2TR.pdf

Pioneer Petroleum adalah divisi pemasaran dan penyulingan AS dari sebuah perusahaan
perminyakan global yang besar. Ini mengoperasikan lima kilang dan memiliki lebih dari 7.000
pompa bensin bermerek di seluruh Amerika Serikat, yang menjual sekitar 25 juta galon bensin per
hari. Secara historis, Pioneer memasarkan berbagai macam produk dan layanan. Namun, itu
sesuai dengan harga stasiun diskon yang beroperasi di dekat stasiun Perintis sehingga tidak akan
kehilangan pangsa pasar. CEO Pioneer Brian Roberts baru-baru ini mengetahui bahwa Pioneer
adalah perusahaan pemasaran dan pemurnian yang paling tidak menguntungkan di Amerika
Serikat. Dia memutuskan untuk membalikkan perusahaan dengan menerapkan strategi
berdasarkan studi pemasaran yang telah mengungkapkan lima
Balanced Scorecard
dan Peta Strategi
Bab Bab 2
5. Pilih ukuran untuk tujuan strategis dalam empat perspektif Balanced Scorecard dan peta
strategi perusahaan.
2. Memahami bagaimana Balanced Scorecard dapat mewakili hipotesis sebab-akibat dari
strategi perusahaan lintas perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan pembelajaran
serta pertumbuhan.
4. Menghargai peran peta strategi untuk menerjemahkan strategi ke dalam tujuan
keuangan, pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
6. Perluas kerangka Balanced Scorecard ke organisasi nirlaba dan sektor publik.
7. Mengenali masalah yang mungkin dialami perusahaan saat menerapkan
Balanced Scorecard dan menyarankan cara untuk mengatasinya.
3. Jelaskan mengapa strategi yang jelas sangat penting bagi perusahaan.
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan mampu: 1.
Menjelaskan mengapa ukuran finansial dan nonfinansial diperlukan untuk
mengevaluasi dan mengelola strategi perusahaan.
Perminyakan Perintis
15
Machine Translated by Google

Lima Segmen Pembeli Bensin Pioneer
Pelanggan yang sensitif terhadap waktu lebih menyukai pompa bensin swalayan.
Pameran 2-1
16
Umumnya pria paruh baya berpenghasilan tinggi yang mengemudi 25.000
hingga 50.000 mil setahun, membeli bensin premium dengan kartu kredit,
membeli sandwich dan minuman dari toko serba ada, kadang-kadang
akan mencuci mobil mereka di tempat cuci mobil.
Generasi F3 (27%)
Blues Sejati (16%)
(F3—bahan bakar, makanan, dan cepat saji) Pria dan wanita dengan
mobilitas tinggi—setengah berusia di bawah 25 tahun—yang selalu
bepergian; banyak berkendara dan ngemil berat dari toko serba ada.
Rumahan (21%)
Biasanya pria dan wanita berpenghasilan sedang hingga tinggi
yang setia pada suatu merek dan terkadang pada stasiun tertentu; sering
membeli bensin premium dan membayar tunai.
Biasanya ibu rumah tangga yang antar jemput anaknya pada siang hari
dan menggunakan pom bensin apapun yang berbasis di kota atau di
sepanjang rute perjalanannya.
Pejuang Jalan (16%)
Harga Pembeli (20%) Umumnya tidak setia pada merek atau stasiun tertentu, dan jarang
membeli saluran premium; sering pada anggaran yang ketat; fokus
perhatian upaya pemasaran perusahaan bensin selama bertahun-tahun.
Bab 2 Balanced Scorecard dan Peta Strategi
segmen konsumen yang berbeda di kalangan masyarakat pembeli bensin (lihat Exhibit
2-1).
Alam Gambar
Para eksekutif Pioneer melihat bahwa konsumen yang sensitif terhadap harga hanya
terdiri dari 20% dari semua pembeli bensin di AS. Segmen lain, Homebodies, memiliki sedikit
loyalitas terhadap merek atau stasiun mana pun. Tetapi tiga segmen menginginkan lebih dari
sekadar pembelian komoditas. Setelah diskusi yang cukup panjang, Pioneer memutuskan strategi
untuk menawarkan pengalaman pembelian yang unggul ke tiga segmen tingkat atas: Road
Warriors, True Blues, dan Generation F3. Selain itu, perusahaan tidak lagi berupaya menarik
konsumen yang sensitif terhadap harga dengan menurunkan harga untuk bersaing dengan SPBU
berdiskon.

Roberts menghadapi tantangan untuk menyelaraskan kembali Pioneer dengan
strategi baru yang berfokus pada pelanggan. Penataan ulang tidak bisa dilakukan hanya di
bagian atas. Itu harus dilakukan di akar rumput. Agar strateginya berhasil, Pioneer harus
menyadari strategi tersebut dan bertanggung jawab atas keberhasilannya. Sebuah survei
mengungkapkan bahwa karyawan
merasa persyaratan pelaporan internal, proses administrasi, dan kebijakan top-down
menghambat kreativitas dan inovasi. Hubungan dengan pelanggan tidak bersahabat, dan orang-
orang bekerja secara sempit untuk meningkatkan hasil yang dilaporkan dari masing-masing unit
fungsional mereka. Roberts mengungkapkan masalahnya sebagai berikut:
setiap orang
Roberts percaya bahwa hambatan utama untuk berubah adalah com
fokus historis pany dalam mencapai kinerja keuangan jangka pendek:
Saya bertanggung jawab atas organisasi besar, yang tersebar di wilayah geografis
yang luas. Pada akhirnya, kesuksesan datang dari individu di garis depan operasi. Anda
memiliki seorang operator di kilang, duduk di depan layar komputer mengendalikan unit
proses pada pukul 3 pagi pada hari Minggu pagi saat manajemen tidak ada. Nasib saya
ditentukan oleh sikap orang itu, apakah orang itu memperhatikan. Kurangnya perhatian
selama tiga puluh detik pada waktu yang salah dapat mematikan kilang itu, menghentikan
produksi. Jika Anda akan mengarahkan bisnis, Anda harus mengarahkannya ke individu
yang berada di garis depan, membuat keputusan.
Roberts berjuang dengan bagaimana dia dapat mengubah kerangka pengukuran kinerja
di Pioneer menjadi sesuatu yang akan lebih selaras dengan strategi dan struktur organisasinya yang
baru.
pertanggungjawaban laba rugi. Roberts sekarang menghadapi masalah bagaimana meningkatkan
keterampilan kepala unit bisnis yang baru diangkat yang semuanya tumbuh dalam organisasi
fungsional top-down yang terstruktur:
Metrik keuangan memberi kami mentalitas pengontrol, meninjau masa lalu, bukan
memandu masa depan. Saya menginginkan metrik yang dapat mengomunikasikan apa yang
kami inginkan sehingga setiap orang dalam organisasi dapat memahami dan menerapkan
strategi kami. Kami membutuhkan metrik yang dapat menghubungkan proses perencanaan
kami dengan tindakan, untuk mendorong orang melakukan hal-hal yang sekarang menjadi
komitmen organisasi untuk dicapai.
Pioneer telah beroperasi selama beberapa dekade dengan struktur terpusat, diatur
berdasarkan fungsi, seperti pembelian, rantai pasokan, manufaktur (pemurnian), distribusi, dan
pemasaran. Hanya dua orang, Roberts dan wakil presiden eksekutifnya, di antara 7.000 karyawan
Pioneer yang bertanggung jawab atas laporan laba rugi. Manajer kilang, saluran pipa, atau fasilitas
distribusi bertanggung jawab untuk mencapai target biaya, sedangkan manajer distrik penjualan
harus memenuhi target pendapatan.
Kami mengambil orang-orang yang telah menghabiskan seluruh kehidupan
profesional mereka sebagai manajer di sebuah organisasi fungsional besar, dan kami
meminta mereka untuk menjadi pemimpin bisnis yang menghasilkan laba kewirausahaan,
beberapa dengan aset hingga $1 miliar. Bagaimana kita akan membawa mereka keluar dari
area historis keahlian fungsional mereka untuk berpikir secara strategis, sebagai manajer
umum bisnis yang berorientasi laba?
Untuk menciptakan organisasi yang lebih gesit, Roberts mendesentralisasi Pioneer menjadi 17
unit bisnis strategis (termasuk distrik penjualan bensin regional dan unit produk khusus, seperti
bahan bakar jet dan pelumas) yang lebih dekat dengan pelanggan. Setiap unit bisnis akan memiliki
sendiri
Bab 2 Balanced Scorecard dan Peta Strategi 17

Perusahaan menggunakan sistem pengukuran kinerja untuk melakukan berbagai peran:
Dengan adanya perubahan dalam faktor-faktor yang mendorong kesuksesan kompetitif ini,
ukuran finansial menjadi tidak cukup untuk mengukur dan mengelola kinerja perusahaan.
Pertimbangkan sebuah perusahaan yang menghabiskan uang pada periode saat ini untuk
meningkatkan aset tidak berwujudnya melalui tindakan berikut:
proses.
• Meningkatkan hubungan tepercaya dengan pelanggan yang menguntungkan dan pemasok berbiaya rendah.
• Mengkomunikasikan tujuan strategis perusahaan. • Memotivasi
karyawan untuk membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya. • Mengevaluasi
kinerja manajer, karyawan, dan unit operasi. • Membantu manajer mengalokasikan sumber
daya untuk peluang yang paling produktif dan menguntungkan.
Prinsip fundamental yang mendasari akuntansi manajemen adalah bahwa pengukuran harus
mendukung strategi dan operasi perusahaan. Beberapa mengklaim "jika Anda tidak mengukurnya,
Anda tidak dapat mengelola dan memperbaikinya." Jika perusahaan ingin menjadi lebih baik dalam
mengelola dan meningkatkan nilai yang diciptakan dari aset tidak berwujud mereka, mereka
memerlukan sistem pengukuran yang dirancang untuk jenis aset ini. Beberapa kerangka telah diusulkan untuk
• Meningkatkan keterampilan dan motivasi karyawan. •
Memperluas data yang diambil dan dibagikan tentang proses, pelanggan, dan pemasok.
Semua tindakan ini membantu menciptakan nilai bagi perusahaan. Tetapi sistem keuangan
memperlakukan pengeluaran untuk tindakan seperti itu sebagai pengeluaran periode saat ini. Dengan
demikian profitabilitas dan kinerja keuangan perusahaan yang dilaporkan menurun selama periode
ketika nilai aset tidak berwujudnya benar-benar meningkat. Atau pertimbangkan situasi sebaliknya di
mana perusahaan mengurangi pengeluarannya secara drastis untuk melatih karyawan, meningkatkan
sistem informasi, meningkatkan proses operasi, mengembangkan produk baru, dan membangun
loyalitas pelanggan. Karena pengeluaran seperti itu menurun, pendapatan yang dilaporkan dan ROI
meningkat, tepat pada saat perusahaan kemungkinan besar menjadi kurang berharga karena
depresiasi kemampuan kompetitifnya. Jelas, laporan keuangan gagal mencerminkan perubahan nilai
yang terjadi ketika perusahaan meningkatkan atau menghancurkan nilai aset tidak berwujudnya.
18
• Memberikan umpan balik apakah perusahaan membuat kemajuan dalam meningkatkan proses
dan memenuhi harapan pelanggan dan pemegang saham.
• Mempercepat produk baru melalui jalur penelitian dan pengembangan. • Meningkatkan
kualitas dan kecepatan produksi, distribusi, dan pelayanan
Tantangannya adalah untuk menemukan perpaduan yang tepat antara ukuran finansial dan
nonfinansial untuk melakukan berbagai tugas ini. Sepanjang abad ke-19 dan ke-20, perusahaan
seperti Pioneer Petroleum hanya menggunakan metrik keuangan untuk mengukur kinerjanya. Sistem
kontrol keuangan, yang akan kami jelaskan nanti di buku ini (Bab 11), mengandalkan metrik seperti
pendapatan operasional dan laba atas investasi (ROI) untuk memotivasi dan mengevaluasi kinerja.
Metrik keuangan ini memadai ketika perangkat utama yang menghasilkan pendapatan dan nilai
perusahaan adalah aset fisik, seperti properti, pabrik, peralatan, dan inventaris, dan aset keuangan,
termasuk uang tunai, surat berharga, dan investasi. Namun, pada akhir abad ke-20, perusahaan
tidak dapat lagi menciptakan nilai hanya melalui aset fisik dan keuangan mereka. Mereka perlu
menciptakan nilai melalui aset tak berwujud mereka—loyalitas dan hubungan pelanggan, proses
operasi yang efisien dan berkualitas tinggi, produk dan layanan baru, keterampilan dan motivasi
karyawan, basis data dan sistem informasi, dan, yang paling nyata, budaya organisasi.

40 70
Referensi pengukuran kinerja organisasi antara lain Richard L. Lynch dan Kelvin F. Cross, Measure Up!
Bagaimana Mengukur Kinerja Perusahaan (Cambridge, Mass.: Blackwell Business, 1995); Robert S. Kaplan
dan David P. Norton, The Balanced Scorecard: Menerjemahkan Strategi ke dalam Tindakan (Cambridge,
Mass.: Harvard Business School Press, 1996); dan Andy Neely, Pengukuran Kinerja Bisnis: Teori dan Praktek
(Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2002).
62%
50
% organisasi yang menggunakan framework ini
20
3%
30
Kerangka
0
7%
Sumber: R. Lawson, D. Desroches, dan T. Hatch, Praktik Terbaik Kartu Skor: Desain, Implementasi,
dan Evaluasi (New York: Wiley, 2008).
13%
10 60
NIST: Beranda Malcolm Baldrige Excellence Program, diambil 20 November 2010 dari http://www.nist.gov/
baldrige/ Beranda EFQM Excellence Model, diambil 20 November 2010 dari http://www.efqm.org
15%
2
Pertunjukan
Pengukuran
Kerangka kerja
BALANCED SCORECARD _
Pameran 2-2
pengukuran kinerja yang diperluas,1 termasuk yang diperkenalkan oleh program
manajemen kualitas nasional dan internasional seperti Program Kualitas Nasional
Malcolm Baldrige untuk keunggulan kinerja2 dan model Keunggulan EFQM.3 Di antara
berbagai proposal untuk meningkatkan sistem pengukuran kinerja perusahaan, sistem
akuntansi manajemen berdasarkan Balanced Scorecard (BSC) telah menjadi yang
paling banyak diadopsi di seluruh dunia (lihat data yang disajikan dalam Exhibit 2-2).
Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang terus mengukur hasil keuangan
tetapi melengkapinya dengan ukuran nonkeuangan yang berasal dari strategi
perusahaan. Dan, BSC tidak terbatas pada perusahaan sektor swasta; banyak entitas
nirlaba dan sektor publik juga mengadopsi kerangka kerja ini untuk mengelola
penciptaan nilai sosial mereka (seperti yang akan kami jelaskan nanti di bab ini).
• Finansial—Bagaimana keberhasilan diukur oleh para pemegang saham
kita? • Pelanggan—Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan kita?
Balanced Scorecard (lihat Exhibit 2-3) mengukur kinerja organisasi di empat perspektif
yang berbeda namun terkait yang diturunkan dari misi, visi, dan strategi organisasi.
Keempat perspektif membahas pertanyaan mendasar berikut:
• Baldrige (7)
• Enam sigma
(5) • EFQM (1)
1
3
• Nilai pemegang saham (EVATM)
—PWC (1)
• Tidak ada (disesuaikan)
-Dll.
• Total manajemen mutu
• Lainnya
• Kartu Skor Berimbang
—Nilai dinamika / Accenture (1)

Misi, visi, dan strategi
Perspektif dari
Kartu Skor Berimbang
Empat
4
Dengan sistem pengukuran Balanced Scorecard, perusahaan terus melacak hasil keuangan tetapi
mereka juga memantau, dengan ukuran nonkeuangan, apakah mereka membangun atau
menghancurkan kemampuan mereka—dengan pelanggan, proses, karyawan, dan sistem—untuk
pertumbuhan dan profitabilitas di masa depan. Ukuran keuangan cenderung menjadi indikator
strategi yang tertinggal; mereka melaporkan dampak keuangan dari keputusan yang dibuat pada
periode saat ini dan sebelumnya. Ukuran nonfinansial dalam tiga perspektif BSC lainnya
merupakan indikator utama. Perbaikan dalam indikator ini akan mengarah pada kinerja keuangan
yang lebih baik di masa depan, sementara penurunan indikator nonkeuangan (seperti kepuasan
dan loyalitas pelanggan, kualitas proses, dan motivasi karyawan) umumnya memprediksi
penurunan kinerja keuangan di masa depan.
• Proses—Pada proses apa kita harus unggul untuk memenuhi harapan pelanggan dan
pemegang saham kita? • Pembelajaran dan pertumbuhan— Kemampuan karyawan,
sistem informasi, dan kemampuan organisasi apa yang kita perlukan untuk terus meningkatkan
proses dan hubungan pelanggan kita?4
Sebagai contoh sederhana dari hubungan sebab-akibat di seluruh ukuran Balanced Scorecard,
pertimbangkan kartu skor parsial yang diproduksi oleh perusahaan manufaktur kecil. Strategi
perusahaan ini adalah memenangkan bisnis dengan memproduksi produk berbiaya rendah,
berkualitas tinggi, dan mengirimkannya tepat waktu kepada pelanggannya (lihat Tampilan 2-4).
Tujuan keuangan perusahaan, yang ditunjukkan dalam perspektif keuangan, adalah untuk
meningkatkan laba atas ekuitas (ROE; laba bersih dibagi nilai buku). Perusahaan mengharapkan
untuk menghasilkan peningkatan pendapatan untuk meningkatkan ukuran keuangan ROE dengan
mempertahankan dan memperluas penjualan ke pelanggan yang sudah ada. Oleh karena itu, ia
memiliki tujuan loyalitas pelanggan dalam perspektif pelanggannya, yang diukur dengan (1) persentase pengul
20
Pameran 2-3
“Untuk memenuhi tujuan finansial
dan pelanggan kita, pada proses apa
kita harus unggul?”
“Kinerja keuangan apa yang harus
kami berikan untuk pemegang
saham kami?”
“Bagaimana kita menyelaraskan dan
meningkatkan aset tidak berwujud kita
untuk meningkatkan proses kritis?”
Sebagian besar organisasi yang menerapkan BSC telah menemukan empat angka yang tepat untuk
menggambarkan strategi mereka. Beberapa organisasi telah menambahkan perspektif kelima untuk menyoroti
aspek penting dari strategi mereka, seperti pemasok, karyawan, keterlibatan masyarakat, atau, untuk organisasi
nirlaba, dampak sosial. Menggunakan kurang dari empat biasanya mengorbankan metrik yang sangat penting untuk strategi.
Perspektif keuangan
Perspektif pelanggan
“Untuk mencapai visi dan
tujuan keuangan kita, bagaimana
kita harus memberikan nilai
kepada pelanggan kita?”
Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan
Perspektif proses

Ukuran keuangan dan pelanggan mewakili "apa" dari strategi, yaitu apa yang ingin
dicapai perusahaan dengan dua komponen eksternal terpentingnya: pemegang saham
dan pelanggan. Perspektif proses menjelaskan “bagaimana” strategi akan dieksekusi;
itu mengidentifikasi proses yang paling penting untuk memenuhi harapan pemegang
saham dan pelanggan. Misalnya, waktu siklus pendek dan proses produksi berkualitas
tinggi diperlukan untuk mencapai pengiriman tepat waktu yang luar biasa dan harga
rendah. Oleh karena itu, ukuran kualitas, seperti tingkat cacat dan hasil, dan waktu
siklus proses—waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan mentah menjadi produk
jadi—digunakan sebagai metrik proses yang penting. Ini adalah indikator utama untuk
loyalitas pelanggan. Langkah-langkah untuk perspektif keempat, pembelajaran dan
pertumbuhan, muncul dari pertanyaan lain “bagaimana”: Bagaimana karyawan
memperoleh keterampilan dan pengetahuan untuk dapat meningkatkan kualitas dan
waktu siklus proses produksi perusahaan? Perusahaan mengakui bahwa pekerja
produksinya harus terlatih dengan baik dalam teknik perbaikan proses. Oleh karena itu,
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggunakan ukuran kapabilitas
karyawan untuk memprediksi peningkatan kualitas proses dan waktu siklus.
Contoh sederhana ini menunjukkan bagaimana seluruh rantai hubungan sebab-
akibat di antara ukuran kinerja dalam empat perspektif Balanced Scorecard menceritakan
kisah strategi unit bisnis. Sasaran dan ukuran kartu skor mengidentifikasi dan
memperjelas hipotesis tentang hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil (misalnya,
ROE dan loyalitas pelanggan) dalam perspektif keuangan dan pelanggan dan pendorong
kinerja (yaitu, indikator utama) dari hasil tersebut— seperti proses tanpa cacat, proses
waktu siklus pendek, dan karyawan yang terampil dan termotivasi—yang diukur dalam
perspektif proses dan pembelajaran serta pertumbuhan.
pelanggan dan (2) pertumbuhan penjualan dari tahun ke tahun dengan pelanggan yang sudah ada.
Strategi perusahaan didasarkan pada keyakinannya bahwa pelanggan menghargai pengiriman pesanan
yang tepat waktu dan harga yang rendah. Dengan demikian, kinerja pengiriman tepat waktu yang lebih
baik dan harga yang kompetitif diharapkan dapat meningkatkan loyalitas pelanggan, yang pada
gilirannya akan menghasilkan kinerja keuangan yang lebih tinggi. Jadi metrik prediktif loyalitas pelanggan
dan pengiriman tepat waktu muncul dalam perspektif pelanggan kartu skor.
Pameran 2-4
nilai
• Pengembalian ekuitas
• Harga dibandingkan dengan pesaing
Pelanggan • Mempertahankan
pelanggan • Memberikan produk
tepat waktu • Menawarkan harga yang kompetitif
• % peningkatan dalam waktu siklus •
Tingkat kecacatan produk • Peningkatan
hasil proses
Peta strategi tujuan
• % karyawan yang dilatih dan
disertifikasi dalam kemampuan
peningkatan proses
Proses
Tujuan
• Persentase pelanggan berulang •
Pertumbuhan penjualan pelanggan • %
pengiriman dilakukan tepat waktu
Pengukuran
Pembelajaran
dan
pertumbuhan
• Mengurangi waktu siklus proses •
Meningkatkan kualitas proses
Keuangan Meningkatkan
nilai
pemegang saham
• Mengembangkan keterampilan
perbaikan proses karyawan
• Meningkatkan pemegang saham
Meningkatkan kualitas proses
Pertahankan pelanggan
Mengurangi
waktu
siklus proses
Mengirimkan
produk tepat waktu
Tawarkan harga
yang kompetitif
Mengembangkan
keterampilan
perbaikan proses
karyawan
Sebuah Balanced Scorecard Sederhana Tujuan dan Ukuran Terkait

Menarik dan mempertahankan
lebih banyak pelanggan
Tiba tepat
waktu
Tawarkan harga
terendah
Beroperasi dengan
lebih sedikit pesawat
pendapatan
kru darat
ROI
Tumbuh
Mengurangi
waktu
penyelesaian
tanah
Meningkatkan
keuntungan dan
Meningkatkan
pelatihan
dan motivasi dari
Tampilan 2-5 memberikan contoh lain dari ukuran kinerja yang dihubungkan ke empat
perspektif Balanced Scorecard. Discount Airlines bersaing dengan menawarkan harga rendah dan
kedatangan tepat waktu kepada penumpangnya. Diagram di sebelah kiri Exhibit 2-5 menunjukkan
hubungan sebab-akibat di empat perspektif yang menggambarkan elemen kunci dari strategi
Discount: bagaimana ia dapat menghasilkan uang bahkan dengan harga rendah dengan menjadi
efisien dan berbiaya rendah dalam operasinya. . Tujuan keuangan tingkat tinggi adalah untuk
meningkatkan kinerja keuangan, yang diukur dengan pendapatan operasional dan laba atas
investasi. Discount telah mengidentifikasi dua tujuan keuangan tambahan—pertumbuhan
pendapatan dan pemanfaatan aset (lebih sedikit pesawat)—yang diyakini akan mendorong metrik
keuangan tingkat tinggi. Jika Diskon bisa mendapatkan dua penerbangan ekstra per hari dari setiap
pesawat dan awak pesawat, sumber dayanya yang paling mahal, ia dapat memperoleh pendapatan
lebih tinggi tanpa harus mengeluarkan lebih banyak untuk sumber daya ini.
Berbagai ukuran dalam Balanced Scorecard Discount mencakup hasil yang diinginkan
(indikator lagging) dalam perspektif keuangan dan pelanggan — pengembalian investasi yang
tinggi, pendapatan yang meningkat, biaya yang lebih rendah per mil penumpang
22
Perusahaan berharap untuk menarik lebih banyak penumpang (dan, karenanya, pendapatan)
dengan menawarkan harga terendah dan waktu keberangkatan dan kedatangan yang paling dapat
diandalkan di dalam industri. Ini mencerminkan tujuan-tujuan ini dalam perspektif pelanggan dan
mengukurnya dengan harga dibandingkan dengan pesaing dan dengan keberangkatan dan
kedatangan tepat waktu, sekali lagi diukur relatif terhadap pesaing industri. Proses utama yang
berkontribusi baik pada metrik pelanggan keberangkatan tepat waktu dan metrik keuangan
pemanfaatan aset adalah proses perputaran di lapangan. Diskon menggunakan dua ukuran untuk
proses kritis ini: waktu rata-rata yang dihabiskan pesawatnya di darat di antara penerbangan dan
persentase penerbangan yang berangkat dari gerbang tepat waktu. Dengan mengurangi waktu
yang dihabiskan pesawatnya di darat, Discount memungkinkan pesawatnya berangkat tepat waktu
(memenuhi harapan pelanggan utama) dan mendapatkan pemanfaatan yang lebih baik dari sumber
dayanya yang paling mahal—pesawat dan awak pesawat—memungkinkan Discount untuk
mendapatkan keuntungan bahkan dengan harga yang terendah di industri (tujuan keuangan utama).
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Dis count memiliki tujuan untuk melatih dan
memotivasi kru darat untuk melakukan putaran cepat di darat, seperti melatih kru pit untuk mobil
balap di Indianapolis 500 yang dapat mengganti empat ban dalam waktu kurang dari 15 detik .
Pameran 2-5
Peta strategi (sebagian) Tujuan Pengukuran
• Rata-rata waktu yang dihabiskan pesawat di
• Rasio pendapatan terhadap aset
• # pelanggan tetap • Peringkat
kedatangan tepat waktu FAA • Harga
dibandingkan dengan pesaing
Proses
Pelanggan • Menarik dan mempertahankan
• Meningkatkan keuntungan dan
• Meningkatkan pelatihan dan
motivasi lapangan
gerbang • % keberangkatan tepat waktu
Pembelajaran
dan pertumbuhan
ROI
• Meningkatkan pendapatan
• Beroperasi dengan lebih sedikit
pesawat
lebih banyak pelanggan
• Pendapatan operasional •
ROI • % peningkatan
pendapatan per mil yang diterbangkan
• Tiba tepat waktu •
Tawarkan harga terendah
• % awak darat yang merupakan
pemegang saham • # jam pelatihan
per anggota awak darat • % awak darat
mengetahui strategi perusahaan
• Kurangi tanah
Keuangan
awak kapal
waktu penyelesaian
Maskapai Diskon'

Pernyataan strategi diperkenalkan di M. Rukstad dan D. Collis, “Bisakah Anda Mengatakan Apa Strategi
Anda?” Tinjauan Bisnis Harvard (April 2008).
Contoh diambil dari Rukstad dan Collis, “What Is Your Strategy?”
5
6
2. Cakupan strategi, di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing paling agresif, baik untuk segmen
pelanggan yang ditargetkan, teknologi yang digunakan, lokasi geografis yang dilayani, atau luasnya
lini produk .
terbang, dan meningkatkan pangsa pasar dan kepuasan pelanggan—serta pendorong (indikator utama)
dari hasil ini dalam perspektif proses dan pembelajaran dan pertumbuhan—waktu penyelesaian yang cepat
dan peningkatan kemampuan dan motivasi karyawan.
Pertimbangkan keuntungan dan cakupan maskapai diskon, seperti Southwest Airlines di Amerika Serikat:
Pengantar Balanced Scorecard ini menunjukkan bagaimana kartu skor akuntansi manajemen dari
ukuran finansial dan nonfinansial dapat mewakili hipotesis sebab-akibat dari strategi perusahaan.
keandalan mobil, bus, dan kereta api. . .
Keuntungan: Menawarkan kecepatan perjalanan maskapai dengan harga, frekuensi, dan
Lingkup: . . . untuk pelancong yang sensitif terhadap harga yang menghargai penerbangan yang nyaman.
Jika perusahaan mengembangkan scorecard berdasarkan strategi mereka, mereka harus jelas tentang
apa yang dimaksud dengan strategi. Sebuah strategi menyelesaikan dua fungsi utama.
Pernyataan singkat ini memberi tahu Anda dengan tepat bagaimana Southwest bersaing dengan maskapai
penerbangan yang lebih mapan, pelanggan yang ditargetkan untuk dilayani, dan manfaat yang ingin
diberikan kepada mereka.
Sebagai contoh lain, perhatikan pernyataan keuntungan dan ruang lingkup untuk perusahaan pialang
usia Edward Jones6 :
Pertama, menciptakan keunggulan kompetitif dengan memposisikan perusahaan di lingkungan
eksternalnya di mana sumber daya dan kapabilitas internalnya memberikan sesuatu kepada pelanggannya
yang lebih baik atau berbeda dari para pesaingnya. Kedua, memiliki strategi yang jelas memberikan
panduan yang jelas tentang di mana sumber daya internal harus dialokasikan dan memungkinkan semua
unit organisasi dan karyawan membuat keputusan dan menerapkan kebijakan yang konsisten dengan
pencapaian dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan di pasar.
Keuntungan: Memberikan nasihat keuangan tatap muka yang tepercaya dan nyaman . . .
Meskipun perusahaan dapat memilih di antara banyak strategi (kami akan menjelaskan tiga strategi
yang sangat berbeda nanti di bab ini), setiap strategi yang baik harus memiliki dua komponen penting5 :
1. Pernyataan yang jelas tentang keunggulan perusahaan di pasar yang kompetitif, apa yang
dilakukan atau ingin dilakukan secara berbeda, lebih baik, atau unik dibandingkan dengan pesaing,
dan
Lingkup: . . . melalui jaringan nasional kantor penasihat keuangan tunggal untuk
investor individu konservatif yang mendelegasikan keputusan keuangan mereka.
STRATEGI

Infosys Mengembangkan Balanced Scorecard untuk Menjelaskan dan Menerapkan Strateginya
Sepanjang tahun 1980-an dan 1990-an, bisnis programmer-untuk
disewa berkembang seiring dengan meningkatnya permintaan global
untuk sistem dan pemeliharaan TI.
menghasilkan pendapatan $50 juta atau lebih dan enam klien yang
menghasilkan lebih dari $100 juta. Kesepakatan ini biasanya
melibatkan beberapa layanan yang dilakukan selama beberapa
tahun.
Infosys didirikan di India pada tahun 1981 oleh tujuh insinyur
sebagai "bengkel" TI—perusahaan yang mengerahkan tenaga TI
terampil untuk bekerja, berdasarkan kontrak, untuk klien.
Infosys segera mengembangkan kemampuan yang diperlukan
untuk menjadi agen outsourcing, melaksanakan proyek TI untuk
klien dari fasilitasnya di India. Kesuksesannya dalam melaksanakan
proyek-proyek kompleks seperti itu membuat beberapa klien
menyewa Infosys untuk mengelola proyek perangkat lunak dari ujung
ke ujung, dari arsitektur proyek hingga pemrograman terperinci.
Dalam satu dekade, Infosys telah mengubah model operasinya dari
memasok tenaga kerja untuk satu segmen pekerjaan menjadi
merancang, mengelola, dan memberikan proyek perangkat lunak yang lengkap.
Pada awal tahun 2000-an, Infosys memperluas portofolio
layanannya di luar alih daya TI tradisional, untuk bermitra dengan
klien global besar guna mengubah bisnis mereka melalui produk,
layanan, dan solusi TI canggih. Pada tahun 2005, perusahaan hanya
memiliki lima kontrak senilai lebih dari $50 juta. Pada awal 2008, ia
memiliki 18 klien
Sebagai bagian dari transformasi perusahaan dari bengkel TI
dan agen outsourcing menjadi mitra transformasional tepercaya
dengan perusahaan global besar, tim eksekutif Infosys
mengembangkan kartu Skor Berimbang untuk menyediakan kerangka
kerja komprehensif yang dapat digunakan untuk merumuskan,
mengomunikasikan, dan memantau strateginya. egy. CEO Infosys
menjelaskan peran yang dimainkan BSC dalam pertumbuhan
perusahaan baru-baru ini: BSC memungkinkan kami mempromosikan
perubahan terus-menerus melalui target yang diperluas. Sejak
tahun 2002, kami berhasil mengarahkan transformasi perusahaan
kami melalui berbagai tahapan evolusinya dengan menggunakan
Balanced Scorecard. Kami terus menghadapi tantangan strategis
baru yang mengharuskan kami mengelola perubahan. Tantangan-
tantangan ini mengharuskan kami untuk melaksanakan strategi
kami dengan lebih baik secara komprehensif di seluruh perspektif
Balanced Scorecard.
Sebuah perusahaan harus memulai proses membangun Balanced Scorecard dengan mengembangkan
pernyataan kata dari tujuan strategis yang menjelaskan apa yang ingin dicapai dengan strateginya.
Setelah perusahaan memilih dan menentukan tujuannya untuk keempat perspektif BSC, perusahaan
dapat memilih ukuran untuk setiap tujuan. Langkah-langkah tersebut merupakan indikator kuantitatif
tentang bagaimana kinerja pada tujuan strategis akan dinilai.
• Meningkatkan pendapatan melalui perluasan penjualan ke pelanggan yang sudah ada
(keuangan). • Menawarkan solusi lengkap kepada pelanggan sasaran kami (pelanggan).
DALAM PRAKTEK
Misalnya, dua kolom pertama dalam Tampilan 2-4 dan 2-5 berisi tujuan dalam setiap perspektif, yang
biasanya ditulis sebagai frasa tindakan—kata kerja yang diikuti objek—dan juga dapat menyertakan
sarana dan hasil yang diinginkan. Berikut adalah tujuan khas Balanced Scorecard:
24
Keunggulan Edward Jones adalah menjadi penasihat keuangan yang lebih disukai daripada
investor konservatif yang bersedia mengikuti saran dari penasihat pribadi profesional. Itu tidak ingin
menjadi perusahaan pialang untuk pedagang harian atau investor online do-it-yourself. Cakupannya
adalah berbagai lokasi, biasanya di lingkungan pelanggan, di mana ia dapat memasok kantor dengan
satu penasihat keuangan terampil mandiri yang membangun hubungan dengan kliennya.
TINDAKAN, DAN TARGET
TUJUAN BALANCED SCORECARD ,
Sumber: F. Asis-Martinez, RS Kaplan, dan K. Miller, “Infosys' Relationship Scorecard: Mengukur Kemitraan
Transformasional,” HBS No. 1-108-006 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2008).

MEMBUAT PETA STRATEGI
• Mencapai keunggulan dalam pemenuhan pesanan melalui perbaikan terus-menerus
Definisi "tepat waktu" dapat berbeda antara pemasok dan pelanggan. Produsen dapat
mempertimbangkan item tepat waktu jika mengirimkan item dalam waktu seminggu dari tanggal
komitmen pengiriman. Namun, perusahaan seperti Toyota, yang menggunakan proses produksi
just-in-time tanpa persediaan bahan atau komponen, menganggap pesanan tepat waktu hanya jika
tiba dalam waktu 1 jam dari waktu pengiriman yang dijadwalkan.
pertumbuhan).
Perusahaan menggunakan gambar, yang disebut peta strategi, untuk mengilustrasikan hubungan
sebab akibat antara tujuan strategis di keempat perspektif Balanced Scorecard. Mengembangkan
peta strategi mengikuti kemajuan logis. Pertama, mengidentifikasi
Ambil, misalnya, tujuan untuk mengirimkan produk atau layanan kepada pelanggan tepat waktu.
• Menyelaraskan insentif dan penghargaan karyawan dengan strategi (pembelajaran dan
Setelah tujuan diterjemahkan ke dalam ukuran, manajer memilih target untuk setiap ukuran.
Target menetapkan tingkat kinerja atau tingkat peningkatan yang diperlukan untuk suatu ukuran.
Target harus ditetapkan untuk mewakili kinerja yang sangat baik, seperti skor par di lapangan golf.
Target tersebut, jika tercapai, harus memposisikan perusahaan sebagai salah satu pemain terbaik
di industrinya. Yang lebih penting adalah memilih target yang menciptakan nilai khusus bagi
pelanggan dan pemegang saham. Dis count Airlines awalnya memilih "30 menit di gerbang" dan
"90% keberangkatan tepat waktu" sebagai target untuk langkah-langkah proses "perputaran darat
yang cepat". Jika tercapai, kinerja seperti itu akan menjadi yang terbaik di industri.
Ukuran menjelaskan secara lebih tepat bagaimana keberhasilan dalam mencapai suatu
tujuan akan ditentukan. Mereka mengurangi ambiguitas yang melekat pada pernyataan kata.
(proses).
Toyota tidak tertarik pada apakah vendor mengirimkan barang tepat waktu; ia ingin barang tiba di
lokasi pabriknya tepat waktu. Hanya dengan menentukan dengan tepat bagaimana suatu tujuan,
seperti pengiriman tepat waktu, dapat diukur, perusahaan dapat menghilangkan ambiguitas antara
pemasok dan pelanggan tentang definisi "tepat waktu". Ukuran yang dipilih juga memberikan fokus
yang jelas kepada karyawan tentang bagaimana upaya peningkatan mereka akan dievaluasi.
Dengan demikian, pengukuran adalah alat yang ampuh untuk mengkomunikasikan dengan jelas
apa arti perusahaan dalam pernyataan kata tentang tujuan strategis, misi, dan visi.
Dengan membandingkan kinerja saat ini dengan target kinerja, karyawan dan manajer dapat
menentukan apakah perusahaan mencapai tingkat kinerja yang diinginkan. Dengan demikian,
ukuran kinerja melayani beberapa tujuan: komunikasi, klarifikasi, motivasi, umpan balik, dan
evaluasi. Karena ukuran kinerja memainkan peran penting, mereka harus dipilih dengan hati-hati.
Kerangka Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk memilih tujuan dan ukuran, yang
berasal dari strategi mereka, yang dihubungkan bersama dalam rantai hubungan sebab-akibat.
Betapapun baiknya perusahaan menulis tujuan strategis mereka, karyawan masih akan
menafsirkan dan menerjemahkan kata-kata tersebut secara berbeda ketika mereka mencoba
menerapkan tujuan tersebut ke pekerjaan sehari-hari mereka. Selain itu, kecuali tujuan dapat
diterjemahkan ke dalam ukuran, karyawan tidak akan mengetahui status tujuan saat ini, dan
apakah perusahaan semakin dekat atau semakin jauh dari pencapaian tujuan. Seperti yang
dinyatakan sebelumnya di bab ini, Anda tidak dapat mengelola apa yang tidak Anda ukur.

Proses
manajemen
pelanggan
Regulasi dan sosial
Harga Kualitas Fungsi
Proses
inovasi
Waktu
proses
Sumber daya manusia
Hubungan
Proses
manajemen
operasi
Melayani
Teknologi Informasi
Budaya organisasi dan penyelarasan
Atribut Produk/Layanan
Peta Strategi Menggambarkan Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai Bagi Pemegang Saham dan Pelanggan
Perspektif keuangan
Perspektif proses
Perspektif pelanggan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif keuangan Balanced Scorecard berisi tujuan dan ukuran yang mewakili ukuran
keberhasilan utama bagi perusahaan yang mencari keuntungan. Ukuran kinerja keuangan,
seperti pendapatan operasional dan pengembalian investasi, menunjukkan apakah strategi
perusahaan dan implementasinya meningkatkan nilai pemegang saham. Kinerja keuangan
perusahaan meningkat melalui dua pendekatan dasar: peningkatan produktivitas dan
pertumbuhan pendapatan (lihat Tampilan 2-7).
Sebuah template umum untuk membangun peta strategi ditunjukkan pada Exhibit 2-6.
Kami akan bekerja secara berurutan melalui empat perspektif Balanced Scorecard dimulai
dengan keuangan di atas dan diakhiri dengan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan di
yayasan. Setelah menjelaskan bagaimana memilih tujuan untuk empat perspektif, kami
memberikan contoh spesifik tentang bagaimana Pioneer Petroleum, perusahaan yang
ditampilkan dalam sketsa pembuka bab, membangun peta strategi dan Balanced Scorecard.
26
Pameran 2-6
tujuan keuangan jangka panjang, tujuan akhir strategi. Kemudian, dalam perspektif pelanggan,
pilih pelanggan sasaran yang akan menghasilkan pendapatan untuk strategi baru dan tujuan
proposisi nilai yang ditawarkan untuk menarik, mempertahankan, dan mengembangkan
bisnis dengan pelanggan ini. Dalam perspektif proses, pilih tujuan yang menciptakan dan
memberikan proposisi nilai pelanggan dan juga meningkatkan produktivitas dan efisiensi
untuk meningkatkan ukuran kinerja keuangan. Terakhir, identifikasi keterampilan karyawan,
kebutuhan informasi, dan budaya perusahaan serta penyelarasan yang akan mendorong
peningkatan dalam proses kritis.
#1. Kinerja keuangan , lag
#2. Proposisi nilai pelanggan
mendefinisikan sumber nilai.
#4. Aset tak berwujud yang diselaraskan—
indikator, mengukur hasil nyata
dari strategi.
pelanggan dan pemegang saham.
orang, sistem, dan budaya —
mendorong peningkatan dalam strategi
proses
#3. Proses strategis menciptakan nilai untuk
Nilai pemegang
saham yang
berkelanjutan
Produktifitas Pertumbuhan pendapatan
Perspektif Keuangan

Perspektif
keuangan
Peningkatan produktivitas memiliki dua komponen. Pertama, perusahaan mengurangi biaya dengan
menurunkan biaya langsung dan tidak langsung. Pengurangan biaya seperti itu memungkinkan perusahaan
untuk menghasilkan jumlah output yang sama sambil membelanjakan lebih sedikit untuk orang, bahan,
energi, dan perlengkapan. Kedua, dengan memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka secara lebih
efisien, perusahaan mengurangi modal kerja dan modal tetap yang diperlukan untuk mendukung tingkat
bisnis tertentu. Misalnya, perusahaan dapat mengurangi tingkat persediaan yang diperlukan untuk
mendukung tingkat penjualan tertentu dengan menerapkan proses produksi just-in-time. Mereka dapat
mendukung tingkat penjualan yang lebih tinggi dengan investasi yang sama di pabrik dan peralatan dengan
mengurangi penghentian yang tidak terduga dan waktu henti yang tidak terjadwal pada peralatan.
Perspektif pelanggan harus menggambarkan bagaimana perusahaan bermaksud untuk menarik,
mempertahankan, dan memperdalam hubungan dengan pelanggan sasaran dengan membedakan dirinya dari pesaing.
Pameran 2-7
Pertumbuhan pendapatan juga memiliki dua komponen. Pertama, perusahaan dapat menghasilkan
lebih banyak pendapatan dan pendapatan dari pelanggan yang sudah ada, seperti dengan menjual produk
dan layanan tambahan kepada mereka di luar produk atau layanan pertama yang mereka beli. Misalnya,
bank dapat mencoba membuat pelanggan rekening giro mereka juga menggunakan bank untuk kartu kredit,
hipotek, dan pinjaman mobil. Kedua, perusahaan menghasilkan pendapatan tambahan dengan
memperkenalkan produk baru, menjual ke pelanggan baru, dan memperluas operasi ke pasar baru. Misalnya,
Amazon.com sekarang menjual CD dan peralatan elektronik, bukan hanya buku, Staples menjual ke usaha
kecil serta pelanggan eceran, dan Wal-Mart telah berkembang dari basis domestik AS ke pasar internasional
dan menambahkan format baru di mana pelanggan dapat toko.
Perspektif pelanggan mencerminkan inti dari strategi. Itu harus berisi tujuan dan ukuran khusus untuk
"lingkup" strategi—bagaimana kinerja perusahaan dengan target pelanggannya. Itu juga harus mewakili
"keunggulan" strategi— kombinasi unik dari fitur produk, layanan, dan hubungan yang telah dipilihnya untuk
memuaskan kebutuhan pelanggannya lebih baik daripada yang dapat dilakukan pesaing. Sukses dalam
perspektif pelanggan
Tampilan 2-8 menyajikan ukuran yang sering digunakan untuk berbagai tujuan keuangan.
atau kartu skor.
Perusahaan biasanya memilih satu ukuran untuk setiap tujuan, dan dapat memutuskan, berdasarkan strategi
mereka, untuk tidak menempatkan kelima kemungkinan tujuan keuangan untuk peta strategi mereka.
• Menghasilkan penjualan dari
produk baru, pelanggan
baru, dan pasar baru
• Menumbuhkan penjualan dengan
pelanggan yang sudah ada •
Meningkatkan profitabilitas pelanggan
pengeluaran
Meningkatkan nilai pemegang
saham
• Mencapai utilisasi kapasitas yang
lebih tinggi • Mengurangi
kebutuhan modal kerja
Perluas
peluang
pendapatan
• Turunkan biaya unit •
Kurangi umum
dan administratif
Meningkatkan
pemanfaatan aset
Meningkatkan
nilai
pelanggan yang ada
Memperbaiki
struktur biaya
Menghasilkan pertumbuhan pendapatan
Mencapai peningkatan produktivitas
Perspektif Pelanggan
Tujuan Perspektif Keuangan

TUJUAN PENGUKURAN
28
Tampilan 2-9 memberikan contoh ukuran tipikal yang digunakan perusahaan untuk mengukur
kinerja untuk keempat tujuan umum ini.
• Mencapai kepuasan dan loyalitas pelanggan. •
Dapatkan pelanggan baru. • Meningkatkan pangsa
pasar. • Meningkatkan profitabilitas pelanggan.
Hampir semua organisasi, bagaimanapun, mencoba untuk meningkatkan ukuran
pelanggan seperti kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan sehingga ukuran ini sendiri
tidak menjelaskan strategi. Mereka menjadi terkait dengan strategi hanya ketika manajer
menerapkannya ke segmen pelanggan di mana mereka memilih untuk bersaing (yaitu ruang
lingkup pernyataan strategi mereka). Sebuah strategi biasanya mengidentifikasi segmen pelanggan tertentu
Pameran 2-9
Pameran 2-8
harus mengarah pada perbaikan tujuan perspektif keuangan untuk pertumbuhan pendapatan
dan keuntungan.
Perspektif pelanggan Balanced Scorecard biasanya mencakup satu atau dua tujuan untuk
sukses dengan pelanggan sasaran. Contoh tujuan tersebut termasuk yang berikut:
• Rasio pasar terhadap buku
• % pertumbuhan bisnis pelanggan yang ada • %
pertumbuhan pendapatan
• Rasio perputaran persediaan • %
utilisasi kapasitas
Perluas peluang pendapatan
• Pengembalian modal yang digunakan (ROCE) •
Nilai tambah ekonomi
Meningkatkan nilai pelanggan yang ada
• Rasio penjualan/aset
• Biaya per unit, dibandingkan dengan pesaing • Biaya umum,
penjualan, dan administrasi per unit output atau sebagai % penjualan
• % Pendapatan dari produk baru • %
Pendapatan dari pelanggan baru
Meningkatkan pemanfaatan aset
Memperbaiki struktur biaya
Meningkatkan nilai pemegang saham
TUJUAN PENGUKURAN
Meningkatkan profitabilitas pelanggan
Mencapai kepuasan dan loyalitas pelanggan
Meningkatkan pangsa pasar
• Jumlah atau persentase pelanggan yang tidak menguntungkan
Dapatkan pelanggan baru
• Kepuasan pelanggan dalam segmen sasaran • % pelanggan
berulang • % pertumbuhan pendapatan dari pelanggan yang
sudah ada • Kesediaan untuk merekomendasikan
• Jumlah pelanggan baru yang diperoleh
• Biaya per pelanggan baru yang diperoleh •
% penjualan ke pelanggan baru
• Pangsa pasar di segmen pelanggan sasaran
Tujuan dan
Ukuran
Hasil
Keuangan
Pelanggan
Tujuan dan
Ukuran

Selain mengidentifikasi segmen untuk mengukur hasil pelanggan umum ini, perusahaan juga harus
mengidentifikasi tujuan dan ukuran untuk proposisi nilai yang ditawarkan kepada pelanggannya. Proposisi
nilai adalah perpaduan unik antara kinerja produk, harga, kualitas, ketersediaan, kemudahan pembelian,
layanan, hubungan, dan citra yang ditawarkan perusahaan kepada kelompok pelanggan sasarannya.
Proposisi nilai mewakili "keuntungan" dari strategi perusahaan; itu harus mengkomunikasikan apa yang
ingin disampaikan kepada pelanggannya dengan lebih baik atau berbeda dari pesaing.
perusahaan telah mengidentifikasi sebagai audiens targetnya untuk pertumbuhan dan profitabilitas.
Misalnya, Wal-Mart menarik pelanggan yang peka terhadap harga yang menghargai harga rendah pengecer.
Misalnya, perusahaan yang beragam seperti Southwest Airlines, Wal-Mart, McDonald's, dan Toyota
telah sangat sukses dengan menawarkan pelanggan mereka "pembelian terbaik" atau pengalaman
pembelian total biaya terendah dalam kategori mereka. Selama bertahun-tahun, Dell Computers adalah
penjual komputer pribadi terkemuka dengan memberikan pengalaman pembelian yang mudah dan murah
kepada pelanggannya. Tujuan terukur untuk proposisi nilai total biaya rendah harus menekankan harga
yang menarik (relatif terhadap pesaing), kualitas unggul dan konsisten untuk atribut produk yang ditawarkan,
pilihan yang baik, lead time pendek, dan kemudahan pembelian.
Neiman Marcus, di sisi lain, menargetkan pelanggan dengan pendapatan sekali pakai tinggi yang
bersedia membayar lebih untuk barang dagangan kelas atas. Pelanggan yang sensitif terhadap harga
dengan pendapatan yang dapat dibelanjakan rendah kemungkinan besar tidak akan puas dengan
pengalaman berbelanja di toko Neiman Marcus, sedangkan konsumen yang sadar mode dengan
pendapatan yang dapat dibelanjakan yang tinggi mungkin akan kecewa dengan pilihan pakaian yang
ditawarkan di Wal-Mart dan juga kurangnya fasilitas dan perhatian penjual yang mereka terima di gerai ritel
diskon ini. Oleh karena itu, Wal-Mart harus mengukur kepuasan pelanggan, loyalitas, dan pangsa pasar
hanya dengan pelanggan yang sensitif terhadap harga, sementara Neiman Marcus akan menerapkan
ukuran yang sama hanya untuk segmen yang menampilkan pelanggan dengan pendapatan tinggi. Demikian
pula, Southwest Airlines ingin mengukur kepuasan dan loyalitas pelanggan dengan penumpang yang
sensitif terhadap harga, sedangkan Lufthansa akan mengukur kinerjanya dengan penumpang bisnis dan
kelas satu.
Proposisi nilai lainnya, diikuti oleh perusahaan seperti Apple, Mercedes, Armani, dan Intel, menekankan
kepemimpinan produk. Perusahaan-perusahaan ini memerintahkan harga jauh di atas rata-rata di industri
mereka karena kinerja produk mereka yang unggul. Misalnya, perusahaan desain pakaian Italia, seperti
Armani, menawarkan produk kepada pelanggan kelas atas yang bersedia membayar dengan harga
premium yang signifikan.
Toko diskon, seperti Wal-Mart, menawarkan
harga murah setiap hari kepada pelanggan
mereka, meskipun seringkali dengan variasi
terbatas dan sedikit bantuan konsumen.
Alam Gambar

Tujuan untuk
Proposisi
Pelanggan
Tiga Nilai
Jenis proposisi nilai ketiga menekankan penyediaan solusi pelanggan yang lengkap.
Strategi penjualan ini menghasilkan loyalitas pelanggan yang tinggi dan pendapatan rata-rata per
transaksi penjualan yang lebih tinggi. Banyak bank berusaha untuk membuat profil dan memahami
pelanggan mereka dan menawarkan kepada mereka layanan keuangan terintegrasi termasuk rekening
deposito dan tabungan, pinjaman konsumen untuk pembelian mobil dan rumah, asuransi, dan produk
investasi dan pensiun, semuanya terkait dengan rencana keuangan seumur hidup. Pelanggan di bank
tersebut memiliki kemudahan dalam melakukan semua transaksi keuangan mereka, dibantu oleh
manajer akun yang berpengetahuan luas, dalam satu institusi dan dengan antarmuka online umum
untuk mengakses semua akun dan melakukan transaksi. Perusahaan yang memilih untuk menawarkan
proposisi nilai solusi pelanggan menekankan tujuan yang berkaitan dengan kelengkapan solusi (menjual
banyak, produk dan layanan yang dibundel), layanan yang luar biasa baik sebelum dan sesudah
penjualan, dan kualitas hubungan antara perusahaan dan pelanggannya. .
Pameran 2-10
30
untuk fashion superior, fit, dan kain. Tujuan bagi perusahaan yang menawarkan proposisi nilai
kepemimpinan produk menekankan fitur dan fungsionalitas tertentu dari produk yang dihargai pelanggan
terdepan dan bersedia membayar lebih untuk menerima. Sasaran dapat diukur dengan kecepatan,
ketepatan, ukuran, konsumsi daya, desain, atau karakteristik kinerja lain yang melebihi kinerja produk
pesaing dan yang dihargai oleh segmen pelanggan penting.
Sebuah contoh yang baik dari perusahaan yang berhasil memberikan proposisi nilai ini adalah IBM,
yang menawarkan pelanggannya pengalaman pembelian satu atap untuk lini produk dan layanan
lengkap. IBM menawarkan solusi yang disesuaikan dengan kebutuhan khusus pelanggan untuk
konsultasi, perangkat keras, perangkat lunak, instalasi, layanan lapangan, pelatihan, dan pendidikan.
Sebagai contoh lain, wiraniaga di department store Nordstrom berusaha mempelajari selera, ukuran,
dan anggaran pelanggan mereka sehingga mereka dapat menyarankan seluruh lemari pakaian, dengan aksesori lengk
Tampilan 2-10 menampilkan tujuan proposisi nilai untuk ketiga proposisi nilai pelanggan yang
berbeda ini. Contoh ukuran yang dapat digunakan untuk setiap nilai
Rendah-Total
Pelanggan
Solusi
Biaya
Menjadi pemasok
biaya rendah
Jadilah yang
pertama ke pasar
Produk
Menjual berbagai
produk dan layanan
kepada pelanggan
Kepemimpinan
Menawarkan
produk berkinerja
tinggi
Kembangkan
hubungan yang
dipersonalisasi
Memberikan
solusi yang
disesuaikan
Tawarkan pilihan
yang sesuai
Berikan
kualitas tinggi
yang konsisten
Berikan
pembelian yang
cepat dan mudah
Memberikan layanan purna
jual yang sangat baik
Proposisi Nilai Total Biaya Rendah “Hadirkan kombinasi kualitas, harga, dan kemudahan
pembelian yang tidak dapat ditandingi orang lain.”
Proposisi Nilai Kepemimpinan Produk “Terus mengembangkan produk yang menawarkan
kinerja unggul bagi pelanggan.”
Proposisi Nilai Solusi Pelanggan “Membangun ikatan dengan pelanggan; menyediakan paket
lengkap produk dan layanan yang mereka butuhkan.”

SOLUSI PELANGGAN
PENGUKURAN
BIAYA JUMLAH RENDAH PENGUKURAN
PENGUKURAN
KEPEMIMPINAN PRODUK
tujuan strategis proposisi dapat ditemukan di Exhibit 2-11. Dengan mengembangkan tujuan dan
ukuran yang spesifik untuk proposisi nilainya, perusahaan menerjemahkan strateginya menjadi
ukuran nyata yang dapat dipahami oleh semua karyawan dan diusahakan untuk ditingkatkan.
Tujuan dan ukuran keuangan dan pelanggan mencerminkan hasil—pemegang saham yang puas
dan pelanggan setia—dari strategi yang sukses. Setelah perusahaan memiliki gambaran yang
jelas tentang apa yang ingin disampaikan kepada pemegang saham dan pelanggannya,
perusahaan dapat menentukan bagaimana strateginya, yang merupakan proses utama yang
mencapai hal-hal berikut:
Perspektif proses mengidentifikasi manajemen operasi kritis, manajemen pelanggan, inovasi,
dan proses peraturan dan sosial di mana organisasi harus unggul untuk mencapai tujuan
pelanggan, pertumbuhan pendapatan, dan profitabilitasnya.
Pameran 2-11
• Membuat dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan. •
Mencapai peningkatan produktivitas untuk tujuan keuangan.
Memberikan layanan purna jual yang sangat baik
Kembangkan hubungan yang dipersonalisasi
• Harga, relatif terhadap pesaing • Biaya
kepemilikan pelanggan
• # pengembalian; $ nilai pengembalian •
# dan % keluhan pelanggan • # insiden
garansi dan perbaikan layanan lapangan
• Margin kotor, produk baru • Jumlah produk
yang menjadi yang pertama dipasarkan
Berikan kualitas tinggi yang konsisten
• % pengiriman tepat waktu •
Waktu tunggu pelanggan (dari pesanan hingga pengiriman) • %
pesanan sempurna (produk tepat, jumlah tepat, dikirim tepat waktu)
Jadilah yang pertama memasarkan dengan produk baru
Memberikan solusi yang disesuaikan
• Pendapatan dari pemeliharaan, perbaikan, dan
layanan logistik
• # kontrak bersumber tunggal
Berikan pembelian yang cepat dan mudah
• Retensi klien
• # pelanggan dengan preferensi yang diprofilkan
Menjual berbagai produk dan layanan kepada pelanggan • # produk dan layanan per pelanggan
• # klien di atas $xx juta dalam penjualan tahunan
Tawarkan produk berkinerja tinggi
Menjadi pemasok biaya rendah
• Peringkat inovasi pelanggan • Performa
produk kompetitif (kecepatan, ukuran, akurasi, konsumsi energi, . . . )
Perspektif Proses
Nilai pelanggan
Tujuan dan
Dalil
Pengukuran

Proses manajemen operasi adalah proses dasar sehari-hari yang menghasilkan produk dan layanan dan
mengirimkannya ke pelanggan. Beberapa tujuan khas untuk proses operasi meliputi yang berikut:
Proses manajemen pelanggan memperluas dan memperdalam hubungan dengan pelanggan target. Kami
dapat mengidentifikasi tiga tujuan untuk proses manajemen pelanggan perusahaan:
Kepuasan dan retensi pelanggan membutuhkan layanan yang sangat baik dan tanggapan terhadap
permintaan pelanggan. Perusahaan mengoperasikan unit layanan pelanggan dan pusat panggilan untuk
menanggapi permintaan tentang pesanan, pengiriman, dan masalah. Pelanggan mungkin membelot dari
organisasi yang tidak responsif terhadap permintaan informasi dan pemecahan masalah. Oleh karena itu, unit
layanan yang tepat waktu dan berpengetahuan sangat penting untuk mempertahankan loyalitas pelanggan dan
mengurangi kemungkinan pembelotan pelanggan.
Untuk menghasilkan pertumbuhan dengan pelanggan, perusahaan harus mengelola hubungannya secara
efektif, menjual silang berbagai produk dan layanan, dan dikenal oleh pelanggan sebagai penasihat dan pemasok
tepercaya. Misalnya, sebuah perusahaan dapat membedakan produk atau layanan dasarnya dengan menyediakan
fitur dan layanan tambahan setelah penjualan.
• Mencapai kemampuan pemasok yang unggul. •
Meningkatkan biaya, kualitas, dan waktu siklus proses operasi (produksi). • Meningkatkan pemanfaatan aset.
• Mengirimkan barang dan jasa secara tanggap kepada pelanggan.
Pertumbuhan pelanggan juga dapat terjadi dengan menjual produk dan layanan pelanggan di luar produk
level pemula yang awalnya membawa pelanggan ke perusahaan. Misalnya, bank sekarang mencoba memasarkan
asuransi, kartu kredit, layanan pengelolaan uang, dan berbagai jenis pinjaman pribadi—khususnya mobil,
pendidikan, dan ekuitas rumah—kepada pelanggan yang saat ini memiliki rekening giro dasar. Produsen peralatan
mahal seperti perangkat pencitraan medis, elevator, dan komputer menjual perawatan, layanan lapangan, dan
perbaikan yang meminimalkan waktu henti peralatan.
• Dapatkan pelanggan baru. •
Memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang
sudah ada. • Menghasilkan pertumbuhan dengan pelanggan.
Sebuah perusahaan kimia komoditas dapat membedakan produk dasarnya dengan menyediakan layanan yang
mengambil bahan kimia bekas dari pelanggan dan memproses ulang bahan kimia tersebut dalam proses yang
efisien sesuai dengan peraturan lingkungan dan keselamatan untuk dibuang atau digunakan kembali. Layanan ini
membebaskan banyak pelanggan kecil dari melakukan sendiri proses lingkungan yang mahal.
Karena pelanggan membeli lebih banyak layanan lengkap dari pemasok, biaya peralihan ke pemasok alternatif
menjadi lebih tinggi, sehingga mengembangkan bisnis dengan cara ini juga berkontribusi terhadap retensi
pelanggan dan profitabilitas pelanggan seumur hidup yang lebih tinggi.
Dimulai dari daftar teratas di atas, kemampuan pemasok yang unggul memungkinkan perusahaan untuk
menerima produk dan layanan dengan harga bersaing, bebas cacat, dan dikirimkan tepat waktu. Menurunkan
biaya produksi penting bagi perusahaan manufaktur dan jasa. Keunggulan dalam proses produksi juga
membutuhkan peningkatan kualitas dan waktu proses. Pemanfaatan aset yang lebih baik memungkinkan
perusahaan menghasilkan lebih banyak output dari pasokan sumber daya yang ada (peralatan dan orang).
Akuisisi pelanggan berkaitan dengan menghasilkan prospek, berkomunikasi dengan pelanggan potensial,
memilih produk tingkat pemula, menentukan harga produk, dan menutup penjualan.
Terakhir, strategi perusahaan mungkin memerlukan proses kinerja tinggi untuk mendistribusikan produk dan jasa
jadi kepada pelanggan.
32 Bab 2 Balanced Scorecard dan Peta Strategi

Proses inovasi mengembangkan produk, proses, dan layanan baru, seringkali
memungkinkan perusahaan menembus pasar dan segmen pelanggan baru. Keberhasilan dalam
novasi mendorong perolehan, loyalitas, dan pertumbuhan pelanggan, yang pada gilirannya
mengarah pada peningkatan margin operasi. Tanpa inovasi, proposisi nilai perusahaan pada
akhirnya dapat ditiru, yang menyebabkan persaingan semata-mata pada harga untuk produk dan
layanannya yang tidak terdiferensiasi.
Proses penelitian dan pengembangan, inti dari pengembangan produk, membawa ide dan
konsep baru ke pasar. Meskipun banyak orang percaya bahwa proses inovasi pada dasarnya
kreatif dan tidak terstruktur, perusahaan inovasi produk yang sukses sebenarnya menggunakan
proses yang sangat disiplin untuk memindahkan ide-ide baru ke pasar, dengan hati-hati
mengevaluasi pengembangan produk pada tonggak tertentu, dan memindahkan produk ke tahap
berikutnya. hanya jika mereka terus percaya bahwa produk akhir akan memiliki fungsionalitas
yang diinginkan, akan menarik bagi pasar sasaran, dan dapat diproduksi dengan kualitas yang
konsisten dan dengan biaya yang memungkinkan diperolehnya margin keuntungan yang
memuaskan. Proses pengembangan produk harus memenuhi target sendiri untuk waktu
penyelesaian dan biaya pengembangan.
beberapa dimensi kritis:
• Lingkungan. •
Kesehatan dan
keselamatan. • Praktik
ketenagakerjaan. • Investasi masyarakat.
Kami dapat mengidentifikasi dua subproses inovasi penting:
Pameran 2-12 merangkum tujuan untuk empat kelompok proses, bersama dengan
Proses regulasi dan sosial membentuk kelompok proses akhir. Perusahaan harus terus
mendapatkan hak untuk beroperasi di komunitas dan negara tempat mereka memproduksi dan
menjual. Peraturan nasional dan lokal—yang memengaruhi lingkungan, kesehatan dan
keselamatan karyawan, serta praktik perekrutan dan ketenagakerjaan—menerapkan standar
minimum pada praktik perusahaan, dan perusahaan harus mematuhinya untuk menghindari
penutupan atau litigasi yang mahal. Namun, banyak perusahaan berusaha untuk melampaui
kepatuhan belaka dan berusaha untuk bekerja lebih baik daripada batasan peraturan sehingga
mereka mengembangkan reputasi sebagai pemberi kerja pilihan di setiap komunitas tempat
mereka beroperasi.
Berinvestasi dalam lingkungan dan masyarakat tidak perlu hanya untuk alasan altruistik.
Pertama, reputasi yang sangat baik untuk kinerja sepanjang dimensi peraturan dan sosial
membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi,
sehingga membuat proses sumber daya manusia lebih efektif dan efisien. Kedua, mengurangi
insiden lingkungan dan meningkatkan keselamatan dan kesehatan karyawan akan meningkatkan
produktivitas dan menurunkan biaya pengoperasian. Ketiga, perusahaan dengan reputasi luar
biasa umumnya meningkatkan citra mereka dengan pelanggan dan dengan kesadaran sosial di
investor. Keterkaitan ini untuk meningkatkan sumber daya manusia, operasi, pelanggan, dan
proses keuangan menggambarkan seberapa efektif manajemen kinerja peraturan dan masyarakat
dapat mendorong penciptaan nilai pemegang saham jangka panjang.
kemungkinan tindakan yang dapat digunakan dengan masing-masing tujuan.
• Mengembangkan produk dan layanan yang inovatif.
• Mencapai keunggulan dalam proses penelitian dan pengembangan.
Perusahaan dapat mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka bersama
Desainer dan manajer produk menghasilkan ide-ide baru dengan memperluas kemampuan
produk dan layanan yang ada, menerapkan penemuan dan teknologi baru, dan belajar dari saran
pelanggan.

TUJUAN PROSES
MANAJEMEN PELANGGAN
PENGUKURAN
MANAJEMEN OPERASI
INOVASI
REGULASI DAN SOSIAL
Biasanya, keuntungan finansial dari peningkatan proses terjadi dalam kerangka waktu yang
berbeda. Penghematan biaya dari perbaikan dalam proses operasional memberikan manfaat cepat
(dalam waktu 6 sampai 12 bulan) untuk tujuan produktivitas dalam perspektif keuangan. Pertumbuhan
pendapatan dari peningkatan hubungan pelanggan bertambah dalam jangka menengah (12 hingga 24
bulan). Proses inovasi umumnya memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan peningkatan
pelanggan dan pendapatan serta margin (24 hingga 48 bulan). Manfaat dari proses peraturan dan
sosial juga biasanya membutuhkan waktu lebih lama untuk ditangkap karena perusahaan menghindari
litigasi dan penutupan serta meningkatkan citra mereka sebagai pemberi kerja dan pemasok pilihan di
semua komunitas tempat mereka beroperasi. Mencapai keunggulan proses secara keseluruhan
umumnya mengharuskan perusahaan memiliki tujuan dan ukuran untuk meningkatkan proses di
keempat kelompok proses sehingga manfaat dari setiap fase kelompok proses dari waktu ke waktu.
Dalam mengembangkan Balanced Scorecard mereka, manajer mengidentifikasi tujuan dan
ukuran proses mana yang paling penting untuk strategi mereka. Perusahaan yang mengikuti strategi
kepemimpinan produk akan menekankan keunggulan dalam proses inovasi mereka. Perusahaan yang
mengikuti strategi biaya total rendah harus unggul dalam proses manajemen operasi. Perusahaan
yang mengikuti strategi solusi pelanggan akan menekankan proses manajemen pelanggan mereka.
34
Pameran 2-12
• Peringkat kartu skor pemasok: kualitas, pengiriman, biaya • Biaya per
unit output • Tingkat kecacatan produk dan proses • Waktu siklus produk
• Waktu tunggu, dari pemesanan hingga pengiriman • Pemanfaatan
kapasitas (%) • Keandalan peralatan, persentase ketersediaan
Meningkatkan pemanfaatan aset
Dapatkan pelanggan baru
Mengembangkan produk dan layanan yang inovatif • # ide baru yang mendasar memasuki pengembangan produk
• # aplikasi paten diajukan atau paten diperoleh • Total waktu
pengembangan produk: dari ide ke pasar
Memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada
proses pembangunan
Mencapai keunggulan dalam penelitian dan
• Biaya pengembangan produk vs. anggaran
• % prospek dikonversi
• Biaya per pelanggan baru yang diperoleh •
Waktu untuk menyelesaikan masalah atau keluhan pelanggan • #
pelanggan yang dapat direferensikan (bersedia untuk merekomendasikan)
Menghasilkan pertumbuhan dengan pelanggan
Meningkatkan kinerja lingkungan, kesehatan, dan
keselamatan
Meningkatkan reputasi sebagai “tetangga yang baik”
Meningkatkan biaya, kualitas, dan waktu siklus proses
operasi (produksi).
• # produk dan layanan per pelanggan • Pendapatan
atau margin dari layanan purna jual
• # insiden lingkungan dan keselamatan • Jumlah hari tidak
masuk kerja • Indeks keragaman karyawan • # karyawan
dari komunitas yang kurang beruntung
Proses
Tujuan
dan Ukuran

•
• •
•
•
•
•
•
•
Keselarasan dan Budaya Organisasi • Budaya dan
iklim—Karyawan memiliki kesadaran dan pemahaman tentang visi bersama, strategi, dan nilai-
nilai budaya yang diperlukan untuk menjalankan strategi. • Penyelarasan tujuan —Tujuan
dan insentif karyawan diselaraskan dengan strategi
Teknologi Informasi • Ketersediaan
informasi strategis—Sistem informasi perusahaan dan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat dari Balanced Scorecard, pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi
tujuan untuk orang, teknologi informasi, dan penyelarasan organisasi yang akan mendorong
perbaikan dalam berbagai tujuan proses (lihat Exhibit 2-13).
• Ketersediaan kompetensi strategis— Karyawan perusahaan memiliki perpaduan keterampilan,
bakat, dan pengetahuan yang sesuai untuk melakukan aktivitas yang diperlukan oleh strategi.
Sumber daya manusia
di semua level organisasi.
Dalam perspektif kartu skor pembelajaran dan pertumbuhan, para eksekutif menargetkan
peningkatan dalam aset tidak berwujud mereka—sumber daya manusia, teknologi informasi, serta
budaya dan penyelarasan organisasi. Berikut ini menjelaskan tujuan khas untuk tiga komponen
pembelajaran dan pertumbuhan:
aplikasi pengetahuan berkontribusi pada pelaksanaan strategi yang efektif dengan
memfasilitasi perbaikan proses dan hubungan yang lebih baik dengan pemasok dan pelanggan.
Pameran 2-13
Tujuan
manajemen
pelanggan
Tujuan
regulasi dan
sosial
Tujuan
inovasi
Organisasi
Perspektif
proses
Manusia
Perspektif
keuangan
Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
Keterampilan
Pelatihan
Perspektif
pelanggan
sumber daya
Pengetahuan
Tujuan pemegang saham
Teknologi
Informasi
Budaya dan iklim
Sistem
Tujuan pelanggan
Penyelarasan tujuan
Berbagi pengetahuan
Tujuan
manajemen
operasi
Database
Jaringan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Memberikan Landasan untuk Strategi

Belajar dan
Tujuan dan Ukuran
Pertumbuhan
Perspektif Keuangan
Ciptakan budaya yang berpusat pada pelanggan
Menarik dan mempertahankan talenta terbaik
Berbagi pengetahuan tentang praktik terbaik
dan pelanggan
Mengembangkan kompetensi strategis
• Survei budaya karyawan •
Persentase karyawan dengan tujuan pribadi yang dikaitkan
dengan kinerja organisasi • Jumlah praktik baru yang
dibagikan dan diadopsi
Mengembangkan data pelanggan dan sistem informasi • Ketersediaan informasi pelanggan (misalnya, sistem CRM,
database pelanggan)
Biasanya biaya bunga setelah pajak [didefinisikan sebagai Biaya bunga (1 – Tarif pajak)] ditambahkan kembali ke pembilang
rasio ROCE agar campuran sumber pembiayaan tidak memengaruhi metrik profitabilitas ini.
Sediakan aplikasi yang mendukung strategi • Cakupan informasi strategis: % proses kritis didukung dengan aplikasi
sistem yang memadai
Pengembalian modal yang digunakan Laba bersih setelah pajak/[Kewajiban berbunga Ekuitas pemegang saham].
Menyelaraskan tujuan karyawan dengan kesuksesan
• Persentase karyawan dengan kemampuan dan keterampilan
yang dibutuhkan • Kepuasan karyawan • Pergantian personel
kunci
TUJUAN
TEKNOLOGI INFORMASI
BUDAYA ORGANISASI DAN ALIGNMENT
PENGUKURAN
SUMBER DAYA MANUSIA
7
Tim kepemimpinan memulai dengan menetapkan target keuangan yang ambisius untuk dicapai oleh
strategi baru: pengembalian ganda atas modal yang digunakan (ROCE) menjadi 12% dalam tiga tahun
dari tingkat tertekan saat ini sebesar 6%.7 Perusahaan akan mencapai target ROCE dengan menggunakan
Pameran 2-14
• Berbagi pengetahuan —Karyawan dan tim berbagi praktik terbaik dan lainnya
Brian Roberts membentuk tim kepemimpinan yang terdiri dari dirinya sendiri, kepala beberapa unit
bisnis besar dan departemen fungsional (seperti sumber daya manusia, keuangan, dan teknologi
informasi), dan seorang manajer proyek dari fungsi keuangan untuk membuat peta strategi divisi dan
Balanced Kartu catatan angka. Tim bertemu beberapa kali selama periode tiga bulan untuk menentukan
tujuan strategis untuk peta strategi dan kartu skor tindakan yang menyertainya.
pengetahuan yang relevan dengan pelaksanaan strategi melintasi batas-batas departemen
dan organisasi.
Dengan ikhtisar mengidentifikasi tujuan dan ukuran dalam empat perspektif Balanced Scorecard
ini, kita sekarang dapat memeriksa bagaimana Brian Roberts dan tim kepemimpinannya mengembangkan
peta strategi dan kartu skor untuk strategi baru yang berfokus pada pelanggan Pioneer Petroleum.
Contoh spesifik dari ukuran pembelajaran dan pertumbuhan dapat ditemukan di Exhibit 2-14.
36 Bab 2 Balanced Scorecard dan Peta Strategi
DI PIONEER PETROLEUM
PETA STRATEGI DAN BALANCED SCORECARD

8
dua pengungkit keuangan: produktivitas dan pertumbuhan. Meningkatkan produktivitas melibatkan
dua komponen: pengurangan biaya dan intensitas aset. Pengurangan biaya akan diukur dengan
biaya operasional tunai versus industri (menggunakan sen per galon untuk menormalkan volume),
dengan tujuan untuk memiliki biaya operasional terendah per unit output di industri.8 Produktivitas
aset akan memungkinkan Pioneer untuk menangani volume yang lebih tinggi yang diantisipasi dari
strategi pertumbuhannya tanpa memperluas basis asetnya. Untuk tujuan ini, dipilih rasio penjualan
terhadap aset untuk menunjukkan manfaat dari menghasilkan lebih banyak pendapatan (yaitu,
throughput) dari aset yang ada, ditambah manfaat dari pengurangan persediaan.
Komponen pertumbuhan kedua mewakili peluang untuk menjual produk selain bensin ke
pelanggan ritel. Komponen penting dari tema pertumbuhan Pioneer adalah strategi berbasis
pelanggan yang dibangun di seputar penjualan produk toserba. Pendapatan baru juga dapat berasal
dari penjualan layanan dan produk mobil seperti pencucian mobil, pelumas, penggantian oli,
perbaikan kecil, dan penggantian suku cadang umum. Pioneer menetapkan tujuan pertumbuhan
keuangan untuk mengembangkan sumber pendapatan baru, dan tujuan ini diukur dengan pendapatan
dan margin nonbensin. Dengan demikian, perspektif keuangan (lihat Exhibit 2-15) memasukkan
tujuan dan ukuran untuk produktivitas dan pertumbuhan pendapatan.
Perspektif Pelanggan Untuk
perspektif pelanggan, Pioneer memulai dengan menetapkan tujuan untuk terus memuaskan
konsumen di tiga segmen sasarannya (lihat Tampilan 2-16). Tim kapal pemimpin memutuskan
untuk mengukur keberhasilan tujuan ini dengan pangsa pasarnya di antara
Pengungkit pertumbuhan pendapatan Pioneer juga memiliki dua komponen. Yang pertama,
pertumbuhan volume, adalah meningkatkan penjualan dari produk bensin dasarnya (dan minyak
pemanas rumah serta bahan bakar jet) lebih cepat dari rata-rata industri. Selain pertumbuhan volume
murni, Pioneer menginginkan proporsi penjualan yang lebih tinggi di kelas produk premium. Jadi itu
menetapkan dua ukuran untuk komponen pertumbuhan ini: tingkat pertumbuhan volume relatif
terhadap tingkat pertumbuhan industri, dan persentase volume di kelas premium.
Pameran 2-15
Strategi pertumbuhan pendapatan
Memaksimalkan
pemanfaatan aset yang ada
Perhatikan bahwa biaya operasional tidak termasuk biaya bahan baku yang dibeli, seperti minyak mentah. Jadi, meskipun
Pioneer dapat menjadi pemimpin industri untuk biaya operasionalnya, pesaing yang memiliki akses ke minyak mentah berbiaya lebih
rendah dapat memiliki total biaya per galon yang diproduksi lebih rendah.
Meningkatkan nilai pelanggan
Menghasilkan
non bensin
Meningkatkan kualitas pendapatan dengan memahami
kebutuhan pelanggan dan membedakan diri kita sesuai
dengan itu
Tingkatkan ROCE menjadi 12%
pendapatan
Maksimalkan pemanfaatan aset yang ada dan
integrasikan bisnis untuk mengurangi total biaya
pengiriman
Strategi produktivitas
Menjadi
pemimpin biaya
industri
Tujuan dan Ukuran Finansial Pioneer Petroleum

Pioneer menyewa pihak ketiga yang independen untuk mengirim perwakilan (toko misteri per)
ke setiap stasiun Pioneer, setiap bulan, untuk membeli bahan bakar dan camilan, dan
mengevaluasi pengalaman berdasarkan atribut tertentu dari "pengalaman pembelian yang
sempurna". Peringkat pembelanja misteri mewakili proposisi nilai yang akan ditawarkan Pioneer
kepada pelanggan sasarannya. Jika teori bisnis Pioneer valid, peningkatan skor pembelanja
misterius akan menghasilkan peningkatan pangsa pasar di tiga segmen sasaran. Perlu
diperhatikan bahwa Pioneer tidak memperkirakan bahwa pangsa pasarnya di segmen yang
tidak ditargetkan—pembeli harga dan orang rumahan—akan meningkat karena konsumen di
segmen ini tidak cukup menghargai peningkatan pengalaman membeli untuk membayar harga
yang lebih tinggi yang dikenakan Pioneer di pompa bensin. Seiring waktu, Pioneer dapat
menggunakan data baru untuk menguji validitas hipotesis yang mendasari strategi barunya.
Dengan lebih dari 7.000 gerai bensin eceran, Pioneer dapat memvalidasi secara statistik
apakah gerai dengan skor pembelanja misteri yang tinggi menghasilkan pendapatan dan
margin yang lebih tinggi, karena peningkatan pembelian oleh Road Warriors, True Blues, dan
Generasi F3, daripada gerai dengan skor pembelanja misteri yang rendah secara konsisten.
Dengan cara ini, Pioneer akan mendapatkan umpan balik yang berharga tentang seberapa
baik strategi diterapkan di SPBU serta umpan balik tentang keterkaitan dari peningkatan
pengalaman pembelian hingga peningkatan loyalitas pelanggan, pendapatan, dan margin.
Pameran 2-16
Road Warriors, True Blues, dan segmen konsumen Generasi F3. Mengukur pangsa pasar total
akan mewakili strategi yang tidak berbeda, mungkin tidak ada strategi sama sekali.
Perspektif pelanggan, bagaimanapun, tidak lengkap. Pioneer tidak menjual langsung ke
konsumen pengguna akhir. Seperti perusahaan di banyak industri, Pioneer bekerja melalui
perantara, seperti grosir, distributor, dan pengecer untuk menjangkau
• Karyawan yang ramah. •
Toko swalayan, penuh dengan barang dagangan yang segar dan berkualitas
tinggi. • Akses langsung ke pompa bensin (untuk menghindari menunggu servis).
• Pembelian cepat, termasuk mekanisme pembayaran sendiri di SPBU (untuk menghindari
menunggu pembayaran). • Area tertutup untuk pompa bensin (untuk melindungi
pelanggan dari hujan dan salju). • Ketersediaan produk 100%, terutama kelas premium (untuk
menghindari kehabisan stok). • Membersihkan toilet. • Penampilan luar stasiun yang menarik.
• Stasiun yang aman dan berpenerangan baik. • Tempat parkir yang luas di dekat minimarket.
• Ketersediaan layanan mobil kecil.
Pioneer dapat memilih kepuasan pelanggan sebagai penggerak tujuan pangsa pasar
segmennya. Tetapi tim kepemimpinan menginginkan ukuran yang lebih spesifik untuk strategi
barunya. Riset pasar Pioneer telah mengidentifikasi atribut yang membentuk pengalaman
pembelian yang hebat bagi pelanggan di tiga segmen sasaran. Ini termasuk:
Pioneer meringkas atribut-atribut ini sebagai menawarkan kepada pelanggan "pelayanan yang cepat dan ramah".
38
Namun, bagaimana semua atribut dari pengalaman pembelian layanan yang cepat dan ramah
dapat diukur? Pioneer memutuskan bahwa pengalaman membeli konsumen sangat penting
bagi strateginya sehingga ia berinvestasi dalam sistem pengukuran baru: pembelanja misteri.
Terus menyenangkan segmen
konsumen yang ditargetkan dengan
memenuhi proposisi nilai mereka
Memperkuat hubungan dealer
dan distributor untuk menciptakan
kemitraan yang saling menguntungkan
Pelanggan
Pelopor
Pengukuran
Perminyakan
Tujuan dan

memastikan tujuan ini dengan peringkat kepuasan dealer/distributor dan profitabilitas.
konsumen pengguna akhir dari produknya. Pelanggan langsung Pioneer adalah pemilik pompa
bensin independen dan distributor produk berbasis minyak bumi lainnya (seperti sulingan, pelumas,
minyak pemanas rumah, dan bahan bakar jet). Pengecer waralaba membeli produk bensin dan
pelumas dari Pioneer, dan menjualnya ke konsumen di SPBU bermerek Pioneer. Jika konsumen
pengguna akhir ingin mendapatkan pengalaman membeli yang baik, maka dealer/distributor
independen harus selaras dengan strategi baru Pioneer dan mampu memberikan pengalaman
tersebut. Dealer jelas merupakan bagian penting dari strategi baru.
Pioneer menyertakan berbagai tujuan dan ukuran untuk proses pemurnian dan distribusi
dasarnya. Ini menekankan biaya rendah, kualitas yang konsisten, dan pengurangan waktu henti
aset. Sebagian besar dari tujuan ini akan mendorong perbaikan dalam ukuran produktivitas perspektif
keuangan meskipun beberapa terkait dengan pengiriman produk tepat waktu dan sesuai spesifikasi
ke dealer/distributornya.
Pioneer mengadopsi tujuan untuk meningkatkan profitabilitas dealer sehingga dapat menarik
dan mempertahankan dealer terbaik. Strategi baru ini menekankan pada pembuatan permainan
jumlah yang positif, meningkatkan ukuran hadiah yang dapat dibagi antara Pioneer dan dealernya
sehingga hubungan tersebut akan menjadi hubungan yang saling menguntungkan.
Tujuan untuk proses manajemen pelanggan mendukung baik hubungan win-win yang baru
dengan dealer maupun tujuan keuangan Pioneer. Jika dealer dapat menghasilkan peningkatan
pendapatan dan keuntungan dari produk selain bensin, maka dealer akan mengurangi ketergantungan
pada keuntungan dari penjualan bensin untuk memenuhi target keuntungan mereka. Ini akan
menyisakan lebih banyak bagian keuntungan bagi Pioneer, sambil tetap membiarkan dealernya
menjadi yang paling menguntungkan di industri ini. Pioneer juga menyadari bahwa tujuan proses
penting lainnya untuk mendorong profitabilitas dealer adalah melatih dealer untuk menjadi manajer
pompa bensin, ruang servis, dan toko swalayan yang lebih baik.
Perspektif Proses Dengan
gambaran yang jelas tentang hasil yang diinginkan dalam perspektif keuangan dan pelanggan,
Pioneer kini beralih ke tujuan dan ukuran untuk perspektif proses. Tim kepemimpinan menginginkan
tujuan strategis di keempat tema proses:
Hadiah yang lebih tinggi datang dari beberapa sumber. Pertama, harga premium yang
diharapkan dapat dipertahankan oleh Pioneer di stasiunnya akan menghasilkan pendapatan yang
lebih tinggi. Kedua, dengan meningkatkan pangsa pasar di tiga segmen sasaran, jumlah bensin
yang dijual lebih banyak, dan persentase pembelian yang lebih tinggi adalah untuk kelas premium
(terutama oleh True Blues dan Road Warriors). Ketiga, dealer juga akan memiliki aliran pendapatan
dari penjualan produk dan layanan nonbensin—toko serba ada dan layanan mobil tambahan—yang
sebagian juga akan mengalir kembali ke Pioneer.
Tujuan proses inovasi mengisyaratkan keinginan untuk meningkatkan pengalaman membeli
konsumen dan potensi keuntungan dealer dengan mengembangkan penawaran baru di pom bensin.
• Manajemen operasi untuk meningkatkan efisiensi, kualitas, dan daya tanggap di semua proses
pembelian, pemurnian, dan distribusi Pioneer. • Manajemen pelanggan untuk menghasilkan
keuntungan dealer dari pendapatan nonbensin. • Inovasi untuk mengembangkan produk dan
layanan baru yang dapat ditawarkan di
Pioneer menetapkan tujuan untuk menciptakan hubungan win-win dengan dealer dan mea
Stasiun perintis. •
Kinerja lingkungan, kesehatan dan keselamatan, dan menjadi tetangga dan pemberi kerja yang
lebih baik di semua lokasi Pioneer.

Meningkatkan kinerja kilang
segmen
Bangun dealer/
distributor yang luar biasa
Memahami
konsumen
Meningkatkan manajemen persediaan Membuat
produk dan
layanan non
bensin
Kirim sesuai spesifikasi,
tepat waktu
Meningkatkan
lingkungan,
kesehatan, dan keselamatan
Menjadi
pemimpin biaya
industri
Pameran 2-17
Pioneer juga memilih tujuan dan ukuran yang terkait dengan kinerja lingkungan, kesehatan dan keselamatan
(EHS). Beberapa manfaat dari peningkatan kinerja EHS berkontribusi pada pengurangan biaya dan tema
produktivitas. Roberts percaya bahwa insiden keselamatan merupakan indikator utama yang penting, percaya
bahwa jika karyawan ceroboh, yang menyebabkan kerugian pribadi, mereka juga tidak akan terlalu memperhatikan
aset fisik perusahaan. Namun, langkah-langkah EHS juga berkontribusi pada Pioneer untuk menjadi warga negara
yang baik di semua komunitas tempat ia memproduksi dan menjual produknya, dan untuk memungkinkan
kesejahteraan karyawannya.
40
pemikiran bisnis parut, dan mengembangkan orang-orang kami.
Mengembangkan Kompetensi dan Keterampilan Inti • Mendorong
dan memfasilitasi karyawan kami untuk mendapatkan pemahaman yang lebih luas tentang pemasaran
dan bisnis pemurnian dari ujung ke ujung.
Pioneer mengidentifikasi keterampilan dan informasi khusus yang harus dimiliki setiap karyawan untuk
meningkatkan kinerja proses internal dan menyampaikan proposisi nilai kepada pelanggan. Ini mengukur
persentase karyawan yang saat ini memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan serta persentase
yang memiliki akses ke semua data.
• Membangun tingkat keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan visi kita. •
Mengembangkan keterampilan kepemimpinan yang diperlukan untuk mengartikulasikan visi, mendorong minat
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Serangkaian
tujuan akhir memberikan landasan bagi strategi Pioneer: meningkatkan keterampilan dan motivasi karyawan,
memperluas peran teknologi informasi, dan menyelaraskan karyawan dengan strategi tersebut. Tim proyek
mengidentifikasi tiga tujuan strategis untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
Melibatkan dan Memberdayakan Karyawan • Memungkinkan
pencapaian visi kami dengan mempromosikan pemahaman tentang strategi organisasi kami dan dengan
menciptakan iklim di mana karyawan kami termotivasi dan diberdayakan untuk berjuang menuju visi
tersebut.
Singkatnya, delapan tujuan proses Pioneer (lihat Exhibit 2-17) mendukung baik strateginya yang berbeda
dengan konsumen dan dealer, tujuan keuangannya untuk pengurangan biaya dan produktivitas, dan tanggung
jawab sosialnya.
Menyediakan Akses ke Informasi Strategis • Mengembangkan informasi
strategis yang diperlukan untuk melaksanakan strategi kami.
Manajemen
pelanggan
Perspektif
proses
“Tetangga yang Baik”
Manajemen
operasi
Inovasi
Tujuan dan Ukuran Proses Pioneer Petroleum

Inovasi
Perspektif
pelanggan
Perspektif
pembelajaran
dan pertumbuhan
Perspektif proses
Manajemen pelanggan
Manajemen operasi “Tetangga yang baik”
Perspektif
keuangan
Dengan selesainya perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, tim kepemimpinan
Pioneer kini telah mengembangkan representasi lengkap dari strategi barunya. Peta
strategi, ditunjukkan pada Exhibit 2-18, menerjemahkan visi dan strategi divisi menjadi
representasi visual dari hubungan sebab-akibat dari tujuan strategis di empat perspektif.
Tim juga telah membuat Balanced Scorecard yang komprehensif (lihat Tampilan 2-19)
yang mengukur kinerja untuk setiap tujuan strategis. Roberts dan anggota tim
kepemimpinan Pioneer lainnya kini dapat mengomunikasikan strategi dengan jelas
kepada semua pemimpin unit bisnis dan karyawan di seluruh organisasi.
Pameran 2-18
dan informasi yang mereka butuhkan untuk unggul dalam peningkatan proses dan
memenuhi harapan pelanggan. Itu harus menunda pengukuran sebenarnya dari dua
tujuan ini, bagaimanapun, sampai dapat mengembangkan data untuk mendukung dua
metrik baru. Untuk tujuan ketiga, Pioneer menerapkan survei karyawan yang dirancang
untuk mengukur kesadaran orang tentang strategi baru dan motivasi mereka untuk
membantu perusahaan mencapai targetnya.
Menjadi Meningkatkan pelanggan
Mengembangkan kompetensi dan
keterampilan
Memaksimalkan
penggunaan
aset yang ada
Meningkatkan waralaba
dengan pendapatan non-
bensin
Terus menyenangkan segmen konsumen yang ditargetkan
dengan memenuhi proposisi nilai mereka
Menyediakan akses ke
informasi strategis
pemimpin biaya
industri
Libatkan dan berdayakan
karyawan
nilai melalui merek
premium
Tingkatkan ROCE menjadi 12%
“Hubungan dealer yang saling menguntungkan”
Strategi produktivitas Strategi pertumbuhan pendapatan
“Memuaskan konsumen”
Tenaga kerja yang termotivasi dan siap
Memperkuat hubungan dealer
dan distributor untuk menciptakan
kemitraan yang saling menguntungkan
Menjadi
pemimpin biaya
industri
Meningkatkan
lingkungan,
Meningkatkan
manajemen persediaan
Meningkatkan
kinerja perangkat keras
segmen
Kirim sesuai
spesifikasi,
tepat waktu
Bangun dealer/distributor
yang luar biasa
Memahami
Membuat
produk dan
layanan non bensin
konsumen
Peta Strategi Lengkap Pioneer Petroleum

PELANGGAN
KEUANGAN
PROSES
BELAJAR DAN PERTUMBUHAN
LANGKAH- LANGKAH STRATEGIS
TUJUAN STRATEGIS
42
Pioneer telah mengikuti proses sistematis untuk mengembangkan peta strategi dan kartu
skor untuk strateginya:
• Menilai lingkungan yang kompetitif. • Pelajari
tentang preferensi dan segmen pelanggan. •
Mengembangkan strategi untuk menghasilkan kinerja keuangan yang unggul dan
berkelanjutan. • Pilih segmen pelanggan yang ditargetkan. • Menentukan proposisi nilai untuk
pelanggan sasaran. • Mengidentifikasi proses internal penting untuk memberikan proposisi
nilai kepada pelanggan dan untuk mencapai tujuan produktivitas keuangan. • Mengidentifikasi
keahlian, kompetensi, motivasi, basis data, dan teknologi yang diperlukan untuk unggul
dalam meningkatkan proses internal yang penting dan penyampaian nilai pelanggan.
Pameran 2-19
• Meningkatkan laba atas modal yang digunakan
• Menjadi pemimpin biaya industri •
Memaksimalkan penggunaan aset yang ada •
Meningkatkan nilai pelanggan
• Jumlah insiden lingkungan
• Hari absen dari pekerjaan
• Pengembalian modal yang digunakan
• Peringkat margin bersih (vs. persaingan) •
Biaya penuh per galon yang diantarkan (vs.
persaingan) • Rasio penjualan terhadap
aset
• Tingkat persediaan •
Biaya aktivitas versus persaingan • %
pesanan sempurna
• Tingkat pertumbuhan volume vs. industri •
Rasio penjualan produk premium terhadap total •
Pendapatan dan margin non-bensin
• Menghasilkan pendapatan non-bensin
• Memahami segmen konsumen •
Membangun dealer/distributor yang luar biasa
• Tingkatkan kinerja perangkat keras •
Tingkatkan manajemen inventaris • Jadilah
pemimpin biaya industri • Pengiriman sesuai
spesifikasi, tepat waktu
• Umpan balik dari kelompok fokus konsumen • Skor
kualitas dealer
• Terus memuaskan konsumen sasaran • Menciptakan
hubungan saling menguntungkan dengan dealer dan
distributor
• Mengembangkan kompetensi dan
keterampilan • Menyediakan akses ke informasi
strategis • Melibatkan dan memberdayakan karyawan
• Rasio cakupan kompetensi strategis • Rasio
cakupan informasi strategis • Survei budaya
karyawan
• Pangsa segmen: Pejuang Jalan, Benar
• ROI produk baru •
Tingkat penerimaan produk baru
Biru, Generasi F3
• Menciptakan produk dan layanan non-bensin
• Meningkatkan kinerja lingkungan,
• Peringkat pembelanja misteri •
Pertumbuhan laba kotor dealer •
Survei kepuasan dealer
• Waktu henti yang tidak terencana
• Pemanfaatan kapasitas •
Tingkat kehabisan stok
Perminyakan
Pelopor

PENERAPAN BALANCED SCORECARD
KEPADA NONPROFIT DAN PEMERINTAH
ORGANISASI
NPGO juga memodifikasi kerangka kartu skor sektor swasta dengan memperluas definisi
siapa pelanggannya. Donor atau pembayar pajak menyediakan sumber daya—mereka membayar
layanan tersebut—sementara kelompok lain, warga negara dan penerima manfaat, menerima
layanan tersebut. Siapa pelanggannya, yang membayar layanan atau yang menerima layanan?
Banyak NPGO memperlakukan keduanya sebagai pelanggan mereka. Mereka menempatkan
baik perspektif konstituen maupun perspektif sumber daya (pembayar pajak/donor) di bagian
atas Balanced Scorecard mereka (lihat Exhibit 2-20). Dengan perubahan ini, NPGO—dengan
fokus yang luas seperti perusahaan opera lokal, program pendampingan setelah sekolah untuk
remaja perkotaan yang berisiko, Layanan Darah Kanada, Biro Investigasi Federal, dan negara
Botswana—telah mengembangkan Balanced Kartu skor yang menggambarkan strategi mereka
dan menggunakannya untuk mengomunikasikan misi dan strategi dengan lebih jelas kepada
penyedia sumber daya, karyawan, dan konstituen.
Namun, dalam pengalaman kami, banyak NPGO mengalami kesulitan dalam mengembangkan
Balanced Scorecard awal mereka. Pertama, mereka tidak memiliki strategi yang jelas. Mereka
mungkin memiliki dokumen “strategi” setebal 50 halaman, tetapi ini hanya terdiri dari daftar
panjang program dan inisiatif yang direncanakan yang tidak pernah menentukan hasil yang ingin
dicapai oleh program dan inisiatif tersebut. Untuk menerapkan Balanced Scorecard, pemikiran
NPGO harus bergeser dari apa yang direncanakan untuk dilakukan menjadi apa yang harus
dicapai, dari aktivitas ke hasil.
Misi lembaga nirlaba atau sektor publik mewakili akuntabilitas antara lembaga tersebut dan
masyarakat serta alasan keberadaan dan dukungan berkelanjutannya. Peningkatan terukur
dalam tujuan dampak sosial NPGO mungkin membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk menjadi
nyata, itulah sebabnya langkah-langkah dalam perspektif lain memberikan target jangka pendek
hingga menengah dan umpan balik yang diperlukan untuk kontrol dan akuntabilitas dari tahun ke
tahun.
Penggunaan ukuran nonfinansial memungkinkan NPGO untuk menilai kinerja mereka dengan
konstituen yang ditargetkan.
Karena kesuksesan finansial bukanlah tujuan utama mereka, NPGO tidak dapat
menggunakan arsitektur standar dari peta strategi Balanced Scorecard di mana tujuan finansial
adalah hasil akhir tingkat tinggi yang ingin dicapai. NPGO umumnya menempatkan tujuan yang
terkait dengan dampak dan misi sosial mereka—seperti mengurangi kemiskinan, angka putus
sekolah, atau kejadian atau konsekuensi dari penyakit tertentu atau menghilangkan diskriminasi
—di bagian atas kartu skor dan peta strategi mereka.
Peta strategi dan Balanced Scorecard tidak terbatas pada perusahaan nirlaba, seperti Pioneer
Petroleum. Organisasi nirlaba dan pemerintah (NPGO) juga perlu memiliki strategi dan sistem
pengukuran untuk berkomunikasi dan membantu mengimplementasikan strategi mereka.
Sebelum pengembangan Balanced Scorecard, laporan kinerja NPGO hanya berfokus pada
ukuran keuangan, seperti dana yang dialokasikan, donasi, pengeluaran, dan rasio biaya
operasional. Namun, NPGO tidak dapat diukur terutama dari kinerja keuangannya. Tentu saja,
mereka harus memantau pembelanjaan mereka dan beroperasi dalam kendala keuangan, tetapi
keberhasilan mereka harus diukur dengan efektivitas mereka dalam memberikan manfaat kepada
konstituen, bukan dengan kemampuan mereka untuk mengumpulkan uang, menjadi efisien, atau
menyeimbangkan anggaran mereka.
Jika tidak, setiap kartu skor baru hanya akan menjadi daftar indikator kinerja utama dari kinerja
operasional, bukan sistem untuk mengkomunikasikan dan menerapkan strateginya.

Visinya adalah untuk memastikan bahwa suatu hari nanti
semua anak di bangsa ini memiliki kesempatan untuk
memperoleh pendidikan yang unggul. TFA merekrut korps guru
nasional yang diambil dari lulusan senior yang berbakat dan
bermotivasi tinggi yang berkomitmen untuk mengajar selama
dua tahun di sekolah umum perkotaan dan pedesaan. Strategi
TFA didasarkan pada model perubahan sosial yang eksplisit di
mana anggota korps memainkan dua peran. Pertama, mereka
akan meningkatkan pengalaman pendidikan dan pengalaman
hidup siswa yang ada melalui posisi mengajar dua tahun
mereka. Kedua, mereka akan mempengaruhi reformasi
pendidikan mendasar sepanjang hidup mereka melalui karir dan kegiatan sukarela mereka.
Wendy Kopp mendirikan Teach for America (TFA) pada tahun
1989, berdasarkan tesis gelar sarjananya di Princeton.
Saat TFA berkembang menjadi perusahaan berskala
nasional, TFA menciptakan Balanced Scorecard untuk
mencerminkan strateginya, seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 2-21.9 Perspektif dampak sosial berisi dua tujuan
tingkat tinggi: meningkatkan kinerja pendidikan siswa saat ini
dan meningkatkan kinerja pendidikan. kesempatan bagi siswa
masa depan. Untuk tujuan kedua, TFA membuat metrik baru
dengan meninjau setiap tahun jalur karir alumni untuk
menentukan bagaimana mereka mempengaruhi perubahan
sosial; misalnya, mencalonkan diri untuk jabatan publik, bekerja
dalam kebijakan publik, memasuki sekolah atau kepemimpinan
distrik, menjadi guru kelas yang benar-benar luar biasa, atau
menerbitkan artikel dan buku tentang meningkatkan pendidikan
di masyarakat berpenghasilan rendah.
9
Pameran 2-20
44
DALAM PRAKTEK
“Agar memiliki dampak sosial dan untuk
menarik sumber daya dan dukungan, pada
proses apa kita harus unggul?”
“Bagaimana kita memiliki dampak sosial
dengan warga/konstituen kita?”
“Bagaimana kita menyelaraskan aset tidak
berwujud kita untuk meningkatkan
proses kritis?”
Pembelajaran dan pertumbuhan
Proses
Teach for America memilih untuk memodifikasi template nirlaba standar dengan memberi label dan mengurutkan lima perspektifnya sebagai dampak sosial,
konstituen, proses operasi, keuangan, dan kapasitas organisasi.
Misi (konstituen)
“Bagaimana seharusnya kita mengelola
dan mengalokasikan sumber daya kita
untuk dampak sosial yang maksimal?”
“Bagaimana kita menarik
sumber daya dan otorisasi untuk misi
kita?”
Keuangan
Mendukung
Organisasi
Yang Seimbang
Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba
Model Scorecard
untuk Sektor
Publik dan Nirlaba

PERSPEKTIF TUJUAN PENGUKURAN
MENGELOLA DENGAN BALANCED SCORECARD
Mengembangkan peta strategi dan Balanced Scorecard hanyalah awal dari perjalanan menuju
peningkatan kinerja. Para eksekutif harus mengomunikasikan strategi tersebut kepada semua
karyawan karena, seperti dikatakan Brian Roberts, merekalah yang harus menerapkan strategi tersebut.
Setelah semua karyawan memahami strategi unit operasi, divisi, dan korporasi mereka, para
manajer meminta mereka untuk mengembangkan tujuan pribadi berdasarkan prioritas yang lebih
luas. Sebagian besar organisasi mengaitkan kompensasi insentif dengan Balanced Scorecard,
biasanya setelah mengelola dengan kartu skor selama satu tahun.
Pameran 2-21
Orang tidak dapat membantu menerapkan strategi yang tidak mereka sadari atau tidak mengerti.
• Peringkat kepala sekolah atas kinerja anggota korps • Jumlah
alumni yang terlibat dalam atau mempengaruhi pendidikan
• Persentase sangat puas dengan pengalaman TFA • Indeks
keterlibatan alumni
Unsur
• Tumbuhkan dan diversifikasi basis pendapatan
• Berdampak pada kaum muda berpenghasilan rendah di masa depan
• Membuat anggota korps yang terlibat •
Menghasilkan alumni yang termotivasi
• Total pendapatan
Organisasi • Membangun tim yang beragam
• # kontributor kekayaan bersih tinggi •
Biaya per anggota korps • % keragaman
staf
Kapasitas • Memastikan manajemen yang efektif • % dari tujuan utama tercapai • Meningkatkan kemampuan
teknologi informasi • Kepuasan staf dengan teknologi • Melibatkan anggota dewan nasional • $ yang
diperoleh melalui anggota dewan
Pengoperasian
Dampak Sosial • Meningkatkan prospek kaum muda berpenghasilan rendah
Proses
• Praktikkan manajemen keuangan yang baik
• Menumbuhkan ukuran, kualitas, dan
keragaman pelamar anggota korps •
Meningkatkan efektivitas anggota korps •
Membangun jaringan alumni yang berkembang
• Persentase anggota korps yang meningkatkan prestasi siswa
• Jumlah pelamar berkualifikasi tinggi • % Anggota
korps Afrika-Amerika dan Latin • Kepuasan anggota korps
dengan pelatihan • % alumni yang menghadiri acara
Keuangan
karyawan dan untuk meningkatkan teknologi informasi TFA,
ditambah tujuan baru untuk membangun peningkatan
komitmen dari dewan direksi nasional.
Contoh ini mengilustrasikan bagaimana organisasi
nirlaba dapat mengembangkan tujuan dan ukuran untuk
strategi mereka. Ini membantu manajer organisasi nirlaba
untuk berkomunikasi dengan donor, sukarelawan, dan
karyawan bagaimana organisasi nirlaba bermaksud
menciptakan nilai sosial dalam kehidupan konstituen yang
ditargetkan. Scorecard juga memberikan umpan balik kepada
manajer tentang apakah perusahaan mencapai hasil yang
ingin disampaikan dan kinerja penggerak—proses operasi,
keuangan, teknologi, karyawan, anggota dewan, dan
sukarelawan—dari dampak sosial yang diinginkan.
Perspektif keuangan memiliki tujuan untuk meningkatkan
basis pendanaan dan menurunkan biaya unitnya (diukur
dengan total biaya operasional dibagi dengan jumlah anggota
korps). Perspektif kapasitas organisasi berisi tujuan untuk
meningkatkan bakat dan keragaman
Perspektif konstituen TFA berfokus pada memuaskan
anggota korps yang ada dengan pelatihan yang sangat baik
dan pengalaman mengajar, dan keterlibatan anggota korps
TFA yang lebih baik dalam kegiatan alumni. Proses
pengoperasian TFA menekankan perekrutan dan pemilihan
pelamar yang beragam dan berkualitas tinggi dari perguruan
tinggi terkemuka, memberikan pelatihan yang sangat baik
kepada anggota korps sebelum memulai pengalaman
mengajar dua tahun mereka, dan mengadakan acara yang menarik partisipasi alumni.
Balanced Scorecard untuk Mengajar untuk Amerika

Untuk menerapkan strategi mereka, perusahaan harus memiliki pengetahuan yang sangat
baik tentang biaya mereka. Itulah sebabnya perspektif keuangan BSC berisi tujuan dan langkah-
langkah untuk meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya. Tema manajemen operasi
dalam perspektif proses menekankan pengurangan biaya produk dan proses. Tiga bab berikutnya
berisi materi dasar untuk memahami bagaimana mengembangkan sistem penetapan biaya yang
akurat yang membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik tentang mengelola penuaan
dan mengurangi biaya proses dan produk mereka. Bab 6 memperluas fokus biaya kepada
pelanggan sehingga perusahaan dapat mengelola biaya mereka untuk melayani pelanggan,
menghasilkan hubungan pelanggan yang lebih menguntungkan. Bab 6 juga akan memperkenalkan
materi tentang bagaimana mengembangkan ukuran nonfinansial kinerja pelanggan untuk
perspektif pelanggan BSC perusahaan. Mengukur dan mengelola proses inovasi seringkali
diabaikan dalam sistem pengukuran kinerja perusahaan. Namun proses inilah yang memungkinkan
perusahaan untuk memperkenalkan variasi produk baru dan platform produk baru. Bab 8
menjelaskan alat akuntansi manajemen yang membantu karyawan meningkatkan proses inovasi
mereka.
46
Perusahaan juga harus memfokuskan kegiatan peningkatan berkelanjutan mereka pada
proses yang memiliki dampak terbesar pada eksekusi strategi yang sukses. Dengan demikian,
pendekatan peningkatan proses yang dijelaskan dalam Bab 7 akan memiliki dampak terbesar
ketika diterapkan untuk mencapai tujuan strategis yang didefinisikan dalam perspektif proses
Balanced Scorecard.
Kartu skor KPI juga muncul dari pengambilan data dari pendekatan manajemen mutu perusahaan
dalam kerangka kartu skor. Sekali lagi, peningkatan kualitas memang diinginkan, tetapi fokus
program kualitas adalah membuat proses yang ada menjadi lebih baik, lebih cepat, dan lebih baik
Masalah komunikasi, penetapan tujuan, dan penyelarasan sistem kompensasi bagi
karyawan akan dibahas di Bab 9.
Organisasi lain, tidak seperti Pioneer Petroleum, tidak memulai proses pengukuran kinerja
mereka dengan menjelaskan strategi mereka secara jelas dan membangun peta strategi mereka.
Sebaliknya mereka melihat ukuran yang mereka gunakan saat ini, mengklasifikasikannya ke
dalam empat perspektif kartu skor, dan menyatakan bahwa mereka sekarang memiliki Balanced
Scorecard. Kartu skor indikator kinerja utama (KPI) seperti itu biasanya akan menggunakan
ukuran umum, seperti kepuasan pelanggan, kualitas proses, biaya, serta kepuasan dan moral
karyawan, yang tentunya layak untuk ditingkatkan tetapi tidak mencerminkan strategi unik perusahaan.
Tentu saja, manajer harus selalu ingat bahwa keberhasilan strategi mereka pada akhirnya
akan dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka menghasilkan kinerja keuangan yang unggul.
Jadi pendekatan kontrol keuangan tradisional, termasuk penganggaran dan alokasi sumber daya,
yang dibahas dalam Bab 10 dan 11, tetap sangat relevan bahkan untuk perusahaan abad ke-21.
Tidak semua perusahaan berhasil mengembangkan dan menerapkan Balanced Scorecard.
Beberapa faktor dapat menimbulkan masalah saat membangun pengukuran kinerja dan sistem
manajemen di sekitar Balanced Scorecard. Beberapa perusahaan menggunakan terlalu sedikit
ukuran—hanya satu atau dua ukuran per perspektif—dalam kartu skor mereka. Kartu skor dengan
ukuran yang terlalu sedikit tidak cukup menggambarkan strategi perusahaan dan tidak mewakili
keseimbangan antara hasil yang diinginkan dan pendorong kinerja dari hasil tersebut. Sebaliknya,
beberapa perusahaan memasukkan terlalu banyak ukuran, menggabungkan lebih dari 100
ukuran, sehingga perhatian manajer begitu tersebar sehingga mereka kurang memperhatikan
beberapa ukuran yang dapat memberikan dampak terbesar.
DARI BALANCED SCORECARD
HAMBATAN UNTUK PENGGUNAAN YANG EFEKTIF

2TR.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to 2TR.pdf

Similar to 2TR.pdf (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

2TR.pdf