Mariusz Sieraczkiewicz
Language: Polish
Nie jesteś urodzonym liderem. Nawet nie przygotowywałeś się, żeby nim być, a mimo to zostałeś wybrany. I wszystko się zmieniło. Z dnia na dzień powinieneś zacząć świetnie się komunikować, negocjować, mediować, wspierać i motywować. Słyszałeś, że powinieneś być służebnym liderem (ang. servant leader), że powinieneś preferować współpracę ponad negocjowanie warunków, pracę z ludźmi zamiast zasłaniania się procesami… tylko pytanie “Jak do diabła mam to robić?”.
Jeśli zadajesz sobie pytania w rodzaju:
• Czy można nauczyć się bycia liderem?
• Czy będąc liderem ciągle powinienem być ekspertem technicznym?
• Jak organizować sobie zadania techniczne i nietechniczne?
• Czego nie robić będąc liderem?
to jest to temat dla ciebie. A jeśli po prostu chciałbyś się dowiedzieć, co w trawie piszczy, to też znajdziesz tu coś ciekawego.
Nie jesteś urodzonym liderem. Nawet nie przygotowywałeś się, żeby nim być, a mimo to zostałeś wybrany. I wszystko się zmieniło. Z dnia na dzień powinieneś zacząć świetnie się komunikować, negocjować, mediować, wspierać i motywować. Słyszałeś, że powinieneś być służebnym liderem (ang. servant leader), że powinieneś preferować współpracę ponad negocjowanie warunków, pracę z ludźmi zamiast zasłaniania się procesami… tylko pytanie “Jak do diabła mam to robić?”.
Jeśli zadajesz sobie pytania w rodzaju:
• Czy można nauczyć się bycia liderem?
• Czy będąc liderem ciągle powinienem być ekspertem technicznym?
• Jak organizować sobie zadania techniczne i nietechniczne?
• Czego nie robić będąc liderem?
to jest to temat dla ciebie. A jeśli po prostu chciałbyś się dowiedzieć, co w trawie piszczy, to też znajdziesz tu coś ciekawego.
Nie jesteś urodzonym liderem. Nawet nie przygotowywałeś się, żeby nim być, a mimo to zostałeś wybrany. I wszystko się zmieniło. Z dnia na dzień powinieneś zacząć świetnie się komunikować, negocjować, mediować, wspierać i motywować. Słyszałeś, że powinieneś być służebnym liderem (ang. servant leader), że powinieneś preferować współpracę ponad negocjowanie warunków, pracę z ludźmi zamiast zasłaniania się procesami... tylko pytanie “Jak do diabła mam to robić?”.
Jeśli zadajesz sobie pytania w rodzaju:
• Czy można nauczyć się bycia liderem?
• Czy będąc liderem ciągle powinienem być ekspertem technicznym?
4Developers: Mariusz Sieraczkiewicz i Paweł Wrzeszcz- How Jak zmienić dobre z...PROIDEA
Nie będziemy mówić o zespołach. Będziemy mówić o Tobie i Twojej roli podczas wspierania zespołu na drodze do doskonałości. Bez względu na to czy jesteś Scrum Masterem, Project Managerem czy CTO, częścią Twojej pracy jest pomaganianie zespołom, z którymi pracujesz. Aby tak się działo, musisz działać na dwóch poziomach: na poziomie Zen i poziomie operacyjnym. Poziom Zen polega głównie na odpowiedniej postawie. Poziom operacyjny polaga na podejmowaniu odpowiednich kroków. Podzielimy się naszymi doświadczeniami zdobytymi podczas ostatnich transformacji Agile'owych, w których braliśmy udział. Podzielimy się tym co zadziałało i co nie zadziałało, kiedy pracowaliśmy z zespołami. Przyjdź i dowiedz się na czym polegają te dwa poziomy oraz jak możesz je zastosować u siebie. Ale uważaj, może się okazać, że gdy Twój zespół będzie już świetny, nie będzie Cię potrzebować.
Succession “Losers”: What Happens to Executives Passed Over for the CEO Job?
By David F. Larcker, Stephen A. Miles, and Brian Tayan
Stanford Closer Look Series
Overview:
Shareholders pay considerable attention to the choice of executive selected as the new CEO whenever a change in leadership takes place. However, without an inside look at the leading candidates to assume the CEO role, it is difficult for shareholders to tell whether the board has made the correct choice. In this Closer Look, we examine CEO succession events among the largest 100 companies over a ten-year period to determine what happens to the executives who were not selected (i.e., the “succession losers”) and how they perform relative to those who were selected (the “succession winners”).
We ask:
• Are the executives selected for the CEO role really better than those passed over?
• What are the implications for understanding the labor market for executive talent?
• Are differences in performance due to operating conditions or quality of available talent?
• Are boards better at identifying CEO talent than other research generally suggests?
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not PeopleMichal Raczka
Change the system, not the people. We as leaders are responsible for the system of work. We should focus on this in order to create a healthy organization ready for successful projects. By attending this session you will be able to get actionable “Lessons Learned and To Dos” based on observations and experience in a few organizations.
This will be the tale of Business Relationship Managers - the secret role in the IT department, usually working undercover, walking through the shadows of both Business and IT. They need to have a brave soul, a soft heart and a strong head. The days of the BRM are full of arguments and battles concerning the understanding between IT and Business.
1. Who the hell is a BRM?
2. Fifty Shades of BRM - roles and skills of a Business Relationship Manager
3. "Okay, BRM, but where's my money?", or the value of BRM's work
4. A day in life of a BRM...
5. Keep calm and consider the quality of IT-Business relations
Ewolucyjna architektura (Spotkanie Strefy Wiedzy Liderów IT)BNS IT
Prezentacja ze spotkania Strefy Liderów IT zatytułowanego "Zarządzanie ewolucją architektury systemu w projektach IT".
Ewolucyjna architektura to jeden z odkrytych przez nas czynników sukcesów w zespołach IT. Podczas prac projektowych skupiamy się na procesie dostarczania oprogramowania dla naszych klientów. Jednocześnie proces rozwoju architektury schodzi na dalszy plan albo w ogóle nie istnieje.
Nie jesteś urodzonym liderem. Nawet nie przygotowywałeś się, żeby nim być, a mimo to zostałeś wybrany. I wszystko się zmieniło. Z dnia na dzień powinieneś zacząć świetnie się komunikować, negocjować, mediować, wspierać i motywować. Słyszałeś, że powinieneś być służebnym liderem (ang. servant leader), że powinieneś preferować współpracę ponad negocjowanie warunków, pracę z ludźmi zamiast zasłaniania się procesami… tylko pytanie “Jak do diabła mam to robić?”.
Jeśli zadajesz sobie pytania w rodzaju:
• Czy można nauczyć się bycia liderem?
• Czy będąc liderem ciągle powinienem być ekspertem technicznym?
• Jak organizować sobie zadania techniczne i nietechniczne?
• Czego nie robić będąc liderem?
to jest to temat dla ciebie. A jeśli po prostu chciałbyś się dowiedzieć, co w trawie piszczy, to też znajdziesz tu coś ciekawego.
Nie jesteś urodzonym liderem. Nawet nie przygotowywałeś się, żeby nim być, a mimo to zostałeś wybrany. I wszystko się zmieniło. Z dnia na dzień powinieneś zacząć świetnie się komunikować, negocjować, mediować, wspierać i motywować. Słyszałeś, że powinieneś być służebnym liderem (ang. servant leader), że powinieneś preferować współpracę ponad negocjowanie warunków, pracę z ludźmi zamiast zasłaniania się procesami... tylko pytanie “Jak do diabła mam to robić?”.
Jeśli zadajesz sobie pytania w rodzaju:
• Czy można nauczyć się bycia liderem?
• Czy będąc liderem ciągle powinienem być ekspertem technicznym?
4Developers: Mariusz Sieraczkiewicz i Paweł Wrzeszcz- How Jak zmienić dobre z...PROIDEA
Nie będziemy mówić o zespołach. Będziemy mówić o Tobie i Twojej roli podczas wspierania zespołu na drodze do doskonałości. Bez względu na to czy jesteś Scrum Masterem, Project Managerem czy CTO, częścią Twojej pracy jest pomaganianie zespołom, z którymi pracujesz. Aby tak się działo, musisz działać na dwóch poziomach: na poziomie Zen i poziomie operacyjnym. Poziom Zen polega głównie na odpowiedniej postawie. Poziom operacyjny polaga na podejmowaniu odpowiednich kroków. Podzielimy się naszymi doświadczeniami zdobytymi podczas ostatnich transformacji Agile'owych, w których braliśmy udział. Podzielimy się tym co zadziałało i co nie zadziałało, kiedy pracowaliśmy z zespołami. Przyjdź i dowiedz się na czym polegają te dwa poziomy oraz jak możesz je zastosować u siebie. Ale uważaj, może się okazać, że gdy Twój zespół będzie już świetny, nie będzie Cię potrzebować.
Succession “Losers”: What Happens to Executives Passed Over for the CEO Job?
By David F. Larcker, Stephen A. Miles, and Brian Tayan
Stanford Closer Look Series
Overview:
Shareholders pay considerable attention to the choice of executive selected as the new CEO whenever a change in leadership takes place. However, without an inside look at the leading candidates to assume the CEO role, it is difficult for shareholders to tell whether the board has made the correct choice. In this Closer Look, we examine CEO succession events among the largest 100 companies over a ten-year period to determine what happens to the executives who were not selected (i.e., the “succession losers”) and how they perform relative to those who were selected (the “succession winners”).
We ask:
• Are the executives selected for the CEO role really better than those passed over?
• What are the implications for understanding the labor market for executive talent?
• Are differences in performance due to operating conditions or quality of available talent?
• Are boards better at identifying CEO talent than other research generally suggests?
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not PeopleMichal Raczka
Change the system, not the people. We as leaders are responsible for the system of work. We should focus on this in order to create a healthy organization ready for successful projects. By attending this session you will be able to get actionable “Lessons Learned and To Dos” based on observations and experience in a few organizations.
This will be the tale of Business Relationship Managers - the secret role in the IT department, usually working undercover, walking through the shadows of both Business and IT. They need to have a brave soul, a soft heart and a strong head. The days of the BRM are full of arguments and battles concerning the understanding between IT and Business.
1. Who the hell is a BRM?
2. Fifty Shades of BRM - roles and skills of a Business Relationship Manager
3. "Okay, BRM, but where's my money?", or the value of BRM's work
4. A day in life of a BRM...
5. Keep calm and consider the quality of IT-Business relations
Ewolucyjna architektura (Spotkanie Strefy Wiedzy Liderów IT)BNS IT
Prezentacja ze spotkania Strefy Liderów IT zatytułowanego "Zarządzanie ewolucją architektury systemu w projektach IT".
Ewolucyjna architektura to jeden z odkrytych przez nas czynników sukcesów w zespołach IT. Podczas prac projektowych skupiamy się na procesie dostarczania oprogramowania dla naszych klientów. Jednocześnie proces rozwoju architektury schodzi na dalszy plan albo w ogóle nie istnieje.
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiPM Experts
Raport zawiera podsumowanie wyników badania dotyczącego znaczenia kompetencji miękkich w zarządzaniu projektami. Zostało ono przeprowadzone w listopadzie i grudniu 201 przez PM Experts. Zapraszamy do lektury!
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)BNS IT
Prezentacja ze spotkania Strefy Liderów IT zatytułowanego "Strategie sukcesu zespołów IT".
Strefa wiedzy Lidera IT jest działem dedykowanym specjalnie dla liderów zespołów projektowych, którzy borykają się z szeregiem typowych problemów dla branży IT.
Strefa Kongresu
Drive for Connection! People. Business. Technology – 12. Międzynarodowy Kongres PMI PC
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Strefa Wiedzy
Uzasadnienie biznesowe w projektach i programach – czy naprawdę jest potrzebne? – Maciej Bodych
Czy masz w sobie chemię niezbędną do współpracy zespołowej? – Tomasz Borucki
O zarządzaniu zmianą w organizacji czyli subiektywne studium przyczyn niepowodzeń projektów zmian organizacyjnych – Paweł Dąbrowski
Facylitacja jako narzędzie pracy Project Managera – Urszula Wawrzeniuk
A Project Manager’s Toolbox: Problem Solving – Joseph Chitanta
The impacts of businesses transformation needs on project management – Fabiano Lima
Dlaczego Twoje projekty są jak brontozaur? – Łukasz Paluszkiewicz
Jak uczą symulacje biznesowe? – Maciej Walenta
Daleki skok małego Tygrysa – Konrad Malec
Strefa Praktyki
Wdrożenie Scrum na przykładzie Wolters Kluwer. Studium przypadku – Piotr Zejer
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. IV. Po co komu motywacja? – Ada Grzenkowicz
Integracja w IT poprzez tranzycję – mission impossible? – Łukasz Machciński
Counter Intuitive Efficiency Optimization – Konrad Świstelnicki
Strefa Wywiadu
Strefa Wywiadu
Chicken can be a good leader! – An interview with Kimberly Wiefling
Turkus nowym trendem w biznesie – Wywiad z prof. Andrzejem Blikle
Scared of superintelligent AI? You should be! – An interview with Samur Isma
Strefa PMI PC
Z sensem i twórczo! Psychologia w Biznesie i Zarzadzaniu Projektami po raz drugi we Wrocławiu! – Wywiad z Ewą Serwą
Strefa Studenta
Enactusa igła z nitką – Majka Gryczyńska
Szybko czy dobrze. jak współpracować z biznesem i nie dać się zwieść pozornym...Michał Bartyzel
Jaki jest model współpracy między biznesem a IT w Twojej organizacji?
Który aspekt naszej relacji z biznesem generuje najwięcej problemów?
Jak zbudować koalicję na rzecz zmiany?
Jak długoterminowo zadbać o jakość współpracy z biznesem?
Dlaczego po wprowadzeniu zmian ludzie wciąż narzekają?
Od czego zacząć?
[2013] Model motywacyjny biznesu (BMM) i jego znaczenie dla prawidłowego prze...WUDnaPRADZE
Jakub Mendys, Jakub Mendys Consulting
Dlaczego pomimo wysiłków trudno rozwiązać problemy? Dlaczego określenie celu działania oraz drogi jego osiągniecia jest kluczem do sukcesu? Czym BA różni się od BOT? Na tych warsztatach wykonasz ćwiczenia, których zaniedbanie w projektach przyczynia się do ich niepowodzenia.
Więcej: http://wudnapradze.org/
More Related Content
Similar to 4Developers 2015: Technical leadership – od eksperta do lidera - Mariusz Sieraczkiewicz
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiPM Experts
Raport zawiera podsumowanie wyników badania dotyczącego znaczenia kompetencji miękkich w zarządzaniu projektami. Zostało ono przeprowadzone w listopadzie i grudniu 201 przez PM Experts. Zapraszamy do lektury!
Strategie sukcesu zespołów IT (Spotkatnie Strefy Wiedzy Lidera IT)BNS IT
Prezentacja ze spotkania Strefy Liderów IT zatytułowanego "Strategie sukcesu zespołów IT".
Strefa wiedzy Lidera IT jest działem dedykowanym specjalnie dla liderów zespołów projektowych, którzy borykają się z szeregiem typowych problemów dla branży IT.
Strefa Kongresu
Drive for Connection! People. Business. Technology – 12. Międzynarodowy Kongres PMI PC
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Strefa Wiedzy
Uzasadnienie biznesowe w projektach i programach – czy naprawdę jest potrzebne? – Maciej Bodych
Czy masz w sobie chemię niezbędną do współpracy zespołowej? – Tomasz Borucki
O zarządzaniu zmianą w organizacji czyli subiektywne studium przyczyn niepowodzeń projektów zmian organizacyjnych – Paweł Dąbrowski
Facylitacja jako narzędzie pracy Project Managera – Urszula Wawrzeniuk
A Project Manager’s Toolbox: Problem Solving – Joseph Chitanta
The impacts of businesses transformation needs on project management – Fabiano Lima
Dlaczego Twoje projekty są jak brontozaur? – Łukasz Paluszkiewicz
Jak uczą symulacje biznesowe? – Maciej Walenta
Daleki skok małego Tygrysa – Konrad Malec
Strefa Praktyki
Wdrożenie Scrum na przykładzie Wolters Kluwer. Studium przypadku – Piotr Zejer
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. IV. Po co komu motywacja? – Ada Grzenkowicz
Integracja w IT poprzez tranzycję – mission impossible? – Łukasz Machciński
Counter Intuitive Efficiency Optimization – Konrad Świstelnicki
Strefa Wywiadu
Strefa Wywiadu
Chicken can be a good leader! – An interview with Kimberly Wiefling
Turkus nowym trendem w biznesie – Wywiad z prof. Andrzejem Blikle
Scared of superintelligent AI? You should be! – An interview with Samur Isma
Strefa PMI PC
Z sensem i twórczo! Psychologia w Biznesie i Zarzadzaniu Projektami po raz drugi we Wrocławiu! – Wywiad z Ewą Serwą
Strefa Studenta
Enactusa igła z nitką – Majka Gryczyńska
Szybko czy dobrze. jak współpracować z biznesem i nie dać się zwieść pozornym...Michał Bartyzel
Jaki jest model współpracy między biznesem a IT w Twojej organizacji?
Który aspekt naszej relacji z biznesem generuje najwięcej problemów?
Jak zbudować koalicję na rzecz zmiany?
Jak długoterminowo zadbać o jakość współpracy z biznesem?
Dlaczego po wprowadzeniu zmian ludzie wciąż narzekają?
Od czego zacząć?
[2013] Model motywacyjny biznesu (BMM) i jego znaczenie dla prawidłowego prze...WUDnaPRADZE
Jakub Mendys, Jakub Mendys Consulting
Dlaczego pomimo wysiłków trudno rozwiązać problemy? Dlaczego określenie celu działania oraz drogi jego osiągniecia jest kluczem do sukcesu? Czym BA różni się od BOT? Na tych warsztatach wykonasz ćwiczenia, których zaniedbanie w projektach przyczynia się do ich niepowodzenia.
Więcej: http://wudnapradze.org/
Similar to 4Developers 2015: Technical leadership – od eksperta do lidera - Mariusz Sieraczkiewicz (8)
4. www.bnsit.pl
Lider techniczny to osoba posiadająca
odpowiednią wiedzę i kompetencje i nie zawaha
się ich użyd, aby pomóc PM'owi dowieźd projekt
wysokiej jakości od strony technicznej
spełniający wymogi biznesu.
Definicje liderów
6. www.bnsit.pl
Lider techniczny to często osoba od brudnej
roboty. Ojciec sukcesów i porażek, gdyż wymaga
tego od niego zarówno zarząd jak i
deweloperzy.
Definicje liderów
Technical Leadership 6
7. www.bnsit.pl
Lider techniczny:
- wie, co jest do zrobienia;
- wie, jak to osiągnąd;
- potrafi przekonad innych do realizacji swojej
wizji.
Definicje liderów
Technical Leadership 7
9. www.bnsit.pl
Lider - osoba, która potrafi pogodzid ze sobą
zarządzanie zespołem (umiejętności miękkie) z
wiedzą techniczną. Idealny - programista
wrodzonym genem przywództwa.
Definicje liderów
Technical Leadership 9
10. www.bnsit.pl
• Jakie było środowisko (jaki projekt, jaka firma,
jaki zespół, jaki czas)
• Co robił? Co mówił? Jak się zachowywał?
• Co potrafił? Jakie miał umiejętności techniczne i
nietechniczne?
• Co było dla niego ważne? Pod jakim
stwierdzeniem mógłby się podpisad?
• Jaką etykietkę, symbol byś mu nadał?
Z życia wzięte
Technical Leadership 10
11. www.bnsit.pl
# Co robił? Jak się zachowywał?
• zadawał pytania - analizował sytuację
• był mediatorem
• nie narzucał własnego rozwiązania
• izolował od pożarów
• dbał o dotrzymywanie zobowiązań
(monitorował)
• sam się angażował
• podejmował decyzje (trudne)
Cechy lidera technicznego - cytaty
Technical Leadership 11
12. www.bnsit.pl
# Co robił? Jak się zachowywał?
• przypominał cel
• „to co mamy do zrobienia jest ważne,
ale nie przejmuj się”
• „skoncentrujmy się na rozwiązaniu
problemów”
Cechy lidera technicznego - cytaty
Technical Leadership 12
13. www.bnsit.pl
# Co było ważne?
• nastawienie na cel
• pewność siebie
• otwartość
• budowa relacji
• spokój
• odwaga
Cechy lidera technicznego - cytaty
Technical Leadership 13
14. www.bnsit.pl
# Jakie miał umiejętności?
• wiedza i doświadczenie
• komunikacja pozytywna
• wytrwałość i cierpliwość
• mediacja
• podjęcie ryzyka
• negocjacje
Cechy lidera technicznego - cytaty
Technical Leadership 14
28. www.bnsit.pl
3. Bądź z ludźmi i poznaj ich, to najlepsza droga
do motywowania i inspirowania
4. Informuj, informuj, informuj
- skupiaj się na celach i buduj wizję –
dlaczego?
Wybróbuj
29. www.bnsit.pl
5. Bądź miękki do ludzi i twardy do problemów
– Non-violent communication
6. Bądź entuzjastyczny
- zarządzanie stanem
Wybróbuj
Skupienie
JęzykFizjologia
30. www.bnsit.pl
7. W sposób otwarty ustalaj zasady
8. Walcz o czas na rzeczy istotne
- eliminuj straty, rób retrospekcje
Wybróbuj
31. www.bnsit.pl
Od eksperta do lidera
Technical Leadership
Mariusz Sieraczkiewicz
@ms_bnsit_pl
http://msieraczkiewicz.blogspot.com
m.sieraczkiewicz [AT] bnsit.pl
Źródło:http://ludomira.deviantart.com/
?