Statistike izvedbe IT projekata nisu baš ohrabrujuće: IT projekt će vjerojatnije biti neuspješan nego uspješan Tek će 1 od 5 projekata zadovoljiti sve bitne čimbenike, a što je projekt veći i složeniji, veća je vjerojatnost da će biti neuspješan. Kako statistiku preokrenuti u našu korist? Jedan od načina je upravljanje projektnim rizicima. Objavljeno u suradnji s redakcijom časopisa Infotrend

1. Upravljanje projektnim rizicima
Kvalitetno predviđanje okolnosti
Nešto smo
izostavili?
Autorica Gabrijela
Varga voditeljica je
zajedničkih službi tvrtke
Omega software u koje
su obuhvaćeni odjeli
marketinga, računovodstva
i financija, ljudskih
Statistike izvedbe IT projekata nisu baš ohrabrujuće:
resursa i logistike.
Radila je na različitim
IT projekt će vjerojatnije biti neuspješan nego uspješan
projektima vezanim uz
interne procese u tvrtki
Tek će 1 od 5 projekata zadovoljiti sve bitne čimbenike, a
te na suradnji tvrtke sa
znanstveno-istraživačkim
što je projekt veći i složeniji, veća je vjerojatnost da će biti
institucijama. Usavršava
se iz područja organizacije
neuspješan.
i menadžmenta te
je uspješno završila
Kako statistiku preokrenuti u našu korist? Jedan od načina
specijalizirane edukacije iz
je upravljanje projektnim rizicima.
projektnog menadžmenta.
Što napraviti? Vratimo se na početak i
Zamislimo na trenutak
razmislimo što smo izostavili u plani-
kako sretni trljamo ruke jer
ranju projekta. Nedostaju nam rizici!
smo upravo potpisali ugo-
Upravljanje rizicima bi trebalo biti
vor za iznimno veliki projekt. Odre-
neizostavni dio svakog upravljanja
dili smo voditelja projekta, projektni
projektom. Proaktivno upravljanje
tim, definirali smo opseg, rokove i
projektom najbitnija je preporuka jer
predviđeni trošak, odredili smo način
omogućava kvalitetno predviđanje
komunikacije s klijentom, dodijeli-
okolnosti koje bi se mogle dogoditi
li resurse. Još nam se čini da je ovaj
tijekom izvođenja projekta te plani-
klijent jako susretljiv i pun razumi-
ranje aktivnosti za slučaj da se doista
jevanja, jer smo tijekom definiranja
i dogode. Reaktivan pristup vođenju
projekta sve prilično lako dogovorili.
projekta pokazao se puno neučinko-
Projekt kreće. Nakon uspješno ispo-
vitijim jer ne uključuje predviđanje i
ručenih prvih nekoliko faza projekta
podrazumijeva rješavanje problema
još uvijek sretni trljamo ruke jer sve
tek kada se oni pojave. Izvor je to
ide po planu. Ulazimo u sljedeću,
stresa za sve strane uključene u pro-
najsloženiju, fazu projekta i (ispunje-
jekt, kako za voditelja projekta tako i
ni optimizmom dosadašnjeg dobro
za članove projektnog tima, a također
obavljenog posla) vjerujemo da ćemo
i za samog klijenta koji postaje neza-
i ovo riješiti bez problema. No, ne
dovoljan jer su se pojavili problemi
tako lako. Ubrzo počnemo shvaćati
na koje nismo računali i koji bi mogli
da u ovom složenom dijelu projekta
prouzročiti kašnjenje ili poskupljenje
nismo neke faze dobro predvidjeli,
projekta. Naravno, nismo svemogući i
a i klijent je krivo mislio da ima sve
ne možemo uvijek unaprijed predvi-
nužne pretpostavke za početak faze.
Razmišljamo: „A dobro, ni prvi ni za- djeti sve buduće okolnosti, no ipak ih
dnji put da nam se ovo događa, smi- se većina može prilično dobro predvi-
slit ćemo neko rješenje.” Nakon ne-
djeti, a pogotovo one s kojima smo se
koliko predloženih rješenja nikako se
već susretali u prijašnjim projektima.
ne uspijevamo usuglasiti s klijentom.
Sve što radimo u životu nosi odre-
Nastala je nova, neugodna situacija
đenu dozu rizika. Uzmimo sasvim
koja ugrožava rok isporuke ove faze,
banalan primjer. Naš svakodnevni
pa čak i rok završetka cijelog projek-
odlazak na posao može biti rizičan
ta. Možda ćemo imati dodatan trošak
resursa, a i klijent gubi povjerenje. Prikaz 1: Projektni rizici kao prilike i prijetnje (možemo imati prometnu nezgodu,
165/11/2008 infoTrend 47

2. Upravljanje projektnim rizicima
Kvalitetno predviđanje okolnosti
upasti u prometnu gužvu i slično). Kada govorimo o upravljanju pro-
Rizik, dakle, postoji u svemu. Sljedom jektnim rizicima, možemo reći da je
toga, naši klijenti bi trebali biti svjesni ključ uspjeha tog procesa izgrađena
da im ne možemo u potpunosti jam- korporativna kultura koja:
čiti isporuku projekta bez rizika. Vo- podržava otvoreno i realno prepo-
ditelj projekta treba zajedno sa svojim znavanje projektnih rizika čak i ako
projektnim timom procijeniti rizike i oni upućuju na probleme s projektom.
iskomunicirati ih s klijentom. Bitno je da članovi vašeg tima znaju
da „nema ograničenja“ za ovakvu
Prikaz 2: Taktike upravljanja
ZNA ENJE I CILJ konstruktivnu raspravu bez obzira na projektnim rizicima
UPRAVLJANJA uloge koje u timu imaju.
PROJEKTNIM ohrabruje otvoren razgovor o rizi-
cima. Ovdje želim ukazati na razliku
RIZICIMA
između situacije kada imate članove
Projektni rizik je neizvjestan doga-
tima koji otvoreno pričaju o proble-
đaj ili okolnost koji, ukoliko se dogo-
mima koje su iskusili i na temelju
di, može imati pozitivan ili negativan
kojih žele naučiti, izvući zaključke i
utjecaj na ciljeve projekta.
akcije za buduće projekte, podijeliti
(Prikaz 1)
to s kolegama, naspram pesimističnih
Upravljanje rizicima podrazumi-
razgovora o tome kako „uvijek nešto
jeva sistematičan proces planiranja,
pogriješimo, kako je uvijek tako i
identifikacije, analize, praćenja i od-
kako se ne znamo s time boriti“. Uko-
govora na projektne rizike. Uključuje
liko u svom timu imate pojedince koji
razne aktivnosti, alate i tehnike koji
razmišljaju na destruktivan način i
će pomoći voditelju projekta da po-
time demotiviraju druge, obavezno
veća vjerojatnost pozitivnih učinaka
im ukažite da to nije poželjan obrazac
rizika te smanji vjerojatnost i poslje-
ponašanja.
dice nepovoljnih događaja na cjelo-
kupni projekt (trošak, vrijeme, opseg
FAZE PROCESA
i kvaliteta). Bitno je napomenuti da
UPRAVLJANJA
je upravljanje projektnim rizicima
RIZICIMA
najučinkovitije kada se počne provo-
diti u ranim fazama projekta i kada je Upravljanje projektnim rizicima
prisutna stalna odgovornost voditelja možete razdvojiti u nekoliko faza.
projekta tijekom čitavog životnog ci- Ovaj proces možete kao voditelji pro- Prikaz 3: Prikaz tipičnog procesa upravljanja projektnim rizicima
klusa projekta. jekta prilagođavati veličini i složenosti
Kao projektni tim, znat ćete podu- projekta. Tako uglavnom mali projek-
zeti mjere za: ti ne podrazumijavaju veliku količinu
minimiziranje nepovoljnih utjecaja rizika najviše zbog toga što imaju re-
na opseg projekta, trošak, rokove i na lativno kratko trajanje, pa s obzirom
kvalitetu na to nema velikih mogućnosti za po-
maksimiziranje prilika za poboljša- javu problema. Drugačija je situacija
nja pri izvođenju projekta kao što du kod srednjih i velikih projekata gdje je
niži troškovi, kraći rokovi, povećanje najčešće potrebno napraviti potpunu
opsega i više razine kvalitete procjenu projektnih rizika čije ćemo
izbjegavanje kriznog upravljanja faze prokomentirati u nastavku.
projektom koje se događa kada se (Prikaz 3)
ostvare negativni rizici Prva faza je planiranje upravljanja
(Prikaz 2) projektnim rizicima kao pretpostav-
ka kojom ćete osigurati uspjeh preo-
KLJU NI IMBENICI stale četiri faze. Ovdje lako možemo
UPRAVLJANJA povući paralelu između planiranja
PROJEKTNIM upravljanja projekata i upravljanja
RIZICIMA rizicima. Jako dobro znamo da je
sastavni dio upravljanja projektima
Spomenuli smo proaktivno i reak-
planiranje jer bez njega projekt radi-
tivno vođenje projekata. Na isti način
mo stihijski, nemamo jasno zacrtano
možemo promatrati korporativnu Prikaz 4: SWOT analiza
kada i kamo želimo stići s projektom.
kulturu neke organizacije. U jednoj
Ne trebamo si posebno postavljati pi-
organizaciji ona može poticati različi-
tanje želimo li rizike ostaviti slučaju ili
tosti, razmjenu mišljenja, planiranje,
sreći. Naravno da ne želimo.
projekcije budućnosti a u drugoj može
Planiranje rizika je bitno jer njime
biti okrenuta isključivo sadašnjem
osiguravate primjeren odnos između
trenutku, stanju, poslu. To ju, narav-
rizika i važnosti koju projekt pred-
no, ograničava jer nije u mogućnosti
stavlja tvrtki. Jednostavnije rečeno,
predvidjeti što bi se moglo dogoditi, a
upoznat ćete Upravu i projektne
kamoli se domisliti odgovora kako na
Prikaz 5: Tijek rizika, uzroka i posljedice
sponzore s rizicima, naglasiti važnost
možebitne situacije reagirati.
48 infoTrend 165/11/2008

3. Prikaz 6: Primjer identifikacije rizika, uzroka i posljedice
ne, opet nastupate vi i projektni tim
osiguranja dovoljne količine resursa uopće koristili. Odgovor bi mogao biti situacija koja potiče rizik. Posljedica
te stavljate identificirane i rangirane
zato jer vjerujemo da postoji dovoljna je rezultat pojave rizika (Prikaz 5 i 6).
i vremena za bavljenje aktivnosti-
rizike u kategorije: visoko, srednje ili
vjerojatnost pozitivnog učinka i du- Idući korak je analiza rizika koja
ma upravljanja rizicima. Planiranje
nisko utjecajni na projektne ciljeve
goročnog dobitka. podrazumijeva pridruživanje razine
upravljanja rizicima predvidite za
Trigeri su simptomi i znakovi upo- rizika za svaki identificirani rizik. Na (Prikaz 7).
rane faze projektnog planiranja.
zorenja koji ukazuju hoće li se odre- projektima se rizici mogu doživljavati Kvantitativna analiza se koristi
Identifikacija rizika uključuje
đeni rizik uistinu i dogoditi. Vratimo različito; neki projekti mogu biti svje- naprednim tehnikama kako bi se po-
prepoznavanje i predviđanje rizika
se opet mostu. Ukoliko su zadnjih sno rizičniji, da bi tvrtka onda odluči- stigao još bolji i objektivniji uvid u ri-
koji bi se mogli pojaviti na projektu
nekoliko godina zabilježeni učestali la prihvatiti veću razinu rizika. zike. Ona podrazumijeva numeričku
i koji bi mogli utjecati na uspješnost
slabi potresi u području gdje se nalazi procjenu vjerojatnosti da će projekt
Kvalitativnom analizom rizika
projekta. Važno je naglasiti da je ovo
most, to nam je znak upozorenja da možete odrediti prioritete na iden- biti unutar rokova i budžeta. Zasniva
iterativan proces jer je moguće da ti-
se vjerojatno radi o se na istovremenoj procjeni učinka
tificiranim rizicima
jekom životnog ciklusa projekta neke
Upravljanje uzimajućida obzir vje-
trusnom području svih utvrđenih i pobrojanih rizika.
u
rizike isključimo, a da se pojave novi.
te bi pri konstruk- Rezultat je raspodjela vjerojatnosti
rojatnost se dogo-
Rezultat identifikacije rizika treba biti
ciji stupova trebalo projektnim troška projekta i predviđenog traja-
de, učinak koji mogu
dokument sa strukturom rizika koja
uzeti u obzir takvu rizicima nužna nja. Za ovakvu analizu potrebno vam
imati na projektne ci-
će sadržavati uzrok, rizik, učinak
situaciju. je poznavati neke statističke tehnike, a
ljeve ukoliko se rizici
Neke od tehni- je pretpostavka ostvare. Ovom anali-
rizika na trošak, vrijeme, opseg i/ili
konkretno se najviše koristi simulacija
kvalitetu projekta. Zašto je to važno
ka koje se koriste za kvalitetu IT Monte Carlo jer ju je najlakše upotri-
zom možete odrediti
dočarat ćemo s primjerom gradnje
za identifikaciju jebiti sa specijaliziranim softverskim
i ostale čimbenike kao
rizika su „brain- projekta
mosta nad rijekom. Je li on rizik? Nije.
rješenjima.
što su vremenski okvir
On može biti uzrok potencijalnog ri-
storming“, koji i tolerancija rizika na
zika. A rizik su razni ispodpovršinski
Kako napraviti
proizvodi veliku količinu rizika, inter- projektna ograničenja u vidu troško-
uvjeti koji mogu dovesti do nestabil-
kvantitavnu analizu?
vjuiranje sudionika projekta, te identi- va, rokova, opsega i kvalitete.
nosti ili, u krajnjem slučaju, rušenja
fikacija temeljnog problema odnosno Projektni sponzor definira smjer-
konstrukcije mosta. Učinak tog rizika Treba početi od projekta kojega
grupiranje rizika po uzroku. Jedna od nice i razine utjecaja na projekt koji
može biti urušavanje mosta. Rizik tre- smo kod planiranja raspisali na ak-
tehnika može biti SWOT analiza koja će podijeliti rizike na one koji imaju tivnosti i dodijelili im predviđeni
ba ublažiti. Način za to može biti redi-
uključuje prednosti, slabosti, prilike i mali, srednji ili veliki utjecaj. On tako- vremenski tijek i troškove. Stupanj
zajn i promjena stupova mosta što je
prijetnje (prikaz 4). đer utvrđuje kombinacije vjerojatno- nesigurnosti na svakoj aktivnosti
nedvojbeno uzrok povećanja troška,
Bitno je razlikovati rizik, uzrok sti koje svrstavaju rizike u male, sred- predstavlja se distribucijom vjerojat-
pruduljenja roka i povećanja opsega
i posljedicu. Za svaki rizik postoji nje ili velike prioritete za ostvarenje nosti koja je najčešće specificirana s
projekta.
uzrok, a posljedica će postojati ukoli- projektnih ciljeva. trima vrijednostima: optimističnom,
U okviru razmišljanja o rizicima
ko se rizik ostvari. Uzrok je postojeća Kada su ove definicije postavlje- vjerojatnom i pesimističnom. To se
vaš projektni tim treba voditi računa
naziva „3-point estimate“ („procjena
o rizicima u 3 različita konteksta:
3 točke“). Unatoč naprednim softver-
Prijetnje su oni rizici koji će imati,
skim rješenjima koja ćemo koristiti, i
ukoliko se dogode, negativan učinak
ovdje je neizbježna i dragocjena potre-
na projekt i mogu ugroziti projektne
ba za ljudskim znanjem i iskustvom.
ciljeve. Uzmimo za primjer spome-
Rizici koji vode prema tim trima
nuti most. Ukoliko se dogode neka
točkama uzimaju se kao podloga za
ispodpovršinska kretanja, ona mogu
kvantitativnu analizu. Kasnije se treba
ugroziti konstrukciju stupova mosta,
poslužiti nekim naprednijim alatom.
što dovodi do opasnosti njegovog ko-
Uzet ćemo za primjer već spomenutu
rištenja zbog mogućnosti urušavanja.
simulaciju Monte Carlo (Prikaz 8 i 9).
Prilike su rizici koji će imati pozi-
Simulacija Monte Carlo uzastopno
tivan učinak na projekt i mogu po-
ponavlja procijenjeno vrijeme i trošak
boljšati ostvarenje projektnih ciljeva.
projekta nasumce izvodeći vrijednosti
Možemo reći da su to događaji koji
trajanja ili troška za svako ponavljanje
povećavaju vjerojatnost uspjeha. Pri-
iz spomenute distribucije vjerojatno-
mjerice, projekt s novom tehnologi-
sti koja je izvedena iz „3 točke procje-
jom je rizičniji od projekta koji koristi
ne“. Simulacijom ćemo dobiti vjero-
postojeću uhodanu tehnologiju. Po-
jatnosti mogućih konkretnih rokova
Prikaz 7: Kvalitativna analiza rizika
stavlja se pitanje zašto bismo je onda
165/11/2008 infoTrend 49

4. Upravljanje projektnim rizicima
Kvalitetno predviđanje okolnosti
nekoliko puta ponavljati, a kategori-
zacija i prioritizacija rizika također će
nam se mijenjati. Na primjer, ukoliko
se pojavi rizik koji nismo planirali ili
je učinak rizika veći negoli smo plani-
rali, naš odgovor na rizik možda neće
biti odgovarajući. U tom slučaju će
voditelj projekta s projektnim timom
trebati osmisliti dodatni plan odgovo-
ra na rizike. Kontrola rizika uključuje
odabir alternativnih odgovora na rizi-
ke, planiranje nepredviđenog, podu-
zimanje korektivnih radnji i, ukoliko
je potrebno, replaniranje projekta.
U ENJE IZ BAZE
ZNANJA RIZIKA
Projektni tim bi rizike trebao zapi-
sivati i napraviti listu rizika kako bi na
idućim projektima uštedio vrijeme i
Prikaz 8: Simulacija Monte Carlo - iterativni proces izvođenja distribucije vjerojatnosti
energiju pri ponavljanju čitavog pro-
cesa. Skupljanje iskustava proizašlih
se identificiraju i maksimiziraju ključ-
završetka i troškova projekta. Nakon ćanje broja istovremenih aktivnosti, iz identifikacija i uspješnih strategija
ni pokretači.
analize ćemo npr. moći odgovoriti na razdvajanje projektnih aktivnosti na ublažavanja rizika te stalno ažurira-
Zadnja faza upravljanja rizicima
sljedeća pitanja: manje složene ili odabir kvalitetnijeg nje liste rizika ključno je za građenje
je kontrola rizika. Tu je bitno pratiti
- Da li će naš trenutni plan biti u roku dobavljača. baze znanja i za kvalitetnije buduće
rizike koje smo utvrdili i nove rizike
i budžetu? projekte. Bez baze znanja organizaci-
koji se mogu pojaviti tijekom samog
- Koliko nam je potrebno rezervi vre- Odgovori na pozitivne ji će biti jako komplicirano usvajati i
izvođenja projekta. Također je bitno
mena i novaca da bismo isporučili rizike (prilike) graditi proaktivan pristup upravljanju
da pratimo primjenu strategija od-
projekt s velikim stupnjem sigurno- uklju uju: rizicima. Baza znanja rizika je ključni
govora na rizike i procijenimo njenu
sti? pokretač stalnog poboljšavanja načina
Iskorištavanje rizika. Kod pozitivnog učinkovitost, odnosno koliko uspješ-
- Koje konkretne projektne aktivnosti tretiranja rizika na projektu.
rizika koji stvara priliku htjet ćete biti no smo se nosili s problemima ili pri-
najviše doprinose mogućnosti preko-
sigurni da će se ona ostvariti. likama proizašlim iz rizika. Tijekom
račenja rokova ili zadanih troškova? ZAKLJU AK
Podijeliti rizik znači uključiti još neku životnog ciklusa projekta lista rizika
Nakon što ste utvrdili projektne ri-
Upravljanje rizicima je sastavni dio
stranu u ostvarenje prilike. Ako imate nam se mijenja, razvijaju se novi rizici
zike i napravili analizu, pitanje koje
projektnog menadžmenta i ključan je
partnera koji je npr. dobar u poslov- ili se ne dogode oni koje smo očekiva-
se nameće je što s njima. Odgovor
za poboljšanje uspješnosti projekata.
noj inteligenciji, a imate i potencijal- li. Uputno je da projektni tim održava
na rizik je proces razvijanja akcija Stoga je neizostavno da bude u žarištu
redovite sastanke na kojima bi pratio
ni posao proizašao iz vašeg projekta,
kako bismo povećali pozitivne učinke svakog voditelja projekta kao i člano-
kako se projekt nosi s rizicima, pojav-
dobro bi bilo uključiti partnera koji će
(prilike) i smanjili negativne učinke va projektnog tima. Kako kaže stara
ljuju li se novi rizici, a pratio bi i dodje-
svojim znanjem i ekspertizom podu-
(prijetnje). narodna izreka: „bolje spriječiti nego
ljivanje odgovornosti za njihovo rje-
prijeti ostvarenje prilike.
Odgovori na negativne rizike (prijet- liječiti“ , a ovdje se to primjenjuje kao
šavanje. Tijekom složenijih projekata
Povećanje pozitivnog rizika. Ova stra-
nje) mogu biti: predviđanje, planiranje i pravovreme-
dužeg trajanja procesi identifikacije,
tegija uključuje povećavanje vjerojat-
- Izbjegavanje. U ovom slučaju mije- no reagiranje na sve čimbenike koji
analize i odgovora na rizike mogu se
nosti pozitivnog učinka rizika tako da
njate projektni plan kako biste uklo- se mogu pojaviti tijekom izvođenja
nili rizike ili zaštitili projektne ciljeve projekta i utjecati na izvedbu i krajnji
od negativnih učinaka. Ovo možete rezultat. Statistike izvedbe IT proje-
postići promjenom opsega, dodava- kata nisu baš ohrabrujuće: IT projekt
njem vremena ili resursa. Rizici iden- će vjerojatnije biti neuspješan nego
tificirani u ranoj fazi projekta mogu uspješan, tek će 1 od 5 projekata za-
se izbjeći primjerice razjašnjavanjem dovoljiti sve bitne čimbenike, a što je
kritičnih korisničkih zahtjeva i po- projekt veći, veća je vjerojatnost da će
boljšanjem komunikacije. biti neuspješan. Kako statistiku preo-
- Prebacivanje podrazumijeva pre- krenuti u našu korist? Jedan od nači-
bacivanje negativnog učinka zajed- na je upravljanje projektnim rizicima.
no s odgovornošću za rizik na treću Nije jednostavno, ali je potrebno jer
stranu. Na primjer, možete upravljati se ne želimo dovesti u situaciju da
financijskim učinkom rizika tako da s nakon uspješnog potpisivanja ugo-
klijentom dogovorite da se iz projekta vora i početka projekta upadnemo u
izbace rizični aspekti posla. neočekivane problematične situacije.
- Ublažavanje rizika znači smanjenje Želimo biti zadovoljni jer smo projekt
vjerojatnosti ili učinka rizika na pri- uspješno završili i jer je klijent zado-
hvatljivu razinu i to je najbolje učiniti voljan zbog dobro obavljenog posla. A
Prikaz 9: Simulacija Monte Carlo - tvrtka koja prodaje proizvod x dobila
upravo je to krajnji rezultat i poanta
u što ranijim fazama projekta. Može- je simulacijom distribuciju vjerojatnosti za zaradu od prodaje proizvoda x.
upravljanja projektnim rizicima.
te poduzeti neke od sljedećih akcija: Najveća vjerojatnost je da će tvrtka imati zaradu od oko 31.710 novčanih
Gabrijela Varga
temeljito praćenje isporuka, pove- jedinica.
50 infoTrend 165/11/2008