perioadei de gestiune entitatea economică efectuează un mare număr
de operaţii privind intrarea şi ieşirea patrimoniului, precum majorarea şi micşorarea
fluxului de mijloace. Toate operaţiile se înregistrează în conturile contabile cores-
punzătoare. Totalitatea sumelor înregistrate în debitul sau creditul unui cont, care
reprezintă majorările sau micşorările unui obiect contabil concret, într-o anumită
perioadă de timp (lună), se numeşte rulaj. Totalitatea înregistrărilor reflectate în debi-
tul contului se numeşte rulaj debitor, iar a celor reflectate în creditul contului – rulaj
creditor. În rulajul contului soldul iniţial nu se include.
Soldul contului reprezintă existentul patrimoniului şi sursele de formare a aces-
tuia la începutul şi la sfârşitul lunii respective.
Analogic posturilor bilanţului contabil, conturile se subdivizează în conturi de
activ şi de pasiv.
Conturi de activ sunt cele destinate pentru ţinerea evidenţei elementelor patri-
moniale, a consumurilor şi a cheltuielilor (de exemplu: 111 „Active nemateriale”, 711
„Costul vânzărilor”).
Structura contului de activ:
- în debit se reflectă situaţia iniţială a obiectului contabilizat (sold iniţial), opera-
ţiile economice care majorează valoarea soldului iniţial (rulajul) şi soldul final;
- în credit se înscriu operaţiile economice care diminuează importanţa activului.
Suma soldului se determină adunând soldul iniţial cu suma rulajului debitor al
contului şi scăzând suma rulajului creditor. Soldul contului de activ poate fi numai
debitor sau nul.
Schema contului de activ poate fi reprezentată în felul următor:
123 „Mijloace fixe”
Debit Credit
Sold iniţial
Operaţii economice care conduc
la micşorarea activului (-)Operaţii economice care conduc
la majorarea activului (+)
Total rulaj debitor Total rulaj creditor
Sold final
La determinarea soldului final al contului de activ poate fi utilizată următoarea
formulă:
Sf = Si + D - C, unde:
Sf – sold final;
Si – sold iniţial;
Rdt – rulaj debitor;
Rct – rulaj creditor.
Conturile de pasiv sunt cele care reflectă sursele de formare a patrimoniului,
precum şi conturile de venituri (de exemplu: 311 „Capitalul propriu”, 521 „Datorii
pe termen scurt privind facturile comerciale”, 611 „Venituri”).
Structura contului de pasiv:
- în creditul contului se reflectă soldul iniţial, operaţiile economice care majo-
rează valoarea soldului iniţial (rulaj) şi soldul final;
- în debit se înregistrează operaţiile economice care micşorează valoarea soldu-
lui iniţial (rulaj).
Schema contului de pasiv este prezentată în cele ce urmează:
521 „Datorii pe termen scurt privind facturile comerciale”
Debit Credit
Operaţii economice care conduc
la micşorarea soldului iniţial (-)
Sold iniţial
Operaţii economice care conduc
la majorarea soldului iniţial (+)
Total rulaj debitor Total rulaj creditor
Sold final
Soldul final al contului de pasiv este egal cu suma soldului creditor la începutul
perioadei şi a rulajului creditor, cu scăderea rulajului debitor. Soldul este permanent
creditor sau nul.
Pentru determinarea soldului contului de pasiv poate fi utilizată următoarea formulă:
Sf = Si + Rdt - Rct
Soldurile finale ale conturilor de activ şi de pasiv sunt transferate la sfârşitul pe-
rioadei de gestiune în bilanţul contabil.
Este de remarcat că există conturi care nu se reflectă în bilanţul contabil. Acestea
sunt conturile de consumuri şi alte conturi din clasa a 8-a, ale căror sume acumulate
(rulajele) se decontează la finele anului de gestiune.
Planul de conturi cuprinde 9 clase, care se subdivizează în grupe.
În Planul de conturi sunt incluse numai conturile de activ şi de pasiv. Conturile
din clasele 1–2, 7–8, cu excepţia conturilor rectificative, sunt conturi de activ, iar
conturile din clasele 3–6, cu excepţia conturilor rectificative – conturi de pasiv.
Întreprinderile sunt obligate să utilizeze numai conturile sintetice din clasele 1–7.
Conturile sintetice din clasele 8–9 se utilizează, după caz, pornind de la particu-

144. 286
Contabilitatea afacerii
287
Contabilitatea afacerii
larităţile activităţii entităţii, cerinţele privind prezentarea informaţiei în rapoartele
financiare, precum şi în scopuri de analiză şi control.
Planul de conturi este legat direct de rapoartele financiare: numerele şi denumi-
rile claselor 1–5 coincid cu numerele şi denumirile capitolelor din Bilanţul contabil,
iar numerele şi denumirile grupelor de conturi din clasele menţionate – cu numerele
şi denumirile subcapitolelor din Bilanţul contabil.
Denumirile conturilor sintetice din clasele 6 şi 7 coincid, în special, cu denumiri-
le rândurilor din Raportul privind rezultatele financiare.
Regulamentele, indicaţiile metodice şi alte acte instructive (instrucţiuni, circu-
lare, ordonanţe) se aprobă de Ministerul Finanţelor şi au ca scop explicarea modului
de ţinere a evidenţei în unele domenii şi situaţii concrete.
Actele legislative, normative şi instructive sunt obligatorii pentru toate entităţile
economice, indiferent de tipul de proprietate, forma de organizare juridică şi apar-
tenenţa ramurală.
În scopul obţinerii şi prezentării informaţiei privind starea patrimoniului entităţii
economice şi rezultatele financiare ale acesteia, contabilitatea se bazează pe urmă-
toarele principii fundamentale: continuitatea activităţii, permanenţa metodelor, me-
toda specializării exerciţiilor (contabilitatea angajamentelor), prudenţa, prioritatea
conţinutului asupra formei, reflectarea obiectivă.
Organizarea serviciului de contabilitate
Conducătorul entităţii economice poartă răspundere pentru ţinerea contabilităţii
şi raportării financiare, cu excepţia unor prevederi din Legea contabilităţii, când răs-
punderea pentru ţinerea contabilităţii şi raportării financiare îi revine:
- în entitatea cu răspundere limitată – organului executiv;
- în entitatea ai cărei proprietari au răspundere nelimitată – partenerilor;
- pentru întreprinzătorii individuali – proprietarului.
La organizarea contabilităţii conducătorul entităţii alege de sine stătător sistemul
şi forma de ţinere a contabilităţii (conform criteriilor stipulate în Legea contabili-
tăţii), stabileşte reguli interne privind documentarea faptelor economice şi graficul
efectuării inventarierii, ţinând cont de tipurile de activităţi practicate de entitate.
9.2. Sisteme de organizare a contabilităţii
Conform prevederilor Legii contabilităţii, entităţile organizează şi ţin contabili-
tatea în baza următoarelor sisteme de contabilitate:
- complet în partidă dublă cu prezentarea rapoartelor financiare complete;
- simplificat în partidă dublă cu prezentarea rapoartelor financiare simplificate;
- în partidă simplă fără prezentarea rapoartelor financiare.
Sistemul contabil se alege de fiecare entitate economică de sine stătător, pornind
de la necesităţile informaţionale şi indicatorii stabiliţi de actele normative şi legis-
lative în vigoare în domeniul contabilităţii. Pentru subiecţii micului business este
preferabilă una dintre ultimele două forme.
Sistemul de contabilitate simplificat în partidă dublă cu prezentarea rapoarte-
lor financiare simplificate este stabilit pentru entităţile care nu depăşesc limitele a
două dintre următoarele trei criterii pentru perioada de gestiune precedentă:
- totalul veniturilor din vânzări – cel mult 15 milioane lei;
- totalul bilanţului contabil – cel mult 6 milioane lei;
- numărul mediu scriptic al personalului în perioada de gestiune – cel mult
49 de persoane.
Modul de ţinere a contabilităţii conform sistemului simplificat este reglementat
de SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”.
În cazul aplicării sistemului contabil simplificat, entitatea economică trebuie:
a) să elaboreze şi să aplice Planul de conturi contabile simplificat;
b) să utilizeze formularele de registre contabile recomandate de SNC 4 „Particu-
larităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”;
c) să întocmească rapoarte financiare simplificate conform formularelor prevăzute
de SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”.
Planul de conturi simplificat este elaborat şi reflectat în politica de contabilitate
pe anul de gestiune de fiecare entitate economică independent, în baza Planului de
conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderilor, aprobat prin
Ordinul Ministrului Finanţelor al RM nr. 174 din 25 decembrie 1997.
Entitatea poate să utilizeze următorul Plan de conturi contabile simplificat, recoman-
dat de SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”:
Tabelul 9.2
Planul de conturi simplificat
Numărulşi
denumireacla-
seideconturi
Simbolul
contului
sintetic
Denumirea contului
sintetic
Conţinutul
debitului creditului
1 2 3 4 5
1. Activepetermenlung
111 Active nemateriale Intrări Ieşiri
113
Amortizarea activelor
nemateriale
Casarea Calcularea
121
Active materiale în
curs de execuţie
Reflectarea consumu-
rilor pentru crearea,
construcţia obiectelor
de mijloace fixe
Decontarea costului
mijloacelor fixe puse
în funcţiune
123 Mijloace fixe Intrări Ieşiri
124 Uzura mijloacelor fixe Casarea Calcularea
131
Investiţii pe termen
lung în părţi nelegate
Intrări Ieşiri

145. 288
Contabilitatea afacerii
289
Contabilitatea afacerii
2. Activecurente
211 Materiale Intrări Consumuri (ieşiri)
212
Animale la creştere şi
îngrăşat
Intrări Ieşiri
215
Producţia în curs de
execuţie
Acumularea cheltuie-
lilor privind fabricarea
produselor (prestarea
serviciilor)
Decontarea costului
efectiv al producţiei
fabricate (serviciilor
prestate)
216 Produse
Intrări (predarea la
depozit)
Decontarea valorii
de bilanţ a mărfurilor
vândute
217 Mărfuri Procurarea
Decontarea valorii de
bilanţ a produselor
vândute
221
Creanţe pe termen
scurt aferente facturi-
lor comerciale
Calcularea (apariţia) Achitarea
224
Avansuri pe termen
scurt acordate
Eliberarea
Trecerea în cont
(restituirea)
225
Creanţe pe termen
scurt privind decontă-
rile la buget
Plăţi în avans
Trecerea în cont a
plăţilor în avans (re-
cuperarea din buget)
227
Creanţe pe termen
scurt ale personalului
Eliberarea sumelor
spre decontare
Decontarea (resti-
tuirea) sumelor spre
decontare
229
Alte creanţe pe ter-
men scurt
Calcularea (apariţia) Achitarea
231
Investiţii pe termen
scurt în părţi nelegate
Procurarea (alocarea) Ieşiri (achitări)
241 Casa Primirea Consumul (eliberarea)
242
Conturi curente în
valută naţională
Primirea Virarea
251
Cheltuieli anticipate
curente
Acumularea Decontarea
3. Capitalpropriu
311 Capital statutar Micşorarea Majorarea
321
Rezerve stabilite de
legislaţie
Utilizarea Crearea
332
Profit nerepartizat
(pierdere neacoperită)
al anilor precedenţi
Reflectarea pierderilor
(utilizarea profitului)
Reflectarea profitului
(acoperirea pierde-
rilor)
333
Profit net (pierdere) al
perioadei de gestiune
Pierderi (cheltuieli),
utilizarea profitului
Profit (venituri), casa-
rea pierderilor
341
Diferenţe din reevalu-
area activelor pe ter-
men lung
Reduceri de preţuri Ecart de reevaluare
342 Subvenţii Primirea Utilizarea (restituirea)
4. Datoriipe
termenlung
411
Credite bancare pe
termen lung
Rambursarea Primirea
423
Finanţări şi încasări
cu destinaţie specială
Utilizarea (restituirea) Primirea
5. Datoriipetermenscurt
511
Credite bancare pe
termen scurt
Rambursarea Primirea
515
Venituri anticipate
curente
Casarea Primirea
521
Datorii pe termen
scurt privind facturile
comerciale
Achitarea Calcularea
523
Avansuri pe termen
scurt primite
Trecerea în cont
(restituirea)
Primirea
531
Datorii faţă de
personal privind
retribuirea muncii
Achitarea (reţinerea) Calcularea
533
Datorii privind
asigurările
Achitarea (utilizarea) Calcularea
534
Datorii privind
decontările la buget
Achitarea (trecerea în
cont)
Calcularea
537
Datorii faţă de fonda-
tori şi alţi participanţi
Achitarea Calcularea

146. 290
Contabilitatea afacerii
291
Contabilitatea afacerii
Suplimentar, în caz de necesitate, entitatea economică poate să utilizeze de sine
stătător şi alte conturi sintetice, inclusiv conturile contabilităţii de gestiune. În cazul
în care entitatea desfăşoară, afară de activitatea operaţională, şi activitate de investi-
ţii, este necesar să se utilizeze suplimentar conturile 621 „Venituri din activitatea de
investiţii” şi 721 „Cheltuieli ale activităţii de investiţii”.
SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business” pre-
vede dreptul entităţii de a deschide în mod independent conturi de gradul doi (sub-
conturi) pentru conturile sintetice ale Planului de conturi simplificat. De exemplu,
pentru contul sintetic 123 „Mijloace fixe” pot fi deschise următoarele conturi de
gradul doi: 1231 „Terenuri”, 1232 „Mijloace fixe” şi 1233 „Resurse naturale”, iar
pentru contul sintetic 211 „Materiale” – conturi de gradul doi, 2111 „Materiale” şi
2112 „Obiecte de mică valoare şi scurtă durată”.
Entitatea economică ce aplică sistemul de contabilitate simplificat în partidă dublă
cu prezentarea rapoartelor financiare simplificate reflectă operaţiile în conturile conta-
bile în conformitate cu Normele metodologice de utilizare a conturilor contabile, apro-
bate prin Ordinul ministrului finanţelor nr. 174 din 25 decembrie 1997, ţinând cont de
prevederile SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”.
539
Alte datorii pe termen
scurt
Achitarea Calcularea
6. Venituri
611 Venituri din vânzări
Trecerea la rezultatul
financiar
Reflectarea valorii
mărfurilor, produselor
şi serviciilor vândute
la preţuri de livrare
(fără TVA)
7. Cheltuieli
711 Costul vânzărilor
Reflectarea valorii
efective a mărfurilor,
produselor şi servici-
ilor vândute
Trecerea la rezultatul
financiar
713
Cheltuieli generale şi
administrative
Acumularea
Trecerea la rezultatul
financiar
731
Cheltuieli (economii)
privind impozitul pe
venit
Reflectarea cheltuieli-
lor (trecerea la cheltu-
ieli a economiilor)
Trecerea la rezultatul
financiar
9.Conturiextrabilanţiere
912
Active materiale pe
termen lung arendate
Primirea în arendă
Restituirea către
arendator
921
Valori în mărfuri şi
materiale primite în
custodie
Luarea în custodie
Restituirea către
furnizor
951
Formulare cu regim
special
Procurarea Utilizarea (casarea)
Sistemul contabil simplificat are două variante:
a) în baza Registrului-jurnal de evidenţă a operaţiilor economice;
b) cu utilizarea Borderourilor de evidenţă a operaţiilor economice pe conturi
(grupe de conturi) contabile.
Varianta de ţinere a registrelor contabile se alege de fiecare entitate de sine stă-
tător, pornind de la volumul producţiei (vânzărilor) şi domeniul de activitate, şi se
reflectă în politica de contabilitate pe anul de gestiune.
Entitatea economică poate să adapteze registrele contabile recomandate de SNC4
„Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business” la specificul acti-
vităţii sale, precum şi să întocmească registre suplimentare.
În cazul întocmirii unor registre suplimentare, entitatea trebuie să asigure:
- respectarea bazei metodologice unice a contabilităţii, care prevede aplicarea
principiilor specializării exerciţiilor şi dublei înregistrări;
- intercorelaţia dintre datele contabilităţii analitice şi sintetice;
- reflectarea completă a tuturor operaţiilor economice în registrele contabile pe
baza documentelor contabile primare;
- acumularea şi sistematizarea datelor din documentele contabile primare sub
aspectul indicatorilor necesari pentru gestiunea şi controlul activităţii econo-
mice a entităţii, precum şi pentru întocmirea rapoartelor financiare.
Întocmirea registrelor contabile în baza Registrului-jurnal de evidenţă a operaţiilor
economice este recomandată pentru entităţile economice a căror activitate nu necesită
stocuri mari de resurse materiale, contabilizarea creanţelor şi angajamentelor, iar proce-
sul de fabricare a producţiei şi de vânzare a acesteia se încheie în cursul lunii de gestiune.
În acest caz înregistrarea documentelor contabile primare, reflectarea operaţiilor în con-
turi, determinarea rezultatului financiar se efectuează într-un singur registru contabil –
Registrul-jurnal de evidenţă a operaţiilor economice conform formularului nr. S-1 (ane-
xa nr. 1 la SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”).
În caz de necesitate, pe lângă Registrul-jurnal, entitatea economică poate să utilize-
ze şi alte registre contabile, ale căror formulare sunt prezentate în anexele la SNC 4:
- Borderoul de evidenţă a activelor pe termen lung şi a uzurii (amortizării) aces-
tora – formularul nr. S-2;
- Borderoul de evidenţă a retribuţiilor – formularul nr. S-10;
- Borderoul de evidenţă a decontărilor la buget – formularul nr. S-11.
Modul de ţinere a contabilităţii în baza acestei variante este ilustrat în figura 9.1.
Întocmirea registrelor contabile cu utilizarea Borderourilor de evidenţă a opera-
ţiilor economice pe conturi (grupe de conturi) contabile este specifică entităţii eco-
nomice care efectuează procesul de fabricare a producţiei (de prestare a serviciilor)
cu mari cheltuieli materiale şi de muncă, are stocuri considerabile de materiale, măr-
furi şi produse, efectuează decontări cu debitorii şi creditorii, în special prin interme-
diul băncilor. În cadrul acestei variante entitatea poate să utilizeze pentru evidenţa
evenimentelor economice registrele contabile propuse de SNC 4 „Particularităţile
contabilităţii la întreprinderile micului business”.
Fiecare borderou se utilizează pentru evidenţa operaţiilor pe un cont sau pe o
grupă de conturi contabile. Suma fiecărei operaţii se reflectă concomitent în două

147. 292
Contabilitatea afacerii
293
Contabilitatea afacerii
Documentele contabile
primare
Borderourile de
retribuire – plată
Registrul-jurnal de
evidenţă a operaţiilor
economice
Casieria
Rapoartele financiare
simplificate
_______ înregistrare de bază
_ _ _ _ _ verificare reciprocă
Figura 9.1. Sistemul contabil simplificat în baza Registrului-jurnal de evidenţă
a operaţiilor economice
Documentele contabile
primare
Fişierul activelor pe termen
lung şi a stocurilor
Casieria
Borderourile
de evidenţă
Balanţa de verificare (şah)
Balanţa de verificare
a conturilor sintetice
sau Cartea mare
Rapoartele financiare
simplificate
Figura 9.2. Sistemul contabil simplificat cu utilizarea Borderourilor de evidenţă
a operaţiilor economice
Modul de ţinere a contabilităţii în baza acestei variante este prezentat în figura 9.2. borderouri: într-un borderou – în debitul contului corespondent, iar în altul – în cre-
ditul acestuia. În acest caz, în ambele borderouri, în coloana „Conţinutul operaţiei”,
se efectuează înscrieri, în baza documentelor primare, despre conţinutul operaţiei
realizate sau se fac explicaţiile corespunzătoare.Sistemul de contabilitate în partidă
simplă fără prezentarea rapoartelor financiare este caracteristic pentru entităţile care
nu depăşesc limitele a două dintre următoarele trei criterii pentru perioada de gesti-
une precedentă:
- totalul veniturilor din vânzări – cel mult 3 milioane lei;
- valoarea de bilanţ a activelor pe termen lung – cel puţin 1 milion lei;
- numărul mediu scriptic al personalului în perioada de gestiune – cel puţin
9 persoane.
Entităţile economice care ţin contabilitatea în partidă simplă pot utiliza Registrul
încasărilor (veniturilor) şi plăţilor (consumurilor şi cheltuielilor) şi/sau alte Bordero-
uri prevăzute în SNC 62 „Contabilitatea în partidă simplă”, în funcţie de specifi-
cul activităţii desfăşurate.
Informaţia conţinută în documentele justificative se reflectă şi se acumulează în
registrele contabile, pe baza cărora se întocmesc rapoartele statistice şi fiscale. Re-
gistrele contabile pot fi ţinute în cărţi (jurnale) speciale, pe file separate, fişe, precum
şi pe suporţi tehnici de informaţie. În cazul prelucrării automatizate a datelor conta-
bile, informaţia rezultată trebuie să fie perfectată sub formă de documente de ieşire.
La completarea registrelor contabile se utilizează următoarele documente justifi-
cative: factura de expediţie, factura fiscală, bonul de plată, chitanţa la intrarea (pro-
curarea) şi/sau la ieşirea (vânzarea) produselor, materialelor, mărfurilor, mijloacelor
fixe, serviciilor etc., listele de inventariere, întocmite la începutul, sfârşitul activităţii
economico-financiare şi la finele fiecărei perioade de gestiune pentru a determina
mijloacele fixe, materialele, mărfurile, produsele, obiectele de mică valoare şi scurtă
durată existente efectiv etc.
Entităţile economice pot să adapteze registrele contabile recomandate de SNC 62
„Contabilitatea în partidă simplă” la specificul activităţii lor, precum şi să întoc-
mească registre suplimentare.
În cazul utilizării unor registre specializate suplimentare, entitatea trebuie să asigure:
- respectarea bazei metodologice unice a contabilităţii, care prevede aplicarea
principiului specializării exerciţiilor (metoda calculării);
- reflectarea completă a tuturor operaţiilor economice în registrele contabile pe
baza documentelor justificative.
Modul de ţinere a contabilităţii în partidă simplă este arătat în figura 9.3.
Entitatea nou-creată aplică unul dintre sistemele de ţinere a contabilităţii în con-
formitate cu datele din planul de afaceri şi cu politica de contabilitate aprobată.
Documentele
primare
Registrele de evidenţă
a veniturilor şi
cheltuielilor
Declaraţiile
fiscale
Figura 9.3. Sistemul contabil în partidă simplă

148. 294
Contabilitatea afacerii
295
Contabilitatea afacerii
9.3. Documentarea operaţiilor economice
Documentarea este una dintre trăsăturile distinctive de bază ale contabilităţii,
căreia îi este specifică documentarea continuă a evenimentelor economice. Datele
primare cu privire la operaţiile economice efectuate de entitatea economică servesc
drept intrare în sistemul contabil, unde are loc studierea şi prelucrarea acestora, iar
ieşirea din acesta o constituie asigurarea informaţională necesară.
În scopul obţinerii indicatorilor generalizatori, în contabilitate se efectuează înregis-
trarea pe purtătorul de informaţie şi prelucrarea datelor privind operaţiile economice.
Documentul este un certificat (act) scris privind efectuarea operaţiei economice,
întocmit în modul stabilit, care îi atribuie putere juridică sau dreptul la efectuarea
operaţiei economice.
Documentele primare întocmite conform prevederilor art.19 alin. (6) din Legea
contabilităţii conţin următoarele elemente obligatorii: denumirea şi numărul docu-
mentului; data întocmirii documentului; denumirea, adresa, IDNO (codul fiscal) al
entităţii în numele căreia este întocmit documentul; denumirea, adresa, IDNO (codul
fiscal) al destinatarului documentului, iar pentru persoanele fizice – codul personal;
conţinutul evenimentelor economice; etaloanele cantitative şi valorice în care sunt
exprimate faptele economice; funcţia, numele, prenumele şi semnătura, inclusiv di-
gitală, a persoanelor responsabile de efectuarea şi înregistrarea evenimentelor eco-
nomice. La întocmirea documentelor primare pentru necesităţile interne ale entităţii,
elementele enumerate nu sunt obligatorii.
Pentru operaţiile de export-import al activelor şi serviciilor, ca documente pri-
mare pot fi utilizate documentele aplicate în practica internaţională sau cele prevă-
zute de contract.
Bonurile maşinilor de casă şi control cu memorie fiscală sunt recunoscute drept
documente primare ce confirmă procurarea activelor şi prestarea serviciilor, cu con-
diţia respectării cerinţelor prevăzute de Legea contabilităţii faţă de acestea.
Persoanele responsabile de ţinerea contabilităţii şi de raportarea financiară în en-
titate pot include în documentele primare elemente suplimentare, în funcţie de natura
evenimentelor economice şi tehnologia de prelucrare a informaţiei.
Documentele de casă, cele bancare şi de decontare, datoriile financiare şi co-
merciale calculate pot fi semnate unipersonal de conducătorul entităţii ori de două
persoane cu drept de semnătură: prima semnătură aparţine conducătorului sau al-
tei persoane împuternicite, a doua – contabilului-şef sau altei persoane împuterni-
cite. Semnăturile pe documentele menţionate, după caz, se confirmă prin aplicarea
ştampilei entităţii respective. În lipsa funcţiei de contabil-şef, ambele semnături pe
documentele menţionate se aplică de conducătorul entităţii respective sau de alte
persoane împuternicite.
Modul de întocmire şi prelucrare a documentelor
Modul de întocmire şi reflectare în contabilitate, de primire şi de păstrare a docu-
mentelor primare este determinat de Legea contabilităţii.
Conform prevederilor Legii contabilităţii, evenimentelor economice se contabi-
lizează în baza documentelor primare şi centralizatoare. Documentele primare se
întocmesc în timpul efectuării operaţiei, iar dacă aceasta este imposibil – nemijlocit
după efectuarea operaţiei sau după producerea evenimentului.
Documentele primare primite de entitate într-o limbă străină, alta decât cea en-
gleză şi rusă, conform prevederilor Legii contabilităţii, vor fi obligatoriu traduse în
limba de stat, cu expunerea tranzacţiei respective.
În documentele primare care justifică operaţiile de casă, bancare, de livrare şi de
achiziţie a bunurilor economice şi a serviciilor nu se admit corectări. Contabilului-
şef (şefului serviciului contabil) i se interzice să primească spre executare documente
privind evenimentele economice ce contravin actelor legislative şi altor acte norma-
tive, informând despre aceasta în scris conducătorul entităţii. Astfel de documente se
primesc spre executare numai cu indicaţiile suplimentare în scris ale conducătorului
entităţii căruia, ulterior, îi revine răspunderea pentru acestea.
La întocmirea documentelor este important a asigura reflectarea corectă a conţi-
nutului operaţiei economice efectuate în document şi întocmirea acestuia cu cheltu-
ieli minime ale timpului de muncă.
Documentele primare intrate în contabilitate urmează a fi verificate obligatoriu
după conţinut, după formă şi aritmetic.
Procesele de întocmire şi prelucrare a documentelor primare necesită cheltuieli
considerabile ale timpului de muncă. Din aceste considerente automatizarea proce-
sului de întocmire şi prelucrare a documentelor primare trebuie să fie sarcina primor-
dială a conducătorului entităţii economice în luarea măsurilor de reducere a timpului
de muncă utilizat.
Circulaţia documentelor
Documentele sunt permanent în mişcare, începând cu întocmirea lor şi terminând
cu predarea lor în arhivă după prelucrare şi reflectare în contabilitate. Acest proces
de mişcare a documentelor se numeşte circulaţia documentelor şi reprezintă un ele-
ment important al organizării contabilităţii în entitatea economică.
Circulaţia documentelor cuprinde următoarele etape:
- întocmirea documentelor;
- primirea documentelor de contabilitate;
- prelucrarea şi înregistrarea documentelor în sistemul contabil;
- predarea documentelor în arhivă.
Documentele contabile se sistematizează şi se păstrează pentru termenele şi con-
form regulilor aprobate de Organul de stat pentru supravegherea şi administrarea
Fondului Arhivistic al Republicii Moldova.
Răspunderea pentru păstrarea documentelor în arhivă o poartă conducătorul en-
tităţii economice.
Documentele contabile, printre care documentele primare, registrele contabile,
rapoartele financiare şi alte documente aferente organizării şi ţinerii contabilităţii,
sunt considerate proprietate a entităţii. Entitatea este obligată să prezinte documen-
tele contabile la cererea organelor autorizate.
În cazul pierderii, sustragerii sau distrugerii documentelor contabile, conducăto-
rul entităţii este obligat să le restabilească în termen de 3 luni de la data constatării
faptului respectiv.

149. 296
Contabilitatea afacerii
297
Contabilitatea afacerii
9.4. Rapoartele financiare de bază
Rapoartele financiare reprezintă un sistem reglementat de indicatori financiari
generalizatori, ce caracterizează situaţia patrimonială şi financiară, rezultatele acti-
vităţii economice obţinute în cursul perioadei de raportare a entităţii economice. Ele
se întocmesc prin calcularea, gruparea şi prelucrarea specială a datelor contabilităţii
curente şi constituie stadiul final al acesteia. Informaţia din rapoartele financiare este
necesară atât pentru utilizatorii interni, cât şi pentru cei externi.
Rapoartele financiare se întocmesc şi se prezintă de entităţile care aplică sistemul
simplificat sau complet în partidă dublă.
Rapoartele financiare semianuale cuprind:
- bilanţul contabil condensat;
- raportul de profit şi pierderi condensat;
- raportul privind fluxul mijloacelor băneşti condensat;
- raportul privind fluxul capitalului propriu condensat;
- notele explicative selectate.
Rapoartele financiare anuale cuprind:
- bilanţul contabil;
- raportul de profit şi pierdere;
- raportul privind fluxul mijloacelor băneşti;
- raportul privind fluxul capitalului propriu;
- notele explicative, inclusiv anexele la rapoartele financiare.
Suplimentar la rapoartele financiare, entităţile de interes public prezintă anual
raportul conducerii şi raportul auditorului.
Rapoartele financiare prezentate includ indicatorii activităţii tuturor filialelor, re-
prezentanţelor şi subdiviziunilor interioare, indiferent de locul amplasării acestora.
Conform prevederilor Legii contabilităţii, rapoartele financiare se întocmesc cu
utilizarea datelor inventarierii pentru autentificarea existenţei şi stării activelor şi
datoriilor, reflectând valoarea elementelor aferente perioadelor de gestiune curentă
şi precedentă. Dacă această valoare nu este comparabilă, datele perioadei precedente
vor fi ajustate, absenţa comparabilităţii şi orice ajustare vor fi descrise şi argumen-
tate în notele explicative.
Perioada de gestiune pentru întocmirea şi prezentarea rapoartelor financiare este
anul calendaristic, ce cuprinde perioada de la 1 ianuarie până la 31 decembrie, cu
excepţia cazurilor de reorganizare şi lichidare a entităţii.
Prima perioadă de gestiune se consideră perioada de la data înregistrării de stat
a entităţii până la 31 decembrie al aceluiaşi an calendaristic. În cazul în care înre-
gistrarea de stat a entităţii are loc după 1 octombrie, prima perioadă de gestiune se
consideră, de regulă, perioada de la data înregistrării de stat până la 31 decembrie al
anului calendaristic ce urmează după anul înregistrării de stat.
Data întocmirii rapoartelor financiare este ultima zi calendaristică a perioadei de
gestiune, cu excepţia cazurilor de reorganizare şi lichidare a entităţii.
Rapoartele financiare, conform prevederilor Legii contabilităţii, se semnează de
către persoanele ce reprezintă conducerea entităţii economice până în momentul pre-
zentării acestora utilizatorilor.
Entităţile economice care aplică sistemul contabil simplificat întocmesc şi prezintă
următoarele formulare de rapoarte financiare (modelele sunt prezentate în anexe):
- Bilanţul contabil, formularul nr. 1-BS (anexa nr. 16 la SNC 4 „Particularităţile
contabilităţii la întreprinderile micului business”);
- Raport de profit şi pierderi (anexa nr. 2 la SNC 5 „Prezentarea rapoartelor
financiare”);
- Nota informativă privind avansurile, investiţiile şi decontările cu clienţii ex-
terni la _________ 20_ (anexa nr. 18 la SNC 4 „Particularităţile contabilităţii
la întreprinderile micului business”);
- Anexa la Bilanţul contabil (anexa nr. 19 la SNC 4 „Particularităţile contabili-
tăţii la întreprinderile micului business”);
- Raport de profit şi pierderi (anexa nr. 20 la SNC 4 „Particularităţile contabili-
tăţii la întreprinderile micului business”);
- Nota explicativă (simplificată).
Bilanţul contabil se întocmeşte conform datelor soldurilor conturilor din clasele
1-5, iar Raportul de profit şi pierderi – în baza rulajelor contului 333 „Profit net (pier-
dere) al perioadei de gestiune”, prezentate în Registrul-jurnal de evidenţă a operaţiilor
economice (S-1), sau a rulajelor conturilor din clasele 6 „Venituri” – 7 „Cheltuieli”,
reflectate în Balanţa de verificare a conturilor sintetice (S-15) sau în Cartea mare – în
funcţie de varianta sistemului contabil simplificat, aplicat de întreprindere.
În rapoartele financiare nu se admite compensarea (achitarea reciprocă) între pos-
turile de activ şi pasiv, venituri şi cheltuieli, cu excepţia cazurilor când o astfel de
compensare este prevăzută de Standardele Naţionale de Contabilitate.
Termenul concret de prezentare a raportului financiar pentru entităţile economice
este stabilit de Serviciul informaţional al rapoartelor financiare.
Există patru tipuri de modificări bilanţiere ca urmare a influenţei tranzacţiilor
economice ce conduc, în final, la egalitatea valorică a activului şi a pasivului bilan-
ţului contabil:
A = P (activul este egal cu pasivul)
X – tranzacţie (operaţie, eveniment) economică
A + x – x = P – modificare internă sau de structură – se modifică exclusiv activul
bilanţului contabil
A = P + x – x – modificare internă sau de structură – se modifică exclusiv pasivul
bilanţului contabil
A + x = P + x – modificare externă sau de volum – se modifică cu aceeaşi sumă
valorică şi activul, şi pasivul bilanţului contabil
A – x = P – x – modificare externă sau de volum – se modifică cu aceeaşi sumă
valorică şi activul, şi pasivul bilanţului contabil
În procesul activităţii economice activele (elementele patrimoniale) şi pasivele enti-
tăţii (sursele proprii şi atrase de finanţare a elementelor patrimoniale) sunt supuse unor
numeroase şi variate modificări sub influenţa tranzacţiilor (operaţiilor) economice.
Fiecare tranzacţie (operaţie) economică afectează cel puţin 2 posturi de bilanţ,
dar niciodată nu încalcă identitatea activului şi pasivului din punct de vedere valoric
(asigurarea respectării principiului dublei înregistrări).

150. 298
Contabilitatea afacerii
299
Contabilitatea afacerii
În funcţie de modul de influenţă asupra bilanţului, se deosebesc patru tipuri de
operaţii economice. În continuare tipurile de operaţii sunt examinate în baza unui
exemplu concret.
Bilanţul contabil
(simplificat, redus şi încheiat la 31.12.20__)
Activ Suma, lei Pasiv Suma, lei
Mijloace fixe 145820 Capital statutar (social) 26800
Materiale 24600 Profit nerepartizat 98200
Casa 420 Credite bancare pe termen scurt 60000
Conturi curente în
valută naţională
54680
Datorii pe termen scurt faţă de furni-
zori privind facturile comerciale
40520
Total 225520 Total 225520
Prima grupă de operaţii afectează numai activele entităţii, ca rezultat un post de
activ creşte, iar altul scade cu una şi aceeaşi sumă valorică. Însă totalul activului nu
se schimbă şi identitatea bilanţieră se menţine.
Prima grupă de modificări poate fi reprezentată prin relaţia:
A + x – x = P
De exemplu:
Din contul curent în valută naţională s-au ridicat în numerar 4840 lei, care au fost
depuşi în casieria entităţii pentru necesităţi generale şi administrative. În urma acestei
operaţii postul de activ „Casa” s-a majorat cu 4840 lei, iar postul de activ „Conturi
curente în valută naţională” a scăzut cu aceeaşi sumă valorică, adică cu 4840 lei.
După această operaţie bilanţul va avea următoarea formă:
Bilanţul contabil după prima modificare
Activ Suma, lei Pasiv Suma, lei
Mijloace fixe 145820 Capital statutar (social) 26800
Materiale 24600 Profit nerepartizat 98200
Casa 5260 Credite bancare pe termen scurt 60000
Conturi curente în
valută naţională
49840
Datorii pe termen scurt faţă de furni-
zori privind facturile comerciale
40520
Total 225520 Total 225520
A doua grupă de operaţii produce modificări numai în componenţa pasivului: un
post de pasiv creşte, iar altul scade cu una şi aceeaşi sumă valorică. Totalul pasivului
nu se schimbă, deci echilibrul bilanţier dintre activ şi pasiv se păstrează. Această
grupă de operaţii poate fi reprezentată prin relaţia:
A = P + y – y
De exemplu:
În baza profitului nerepartizat rămas la dispoziţia entităţii s-a creat o rezervă pre-
văzută de statut în valoare de 14450 lei. Ca urmare a acestei operaţii postul de pasiv
„Profit nerepartizat” scade, iar postul de pasiv „Rezerve prevăzute de statut” creşte
cu aceeaşi sumă valorică – 14450 lei.
După această modificare bilanţul va avea următoarea formă:
Bilanţul contabil după a doua modificare
Activ Suma, lei Pasiv Suma, lei
Mijloace fixe 145820 Capital statutar (social) 26800
Materiale 24600
Profit nerepartizat 83750
Rezerve prevăzute de statut 14450
Casa 5260 Credite bancare pe termen scurt 60000
Conturi curente în
valută naţională
49840
Datorii pe termen scurt faţă de furni-
zori privind facturile comerciale
40520
Total 225520 Total 225520
A treia grupă de operaţii include operaţiile care conduc la creşterea concomitentă
şi cu aceeaşi sumă a unui post de activ şi a unui post de pasiv. După aceste operaţii
totalul activului şi pasivului creşte cu una şi aceeaşi sumă, însă identitatea dintre ele
se păstrează.
A + z = P + z
De exemplu:
De la furnizorii autohtoni au fost primite materiale în sumă de 10400 lei. Postul
de activ „Materiale” creşte cu 10400 lei, concomitent cu majorarea datoriilor faţă
de furnizori cu aceeaşi sumă valorică. Totalul activului şi pasivului se măreşte cu
10400 lei, dar egalitatea dintre ele se păstrează.
Bilanţul contabil după a treia modificare
Activ Suma, lei Pasiv Suma, lei
Mijloace fixe 145820 Capital statutar (social) 26800
Materiale 35000
Profit nerepartizat 83750
Rezerve prevăzute de statut 14450

151. 300
Contabilitatea afacerii
301
Contabilitatea afacerii
Casa 5260 Credite bancare pe termen scurt 60000
Conturi curente în
valută naţională
49840
Datorii pe termen scurt faţă de furni-
zori privind facturile comerciale
50920
Total 235920 Total 235920
A patra grupă reprezintă operaţiile care produc descreşterea activului şi pasi-
vului cu una şi aceeaşi sumă. Însă şi după aceste operaţii egalitatea bilanţieră se
păstrează.
A – v = P – v
De exemplu:
Din contul curent în valută naţională se achită datoria faţă de furnizor de 40920 lei.
Postul de activ „Conturi curente în valută naţională” scade cu 40920 lei, în acelaşi timp
postul de pasiv „Datorii faţă de furnizori privind facturile comerciale” scade cu aceeaşi
sumă valorică.
Bilanţul contabil după a patra modificare
Activ Suma, lei Pasiv Suma, lei
Mijloace fixe 145820 Capital statutar (social) 26800
Materiale 35000
Profit nerepartizat 83750
Rezerve prevăzute de statut 14450
Casă 5260 Credite bancare pe termen scurt 60000
Conturi curente în
valută naţională
8920
Datorii pe termen scurt faţă de furni-
zori privind facturile comerciale
10000
Total 195000 Total 195000
Modificările interne se mai numesc modificări de structură, iar modificările ex-
terne – modificări de volum.
Remarcă: Pe parcursul perioadei de gestiune (de exemplu, un an calendaristic) se
înregistrează, de obicei, foarte multe tranzacţii economice care produc
modificări în structura şi în volumul elementelor patrimoniale şi surse-
lor de obţinere/finanţare a acestora. Toate aceste tranzacţii economice
sunt înregistrate în contabilitatea entităţii cronologic şi sistematic, gă-
sindu-şi reflectarea în rapoartele financiare, inclusiv în bilanţul conta-
bil, tocmai la sfârşitul perioadei de gestiune, la data raportării. Altfel
spus, rapoartele financiare se completează la data raportării stabilită
prin lege, dar nu după fiecare tranzacţie economică înregistrată de ser-
viciul de contabilitate.
9.5. Aspectele fiscale ale afacerii
Sistemul fiscal reprezintă totalitatea impozitelor şi taxelor, a principiilor, forme-
lor şi metodelor de stabilire, modificare şi anulare a acestora prevăzute în legislaţia
fiscală, precum şi totalitatea măsurilor ce asigură achitarea lor.
Potrivit concepţiei reformei fiscale în Republica Moldova, obiectivele de bază ale
fiscalităţii sunt sporirea încasărilor bugetare necesare pentru finanţarea programelor
de stat şi dezvoltarea sferei serviciilor, stimularea dezvoltării economice şi concu-
renţei prin extinderea bazei de impozitare şi reducerea cotei impozitelor.
Sistemul fiscal este o strategie unică în sistemul financiar al Republicii Moldova
şi include următoarele elemente:
- legislaţia fiscală;
- sistemul de impozite şi taxe;
- administrarea fiscală şi organele fiscale.
Legislaţia fiscală se compune din Codul fiscal şi actele normative adoptate în
conformitate şi în vederea executării acestuia.
Sistemul impozitelor şi taxelor percepute în Republica Moldova corespunde
structurii administraţiei publice, care este constituită din:
- administraţia publică centrală;
- administraţia publică locală.
În conformitate cu art. 6 din Codul fiscal, impozitele şi taxele percepute în Repu-
blica Moldova sunt:
- impozitele şi taxele generale de stat;
- impozitele şi taxele locale.
Sistemul impozitelor şi taxelor generale de stat cuprinde:
a) impozitul pe venit;
b) taxa pe valoarea adăugată;
c) accizele;
d) impozitul privat;
e) taxa vamală;
f) taxele rutiere.
Sistemul impozitelor şi taxelor locale cuprinde:
a) impozitul pe bunurile imobiliare;
b) taxele pentru folosirea resursele naturale;
c) taxa pentru amenajarea teritoriului;
d) taxa de organizare a licitaţiilor şi loteriilor pe teritoriul unităţii administrativ-
teritoriale;
e) taxa de plasare a publicităţii;
f) taxa de aplicare a simbolicii locale;
g) taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială;
h) taxa de piaţă;
i) taxa pentru cazare;
j) taxa balneară;

152. 302
Contabilitatea afacerii
303
Contabilitatea afacerii
k) taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători pe rutele munici-
pale, orăşeneşti şi săteşti;
l) taxa pentru parcare;
m) taxa de la posesorii de câini;
n) taxa pentru amenajarea localităţilor din zona de frontieră care au birouri va-
male de trecere a frontierei vamale.
Relaţiile ce ţin de impozitele şi taxele enumerate mai sus sunt reglementate de
Codul fiscal şi de alte acte normative adoptate în conformitate cu acesta.
La stabilirea impozitelor şi taxelor se determină:
a) subiectul impunerii;
b) obiectele impunerii şi baza impozabilă;
c) cotele impozitelor şi taxelor;
d) modul şi termenele de achitare a impozitelor şi taxelor;
e) facilităţile (înlesnirile) privind impozitele şi taxele sub formă de scutire parţi-
ală sau totală ori prin cote reduse.
De exemplu, taxa pe valoarea adăugată (TVA) reprezintă un impozit indirect
perceput de stat din valoarea adăugată a produselor fabricate, serviciilor prestate şi
calificate drept vândute.
Subiectul impozabil este obligat să se înregistreze ca plătitor de TVA dacă pe
parcursul a 12 luni consecutive a efectuat livrări de mărfuri, servicii în valoare mai
mare decât plafonul stabilit de legislaţie, adică 300 000 lei pentru perioada curentă
de gestiune, cu excepţia livrărilor scutite de TVA conform art. 103 din Codul fiscal.
Fiecare entitate – agent economic al micului business, înregistrat ca plătitor de TVA
– este obligată să transfere la buget (presupunând situaţia utilizării cotei standard TVA
conform art. 96 din Codul fiscal) 20% din valoarea nou-creată. În cele ce urmează vom
examina cum apare valoarea nou-creată şi ce se transferă în final la buget.
Conform documentelor de strictă evidenţă (facturii fiscale), entitatea „Alfa” (plă-
titor de TVA) a procurat de la entitatea „Beta” (plătitor de TVA) un lot (cargou) de
marfă în valoare de 1000,00 lei, TVA constituind 200,00 lei, în scopul vânzării ulte-
rioare a acestuia, aplicând un adaos comercial – venitul comerciantului.
Entitatea „Alfa” a revândut lotul de mărfuri entităţii „Gama” (cumpărător) cu un
adaos comercial de 50 la sută din valoarea mărfurilor procurate, astfel încât preţul de
vânzare a constituit 1500,00 lei, TVA – 300,00 lei.
Evenimentele economice rezultate sunt înregistrate în tabelul 9.3.
Taxa pe valoarea adăugată efectiv transferată la buget în sumă de 100,00 lei,
conform calculelor expuse, constituie în esenţă cele 20% din valoarea nou-creată
(20% x 500,00 lei (adaos comercial).
Administrarea fiscală şi organele fiscale reprezintă sistemul care gestionează
procedurile fiscale, având drept scop colectarea impozitelor şi taxelor, acestea din
urmă constituind surse de venit ale statului.
Organizarea activităţii şi funcţionarea organelor fiscale sunt reglementate în Codul
fiscal al Republicii Moldova.
Organele care exercită atribuţii de administrare fiscală sunt:
a) organele fiscale;
b) Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corupţiei;
c) organele vamale;
d) serviciile de colectare a impozitelor şi taxelor locale din cadrul primăriilor şi
alte organe abilitate conform legislaţiei.
Organele fiscale ale Serviciului Fiscal de Stat sunt constituite din:
- Inspectoratul Fiscal Principal de Stat de pe lângă Ministerul Finanţelor;
- Inspectoratele Fiscale de Stat teritoriale.
Structura organizatorică a Serviciului Fiscal de Stat se aprobă de Guvern, iar raza
de activitate a organelor fiscale teritoriale şi raza de deservire a contribuabililor – de
Inspectoratul Fiscal Principal de Stat de pe lângă Ministerul Finanţelor.
Tabelul 9.3
Determinarea obligaţiei faţă de buget privind
taxa pe valoarea adăugată (TVA)
Entitatea „Alfa” în procesul
de cumpărare
Entitatea „Alfa” în procesul de vânzare
Indicatorii economici Suma, lei Indicatorii economici Suma, lei
1. Marfa procurată 1000,00
1. Marfa destinată vânzării 1000,00
2. Adaosul comercial (50% x 1000,00) 500,00
2. TVA (20% x 1000,00) 200,00 3. TVA (20% x (1000,00 + 500,00) 300,00
3. Total datorii ale „Alfa”
faţă de furnizorul „Beta”
(1000,00 + 200,00)
1200,00
4. Total creanţe ale cumpărătorului
„Gama” faţă de entitatea vânzător
„Alfa” (1000,00 + 500,00 + 300,00)
1800,00
În procesul de achiziţie bugetul este
dator să restituie suma TVA – 200,00
lei entităţii „Alfa”, TVA care a fost in-
tegral plătită furnizorului „Beta”.
(TVA deductibilă)
În procesul de vânzare, atunci când se creează
valoare adăugată, entitatea „Alfa” este datoare bu-
getului cu suma TVA – 300,00 lei, TVA care a fost
integral încasată de la cumpărătorul „Gama”.
(TVA calculată)
În cazul unei activităţi economice corect organizate a unei entităţi, de obicei prevalează TVA
– datorie faţă de buget (TVA calculată) asupra TVA – creanţa bugetului faţă de entitate (TVA
deductibilă sau TVA spre restituire), suma diferenţei care se transferă la buget la sfârşitul
perioadei de gestiune (principiul de întocmire a Declaraţiei TVA).
Conform datelor exemplului analizat, entitatea „Alfa” va transfera la buget diferenţa dintre
TVA calculată şi TVA deductibilă, adică 100,00 lei (300,00 - 200,00).

153. 304
Contabilitatea afacerii
305
Contabilitatea afacerii
Sarcina de bază a organului fiscal constă în exercitarea controlului asupra:
- respectării legislaţiei fiscale;
- calculării corecte a obligaţiilor fiscale;
- vărsării depline şi la timp în buget a sumelor obligaţiilor fiscale.
Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corupţiei este un organ
de ocrotire a normelor de drept specializat în contracararea infracţiunilor econo-
mico-financiare şi fiscale, precum şi a corupţiei. Centrul reprezintă un organ unitar
centralizat, constituit dintr-un aparat central şi subdiviziuni teritoriale.
Organele vamale sunt organe de drept care constituie un sistem unic, format din
Serviciul Vamal, birourile vamale şi posturile vamale.
Statutul, funcţiile şi competenţa Serviciului Vamal sunt determinate de Guvern.
Organele cu atribuţii de administrare fiscală, în procesul exercitării atribuţiilor
respective, conlucrează între ele şi colaborează cu alte autorităţi publice.
Organele cu atribuţii de administrare fiscală au dreptul să colaboreze cu organele
competente din alte ţări şi să fie membre ale organizaţiilor internaţionale de specia-
litate. Modul de colaborare şi de activitate este stabilit în baza acordurilor (conven-
ţiilor) internaţionale.
Sumar
- Contabilitatea a apărut ca o necesitate practică a managementului entităţii eco-
nomice şi are ca obiect primirea, înregistrarea, prelucrarea şi analiza datelor
contabile, pentru a furniza conducerii entităţii informaţiile referitoare la ni-
velul costurilor pe produse, lucrări şi servicii executate, necesare în vederea
luării deciziilor corespunzătoare, elaborării planurilor de afaceri şi exercitării
controlului intern.
- Informaţiile financiar-contabile sunt destinate atât utilizatorilor interni (ma-
nagerii entităţii economice), cât şi utilizatorilor externi (acţionarii, creditorii,
statul, clienţii, personalul întreprinderii).
- Cadrul juridic al Republicii Moldova în domeniul organizării şi ţinerii contabi-
lităţii îl constituie Legea contabilităţii, Standardele Naţionale de Contabilitate,
Planul de conturi contabile şi alte acte normative în vigoare.
- Înregistrarea evenimentelor economice se efectuează în baza documentelor
justificative primare, informaţiile prelucrându-se ulterior pentru generarea do-
cumentelor centralizatoare şi de raportare ale entităţii.
- Elaborarea rapoartelor financiare care trebuie prezentate de o entitate pentru
informarea utilizatorilor interni şi externi de informaţie este un obiectiv de
bază al contabilităţii.
- Impozitele şi taxele sunt reglementate în Codul fiscal şi de alte acte normative
adoptate în conformitate şi pentru executarea acestuia.
Întrebări pentru discuţii
1. Care sunt organele de reglementare a contabilităţii în Republica Moldova?
2. Ce sisteme contabile pot fi aplicate de entităţile mici şi mijlocii?
3. Care sunt criteriile de aplicare a sistemelor contabile?
4. Cine este responsabil pentru ţinerea contabilităţii în cadrul entităţii economice?
5. Enumeraţi elementele obligatorii ale documentelor.
6. Conform căror SNC se întocmesc rapoartele financiare?
7. Care este periodicitatea prezentării şi structura rapoartelor financiare?
8. Enumeraţi destinatarii de bază, termenele de prezentare a rapoartelor financia-
re şi documentele care reglementează aceste aspecte.
9. Ce reprezintă sistemul fiscal?
10. Care sunt impozitele şi taxele generale de stat?
11. Ce include sistemul impozitelor şi taxelor locale?
12. Care este sarcina de bază a organului fiscal?
Sarcini pentru orele practice
1. Clasificaţi elementele patrimoniale în mijloace economice şi surse de finanţare:
- mijloace băneşti din contul curent;
- resurse naturale;
- capital revărsat;
- creanţe ale personalului;
- datorii privind facturile comerciale;
- investiţii financiare;
- venituri anticipate curente;
- produse;
- profit nerepartizat (pierdere neacoperită) al anilor precedenţi;
- împrumuturi acordate;
- rezerve prevăzute de legislaţie;
- capital secundar;
- împrumuturi primite;
- avansuri acordate;
- obiecte de mică valoare şi scurtă durată;
- mijloace fixe;
- datorii faţă de fondatori şi alţi participanţi;
- creanţe privind facturile comerciale;
- avansuri primite;
- producţia în curs de execuţie;
- cheltuieli anticipate curente;
- datorii faţă de personal privind retribuirea muncii;
- active nemateriale;
- datorii privind decontările la buget;
- materiale.
2. Contabilizaţi operaţiile economice şi determinaţi soldul final de mijloace bă-
neşti la sfârşitul zilei de muncă, cunoscând următoarele date:
Soldul de mijloace băneşti din casierie la începutul zilei a constituit 85,10 lei.
Pe parcursul zilei au avut loc următoarele operaţii economice:

154. 306
Contabilitatea afacerii
307
Contabilitatea afacerii
- s-au ridicat în numerar mijloace băneşti din contul curent în valută naţională
pentru plata salariilor lucrătorilor – 5480,00 lei;
- s-au plătit salariile lucrătorilor – 5100,00 lei;
- s-a plătit un avans titularului de avans pentru procurarea rechizitelor de birou
– 105,10 lei;
- s-au încasat mijloace băneşti din vânzarea mărfurilor – 14520,00 lei, inclusiv
TVA;
- s-au încasat mijloace băneşti de la titularul de avans constituind avansul neu-
tilizat – 28,00 lei;
- s-a obţinut un împrumut de la un lucrător al entităţii pe termen de 2 luni –
1200,00 lei;
- s-au depus mijloace la contul curent în valută naţională – 16000,00 lei.
3. Întocmiţi dispoziţia de plată de casă nr. 512 din 24 mai 2010, decontul de avans
nr.115 din 24 mai 2010, dispoziţia de încasare nr.1012 din 26 mai 2010 în baza da-
telor de mai jos:
Titularul de avans Elena Olaru, şef al secţiei aprovizionare (buletin de identitate
nr. A02012345 din 12 iunie 2007, eliberat de oficiul 02, Chişinău), a ridicat un avans
din casieria Societăţii pe Acţiuni „Faur” pentru procurarea rechizitelor de birou în
sumă de 1600,00 lei. Dispoziţia de plată nr. 512 a fost semnată de directorul soci-
etăţii Oleg Botnaru şi de contabilul-şef Irina Margine. Numerarul a fost eliberat de
casierul societăţii Ana Terente.
Titularul de avans a anexat la decontul de avans următoarele documente:
1) bonul de casă nr. 0024567 din 24 mai 2010 în sumă de 1176,00 lei;
2) factura de expediţie seria AC nr. 567894 din 24 mai 2010 ce justifică procu-
rarea a 3 pachete de hârtie în sumă de 146,00 lei, 10 pixuri în sumă de 30,00 lei şi 5
calculatoare „Citizen SDC-808” în sumă de 1000,00 lei.
Avansul nefolosit de titularul de avans în sumă 424,00 lei a fost depus în casieria
societăţii prin dispoziţia de încasare nr. 1012 din 26 mai 2010.
4. Pornind de la datele de mai jos, calculaţi datoria faţă de buget a entităţii „Pâi-
ne caldă” SRL pentru trimestrul I al anului 2010 privind taxa pentru amenajarea
teritoriului.
Entitatea „Pâine caldă” SRL în trimestrul I al anului de gestiune 2010 dispune de
următoarele informaţii privind efectivul de salariaţi: ianuarie – 15 persoane, februa-
rie – 14 persoane, martie – 15 persoane angajate.
Conform anexei la Titlul VII „Taxele locale” al Codului fiscal al Republicii Mol-
dova, baza impozabilă a obiectului impunerii în cazul taxei pentru amenajarea te-
ritoriului se consideră a fi: numărul mediu scriptic trimestrial al salariaţilor şi/sau
al fondatorilor întreprinderilor, în cazul în care aceştia activează în întreprinderile
fondate, însă nu sunt incluşi în efectivul trimestrial de salariaţi.
Cota maximă a taxei pentru amenajarea teritoriului s-a stabilit pentru anul 2010
în mărime de 80 lei anual pentru fiecare salariat şi/sau fondator al întreprinderii, în
cazul în care acesta activează în întreprinderea fondată, însă nu este inclus în efecti-
vul trimestrial de salariaţi.
Bibliografie recomandată
Acte legislative şi normative
1. Legea contabilităţii nr. 113-XVI din 27 aprilie 2007 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.90-93/399 din 29.06.2007.
2. Codul fiscal al Republicii Moldova nr.1163-XIII din 24 aprilie 1997 // republicat
în Monitorul Oficial al Republicii Moldova, ediţie specială din 8 februarie 2007.
3. Planul de conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderii
şi Normele metodologice de utilizare a conturilor contabile, aprobate prin Or-
dinul ministrului finanţelor nr.147 din 25 decembrie 1997 // Monitorul Oficial
al Republicii Moldova nr. 88–91 din 30 decembrie 1997.
4. Standardele Naţionale de Contabilitate, aprobate prin Ordinul ministrului fi-
nanţelor nr. 174 din 25 decembrie 1997 // Monitorul Oficial al Republicii Mol-
dova nr.88-91/182 din 30 decembrie 1997.
Manuale, cărţi, broşuri
1. Nederiţă A., Bucur V., Carauş M. Contabilitate financiară. Chişinău: ASEM,
ed. II, ACAP, 2003.
2. Ţurcanu V., Bajerean E. Bazele contabilităţii. Chişinău: Tipografia Centra-
lă, 2004.
3. Grigoroi L., Lazar L. Bazele teoretice ale contabilităţii. Chişinău: Editura
Cartier, 2003.
4. Cechina E., Cuşmăunsă R. Caiet pentru lucrări practice la disciplina Bazele
Contabilităţii. Chişinău: Departamentul Editorial-Poligrafic al ASEM, 2006.
5. Nederiţă A. Corespondenţa conturilor. Chişinău: Editura ASEM, 2006.
6. Ulian G., Doga-Mârzac M., Rotaru L. Finanţe Publice. Chişinău: CEP USM,
2007.
7. Parashivescu M. D., Păvăloaia W. Contabilitatea şi dezvoltarea economico-
socială. Iaşi: Editura Tehnopress, 1999.
8. Пошерстник Н.В. Бухгалтерский учет на современном предприятии.
Москва, ТК Велби: Изд-во Проспект, 2007.

155. 308
Contabilitatea afacerii
309
Contabilitatea afacerii
Nr. operaţiei
Înregistrarea
operaţiilor
Conturicontabile
data şi nr. documentului
conţinutul operaţiei
suma
215 „Producţia încurs de execuţie”
333 „Profit net (pierdere)
al perioadei de gestiune”
216 „Produse” şi/sau 217 “Mărfuri”
241 „Casa”
242 „Conturi curente
în valută naţională”
227 „Creanţe pe termen scurt
ale personalului”
531 „Datorii faţă de personal
privind retribuirea muncii”
533 „Datorii privind asigurările”
534 „Datorii privind
decontările la buget”
521 „Datorii pe termen scurt
privind facturile comerciale”
311 „Capital statutar”
etc.
DtCtDtCtDtCtDtCtDtCtDtCtDtCtDtCtDtCtDtCtDtCtDtCt
12345678910111213141516171819202122232425262728
Întocmit______________ Verificat________________
Anexanr.1
ANEXE
Registrecontabile
______________________
denumireaîntreprinderiiFormularulnr.S-1
Registru-jurnaldeevidenţăaoperaţiiloreconomice
pe_____________20___
(înlei)
______________________
denumireaîntreprinderiiFormularulnr.S-2
Anexanr.2
Borderoudeevidenţăaactivelorpetermenlungşiauzurii(amortizării)acestora
pe____________20__
Conturile:123„Mijloacefixe”,124„Uzuramijloacelorfixe”,
111„Activenemateriale”,113„Amortizareaactivelornemateriale”
Cont(conturi)__________________ (înlei)
Nr. crt.
Data şi nr. documentului
Tipul activelor pe termen lung, codul
Soldla
începutul
lunii
Dinamicaactivelorpetermenlung,cont____
Soldla
finelelunii
Uzura(amortizarea),cont____
mentului
dincreditîndebitul
conturilor
Valoarea rămasă
Valoarea uzurii
norma uzurii (amortizării),
durata de utiliza-re
sumauzurii
(amortizării
cantitatea
valoarea
total
total
cantitatea
valoarea
norma uzurii (amortzării), durata
de utilizare
de la începutul anului
de la începutul utilizării
123456789101112131415161718192021
Întocmit______________ Verificat________________

156. 310
Contabilitatea afacerii
311
Contabilitatea afacerii
Nr. crt.
Data şi nr. documentului
Conţinutul operaţiei
Soldul la începutul lunii
Rulajuldebitordincreditulcon-
turilor
Rulajulcreditorîndebitul
conturilor
Soldul la finele lunii
total
total
1234567891011121314
Întocmit______________Verificat________________
______________________
denumireaîntreprinderiiFormularulnr.S-6
Anexanr.3
Borderoudeevidenţăamijloacelorbăneştişiinvestiţiilor
pe____________20__
Conturile:241„Casa”,242„Conturicurenteînvalutănaţională”
131„Investiţiipetermenlungînpărţinelegate”
231„Investiţiipetermenscurtînpărţinelegate”
Cont(conturi)_________________________(înlei)
Nr. crt.
Data şi nr. documentului
Furnizorul, locul procurării, conţinutul operaţiei
Soldullaînceputul
lunii(datorii)
Dincreditulcontului521(deachitatconform
facturii)îndebitulconturilor
Debitulcontului521
(achitat)dincreditul
conturilor
Soldullafinelelunii
(datorii
Întreprinderii
Furnizorului
total
total
Întreprinderii
Furnizorului
12345678910111213141516
Întocmit___________Verificat________________
______________________
denumireaîntreprinderii Formularulnr.S-9
Anexanr.4
Borderoudeevidenţăadecontărilorcufurnizorii
pe____________20__
Contul521„Datoriipetermenscurtprivindfacturilecomerciale”
(înlei)

157. 312
Contabilitatea afacerii
313
Contabilitatea afacerii
Nr. crt.
Numele şi prenumele salariaţilor,
conţinutul operaţiei
Funcţia
Soldullaîn-
ceputullunii
Creditulcontului531(calculat)
Debitulcontului531(reţinut,
achitat)
Soldulla
finelelunii
îndebitulconturilor
total în creditul contului 531
dincreditulconturilor
total în debitul contului 531
credit
debit
215
713
534
241
123456789101112131415161718
Întocmit______________Verificat________________
____________________
denumireaîntreprinderii Formularulnr.S-10
Anexanr.5
Borderoudeevidenţăaretribuţiilor
pe__________20__
Contul531„Datoriifaţădepersonalprivindretribuireamuncii”
(înlei)
Nr. crt.
Data şi nr. documentului
Subcontul contului 534, conţinutul operaţiei
Soldullaînceputul
lunii
Rulajuldebitordincreditul
conturilor
Rulajulcreditorîndebitul
conturilor
Soldullafinelelunii
debit
credit
242
521
total
221
713
731
total
debit
credit
123456789101112131415
Întocmit______________Verificat________________
____________________
denumireaîntreprinderii Formularulnr.S-11
Anexanr.6
Borderoudeevidenţăadecontărilorlabuget
pe_____________20__
Contul534„Datoriiprivinddecontărilelabuget”
(înlei)

158. 314
Contabilitatea afacerii
315
Contabilitatea afacerii
Nr. crt.
Data şi nr. documentului
Cumpărătorul, denumirea mărfurilor,
producţiei (serviciilor)
Rulajuldela
începutulanului
Costulvânzărilor(îndebitul
contului711dincreditul
conturilor)
Venituriledinvânzări(din
creditulcontului611îndebitul
conturilor)
Rezultatulfinanciar
(contul333)(col.13–col.9)
debit (contul 711)
credit (con-tul 611)
216
217
total
221
242
total
debit (pierderi)
credit (profit)
123456789101112131415
Întocmit______________ Verificat________________
______________________
denumireaîntreprinderii Formularulnr.S-13
Anexanr.7
Borderoudeevidenţăavânzărilorşirezultatelorfinanciare
pe____________20__
Conturile:611„Venituridinvânzări”
711„Costulvânzărilor”
333“Profitnet(pierdere)alperioadeidegestiune”
(înlei)
Conturi debitoare
Conturi creditoare
Borderouri
S-2
S-3
S-4
S-5
S-6
S-7
S-8
S-9
S-10
S-11
S-12
S-13
Total rulaj debitor
al conturilor
S-2
S-3
S-4
S-5
S-6
S-7
S-8
S-9
S-10
S-11
S-12
S-13
S-14
S-15
S-16
S-17
S-18
S-19
S-20
123456789101112131415161718192021222324252627
Total rulaj debitor
al conturilor
Întocmit______________ Verificat________________
____________________
denumireaîntreprinderii Formularulnr.S-148
Anexanr.8
Balanţădeverificare(şah)
pe____________200__
(înlei)

159. 316
Contabilitatea afacerii
317
Nr.şidenumirea
contuluicontabil
Soldulla__________
(luna)
Soldulla________
(luna)
Soldulla________
(luna)
debitdebitdebitcreditdebitcredit
1234567
Total
Întocmit________________Verificat________________
____________________
denumireaîntreprinderii Formularnr.S-15
Anexanr.9
Balanţadeverificareaconturilorsintetice
pe________________20__
(înlei)
Sursele de finanţare
la crearea întreprinderii
10.1. Tipuri de finanţare
10.2. Surse de finanţare
10.3. Tipuri de garanţii
10.4. Tipuri de credite
10.5. Costurile creditării
10.6. Alegerea creditorului
După etapa de alegere a ideii de afaceri şi de elaborare a business planului, ur-
mează determinarea, căutarea şi acumularea capitalului necesar pentru finanţarea
proiectului. În funcţie de natura afacerii, localizarea acesteia, corespondenţa cu di-
recţiile de interes local, naţional sau re-
gional, pot fi examinate diferite tipuri de
finanţare, provenite din mai multe surse
de finanţare. Fiecare dintre ele presupu-
ne o abordare diferită atât în căutarea
şi obţinerea capitalului, cât şi în gesti-
onarea ulterioară. La fel, diferite vor fi
şi costurile suportate pentru finanţarea
proiectului de întreprindere în raport cu
sursele şi condiţiile de finanţare. Astfel,
antreprenorul trebuie să gestioneze cu
extremă atenţie schemele de finanţare
ale proiectului său de afacere.
10.1. Tipuri de finanţare
În perioada iniţială de lansare a afacerii, în special la etapa căutării şi acumulării
capitalului necesar, capacitatea întreprinzătorului de a găsi cele mai reuşite scheme
de finanţare, sporind avantajele fiecărui tip de finanţare şi diminuând efectele nega-
tive ale acestora, are o importanţă majoră.
Capitolul X
Capitolul X. Competenţe:
► cunoaşterea diferenţei dintre tipurile
de finanţare şi relevarea importanţei lor
comparative pentru demararea afacerii;
► analiza surselor de finanţare;
► evaluarea impactului diverselor ti-
puri de garanţii operate în procesul de
finanţare;
► aplicarea diverselor variante de fi-
nanţare a afacerii şi selectarea schemei
optime de finanţare a afacerii proprii.

160. 318
Surse de finanţare
319
Surse de finanţare
Principalele tipuri de finanţare a afa-
cerii proprii sunt următoarele:
- capitalul personal;
- participările în capital;
- creditul vânzătorului;
- ajutoarele sau subvenţiile acor-
date fondatorilor de întreprinderi (de locuri de muncă);
- împrumuturile de onoare (fără garanţie);
- împrumuturile (creditele) pe termen mediu şi lung;
- creditul fiscal.
Capitalul personal
Capitalul personal poate avea drept origine economiile personale ale antrepreno-
rului şi, dacă este cazul, ale asociaţilor săi.
Aportul personal este indispensabil pentru:
- a demonstra implicarea personală şi interesul propriu pentru proiect;
- a câştiga încrederea altor finanţatori.
De obicei valoarea capitalului personal investit în afacere variază între 20 şi 50%
din costul total al proiectului. Băncile, de cele mai multe ori, nu oferă decât o finan-
ţare parţială a proiectului – cel mult 80%, şi aceasta în cazul unor activităţi de interes
deosebit. Antreprenorul şi banca stabilesc prin negociere participarea părţilor la fi-
nanţarea proiectelor, totuşi băncile preferă o implicare a antreprenorului în finanţare
la nivel de 20-50%.
Participările în capital
În cazul necesităţii imediate de capital, îndeosebi în numerar, pentru lansarea
rapidă a afacerii, poate fi examinată posibilitatea participării în capital a persoanelor
particulare, în primul rând a celor din imediata apropiere a antreprenorului – rude,
părinţi sau prieteni. În unele ţări persoanele care au efectuat o astfel de subscriere a
capitalului personal la creşterea capitalului în numerar pot beneficia de reduceri sub-
stanţiale la impozitele pe venit. Totuşi, în cazurile atragerii capitalurilor particulare,
este important să se evite împrumuturile „din mână în mână”. La perfectarea con-
tractului se vor indica numele şi datele de identificare ale părţilor, suma contractată,
etapele şi termenele rambursării şi, în caz de necesitate, dobânda aplicată.
Creditul vânzătorului
În funcţie de caz şi, în special, de încrederea stabilită între părţi, dar şi de situaţia
patrimonială a vânzătorului, care în unele cazuri poate extinde în timp plata pentru
bunurile vândute, este posibilă negocierea unei eventuale eşalonări pe mai mulţi ani
(luni) a plăţilor pentru totalitatea fondurilor cumpărate sau a unei părţi a acestora.
Acest tip de finanţare este mai des întâlnit sub formă de credit marfar. Pentru ob-
ţinerea altor fonduri (de exemplu, imobile, utilaje etc.), contextul poate fi mai dificil,
deoarece riscurile vânzătorului în acest caz sunt mai mari – uneori vânzătorul poate
cere garanţii ale plăţilor viitoare.
Tipurile de finanţare, examinate
în această secţiune, reprezintă diver-
sitatea modalităţilor şi formelor de
atragere a capitalului pentru a dema-
ra o afacere.
Ajutoare sau subvenţii acordate fondatorilor de întreprinderi
(de locuri de muncă)
Aceste ajutoare şi subvenţii sunt acordate de stat sau de colectivităţile locale inte-
resate în susţinerea şi dezvoltarea întreprinderilor după anumite criterii prestabilite.
De obicei, la nivel naţional sau local există consilii speciale şi mecanisme de selecta-
re a proiectelor după apartenenţa lor la cerinţele înaintate. Acest sistem are drept scop
stimularea creării de întreprinderi în domenii de activitate de interes general.
Domeniile de finanţare avute în vedere pot fi foarte diverse, acoperind cea mai
mare parte a activităţilor economice şi sociale:
- agricultură,
- cultură,
- educaţie,
- dezvoltarea economică regională,
- infrastructură,
- IT,
- resurse umane şi crearea locurilor
de muncă în anumite localităţi,
- sănătate,
- servicii sociale,
- societate civilă,
- turism,
- protecţia mediului,
- tineret,
- cercetare şi inovare,
- aderarea la Uniunea Europeană,
- justiţie,
- comunicare etc.
Ajutoarele sau subvenţiile sunt, de obicei, forme de cofinanţare a proiectelor.
Ele pot fi acordate în calitate de:
- credite rambursabile;
- credite parţial rambursabile;
- granturi.
Scheme inovative de finanţare pot fi regăsite atât în programele naţionale, cât şi
în cele regionale. Prin intermediul acestor programe este posibilă obţinerea unor
credite sau granturi din partea statului pentru crearea de noi întreprinderi, precum
şi subvenţionarea anumitor genuri de activitate, considerate de o importanţă majoră
pentru economia ţării. Un astfel de mecanism este Programul naţional de abilita-
re economică a tinerilor (PNAET), lansat în contextul Anului Tineretului pentru
a susţine integrarea tinerilor în viaţa social-economică a ţării. Acest program are
o aplicare naţională şi va fi implementat în toate raioanele ţării, inclusiv în UTA
Găgăuzia, cu excepţia oraşelor Chişinău şi Bălţi. Scopul major al Programului na-
ţional este dezvoltarea spiritului de întreprinzător în rândul tinerilor din zonele
rurale ale ţării, oferind:
- instruire şi
- credite comerciale rambursabile cu component de grant persoanelor tinere cu
vârsta cuprinsă între 18 şi 30 de ani.
Începând cu 31 decembrie 2008, în cadrul Componentei II a PNAET au fost
aprobate 181 de proiecte private ale tinerilor în sumă totală de 52,05 mil. lei (inclusiv
20,82 mil. lei pentru componenta de grant). Împrumutul, la nivel de 60% din valoa-
rea proiectelor, este acordat de băncile intermediare la o dobândă de 11,8% anual.
Informaţii ample despre programele de susţinere a proiectelor în derulare pot fi
obţinute la adresa electronică www.gov.mec.md/sector/241/1439 (vezi anexele).

161. 320
Surse de finanţare
321
Surse de finanţare
Împrumuturi de onoare (fără garanţie)
Acest tip de împrumuturi oferă posibilitatea de a completa aportul personal în
capitalul afacerii. Unele organisme extrabancare, constituite de cele mai multe ori
sub formă de asociaţii, fundaţii etc., acordă împrumuturi de onoare, fără a solicita
garanţii. Împrumuturile sunt deseori acordate în condiţii avantajoase – cu dobândă
mică sau nulă. Această formă de finanţare permite obţinerea unei finanţări comple-
mentare celei bancare.
Anumite organisme de acest tip ajută antreprenorii selecţionaţi după anumite cri-
terii prestabilite (de exemplu, laureaţii concursului), acordându-le granturi, donaţii
sau burse speciale.
Unele colectivităţi locale, creând regimuri favorabile antreprenoriatului în terito-
riile date, pot acorda împrumuturi conform unor modalităţi specifice locale.
Împrumuturi (credite) pe termen mediu şi lung
Codul civil al Republicii Moldova de-
fineştecaracteristicileatâtalecontractelor
de împrumut, cât şi ale celor de credit:
„Prin contractul de împrumut, o par-
te (împrumutător) se obligă să dea în pro-
prietate celeilalte părţi (împrumutatul)
bani sau alte bunuri fungibile, iar aces-
ta se obligă să restituie banii în aceeaşi
sumă sau bunuri de acelaşi gen, calitate
şi cantitate la expirarea termenului pentru
care i-au fost date” [art. 867 alin. (1)];
„În baza contractului de împrumut,
părţilepotprevedeaşiplatauneidobânzi,
care trebuie să se afle într-o relaţie rezona-
bilă cu rata de refinanţare a Băncii Naţio-
nale a Moldovei” [art. 869 alin. (1)];
„Prin contractul de credit bancar, o
bancă (creditor) se obligă să pună la dis-
poziţia unei persoane (debitor) o sumă
de bani (credit), iar debitorul se obligă
să restituie suma primită şi să plătească
dobânda şi alte sume aferente prevăzu-
te de contract” [art. 1236 alin. (1)].
În conformitate cu Legea instituţiilor
financiare din Republica Moldova nr.
550-XIII din 21 iulie 1995, „surse cer-
te şi legale de împrumut al unei sume de
bani sunt instituţiile financiare – persoane
juridice ce acceptă depozite sau echiva-
lente ale acestora şi care utilizează total
Conform datelor Ministerului Fi-
nanţelor Republicii Moldova, în ca-
drul PNAET sunt în derulare 266 de
subproiecte, cele mai active bănci în
implementarea şi finanţarea proiecte-
lor fiind:
• Moldova Agroindbank – 180 de
subproiecte de finanţare în cadrul
PNAET, în sumă de 34,97 mil. lei,
sau 67,18% din totalul proiectelor;
• Moldindconbank – 37 de subpro-
iecte de finanţare în cadrul PNAET,
8,9 mil. lei, sau 17,1%;
• Fincombank – 19 subproiecte de fi-
nanţare în cadrul PNAET, 2,54 mil.
lei, sau 4,9%;
• Eximbank – 11 subproiecte de finan-
ţare în cadrul PNAET, 2,38 mil. lei,
sau 4,6%;
• Banca de Economii – 6 subproiec-
te de finanţare în cadrul PNAET,
0,9 mil. lei, sau 1,7%;
• Energbank – 5 subproiecte de finan-
ţare în cadrul PNAET, 0,59 mil. lei,
sau 1,12 %;
• Mobiasbancă – 3 subproiecte de fi-
nanţare în cadrul PNAET, 0,26 mil.
lei, sau 0,5%.
sau parţial aceste mijloace pentru a acor-
da credite pe propriul cont şi risc”. Îm-
prumuturile (creditele) pot fi obţinute de
la instituţiile financiare reprezentate prin:
- instituţii bancare (bănci);
- instituţii nebancare.
Sistemul financiar al Republicii Mol-
dova este reprezentat cu preponderenţă de instituţiile bancare (bănci): pe piaţa ban-
cară activează 15 bănci comerciale, dintre care trei cu capital integral străin.
Instituţiile financiare nebancare sunt entităţi, altele decât instituţiile de credit,
care desfăşoară cu titlu profesional o activitate de creditare, în condiţiile stabilite de
lege. Din sfera activităţilor permise fac parte creditarea imobiliară, microcreditarea,
finanţarea tranzacţiilor comerciale etc. Sectorul nebancar este încă slab reprezentat
în Republica Moldova. Drept exemple de instituţii financiare nebancare cu activităţi
desfăşurate în Republica Moldova putem enumera:
- Corporaţia de Finanţare Rurală – www.microfinance.md;
- ÎM „OMF Microinvest” SRL – www.microinvest.md;
- „Iute Credit” SRL – www.iutecredit.md;
- “Prime Capital” – www.primecapital.md (vezi anexa).
Un tip aparte de creditare o constituie microfinanţarea – activitatea de creditare
a întreprinderilor micro şi mici. Ea intră în sfera de oferte atât a băncilor comerciale,
cât şi a organizaţiilor de microfinanţare.
Microfinanţarea se poate obţine şi de
la asociaţiile de economii şi împrumut,
care funcţionează pe întreg teritoriul
Republicii Moldova. Datele Ministe-
rului Finanţelor arată că, la situaţia din
2007, în Republica Moldova existau
peste 550 de asociaţii de economii şi
împrumut în localităţile rurale, ai căror
membri erau peste 100 mii de persoane.
Valoarea totală a activelor tuturor asoci-
aţiilor depăşea 451 mil. lei.
Misiunea activităţilor de microcre-
ditare este de a susţine crearea şi dez-
voltarea IMM-urilor, oferindu-le credite
în condiţii mai avantajoase. De regulă,
aceste credite nu reprezintă sume mari,
în consecinţă nici nu este nevoie de gaj
pentru a le obţine. Termenul de exami-
nare a cererilor pentru astfel de credite
nu este mare, deseori fiind suficientă o
singură zi. Perioadele pentru care se ofe-
Lista băncilor licenţiate din
Republica Moldova
BC „Comerţbank” SA
BC „Banca Socială” SA
BC „Victoriabank” SA
BC „Moldova Agroindbank” SA
BC „Moldindconbank” SA
SA „Banca de Economii”
BC „EuroCreditBank” SA
BC „Unibank” SA
BC „Banca de Finanţe şi Comerţ” SA
BC „Universalbank” SA
BC „Energbank” SA
BC „ProCredit Bank” SA
Banca Comercială Română Chişinău SA
BC „Eximbank –
Gruppo Veneto Banca” SA
BNC „Mobiasbancă –
Groupe Société Générale” SA
Se practică şi o astfel de delimitare
a utilizării termenilor:
băncile eliberează credite şi sunt
creditori;
instituţiile nebancare eliberează
împrumuturi şi sunt împrumutători.

162. 322
Surse de finanţare
323
Surse de finanţare
ră astfel de credite pot fi diferite, uneori fiind prevăzută şi o perioadă de graţie, pe
parcursul căreia nu se efectuează rambursări ale creditului.
Creditul fiscal
Creditul fiscal reprezintă o formă de scutire temporară de plata în buget a im-
pozitului pe venit. Acordarea acestuia este prevăzută în Codul fiscal al Republicii
Moldova nr.1163-XIII din 24 aprilie 1997 (art.49 alin. (3)-(9)) şi reglementată de
Regulamentul cu privire la procedura de încheiere, acţiune şi reziliere a Acordului
privind scutirea de plata impozitului pe venit a agenţilor micului business şi a gos-
podăriilor ţărăneşti (de fermier), aprobat prin Ordinul ministrului finanţelor nr. 4 din
3 septembrie 2002. Prevederile acestui act normativ se extind asupra:
- întreprinderilor al căror număr mediu anual de salariaţi constituie de la 1 până
la 19 persoane inclusiv, iar suma vânzărilor nete anuale a producţiei proprii şi/
sau a serviciilor prestate nu depăşeşte 3 mil. lei;
- gospodăriilor ţărăneşti (de fermier), indiferent de numărul mediu anual de
salariaţi şi de suma vânzărilor nete anuale a producţiei proprii şi/sau a servi-
ciilor prestate.
10.2. Surse de finanţare
Printre potenţialele surse de finanţare a afacerii pot fi enumerate următoarele:
- capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni;
- creditul bancar;
- emiterea de acţiuni şi obligaţiuni;
- programele speciale de finanţare;
- fondurile de capital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori şi clienţi;
- creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea).
Capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni
Această sursă de finanţare reprezintă cel mai frecvent punct de plecare în cazul
afacerilor mici şi noi. Instituţiile financiare sunt mai puţin deschise – în special în
perioadele de instabilitate economică – firmelor aflate la început decât celor cu o „is-
torie” bine conturată. Această atitudine se bazează pe o rată mai înaltă a insucceselor
înregistrată de afacerile noi.
Capitalul propriu oferă avantajul unei siguranţe mai mari – nu va fi retras în cazul
înrăutăţirii situaţiei financiare, cum se poate întâmpla în cazul unui credit bancar, nu
este necesară expunerea detaliată a planului de afaceri în faţa unor parteneri externi
şi nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante.
Prin urmare, această sursă de finanţare asigură flexibilitate, siguranţă şi indepen-
denţă. Totodată, în perspectiva atragerii de surse de finanţare exterioare, angajarea
unor fonduri proprii reprezintă o garanţie a motivaţiei întreprinzătorului pentru asi-
gurarea succesului afacerii.
Dezavantajele finanţării din surse proprii sunt şi ele importante:
- capitalul propriu este, în general, destul de limitat şi poate periclita dezvolta-
rea afacerii;
- în caz de nereusită, pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător (sau
de apropiaţii săi);
- firma va fi puţin cunoscută de instituţiile financiare şi va întâmpina greutăţi în
acumularea de fonduri în situaţii speciale.
În perioada de tranziţie parcursă de economia Republicii Moldova, majoritatea
întreprinzătorilor nu au avut rezerve suficiente pentru a finanţa afacerile proprii, dar
nici nu au avut întotdeauna oportunitatea de a apela la credite bancare. În aceste
condiţii prietenii şi cunoscuţii au reprezentat una dintre cele mai importante surse de
împrumuturi pentru formarea capitalului iniţial.
Creditul bancar
Creditul bancar reprezintă o sursă principală de finanţare, în special pentru firme-
le mici şi mijlocii. Însă accesul la credite al firmelor noi sau de mici dimensiuni este
mai dificil decât al firmelor cu o importantă istorie creditară.
Avantajele creditului bancar sunt următoarele:
- obţinerea de fonduri suplimentare;
- stabilirea unor relaţii de încredere cu instituţiile financiare şi accesul mai uşor
la alte servicii furnizate de bănci;
- lansarea de semnale pozitive pentru alţi potenţiali investitori, care să ofere
susţinere financiară;
- în cazul anumitor forme de credit, existenţa unui grad de flexibilitate privind
sumele angajate, termenii de creditare, dobânzile şi termenele de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de potenţialul pozitiv al afacerii sau simpla
completare a unei cereri de creditare poate „impune” întreprinzătorul să-şi
analizeze în mod obiectiv afacerea, să obţină o imagine clară a situaţiei sale
financiare şi o caracteristică a punctelor slabe şi a celor forte, a oportunităţilor
şi ameninţărilor ce caracterizează situaţia firmei, să reevalueze ideea proiectu-
lui, strategiile de implementare etc.
Printre dezavantajele creditului bancar se numără:
- atitudinea sceptică şi reţinută a băncilor în ceea ce priveşte finanţarea noilor
firme, banca având nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept
credit, în timp ce firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie din diferite
motive (nu au istoric, nu au experienţă, nu sunt stabile);
- riscul de a pierde garanţiile depuse pentru obţinerea creditului sau chiar riscul
de faliment în cazul nerestituirii creditului;
- implicarea unui factor extern în managementul firmei, apariţia unor restricţii;
- expunerea proiectului la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii;
- riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.
Emiterea de acţiuni şi obligaţiuni
Reprezintă o sursă importantă de finanţare pentru firmele mari, însă este mai pu-
ţin accesibilă firmelor aflate la început de activitate.

163. 324
Surse de finanţare
325
Surse de finanţare
Programe speciale de finanţare
Examinând anterior tipurile de finanţare sub formă de ajutoare şi subvenţii, am
remarcat tangenţial şi sursele de obţinere a acestora – statul sau colectivităţile locale,
care, prin intermediul programelor speciale de finanţare (rambursabile, parţial ram-
bursabile sau granturi), stimulează crearea întreprinderilor în anumite domenii de
activitate de interes general.
Dintre sursele de finanţare a afacerii prin programe speciale se pot evidenţia
următoarele:
- bugetul statului (prin programe naţionale de finanţare);
- bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finanţare);
- fondurile structurale (prin finanţări nerambursabile);
- fondurile de garantare (garanţii bancare);
- organismele nebancare (microfinanţări, credite).
Obţinerea unor astfel de finanţări presupune:
- informarea permanentă asupra programelor existente;
- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentaţiei necesare, a termenelor
de depunere a cererilor de finanţare, a condiţiilor de derulare a finanţării şi de
evaluare a proiectului;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;
- perfectarea documentaţiei necesare şi depunerea proiectului.
Înainte de a depune o cerere de finanţare, este necesară o evaluare riguroasă a şan-
selor de reuşită ale acesteia, evitatând astfel consumurile ineficiente de timp şi bani.
În unele cazuri însuşi programul de finanţare poate indica oportunităţi şi variante
noi de extindere sau diversificare a activităţii firmei.
Înainte de a căuta programe speciale de finanţare, întreprinzătorul trebuie să estime-
ze corect efectele unei astfel de mişcări strategice. De multe ori finanţarea acordată în
condiţii teoretic avantajoase se poate transforma într-o problemă, mai ales în cazul în
care firma nu reuşeşte să o folosească în termenii prevăzuţi de programul de finanţare.
În plus, întreprinzătorul trebuie să ţină cont şi de condiţiile referitoare la contri-
buţia proprie în cadrul proiectului, precum şi la garanţiile necesare.
Fondurile de capital de risc
Sunt surse de finanţare specializate în cadrul proiectelor investiţionale, al căror
risc de eşec al cărora este mai înalt, dar cazurile de succes fiind totuşi suficiente pen-
tru a compensa pierderile.
De regulă, fondurile de risc investesc în capitalul firmei în calitate de acţionar
minoritar şi îşi retrag participarea după o perioadă de aproximativ 3-5 ani, timp în
care firma îşi consolidează poziţiile. Ele câştigă din diferenţa dintre valoarea acţi-
unilor în momentul efectuării investiţiei şi cea obţinuţă în momentul retragerii lor
din participare.
Principalele avantaje ale acestei forme de finanţare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pentru o perioadă îndelungată, timp în care
nu trebuie plătite dobânzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip
de fond);
- primirea unei sume care nu figurează în evidenţele firmei ca datorii, ci ca surse
financiare proprii – prin urmare, gradul de îndatorare a firmei nu este afectat;
- odată cu banii, fondul aduce şi consilierii săi, care asistă întreprinzătorul în
managementul firmei;
- păstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existenţa unui semnal privind viabilitatea firmei pe termen mediu.
Există şi dezavantaje ale acestei forme de finanţare, cum ar fi:
- dificultatea de obţinere a acestor fonduri (în general, în economiile dezvoltate,
se apreciază că numai 1% din cererile de finanţare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile
de risc sunt, de regulă, acţionari minoritari);
- implicarea unui partener extern în managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulată a situatiei
firmei către fondul de investitii;
- necesitatea găsirii unei surse alternative de finanţare în momentul retragerii
fondului de risc şi posibilitatea interpretării acestei retrageri ca un semnal ne-
gativ privind activitatea firmei.
Leasingul
Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen
mediu şi lung, care se aplică, de regulă, pentru procurarea echipamentului indus-
trial. Echipamentul este cumpărat de către societatea de leasing şi este închiriat
ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este mandatat în numele
societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie. Codul civil al
Republicii Moldova, în art.923 alin. (1), defineşte astfel contractul de leasing:
„Prin contractul de leasing, o parte – creditorul financiar (locator) – se obligă
să dobândească în proprietate sau să producă bunul mobil specificat în contract
şi să-l dea în posesiune şi folosinţă, pentru o perioadă determinată în contract,
celeilalte părţi (locatar), iar aceasta se obligă la plata în rate a unei sume de bani
(redevenţă).”
Această formă de leasing se numeşte şi leasing comercial, reprezentând forma
principală a acestei surse de finanţare.
Forme speciale de leasing sunt lease-back şi time-sharing:
- în cazul formei de lease-back, posesorul echipamentului, care are nevoie ur-
gentă de bani, vinde utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la
aceasta;
- în cazul formei de time-sharing, există mai mulţi solicitanţi care vor să utili-
zeze acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp.
Indiferent de forma leasingului, la sfârşitul perioadei stabilite solicitantul are mai
multe opţiuni:
1) încetarea contractului;
2) continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
3) cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.

164. 326
Surse de finanţare
327
Surse de finanţare
Creditele de la furnizori şi clienţi
Din momentul în care firma a primit bunuri sau servicii livrate de către furnizori
şi până în momentul plăţii efective, întreprinzătorul beneficiază, de fapt, de un credit
din partea furnizorului. O situaţie asemănătoare apare în cazul în care clienţii plă-
tesc anticipat bunurile sau serviciile. Evident, acest tip de finanţare reciprocă se face
în condiţii de încredere, sumele antrenate nefiind foarte mari, dar suficiente pentru a
optimiza fluxul de numerar al unei firme pe o perioadă scurtă de timp.
Bineînţeles, este în interesul firmei, pe de o parte, să prelungească perioada de
plată către furnizorii săi, iar pe de altă parte, să-şi încaseze cât mai repede creanţele
de la clienţi. Însă acest „interes” va fi gestionat astfel încât să nu afecteze relaţiile
de afaceri ale firmei cu clienţii şi furnizorii. Căutarea metodelor alternative de plată
şi negocierea unor condiţii avantajoase constituie unul dintre pilonii principali ai
managementului fluxului de numerar al firmei.
Factoringul şi scontarea
Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile
comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul este garantat printr-o fac-
tură emisă înainte de termenul de scadenţă prevăzut în contractul de vânzare-cumpă-
rare încheiat între un furnizor şi un cumpărător. Codul civil al Republicii Moldova
tratează noţiunea dată în articolele 1290-1300. Astfel, în art. 1290 alin. (1) contrac-
tul de factoring este definit după cum urmează: „Prin contractul de factoring, o
parte, care este furnizorul de bunuri şi servicii (aderent), se obligă să cedeze celeilal-
te părţi, care este o întreprindere de factoring (factor), creanţele apărute sau care vor
apărea în viitor din contracte de vânzări de bunuri, prestări de servicii şi efectuare de
lucrări de către terţi, iar factorul îşi asumă cel puţin 2 din următoarele obligaţii:
a) finanţarea aderentului, inclusiv prin împrumuturi şi plăţi în avans;
b) ţinerea contabilităţii creanţelor;
c) asigurarea efectuării procedurilor de somare şi de încasare a creanţelor;
d) asumarea riscului insolvabilităţii debitorului pentru creanţele preluate (del-
credere)”.
Banca (factorul) se obligă, prin contractul de factoring, să plătească, la prezen-
tarea de către furnizor (aderent) a documentelor care atestă o creanţă comercială, o
anumită sumă de bani în schimbul unui comision.
Se deosebesc următoarele tipuri de factoring:
- disponibil (sau finanţare imediată) şi
- indisponibil (sau finanţare la încasare).
Factoringul disponibil (sau finanţarea imediată) reprezintă suma de bani pe care
o plăteşte banca la prezentarea facturilor.
Factoringul indisponibil (sau finanţarea la încasare) reprezintă suma de bani pe
care banca o achită în momentul încasării facturilor.
În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani apa-
re înainte de scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai mic
decât cel înscris pe factură, urmând ca banca să încaseze preţul total al facturii. Din
diferenţa dintre preţul plătit de bancă şi cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca
îşi acoperă cheltuielile şi îşi formează profitul. Banca va cumpăra, practic, factura
respectivă la un preţ mai mic. Factoringul este, de regulă, accesibil pentru firmele cu
o reputaţie stabilă şi este contractat sub garanţii importante, solicitate de bancă.
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile
comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale – trate (cam-
bii), bilete la ordin (Codul civil, art. 1279) etc. Scontarea reprezintă o operaţie de
cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ, deţinute de clienţii lor, în schimbul
acordării creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume denumite agio,
formate din valoarea scontului adunată cu comisioanele.
Ca orice operaţie de creditare, scontarea presupune şi depunerea unei garanţii, sta-
bilite de comun acord cu clientul băncii, suplimentar aplicării unui procent de comi-
sion la valoarea nominală a efectelor scontate. În cazul în care beneficiarul are nevoie
de bani înainte de scadenţă, el poate sconta efectul comercial respectiv la o bancă
comercială, urmând ca banca să-i achite o sumă mai mică decât cea înscrisă pe efec-
tul comercial şi să recupereze la scadenţă banii de la tras (plătitor) sau să resconteze
efectul comercial înainte de scadenţă la altă bancă sau chiar la Banca Naţională.
10.3. Tipuri de garanţii
Codul civil al Republicii Moldova defineşte caracteristicile şi condiţiile de apli-
care a următoarelor tipuri de garanţii:
Gajul (art. 454-495) este un drept real în al cărui temei creditorul (creditorul
gajist) poate pretinde satisfacerea creanţelor sale cu preferinţă faţă de ceilalţi credi-
tori, inclusiv statul, din valoarea bunurilor depuse în gaj, în cazul în care debitorul
(debitorul gajist) nu execută obligaţia garantată prin gaj.
Fidejusiunea (art. 1146-1255). Prin contractul de fidejusiune, o parte (fidejusor)
se obligă faţă de cealaltă parte (creditor) să execute integral sau parţial, gratuit sau
oneros obligaţia debitorului. Contractul de fidejusiune, pentru a fi valabil, trebuie
încheiat în scris.
Garanţia bancară (art. 1146-1170) este un angajament în scris, asumat de o ban-
că sau de o altă instituţie financiară (garant), la cererea unei alte persoane (ordona-
tor), de a plăti creditorului ordonatorului (beneficiarului) o sumă de bani în baza
cererii scrise a beneficiarului.
Garanţia bancară (art. 1246-1255) este instrumentul prin care banca emitentă
se obligă irevocabil la plata unei anumite sume de bani în caz de nonperformanţă
contractuală a unei terţe părţi (ordonatorul scrisorii de garanţie). Garanţia bancară
este parte separată şi independentă de obligaţia debitorului principal sau de relaţia
contractuală dintre creditor şi debitorul principal.
Contractul de asigurare (art. 1301-1330). Prin contractul de asigurare, asigura-
tul se obligă să plătească asiguratorului prima de asigurare, iar acesta se obligă să
plătească, la producerea riscului asigurat, asiguratului sau unui terţ (beneficiarului
asigurării) suma asigurată sau despăgubirea, în limitele şi în termenele stabilite.

165. 328
Surse de finanţare
329
Surse de finanţare
Principalele tipuri de scrisori de garanţie sunt:
Garanţie pentru participare la licitaţie – este solicitată de companiile care parti-
cipă la licitaţii publice şi urmează a fi prezentată împreună cu oferta.
Garanţie de bună execuţie – banca emitentă îşi ia angajamentul, la solicitarea
vânzătorului de marfă sau prestatorului de servicii, să plătească beneficiarului scriso-
rii de garanţie suma garantată în cazul în care clientul său nu şi-a îndeplinit sau şi-a
îndeplinit insuficient obligaţiile sale contractuale.
Garanţie pentru restituirea avansului – este emisă în scopul de a asigura rambur-
sarea avansului primit de către vânzător de la cumpărător în cazul nonperformanţei
obligaţiei sale contractuale de livrare.
Garanţie de plată – este folosită ca element de confort pentru plata integrală sau
parţială a livrării mărfurilor sau furnizării serviciilor.
Acreditiv stand-by – are practic o funcţionalitate similară oricărei scrisori de ga-
ranţie, cu excepţia faptului că acest instrument se foloseşte în cazurile în care măr-
furile sau serviciile nu sunt livrate (furnizate) sau plăţile nu sunt efectuate conform
contractului; o declaraţie a beneficiarului acreditivului stand-by este suficientă drept
dovadă a nonperformanţei în cadrul unui contract.
10.4. Tipuri de credite
În cazul deciziei antreprenorului de a contracta un credit, el trebuie să cunoască prin-
cipalele tipuri de credite, caracterizate în continuare conform clasificărilor curente:
• după statutul instituţional al debitorului, există credite (împrumuturi) acordate:
- pesoanelor fizice – atât pentru consum, cât şi pentru desfăşurarea activităţilor
economice legale;
- persoanelor juridice – pentru desfăşurarea activităţii economice legale;
• conform duratei (termenului) de acordare, există credite:
- pe termen scurt – mai puţin sau egal cu 1 an;
- pe termen mediu – mai mult de 1 an şi mai puţin sau egal cu 5 ani;
- pe termen lung – mai mult de 5 ani;
• conform destinaţiei creditului (indicate în contractul de împrumut), există:
- credite investiţionale – pentru procurarea echipamentului, imobilelor etc. ne-
cesare pentru desfăşurarea activităţilor curente ale întreprinderii;
- credite ipotecare – pentru procurarea de imobile (apartamente, case de locuit),
terenuri; pentru renovarea imobilelor aflate în proprietatea aplicantului;
- credite de consum – pentru procurarea bunurilor sau serviciilor în folosinţa
personală şi de familie: a tehnicii de uz casnic, a automobilelor personale, a
mobilierului, pentru studii etc.;
• în funcţie de valuta în care sunt acordate, există credite:
- în lei moldoveneşti;
- în valută străină – destinate în exclusivitate pentru executarea operaţiilor
de import;
• în funcţie de modul de acordare, creditele pot fi:
- în numerar – suma în lei este eliberată debitorului prin casa creditorului;
- fără numerar – suma în lei sau în valută este transferată în contul curent al
debitorului sau al partenerului (partenerilor) lui.
10.5. Costurile creditării
Accesarea unui credit (împrumut) presupune şi costuri aferente, reprezentate de:
- dobânda aferentă creditului (împrumutului);
- comisioanele aferente activităţii de creditare (împrumutului);
- penalităţile aferente activităţii de creditare (împrumutului).
Dobânda este unul dintre elementele de bază în procesarea creditelor (împru-
muturilor). Din punctul de vedere al debitorului, ea reprezintă plata pentru suma
împrumutată, iar din punctul de vedere al creditorului (împrumutătorului), ea este
recompensa pentru renunţarea la lichiditate pentru o anumită perioadă de timp şi
presupune acoperirea riscurilor legate de proiectul creditat.
Marimea dobânzii totale depinde de următorii 3 factori:
- mărimea creditului acordat;
- durata creditului;
- rata dobânzii.
Suma dobânzii este calculată zilnic sau lunar în conformitate cu sistemul de cal-
cul intern al creditorului, care include următoarele elemente:
- suma creditului utilizat de debitor (împrumutător) într-un interval concret de
timp;
- rata creditului (în %), stabilită de părţi;
- durata (în zile) a acestui interval de timp.
Rata dobânzii este preţul plătit pentru a dispune timp de 1 an de 100 de unităti
monetare. Ea reprezintă raportul procentual (%) dintre mărimea absolută a dobânzii
anuale plătite şi mărimea absolută a creditului acordat.
Pentru a calcula suma dobânzii sunt necesare următoarele date:
- suma (soldul) creditului, utilizat de debitor în intervalul respectiv de timp;
- rata (%) anuală a dobânzii, conform contractului de credit;
- intervalul de timp (în zile) pe parcursul căruia suma creditului nu s-a modificat.
Suma dobânzii (lei) = Soldul creditului (lei) x Numărul de zile/360 x Rata dobân-
zii (%)/100(%)
Fiecare creditor (împrumutător) stabileşte diferite limite ale ratelor dobânzii pentru
diferite tipuri de credite (împrumuturi) acordate, în funcţie de diverşi factori, cum ar fi:
- raportul stabilit pe piaţă între cererea şi oferta de capital;
- intensitatea proceselor inflaţioniste;
- moneda în care este acordat creditul;

166. 330
Surse de finanţare
331
Surse de finanţare
- destinaţia creditului;
- riscurile aferente proiectului creditat;
- persoana debitorului etc.
De regulă, informaţia privind rata dobânzii la contractul concret de credit (îm-
prumut) este o informaţie confidenţială, stabilită de părţile contractante în procesul
negocierii condiţiilor de creditare.
Rata dobânzii negociată de părţile contractante poate fi:
- fixă – stabilită iniţial de comun acord între părţi, inclusă în contractul de cre-
dit (împrumut) şi neschimbată pe parcursul întregii perioade de valabilitate a
creditului (împrumutului);
- flotantă (variabilă) – stabilită iniţial de comun acord între părţi, inclusă în
contractul de credit (împrumut), dar pe parcursul perioadei de valabilitate a
creditului (împrumutului) modificată de către creditor (împrumutat) la dis-
creţia sa ori de câte ori el găseşte necesară o astfel de modificare. De regu-
lă, contractul de creditare (împrumut) prevede posibilitatea debitorului de a
renunţa la noua rată a dobânzii, însă în acest caz el va fi obligat să restituie
întreaga sumă a creditului pe parcursul unui număr de zile indicat în clauza
contractuală respectivă;
- anuală, lunară, săptămânală sau zilnică – stabilită ca raport procentual al
dobânzii aferente faţă de suma creditului (împrumutului) utilizată de debitor
(împrumutător) în prioada unui an (lună, săptămână, zi);
- unică – dobânda este calculată pentru suma creditului (împrumutului) con-
tractat pentru întreg termenul de utilizare cu o rată (în %) determinată şi apli-
cată indiferent de graficul de rambursare a creditului.
Prin contract pot fi stabilite şi alte scheme de calculare şi de aplicare a ratei dobân-
zii la creditele acordate.
În sistemul bancar se practică:
- dobânda simplă – folosită pentru perioadele de acordare a creditului (împru-
mutului) mai mici de un an;
- dobânda compusă – folosită pentru perioadele de acordare a creditului (îm-
prumutului) mai mari de un an; în acest caz dobânda se capitalizează (se pla-
teşte dobândă la dobândă).
Durata utilizării creditului (împrumutului) este calculată în număr de zile şi
reprezintă intervalul de timp (termenul) în care debitorul (împrumutatul) a utilizat
creditul şi pentru care el este obligat să achite dobânda.
Noţiunea de termen este explicit tratată în articolele 259-283 din Titlul IV al
Codului civil al Republicii Moldova. De exemplu, modalitatea de calculare a terme-
nului de utilizare a creditului este reglementată în art. 263 din Codul civil: „Dacă
termenele de un an şi de o lună se calculează fără a se ţine cont de curgerea lui neîn-
treruptă, se consideră că luna are 30 de zile şi anul – 365 de zile”.
Termenul (durata) utilizării creditului este un parametru de bază la etapa sta-
bilirii schemei de rambursare şi cere o abordare atentă din partea părţilor con-
tractante, în special din partea debitorului, în procesul de negociere a condiţiilor
contractuale.
Periodicitatea achitării dobânzii se stabileşte de către părţile contractante de
comun acord în perioada de negociere a condiţiilor de creditare şi se stipulează în
contractul de credit (împrumut). Rambursarea se poate efectua:
- lunar;
- trimesrial;
- la date fixe stabilite în contractul de împrumut;
- la data finală a contractului;
- conform altor scheme de rambursare.
Comisioanele aferente activităţii de creditare sunt prevăzute în Codul civil,
art.1238: „În afară de dobândă, părţile pot conveni asupra unui comision pentru ser-
viciile prestate în legătură cu utilizarea creditului.”
Comisioanele:
• se stabilesc în procente (%) de la valoarea operaţiilor efectuate sau în sume
fixe pentru anumite servicii aferente activităţii de creditare;
• se achită în baza unui acord (inclusiv contractul de credit) semnat de părţi sau
în baza unui document de plată;
Calculul sumei comisioanelor, în cazurile în care ele nu sunt exprimate în sume
fixe, ci în cotă procentuală din suma creditului, se bazează pe:
- suma pentru care se achită comisionul;
- cota procentuală (%) aplicată:
Suma comisionului (lei) = Suma creditului (lei) x Cota procentuală a comisionu-
lui (%)/100(%)
Penalităţile aferente procesării creditului sunt stipulate în clauzele respective ale
contractelor de credit (împrumut) şi garanţie, stabilite de comun acord între părţi, şi
au scopul de a preveni derularea neconformă a creditului în ce priveşte:
- nerambursarea integrală sau parţială a creditului (împrumutului) în termenele
stabilite prin contract;
- neachitarea dobânzii în termenele stabilite de contract;
- utilizarea creditului în alte scopuri decât cele indicate în contract;
- deţinerea gajului în condiţii neconforme etc.
Penalitatea se calculează în procente faţă de suma creditului. La calculul pena-
lităţii pentru nerambursarea creditului sau pentru neachitarea dobânzii se iau în
considerare:
- cota (%) penalităţii pentru fiecare zi de întârziere a plăţii respective, prevăzută
în contract;
- suma creditului sau dobânzii neachitate în termenele stabilite în contract;
- numărul de zile de întârziere a plăţii:
Suma dobânzii (lei) = Soldul creditului (lei) x Numărul de zile/360 x Rata dobân-
zii (%)/100(%)

167. 332
Surse de finanţare
333
Surse de finanţare
10.6. Alegerea creditorului
Mijloacele personale şi ale celor apropiaţi deseori nu permit finanţarea proiec-
tului de afacere în măsură deplină. În acest caz, demersul antreprenorului în faţa
potenţialilor creditori trebuie să fie foarte bine pregătit – atât pentru a alege modul de
finanţare, cât şi pentru a convinge finanţatorul de viabilitatea afacerii.
La acest compartiment vom examina atât criteriile după care debitorul îşi va ale-
ge sursa de creditare, cât şi modalităţile de convingere a creditorului.
Pentru a înainta o cerere de creditare, antreprenorul:
- va studia informaţia privind instituţiile financiare, programele şi liniile exis-
tente de finanţare în domeniul proiectat de activitate al viitoarei întreprinderi;
- va compara condiţiile de finanţare şi va alege instituţia şi programul de finanţare;
- va elabora un business plan calitativ;
- va pregăti setul de documente solicitat de bancă;
- va evalua necesitatea, posibilităţile şi riscurile aferente la garantarea creditului
solicitat.
Cel mai bun mod de a convinge potenţialul creditor presupune:
- pregătirea unui business plan calitativ: complet şi precis, clar şi concis, elabo-
rat şi vandabil;
- credibilitatea solicitantului se demonstrează prin cunoaşterea perfectă a tutu-
ror subtilităţilor proiectului de afacere;
- capacitatea solicitantului de a explica foarte clar strategiile prevăzute pentru
a obţine rezultatele scontate de rentabilitate, care vor face faţă proiectului de
finanţare a afacerii;
- pregătirea minuţioasă pentru negocieri: prezentarea bine gândită a proiectului
şi cunoaşterea condiţiilor de creditare.
Cele mai răspândite greşeli ale întreprinzătorului, comise în procesul de aplicare
a cererilor de creditare, sunt:
- supraestimarea sumei necesare pentru creditare – atât în raport cu dimensi-
unea proiectului de afacere, cât şi în raport cu capacitatea întreprinderii de a
gestiona astfel de sume în termenele prevăzute şi în volumele creditării;
- nereuşita în pregătirea pachetului cerut de documente în termenele prevăzute;
- lipsa garanţiilor necesare pentru obţinerea creditului.
Sumar
Principalele tipuri de finanţare sunt următoarele:
- capitalul personal;
- participările în capital;
- creditul vânzătorului;
- ajutoarele sau subvenţiile acordate fondatorilor de întreprinderi (de locuri de
muncă);
- împrumuturile de onoare (fără garanţie);
- împrumuturile (creditele) pe termen mediu şi lung;
- creditul fiscal.
Angajarea capitalului propriu în afacere reprezintă pentru potenţialii finanţa-
tori o garanţie în plus a motivaţiei întreprinzătorului pentru asigurarea succesului
afacerii.
Potenţialele surse de fonduri pentru finanţarea afacerii pot fi următoarele: capi-
talul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni; creditul bancar; emi-
terea de acţiuni şi obligaţiuni; programele speciale de finanţare; fondurile de capital
de risc; leasingul; creditele de la furnizori şi clienţi; creditele pe efecte de comerţ
(factoringul şi scontarea).
Multe dintre sursele de finanţare enumerate sunt încă slab reprezentate şi dez-
voltate în Republica Moldova. Acest domeniu de activitate (finanţarea afacerilor)
necesită şi, cu siguranţă, urmează să fie fortificat pe viitor.
Dintre sursele menţionate, nu toate sunt accesibile firmelor aflate la început de
activitate – unele, ca, de exemplu, emiterea de acţiuni şi obligaţiuni sau creditele de
la furnizori sau clienţi, sunt pe măsura firmelor mari, cu reputaţie şi istorie creditară
pozitivă.
Obţinerea de fonduri din programele speciale de finanţare necesită o pregătire
prealabilă a demersului antreprenorului şi o apreciere riguroasă a şanselor de re-
uşită. Sursele de obţinere a astfel de finanţări sunt: bugetul statului (prin programe
naţionale de finanţare); bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finan-
ţare); fondurile structurale (prin finanţări nerambursabile); fondurile de garantare
(garanţii bancare); organismele nebancare (microfinanţări, credite).
Domeniile finanţate prin astfel de programe pot fi extrem de diverse, acoperind
cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale.
Principalele tipuri de garanţii sunt: gajul; fidejusiunea; garanţia bancară; con-
tractul de asigurare.
Condiţiile aplicării şi alte caracteristici ale acestor tipuri de garanţii sunt definite
în Codul civil al Republicii Moldova şi în actele normative respective.
Pentru a contracta un credit în condiţii avantajoase, antreprenorul trebuie să stu-
dieze atent ofertele de creditare şi să o aleagă pe cea optimă, în funcţie de destinaţie,
valută, termenele de rambursare etc.
Accesarea unui credit (împrumut) presupune şi nişte costuri aferente, reprezen-
tând: dobânda aferentă creditului (împrumutului); comisioanele aferente activităţii de
creditare (împrumutului); penalităţile aferente activităţii de creditare (împrumutului).
La alegerea creditorului se vor lua în considerare criteriile de selectare a sursei
de creditare şi capacitatea de convingere a antreprenorului.
Subiecte pentru discuţii
1. Comparaţi avantajele şi dezavantajele diferitelor tipuri de finanţare.
2. Analizaţi sursele de finanţare a afacerii disponibile în Republica Moldova în
raport cu cele disponibile în alte ţări sau regiuni (România, Ucraina, Uniunea
Europeană etc.).
3. Enumeraţi riscurile existente la garantarea creditelor.

168. 334
Surse de finanţare
335
Surse de finanţare
Sarcini pentru orele practice
1. Folosind site-urile băncilor, organismelor nonbancare, agenţiilor de finanţare
etc. alegeţi schema optimă de obţinere pe termen de 1 an (5 ani):
a) a unei finanţări în valoare de 10 000 lei;
b) a unei finanţări în valoare de 100 000 lei.
2. Comparaţi condiţiile finanţării, enumeraţi domeniile pentru care aţi găsit pro-
grame speciale de finanţare aplicate în Republica Moldova.
3. Calculaţi suma dobânzii pentru o lună de gestiune la creditul acordat în urmă-
toarele condiţii:
a) suma creditului – 5 000 lei;
b) termenul de utilizare – 1 lună (30 zile);
c) rata (%) anuală a dobânzii – 24% anual.
4. Calculaţi suma penalităţii pentru următoarele circumstanţe:
a) suma datorată a dobânzii – 100 lei;
b) numărul de zile de întârziere a plăţii dobânzii – 15 zile;
c) cota (%) penalităţii – 0,15% din suma dobânzii restante pentru fiecare zi de
întârziere a plăţii.
Bibliografie recomandată
1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.
2. Legea instituţiilor financiare din Republica Moldova nr. 550-XIII din 21 iulie
1995.
3. Regulamentul cu privire la procedura de încheiere, acţiune şi reziliere a Acor-
dului privind scutirea de plata impozitului pe venit al agenţilor micului busi-
ness şi a gospodăriilor ţărăneşti (de fermier), aprobat prin Ordinul ministrului
finanţelor nr. 4 din 3 septembrie 2002.
4. Damian R. Ghidul financiar al întreprinzătorului. Chişinău, 1999.
5. Ghiţu M., Perebinos M. Ghid pentru întreprinzători: Cum să obţii un credit/
împrumut de la instituţiile bancare şi nebancare din Republica Moldova. Pro-
iectul BIZPRO-Moldova şi Asociaţia Primarilor şi Colectivităţilor Locale din
Republica Moldova. Chişinău, 2003.
6. Ilie V. Gestiunea financiară a întreprinderii. Editura Meteor Press, 2007.
7. Informaţii utile privind înregistrarea şi finanţarea întreprinderii. Organizaţia
Internaţională pentru Migraţie, Misiunea în Moldova. Chişinău, 2008.
8. Nanu R., Gruescu R., Budica I. Microcreditul – instrument de dezvoltare a an-
reprenoriatului în România // în „Finanţe Publice şi Contabilitate”, v.18, nr. 2,
p. 30-35, 2007.
9. Finanţarea IMM-urilor – între surse proprii şi credite externe. // în „Tribuna
Economică”, v.15, nr. 50, p.15, 2004.
Anexe la Capitolul 8 - Exemple de propuneri de creditare
I.
(sursa: www.microfinance.md, la situaţia din 1 februarie 2010)
Corporaţia de Finanţare Rurală este o instituţie financiară nebancară, care serveşte
drept centrală de finanţare pentru asociaţiile de economii şi împrumut, precum şi
creditează la direct fermierii şi antreprenorii rurali.
Misiunea Corporaţiei de Finanţare Rurală este de a acorda servicii financiare
fermierilor şi antreprenorilor în condiţii avantajoase şi prin urmare, de a contribui la
dezvoltarea rurală, în corespundere cu Strategia de Creştere Economică şi Reducere
a Sărăciei a Republivii Moldova.
Creată în 1997 de către primele asociaţii de economii şi împrumut din Moldova,
Corporaţia de Finanţare Rurală întruneşte astăzi, 283 de asociaţii. Deşi este o soci-
etate pe acţiuni, Corporaţia reprezintă o instituţie cooperatistă tipică, în care clienţii
în calitate de acţionari sunt, în acelaşi timp, proprietari ai instituţiei.
Clienţi ai Corporaţiei sunt în prezent 270 de asociaţii de economii şi împrumut din
satele republicii, cu peste 47 mii de membri activi, beneficiari de microîmprumuturi
sau depunători, precum şi peste 300 de fermieri şi antreprenori care au depăşit limitele
unei asociaţii de economii şi împrumut, antreprenori mici de la sate şi întreprinderi
create de aceştia – cooperative de întreprinzători, societăţi cu răspundere limitată,
precum şi alţi agenţi economici rurali care desfăşoară activităţi de producţie, prestări
de servicii, comerţ. O atenţie sporită este acordată clienţilor care desfăşoară activităţi
neagricole şi social-orientate în sate – cabinete medicale, servicii de telecomunicaţii,
deservire socială – contribuind la dezvoltarea infrastructurii sociale în mediul ru-
ral. Volumul împrumuturilor acordate de Corporaţie clienşilor săi în anul 2004 a
depăşit 146 milioane lei şi este în continuă creştere. În afară de produse financiare,
Corporaţia acordă clienţilor săi servicii de consultanţă, instruire, asistenţă în planifi-
carea şi dezvoltarea afacerilor.
Produsele Corporaţiei de Finanţare Rurală
Împrumuturi investiţionale pe termen lung fermierilor privaţi şi antreprenorilor rurali
Destinaţia împrumutului
Termenul maxim
Perioada de graţie
Rata dobânzii
Rambursarea împrumutului
Plata dobânzii
Gaj
Contribuţia proprie
investiţii în activităţi de producere, prelucrare sau pre-
stare servicii în sectorul rural
10 ani
maxim 12 luni
22-24,5% anual
lunar sau trimestrial/semianual
lunar sau trimestrial
100 - 130% din suma împrumutului
minim 20% din valoarea investiţiei

169. 336
Surse de finanţare
337
Surse de finanţare
Împrumuturi pentru majorarea capitalului circulant
Destinaţia împrumutului
Termenul maxim
Rata dobânzii
Rambursarea împrumutului
Plata dobânzii
Gaj
Contribuţia proprie
majorarea capitalului circulant
36 de luni
22-24,5% anual
lunar sau trimestrial/semianual
lunar sau trimestrial
100 - 130% din suma împrumutului
minim 20% din valoarea investiţiei
Linii de împrumut pentru majorarea capitalului circulant
Beneficiarii eligibili
Destinaţia împrumutului
Soldul minim
Termenul maxim
Perioada de graţie
Rata dobânzii
Rambursarea împrumutului
Plata dobânzii
Gaj
Contribuţia proprie
clienţi cu istorie de creditare la Corporaţie
majorarea capitalului circulant
minim de 20% din suma iniţială a liniei, la orice dată
36 de luni
maxim 12 luni
22-24,5 % anual
lunar sau trimestrial/semianual
lunar sau trimestrial
130% din suma împrumutului
minim 20% total necesar de capital circulant
II. Iutecredit (sursa: www.iutecredit.md, la situaţia din 1 februarie 2010)
IuteCredit acordă credite în mărime de 3000–10000 lei pentru o perioadă de 6-12
luni, rata dobânzii fiind de 20% anual.
Adiţional, se percepe o taxă aferentă contractului, care poate fi achitată în şase
rate împreună cu suma creditului.
Credite oferite de IuteCredit:
Împrumut 5000
Taxa aferentă contractului de împrumut 1500
Rata dobânzii împrumutului 20%
Termenul de rambursare a împrumutului 6 luni
Împrumut Dobândă Taxa aferentă
contractului
Total spre plată
833,35 83,33 250,00 1166,66
833,33 69,44 250,00 1152,77
833,33 55,56 250,00 1138,89
833,33 41,67 250,00 1125,00
833,33 27,78 250,00 1111,11
833,33 13,89 250,00 1097,24
Total 5000,00 291,67 1500,00 6791,67
Împrumut 10000
Taxa aferentă contractului de împrumut 2750
Rata dobânzii împrumutului 20%
Termenul de rambursare a împrumutului 6 luni
Împrumut Dobândă Taxa aferentă
contractului
Total spre plată
1666,65 166,67 458,33 2291,67
1666,67 138,89 458,33 2263,89
1666,67 111,11 458,33 2236,11
1666,67 83,33 458,33 2208,33
1666,67 55,56 458,33 2180,56
1666,67 27,78 458,33 2152,78
Total 10000,00 583,34 2750,00 13333,33
III.
(sursa: www.procredit.md, la data din 1 septembrie 2009)
ÎCS „ProCredit” SAoferă finanţare întreprinderilor micro, mici şi mijlocii din Mol-
dova. În calitate de instituţie nebancară, compania nu poate oferi facilităţi de depozit
sau alte servicii bancare noncreditare. Până în iulie 2004 compania a activat cu numele
„Micro Enterprise Credit (MEC) din Moldova” SA, schimbându-şi ulterior denumirea
ca urmare a deciziei acţionarilor de a stabili un nume şi un logotip comun pentru toate
instituţiilor financiare din 22 ţări ce aparţin grupului „ProCredit”. În mai 2006 compa-
nia şi-a majorat capitalul cu 400 000 dolari SUA. În acelaşi timp, „ProCredit Holding
AG”, Germania, spre sfârşitul anului 2007 şi-a mărit cota în ProCredit până la 100%.
Acest pas constituie o parte a amplei strategii de consolidare, potrivit căreia ProCredit
Holding cumpără cota majoritară în toate instituţiile ProCredit.
Produse de creditare
ProExpress Plus – credit până la 3 000 dolari SUA
- fără gaj
- fără garant
- decizia este luată în decursul unei zile
Creditul ProExpress Plus permite obţinerea repidă, în decurs de o zi, a sumei de
bani necesare pentru dezvoltarea afacerii. Beneficiari sunt micii antreprenori (per-
soane juridice – firme, antreprenori privaţi şi persoane fizice), care îşi desfăşoară
activitatea pe teritoriul Republicii Moldova.

170. 338
Surse de finanţare
339
Surse de finanţare
Condiţii pentru obţinerea creditului ProExpress Plus: o afacere stabilă, fără între-
ruperi până în momentul depunerii cererii. Termenul minim de activitate a debitoru-
lui: comerţ/servicii – 2 luni, producere – 3 luni, agricultură – 12 luni.
Suma Rata dobânzii
până la 3 000 dolari SUA 26%
Termen Comision
până la 36 de luni 3%
Acte necesare pentru perfectarea creditului
Persoană fizică:
• Buletin de identitate (paşaport)
• Patentă (dacă există)
Persoană juridică:
• Buletin de identitate (paşaport)
• Certificat de înregistrare de stat a întreprinderii
ProExpres – credit până la 10 000 dolari SUA
ProRapid – credit până la 30 000 dolari SUA
ProBusiness – credit până la 100 000 dolari SUA
- decizia este adoptată în decurs de 5 zile
- pachet minim de documente
- pe un termen de până la 60 de luni
Creditul ProBusiness permite obţinerea repidă, în decurs de 5 zile, a sumei de
bani necesare pentru dezvoltarea afacerii. Pot beneficia de creditare micii antre-
prenori (persoane juridice – firme), care îşi desfăşoară activitatea pe teritoriul Re-
publicii Moldova.
Condiţii pentru obţinerea creditului ProBusiness: o afacere stabilă nu mai puţin
de 6 luni (comerţ/servicii/producere).
Suma Rata dobânzii
De la 50 001 dolari SUA până la 100 000 dolari SUA
până la 36 de luni
20%
până la 60 de luni
21%
Termen Comision
Până la 60 luni
• până la 36 de luni – 2%
• până la 60 de luni – 2,5%
Acte necesare pentru perfectarea creditului
• Buletin de identitate (paşaport)
• Certificat de înregistrare de stat a întreprinderii
• Documente primare legate de activitatea economică
Garanţie
• Avere mobilă (rezerve materiale, echipament, mijloace de transport auto)
• Avere imobilă (minim 50% din suma spre rambursare)
• Fidejusiune
ProInvest – credit peste 100 000 dolari SUA
ProAgro
IV.
Compania „Prime Capital” a fost creată în anul 2005 ca întreprindere cu capi-
tal străin specializată în oferirea împrumuturilor ipotecare, a împrumuturilor pentru
business şi corporative pe termen lung. Companea financiară nonbancar, îşi începe
activitatea în ianuarie 2006, fiind prima companie ipotecară din Republica Moldova,
şi cunoaşte o dezvoltare şi o creştere rapidă.
Fondator şi proprietar al „Prime Capital” este fondul de investiţii gestionat de
NCH Capital (SUA).
Deşi „Prime Capital” este o companie destul de tânără pe piaţă, ea a reuşit să
câştige recunoştinţa clienţilor şi un portofoliu considerabil de împrumuturi.
Compania financiară are ca scop oferirea unor servicii de înaltă calitate şi a unei
diversităţi mari de produse de împrumut pentru clienţii săi.
Produse
INVESTIŢIONAL 2
Împrumutul se oferă pentru acoperirea investiţiilor în active capitale:
- procurarea imobilelor nelocative (administrative, comerciale, de producere,
depozite, frigidere etc.);
- construcţii, reconstrucţii, renovări;
- reparaţii curente şi capitale ale imobilelor;
- procurarea terenurilor agricole şi comerciale;
- dezvoltarea reţelei de reprezentanţe şi filiale.
de la 3 000 dolari SUA până la 500 000 dolari SUA termen – până la 10 ANI
rata dobânzii – între 15,0 şi 16,5% ANUAL, în dependenţă de termenul îm-
prumultului
valoarea împrumutului solicitat nu trebuie să depăşească 50% din
costul gajului

171. 340
Surse de finanţare
341
Surse de finanţare
GAJ
- imobile (locative şi nelocative);
- terenuri comerciale şi agricole;
- depozite bancare.
V. Dezvoltarea afacerilor pentru abilitarea economică a tineretului (PASET)
Implementatori ai programului: Ministerul Educaţiei şi Ministerul Economiei.
Obiectiv: Crearea unui climat favorabil pentru implementarea ideilor de afaceri ale tinerilor,
care le-ar asigura un loc de muncă şi o şansă reală pentru o viaţă decentă, independentă
din punct de vedere financiar.
Grup-ţintă: Tinerii cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani, din satele şi oraşele mici ale ţării.
Activităţi principale: Instruire în domeniul dezvoltării afacerilor; asistenţă la identificarea
potenţialelor oportunităţi de afaceri;
asistenţă în elaborarea tehnică a propunerilor de afaceri; asistenţă în procesul de înregis-
trare juridică a afacerii; asistenţă la elaborarea aplicaţiei pentru grant şi a cererii de credi-
tare; asistenţă postcreare până la doi ani, în funcţie de necesităţile antreprenorului.
Proiectul vizează acordarea creditelor preferenţiale (pe 2 ani) cu o porţiune de grant (max-
im 50%). Valoarea maximă a proiectului este de 10000 dolari SUA.
Contacte:
Adresa: str. Cosmonauţilor, 9, bir.512, Chişinău
Telefon: 22 31 06, 20 99 79
Fax: 24 44 69
E-mail: infopaset@gmail.com,
Pagină web: www.edu.md , www.capmu.md
VI. Programul JNPGA pentru dezvoltarea sectorului IMM
Implementatori ai programului: Ministerul Economiei, JICA.
Obiectiv: Promovarea eforturilor privind ajustările economice structurale prin facilitarea
procurării de către întreprinderile micului business a unui vast sortiment de echipament
de producere.
Grup-ţintă: întreprinderile mici şi mijlocii de pe întreg teritoriul Republicii Moldova (cu
excepţia mun. Chişinău şi Bălţi).
Activităţi principale: Procurarea de echipament în regim de leasing pentru o perioada de
un an, cu oferirea unui grant de 40%. Valoarea procurării variază între 5 şi 24 milioane
Yeni Japonezi.
Contacte:
Adresa: bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 180, bir. 812
Telefon: 23 85 74, 29 67 18
Fax: 29 67 19
E-mail: office.giu@jnpga.md
Pagină web: www.jnpga.md
VII. Fonduri structurale Romania/Ucraina/Republica Moldova (www.fonduri-
structurale.ro)
Programe de Cooperare Teritorială
Perioada de depunere
Domenii de finantare active
De la până la
1 octombrie 2008 30 aprilie 2010 Programul de Cooperare Tranfrontalieră România –
Bulgaria 2007-2013
16 iunie 2009 22 septembrie
2009
Programul Operational de Cooperare Tranfrontalieră
Ungaria – Slovacia – România – Ucraina 2007-2013
1 iulie 2009 28 octombrie
2009
Programul Operational de Cooperare Romania-Ucrai-
na-Republica Moldova 2007-2013 Prioritatea 3 - Coop-
erarea de tip “people to people”
1 iulie 2009 28 octombrie
2009
Programul Operaţional de Cooperare România – Ucrai-
na – Republica Moldova 2007-2013 Prioritatea 1 – Spre
o economie mai competitivă a zonei de frontiera
Prioritatea 2 – Mediul şi pregătirea pentru situaţii de
urgenţă
30 iunie 2009 12 octombrie
2009
Programul Operaţional „Marea Neagră 2007-2013”

172. 342 343
Instituţii şi organizaţii de stat
Direcţia politici de dezvoltare a între-
prinderilor mici şi mijlocii şi profesii
liberale, Ministerul Economiei
mun. Chişinău, str. Piaţa Marii Adunări
Naţionale, 1
tel.: +373 22/ 25 06 46
web-site: www.mec.md
Organizaţia pentru Dezvoltarea
Sectorului IMM
mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48
tel.: +373 22/ 29 57 41
fax: +373 22/ 29 57 97
web-site: www.odimm.md
Agenţia de Stat pentru Proprietatea
Intelectuală (AGEPI)
mun. Chişinău, str. A. Doga, 24/1
tel.: +373 22/ 40 06 07
fax: +373 22/ 44 01 19
web-site: www.agepi.md
Camera Înregistrării de Stat
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 73
tel.: +373 22/ 27 73 18
fax: +373 22/ 21 09 25
web-site: www.cis.gov.md
Camera de Licenţiere
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 124
tel.: +373 22/ 54 21 14
fax: +373 22/ 54 21 14
web-site: www.licentiere.gov.md
Inspectoratul Fiscal Principal de Stat
mun. Chişinău, str. Cosmonauţilor, 9 , et. 3
tel.: +373 22/ 22 06 93
fax: +373 22/ 82 33 54
web-site: www.fisc.md
PROGRAME DE ASISTENŢĂ
STRĂINE
Biroul de Cooperare Tehnică al Germa-
niei (GTZ)
mun. Chişinău, str. Bulgară, 31 a
tel.: +373 22/ 22 83 19
fax: +373 22/ 22 59 04
web-site: www.gtz.de
CAMIB
mun. Chişinău, str. Şciusev, 49, of. 15
tel./fax: +373 22/ 22 97 25
tel.: + 373 22/ 21 08 87
web-site: www.camib.com
Programul BAS Moldova, BERD
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 57/1, of. 416
tel.: +373 22/ 21 16 14, 23 52 24
tel./fax: +373 22/ 21 15 85
e-mail: office@bas.md
web-site: www.bas.md
Programul JNPGA pentru dezvoltarea
sectorului IMM, finanţat de către Guver-
nul Japoniei
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 180, of. 812
tel.: +373 22/ 23 85 74
fax: +373 22/ 29 67 19
e-mail: office.giu@jnpga.md
web-site: www.jnpga.md
Fondul Internaţional pentru Dezvoltare
Agricolă (IFAD)/ Unitatea Consolidată
pentru Implementarea Programelor
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 162
tel.: +373 22/ 22 50 46
tel./fax: +373 22/ 21 00 56
e-mail: office@ifad.md
web-site: www.ifad.md
Instituţii şi organizaţii care oferă asistenţă
pentru întreprinzători
Proiectul creşterii producţiei alimentare
– 2KR
mun. Chişinău, str. Calea Basarabiei, 18
tel.: +373 22/ 27 84 63, 54 98 81
e-mail: office@2kr.moldnet.md
web-site: www.2kr.moldnet.md
Proiectul de dezvoltare a businessului
agricol (CNFA)
mun. Chişinău, str. Bulgară, 33/1
tel.: +373 22/ 57 79 30
e-mail: info@moldova.cnfa.org
web-site: www.cnfa.md
Proiectul „Entranse 2 Your Business”
mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 309
tel.: +373 22/ 83 83 45
fax: +373 22/ 83 83 44
web-site: www.entranse.md
CEED: Ridicarea competitivităţii şi con-
solidarea întreprinderilor
mun. Chişinău, str. Tighina, 49/4, et. 3
tel.: +373 22/ 50 52 45
e-mail: office@ceed.md
Winrock International, Noi Perspective
pentru Femei
mun. Chişinău, str. Al. Hâjdeu, 94/1, of.2
tel.: +373 22/ 88 54 25
fax: +373 22/ 54 05 66
web-site: www.winrock.org.md
ASOCIAŢII DE ÎNTREPRINZĂTORI
Asociaţia Micului Business din Republi-
ca Moldova
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt
148, of. 9
tel./fax: + 373 22/ 22 63 91
tel.: + 373 22/ 22 06 13
e-mail: ambsuper@yahoo.com
web-site: www.amb.md
Asociaţia Naţională de Turism Rural
Ecologic şi Cultural (ANTREC)
mun. Chişinău, str. Al. Puşkin, 24, of. 52
tel./fax: + 373 22/ 23 78 23
e-mail: antrec_org@yahoo.com
Asociaţia de Dezvoltare a Businessului
Mic şi Mijlociu în Găgăuzia
or. Ceadâr-Lunga, str. Lenin, 123
tel./fax: + 373 291/ 26 226
Camera de Comerţ şi Industrie
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 151
tel.: + 373 22/ 22 15 52
fax: + 373 22/ 23 44 25
e-mail: camera@chamber.md
web-site: www.chamber.md
Federaţia Natională AGROinform
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 123 „V”
tel.: +373 22/ 23 56 01, 23 56 96, 23 56 98
tel./fax: +373 22/ 23 56 97, 23 78 30
e-mail: agroinform@agroinform.md
web-site: www.agroinform.md
Federaţia Naţională a Fermierilor din
Moldova
mun. Chişinău, str. G. Cosbuc, 11
tel.: +373 22/ 21 01 88
e-mail: office@fnf.md
web-site: www.fnf.md
Moldcoop
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 67
tel.: +373 22/ 27 15 95, 27 11 24
tel./fax: +373 22/ 27 24 84
e-mail: moldcoop@moldova.md
web-site: www.moldcoop.md
UniAgroProtect
mun. Chişinău, str. Kogălniceanu, 22/1
tel.: +373 22/ 27 55 38
tel./fax: +373 22/ 24 60 16
e-mail: uap@uap.md
web-site: www.uap.md
Uniunea Meşterilor Populari din Moldova
mun. Chişinău, str. Al. Puşkin, 24, of. 54
tel.: +373 22/ 22 05 97
tel/fax: +373 22/ 22 73 63
e-mail: umpm@meganet.md
web-site: www.iatp.md/ump

173. 344 345
CENTRE ŞI INSTITUŢII DE INSTRU-
IRE ŞI CONSULTANŢĂ ÎN AFACERI
Agenţia ACSA
mun. Chişinău,str. 31August 1989, 98, of. 401
tel.: + 373 22/ 23 5354
fax: + 373 22/ 2353 28
e-mail: office@acsa.md
web-site: www.acsa.md
Asociaţia întreprinderilor mici „Nord”
or. Edineţ, str. Alexandru cel Bun, 94
tel.: +373 246/ 23 805
fax: +373 246/ 25 676
Centrul de Instruire şi Consultanţă în
Afaceri - MACIP
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 59,
ASEM, bloc B, of. 106
tel.: + 373 22/ 24 52 11
tel./fax: + 373 22/ 40 29 41
e-mail: macip@ase.md
web-site: www.macip.ase.md
Centrul de Suport al Businessului din
Ungheni
or. Ungheni, str. Barbu Lăutaru, 26
tel.: +373 2 36/ 20 177
tel./fax: +373 2 36/ 20 176
e-mail: admin@csbu.com
web-site: www.csbu.com
Centrul de productivitate şi competitivitate
mun. Chişinău, str. Alba-Iulia, 75, bl. G,
of. 908
tel.: +373 22/ 58 92 80, 58 92 82, 58 92 92
e-mail: cpc@aria.md
web-site: www.aria.md/cpc
Pro-biznet SRL
mun. Chişinău, str.31August 1989, 98, of. 511
tel.: +373 22/23 53 26, 23 89 06
fax: +373 22/23 52 02
e-mail: info@pro-biznet.com
Şcoala Micului Business din Cahul
or. Cahul, str. Dunării, 36
tel.: +373 299/3 36 33
tel./fax: +373 299/28 838
e-mail: business@mtc-ch.md
INCUBATOARE DE AFACERI
Incubatorul de afaceri IMPULS
mun. Bălţi, str. Mircea cel Bătrân, 81
tel.: +373 231/2 30 98
tel./fax: +373 231/2 70 66
e-mail: impuls@moldova.cc
Incubatorul de Afaceri ASEM
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 59
ASEM, bloc B
tel./fax: + 373 22 / 22 98 82
e-mail: incubator@ase.md
web-site: www.incubator.ase.md
Incubatorul de Afaceri din Soroca (IAS)
or. Soroca, str. Kogălniceanu, 11
tel./fax: +373 230/ 2 04 06
Incubatorul de Afaceri
Şcoala Micului Business din Cahul
or. Cahul, str. Dunării, 36
tel./fax: +373 299/ 28 838
e-mail: business@mtc-ch.md
Incubatorul de Afaceri Ungheni
„Casa antreprenoriatului”
mun. Ungheni, str. Barbu Lăutaru, 26
tel.: +373 2 36/ 20 177
tel./fax: +373 2 36/ 20 176
e-mail: admin@csbu.com
web-site: www.csbu.com
Incubatorul de Afaceri ProAgroIndPrivat
or. Hânceşti, str. Mihalcea Hăncu, 121/29
tel.: +373 269/ 23 252
fax: +373 231/ 23 840
INSTITUŢII BANCARE
BC „Banca Socială” SA
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 61
tel.: + 373 22/ 22 14 94, 22 14 81
fax: + 373 22/ 22 42 30
e-mail: office@socbank.md
web-site: www.socbank.md
BC „Comerţbank” SA
mun. Chişinău, str. Independenţei, 1/1
tel.: + 373 22/ 83 98 39
e-mail: secretary@comertbank.md
web-site: www.comertbank.md
BC „Energbank” SA
mun. Chişinău, str. V. Alecsandri, 78
tel.: + 373 22/ 54 43 77
fax: + 373 22/ 27 98 55
e-mail: office@energbank.com
web-site: www.energbank.com
BC „EuroCreditBank” SA
mun. Chişinău, str. Ismail, 33
tel.: + 373 22/ 50 01 01, 50 02 22
fax: + 373 22/ 54 88 27
e-mail: info@ecb.md
web-site: www.ecb.md
BC „Eximbank – Gruppo Veneto Banca” SA
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 171/1
tel.: + 373 22/ 30 11 02
fax: + 373 22/ 60 16 11
e-mail: exim@eximbank.com
web-site: www.eximbank.md
„Banca de Finanţe şi Comerţ” SA
mun. Chişinău, str. Al. Puskin, 26
tel.: + 373 22/ 22 74 35
fax: + 373 22/ 23 73 08
e-mail: fincom@fincombank.com
web-site: www.fincombank.com
BC „Mobiasbanca – Groupe Société
Générale” SA
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 81 a
tel.: + 373 22/ 54 19 74
fax: + 373 22/ 54 19 74
e-mail: info@mobiasbank.com
web-site: www.mobiasbank.com
BC „Moldindconbank” SA
mun. Chişinău, str. Armenească, 38
tel.: + 373 22/ 57 67 82
fax: + 373 22/ 27 91 95
e-mail: computer@micb.net.md
web-site: www.moldindconbank.com
BC „Moldova Agroindbank” SA
mun. Chişinău, str. Cosmonauţilor, 9
tel.: + 373 22/ 22 27 70, 24 46 49
fax: + 373 22/ 22 80 58
e-mail: aib@maib.md
web-site: www.maib.md
„ProCredit Bank” SA
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt,65, of. 901
tel.: +373 22/ 83 64 01
fax: +373 22/ 27 34 88
e-mail: office@procreditbank.md
web-site: www.procreditbank.md
BC „Unibank” SA
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 45
tel.: + 373 22/ 25 38 01
fax: + 373 22/ 22 05 30
e-mail: unibank@cni.md
web-site: www.unibank.md
BC „Universalbank” SA
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 180
tel.: + 373 22/ 26 97 00
fax: + 373 22/ 26 96 99
e-mail: ub@mail.universalbank.md
web-site: www.universalbank.md
BC „Victoriabank” SA
mun. Chişinău, str. 31 august 1989, 141
tel.: + 373 22/ 57 61 00
fax: + 373 22/ 23 5 33
e-mail: office@victoriabank.md
web-site: www.victoriabank.md
„Banca Comercială Română Chişinău” SA
mun. Chişinău, str. Tricolorului, 32 A
tel.: + 373 22/ 22 05 49
fax: + 373 22/ 22 35 09
e-mail: office@bcr.md
web-site: www.bcr.md
ORGANIZAŢII DE GARANTARE A
CREDITELOR
Fondul de garantare a creditelor
mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 303
tel.: +373 22/ 22 50 79
fax: +373 22/ 29 57 97
web-site: www.odimm.md
„Garantinvest” SRL, societate
interbancară de garantare
mun. Chişinău, str. 31August 1989, 98, of. 504
tel.: +373-22/ 234 970
e-mail: garantinvest@gmail.com
web-site: www.garantinvest.md

174. 346 347
INSTITUŢII DE MICROFINANŢARE
Microinvest
mun. Chişinău, str. Al. Puşkin, 16, et.2
tel.: +373-22/ 21 27 64
fax: +373-22/ 22 99 02
e-mail: microinvest@mictoinvest.md
web-site: www.microinvest.md
Corporaţia de Finanţare Rurală
mun. Chişinău, str. I. Creangă, 10/5
tel./fax: +373-22/ 59 55 59
e-mail: office@microfinance.md
web-site: www.microfinance.md
COMPANII DE LEASING
„MAIB –Leasing” SA
mun. Chişinău, str. Tighina, 49
tel.: +373-22/ 20 36 16
fax: +373-22/ 20 25 66
e-mail: info@leasing.md
web-site: www.leasing.md
„Euroleasing” SRL
mun. Chişinău, str. Ismail, 33, of. 501
tel.: +373-22/ 27 27 09, 50 02 45
fax: +373-22/ 27 25 24
e-mail: eleasing@mtc.md
web-site: www.euroleasing.md
„TehAgroLeasing” SRL
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi
Sfânt, 162, of. 1402
tel.: +373-22/ 21 01 16, 21 01 26
fax: +373-22/ 21 00 39
e-mail: tehagroleasing@mdl.md
„Banca Socială Leasing” SA
mun. Chişinău str. B. Bodoni, 61
tel.: +373-22/ 22 14 81
tel./fax: +373-22/ 22 42 30
e-mail: office@socbank.md
web-site: www.socbank.md
ICS „Express Leasing” SRL
mun. Chişinău, bd. Moscova, 20
tel.: +373-22/ 49 84 44, 49 93 17
fax: +373-22/ 49 93 15
e-mail: office@imcgroup.dnt.md
web-site: www.expressleasing.md

175. 348