Perspectieven op disruptie

532 views

Published on

Resultaten van een onderzoek dat Freshprojects heeft uitgevoerd onder meer dan 25 directieleden van leidende bedrijven in de regio. Op basis van hun meningen over 42 stellingen over innovatie en disruptie zijn er vier perspectieven (= een groep met een gedeelde mening) op disruptie te onderscheiden. Zo is er het perspectief van de gorilla (waar de CEO vanuit een sterke visie de innovatie binnen zijn organisatie aanstuurt) en van de geallieerden (waar door samenwerking en kennisdeling een strategisch plan voor innovatie wordt uitgezet). Onafhankelijk van het perspectief waarin een organisatie zich bevindt kan een organisatie innovatief zijn, alleen bepaalt het perspectief het uitgangspunt en het verschil in de voorwaarden voor disruptie. Bent u benieuwd naar uw perspectief op disruptie

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
532
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Voorsorteren voor de toekomst
    Nu vooral bezig met overleven in plaats van innoveren
  • That's disruption: competing, not by making something better than the incumbent, but by making something which is so much more accessible that it eats market share from the bottom-end up.
  • In 1935 bedacht door William Stephenson (natuurkundige / psycholoog)
  • Innovatie komt wel terug en is belangrijk, maar disruptie niet
    Disruptie is juist ons kunstje
    Het is geen bedreiging, maar wel een kans.
  • Top-down gestuurd volgens Amerikaans model
    - CEO met een visie en als echte leider
    Weinig zicht op bedreigingen
    We kunnen het zelf wel, al zijn we wel realistisch qua financiën: zouden namelijk nog meer doen als we kunnen
    American Dream: drive, overtuiging
    Innovators: durven anders te denken en anders te doen
    Realiseren dat de onderscheidend zijn/ de niches zoeken, rendement oplevert
    Van Dijk Flora, VB Group, Noviflora, de Winter Logistics, KUBO, Lans, Red Star
  • Top-down gestuurd volgens Amerikaans model
    - CEO met een visie en als echte leider
    Weinig zicht op bedreigingen
    We kunnen het zelf wel, al zijn we wel realistisch qua financiën: zouden namelijk nog meer doen als we kunnen
    American Dream: drive, overtuiging
    Innovators: durven anders te denken en anders te doen
    Realiseren dat de onderscheidend zijn/ de niches zoeken, rendement oplevert
    Van Dijk Flora, VB Group, Noviflora, de Winter Logistics, KUBO, Lans, Red Star
  • Arend-Sosef, CombiVliet, Benfried, Best Fresh Group, EVS, de Jong Verpakking, Hamifleurs, Looije, Boele & van Eesteren, Combinations, Waal
  • Slootje springen: eerst de ander laten gaan en dan zelf
    Hoeft niet als eerste te zijn, maar wel een goede tweede
    Early Majority
    Arend-Sosef, CombiVliet, Benfried, Best Fresh Group, EVS, de Jong Verpakking, Hamifleurs, Looije, Boele & van Eesteren, Combinations, Waal
  • Corporate, Bestuurders, Managers, Planmatig
    Mammoettanker, bouwplaats
    Argos Pack, EY, DFG, Priva, SV.CO, van der Windt
  • Corporate, Bestuurders, Managers, Planmatig
    Mammoettanker, bouwplaats
    Argos Pack, EY, DFG, Priva, SV.CO, van der Windt
  • Solware, Blok, Deliflor, Starre, 4EverGreen, Nature’s pride
  • Producenten: van Vliet + Looije vs. Lans + Red Star
    Gorilla’s: VB + KUBO + van Dijk Flora
    Verscheidenheid: DFG, Hami, van Dijk in andere perspectieven
    Verpakkers ook verschillend
    Toeleveranciers: AS + Benfried wel bij elkaar. Ook logisch, want die zijn afhankelijk van hun leveranciers voor innovaties
  • Onderzoek laat continu zien dat het essentieel is dat het DNA van een organisatie flexibel genoeg is om met enorme veranderingen om te gaan. De wereld verandert zo snel dat het niet langer genoeg is om een goed plan te bedenken en deze te implementeren” zegt hij. Vooruitkijkende informatie, met name op het gebied van strategische besluitvorming, is essentieel in zijn opinie. Hoe kunnen wij aanvoelen wat de toekomst gaat brengen? “We kunnen verandering weliswaar niet aanvoelen, laat staan juist voorspellen” geeft hij aan. “Maar we moeten op z’n minst in staat zijn om de meest waarschijnlijke scenario’s te kunnen identificeren en deze op te volgen”.
  • Perspectieven op disruptie

    1. 1. Perspectieven op disruptie Een onderzoek naar de mening van directieleden van 30 leidende bedrijven over innovatie en disruptie Disruptie Event, 26 november 2013 Luco Overvoorde 0628785143 – l.overvoorde@freshprojects.nl
    2. 2. Inhoud • • • • Aanleiding onderzoek De Q-methode Resultaten onderzoek Aanbevelingen 2
    3. 3. Aanleiding onderzoek • • • • • Onderscheiden Toegevoegde waarde Innovatie alleen is niet genoeg Overleven Veel praten, nu (wetenschappelijk) onderzoeken • Meer dan driekwart van de executives zien innovatie - ondanks de druk om te bezuinigen - als het belangrijkste management-thema of een van de top drie strategische prioriteiten (BCG, 2013) 3
    4. 4. Disruptie • ‘Disruptie betekent het vinden van een betere oplossing voor het vervullen van een fundamentele behoefte van de klant.’ • Praktijkvoorbeelden 4
    5. 5. De Q-methode • • 1935 - William Stephenson Geeft inzicht in de perspectieven van individuen door het bestuderen van de subjectiviteit op een bepaald onderwerp. • In dit onderzoek: – – – – – – – 42 stellingen samenwerken organisatie leiderschap business model type innovatie proces vs. product vs. dienst 5
    6. 6. Kenmerken onderzoek • • • • 4 perspectieven op innovatie en disruptie te onderscheiden Voldaan aan wetenschappelijke criteria Directieleden van leidende bedrijven in verschillende sectoren Goede mix tussen grootte en type bedrijven/directieleden • • 28 mannen, 2 vrouwen Gem. leeftijd: 47 6
    7. 7. De Analyse 7
    8. 8. Top 5: Consensus stellingen Nr. Stelling Score 1 Strategische focus op innovatie is noodzakelijk voor het succes van innovaties Eens 2 Disruptie in de omgeving van mijn organisatie creëert meer bedreigingen dan kansen Oneens 3 Diepgaand inzicht in de markt waarin je als organisatie actief bent Eens is noodzakelijk voor succesvolle innovaties 4 Business modellen, dus niet producten, zijn disruptief. Oneens 5 Je moet buiten je sector kijken naar nieuwe innovaties Eens 8
    9. 9. Top 7: Discutabele stellingen Nr. Stelling 1 We weten onze kennis nog steeds onvoldoende om te zetten in nieuwe bedrijvigheid. 2 Mijn bedrijf behoort tot de top op het gebied van innovatie in de regio en sector. 3 Het verander- en innovatievermogen van mijn organisatie is voldoende. 4 De volledige cultuur van het bedrijf moet op innovatie gericht zijn om succes te hebben. 5 Innovaties binnen ons bedrijf worden beperkt door de huidige financiële crisis. 6 Ik haal mijn concurrentievoordeel uit innovaties. 7 Binnen 5 jaar vindt er in mijn business een grote disruptie plaats. 9
    10. 10. Perspectief 1: kenmerken • • • • • • • • • • • • Wat CEO’s doen is minstens zo belangrijk als wat CEO’s zeggen Mijn bedrijf behoort tot de top op het gebied van innovatie in de regio/sector Ik haal mijn concurrentievoordeel uit innovaties Strategische focus op innovatie is noodzakelijk voor het succes ervan Startups met een goedkoper product zie ik niet als een echte bedreiging Disruptie in mijn omgeving creëert meer kansen dan bedreigingen We weten onze kennis voldoende om te zetten in nieuwe bedrijvigheid We zijn relatief het meest beperkt door de financiële crisis Perspectief met het meeste geloof in een disruptie de komende 5 jaar Top-down gedreven innovaties zijn beter dan bottom-up Mijn organisatie investeert voldoende in innovatie Minste diepgaand inzicht in de markt nodig voor innovaties 10
    11. 11. Perspectief 1 11
    12. 12. Perspectief 1 “CEO met een visie, drive en als echte overtuigende leider” “Realiseren dat onderscheidend zijn/ de niches zoeken, rendement oplevert” “Innovators: durven anders te denken en anders te doen” “Volop investeren in innovatie” “Top-down gestuurd volgens American Dream” 12
    13. 13. Perspectief 2: kenmerken • • • • • • • • • • • • Gedeelde visie (draagvlak) is noodzakelijk Strategische focus op innovaties Disruptie moet je eerst (h)erkennen Diepgaand inzicht in de markt Meer in oplossingen denken dan in producten Nederland is geen wereldtop Overheidsbeleid stimuleert innovatie niet Binnen 5 jaar geen grote disruptie in mijn sector Volledige cultuur moet op innovatie gericht zijn Verandervermogen organisatie is het minst van alle perspectieven Disruptie ontstaat niet door een gebrek aan leiderschap Hoeft niet voorop te lopen, eerder volgend 13
    14. 14. Perspectief 2 14
    15. 15. Perspectief 2 “Belangrijk dat de er draagvlak is binnen de hele organisatie voor visie en strategie” “Met z’n allen 1 kant uit” “Early Majority: niet voorop, maar beter dan de rest ” “Georganiseerd en gecontroleerd” “Dienstverlenend waarde scheppen” 15
    16. 16. Perspectief 3: kenmerken • • • • • • • • • • Kijk buiten je sector naar nieuwe innovaties Samenwerkingen en consortia leiden effectief tot meer innovaties Diepgaand inzicht in de markt Omgaan met disruptie is risicomanagement Productinnovaties zijn belangrijker dan diensteninnovaties Volledige cultuur moet op innovatie gericht zijn Business modellen, dus niet producten, zijn disruptief Social media speelt de grootste rol Staat positief tegenover overheidsstimulering Bedrijfscultuur is minst innovatief 16
    17. 17. Perspectief 3 17
    18. 18. Perspectief 3 “Strategische samenwerkingen” “Liever samen dan zelf” “Stick to the plan” “Weloverwogen beslissingen” “Alleen innoveren is niet genoeg: er moet wel wat aan verdiend worden” 18
    19. 19. Perspectief 4: kenmerken • • • • • • • • • • • Ik haal mijn concurrentievoordeel uit innovaties Het verander- en innovatievermogen van mijn organisatie is voldoende Mijn bedrijf behoort tot de top op het gebied van innovatie in de regio/sector De cultuur binnen mijn organisatie is voldoende innovatief Diepgaand inzicht in de markt Innovaties binnen ons bedrijf worden niet beperkt door de financiële crisis We zetten onze kennis voldoende om in nieuwe bedrijvigheid Disruptie creëert meer kansen dan bedreigingen Producten zijn belangrijker dan diensten Samenwerkingen zijn niet efficiënter Investeren genoeg in innovaties 19
    20. 20. Perspectief 4 20
    21. 21. Perspectief 4 “je kan het net zo goed zelf doen” “betrouwbaar” “positief gestemd” “doorrijden ” “erkennen belangrijkheid innovatie en investeren er daarom ook genoeg in” “Zijn van mening dat er genoeg in innovaties geïnvesteerd wordt” 21
    22. 22. Perspectieven op disruptie 22
    23. 23. Karakteristieken tussen perspectieven • • Geen verband tussen leeftijd, grootte organisatie, geslacht en sector/business. Gem. cijfer voor innovatie: 7,1 – Relatief “jongere” directieleden geven innovaties een hoger cijfer – Perspectief gorilla en BMW geven gemiddeld duidelijk een hoger cijfer: 8,0 vs. 6,4 – Grootte bedrijven (200+) geven gemiddeld het laagste cijfer: 6,8 – Vrouwen zijn een stuk positiever (maar niet significant) 23
    24. 24. Succesfactoren • De juiste mensen • Gezond verstand • Kennisdeling • Aanpassingsvermogen 24
    25. 25. Conclusie • Er zijn 4 perspectieven op disruptie te onderscheiden • Een organisatie kan vanuit elk perspectief innovatief zijn • Het perspectief bepaalt je uitgangspunt en het verschil in de voorwaarden! 25
    26. 26. Aanbevelingen • Innovatie moet, disruptie is een keuze! • Bepaal uw visie op disruptie! 26
    27. 27. Benieuwd naar uw perspectief? 4 perspectieven op disruptie – Luco Overvoorde – 0628785143 – l.overvoorde@freshprojects.nl

    ×