Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα

Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης
Απόδοσης. Πάτρα
1
ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής
και Μέτρησης Απόδοσης
Επιβλέπων:
Καθηγητής ??? ???
Εισηγητής:
??? ???
Α.Μ.: ???
Πανεπιστήμιο
Σχολή
Τμήμα
University of

2
Αθήνα, Ιούνιος 2012
Περιεχόμενα
1. Εισαγωγή.................................................................................................................. 5
1.1. Έννοια Απόδοσης............................................................................................... 6
1.2. Ιστορική αναδρομή διοικητικής λογιστικής ......................................................... 7
1.3. Ο ρόλος της Διοικητικής Λογιστικής....................................................................8
1.4. Μοντέλα Παραγωγικότητας - Απόδοσης........................................................... 10
1.5. Ορισμός κόστους............................................................................................. 11
1.6. Κατηγορίες κόστους......................................................................................... 11
2. Ανάλυση νεκρού σημείου........................................................................................ 12
2.1. Υποθέσεις και παραδοχές................................................................................ 17
2.2. Στόχοι της ανάλυσης........................................................................................ 18
2.3. Η μέθοδος της μαθηματικής ισότητας .............................................................. 19
2.4. Η μέθοδος του περιθωρίου συνεισφοράς......................................................... 19
2.5. Η μέθοδος της γραφικής παράστασης (graph method)...................................... 22
2.6. Διάγραμμα Κερδών - Πωλήσεων....................................................................... 25
2.7. Μη γραμμικό διάγραμμα νεκρού σημείου........................................................ 26
2.8. Συνέπειες ανάλυσης νεκρού σημείου ............................................................... 28
3. Πίνακας Ισορροπημένης Στοχοθεσίας(Balanced Scorecard, BSC)............................... 30
3.1. Οι στόχοι και τα μέτρα του πίνακα ισορροπημένης στοχοθέτησης................ 31
3.2. Η χρηματοοικονομική προοπτική..................................................................... 32
3.3. Πίνακας Ισορροπημένης Στοχοθέτησης και η προοπτική των πελατών............... 34
3.4. ΠίνακαςΙσορροπημένηςΣτοχοθέτησηςκαιηπροοπτικήτων εσωτερικών
επιχειρηματικών διαδικασιών..................................................................................... 35
3.5. ΠίνακαςΙσορροπημένηςΣτοχοθέτησηςκαιηπροοπτικήτηςμάθησηςκαι
ανάπτυξης.................................................................................................................. 36
3.6. Ο πίνακας ισορροπημένης στοχοθέτησης ως σύστημα διοίκησης ...................... 36
3.7. Πιθανά προβλήματα κατάτην εφαρμογήτουΠίνακα Ισορροπημένης
Στοχοθέτησης............................................................................................................. 38

3
4. Ορισμός και έννοια πρότυπου κόστους.................................................................... 38
4.1. Διαφορές πρότυπου και προϋπολογιστικού κόστους......................................... 39
4.2. Τύποι πρότυπου κόστους................................................................................. 40
4.3. Σκοποί που εξυπηρετεί.................................................................................... 41
4.4. Προϋποθέσεις κατάρτισης πρότυπου κόστους.................................................. 42
4.5. Το Πρόγραμμα Παραγωγής.............................................................................. 43
4.6. Τα στοιχεία του πρότυπου κόστους.................................................................. 43
4.7. Φυσικά πρότυπα.............................................................................................. 44
4.8. Κοστολόγηση των προϊόντων μεταποίησης ....................................................... 45
4.9. Κοστολογικός χειρισμός των άμεσων υλικών .................................................... 46
4.10. Η αποτίμηση των αναλώσεων των άμεσων υλικών παραγωγής (πρώτων υλών) 47
4.11. Κοστολογικός χειρισμός της άμεσης εργασίας ............................................... 48
4.12. Δελτίο απασχόλησης του προσωπικού........................................................... 48
4.13. Σύνδεση απασχόλησης – προϊόντος............................................................... 49
4.14. Κοστολογικός χειρισμός των ΓΒΕ................................................................... 49
4.15. Κριτήρια ή βάσεις καταλογισμού ή κοστολόγησης των ΓΒΕ ............................ 49
4.16. Καταλογισμός των ΓΒΕ με βάση το σύστημα της ορθολογικής επιβάρυνσης.... 50
4.17. Τύποι και ορισμοί......................................................................................... 51
4.18. Παράδειγμα 1ο............................................................................................. 52
4.19. Παράδειγμα 2ο............................................................................................. 54
5. Συστήματα Κοστολόγησης....................................................................................... 57
5.1. Η κοστολόγηση πλήρους απορρόφησης (absorption costing)............................. 58
5.2. Κοστολόγηση διαδικασιών (process costing)..................................................... 59
5.3. Κοστολόγηση έργου - παραγγελίας (job-order costing)...................................... 60
5.4. Καταλογισμός του έμμεσου κόστους παραγωγής.............................................. 60
5.5. Η επιλογή της βάσης επιμερισμού.................................................................... 60
5.6. Ο υπολογισμός του μοναδιαίου κόστους.......................................................... 61
5.7. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της κοστολόγησης πλήρους απορρόφησης.. 62
5.8. Η κοστολόγηση μεταβλητού κόστους(variable costing)..................................... 63

4
5.9. Σύγκρισητηςκοστολόγησηςμεταβλητούκόστουςμετην κοστολόγησηπλήρους
απορρόφησης............................................................................................................ 63
6. H κοστολόγηση βάσει δραστηριοτήτων (ABC) .......................................................... 67
6.1. Κύριες διαφορές της ΑΒC με την παραδοσιακή κοστολόγηση. ........................... 70
6.2. Οργανωσιακές διαστάσεις της ABC................................................................... 71
6.3. Οδηγός Κόστους Δραστηριότητας (Cost Driver)................................................. 73
6.4. Βήματα εφαρμογής ABC................................................................................... 76
6.5. Πεδίο εφαρμογής του συστήματος της ABC και προϋποθέσεις της..................... 77
6.6. Η ABC στις Μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ).................................................. 80
6.7. Η ABC στις επιχειρήσεις Υψηλής Τεχνολογίας.................................................... 82
6.8. Time Driven ABC.............................................................................................. 83
6.9. Διαφορές ABC με τα παραδοσιακά συστήματα κοστολόγησης........................... 93
6.10. ABC και λήψη αποφάσεων ........................................................................... 95
6.11. ABC και εξωτερικές εκθέσεις......................................................................... 96
6.12. Μειονεκτήματα της ABC............................................................................... 97
7. Συστήματα αξιολόγησηςτης απόδοσης..................................................................... 98
7.1. Χρηματοοικονομικοί και μη χρηματοοικονομικοί δείκτες απόδοσης.................. 99
8. Κέντρα κέρδους(Divisionalprofit), Κέντρα κόστους (costcenters) καικέντρα
επενδύσεων(investment centers) .................................................................................101
8.1. Αποκέντρωση και κατάρτιση αναφορών κατά τμήματα...................................101
8.2. Αξιολόγηση της απόδοσης των τμημάτων της επιχείρησης..............................103
8.3. Καταλογισμός του κόστους.............................................................................104
8.4. Μέτρηση Απόδοσης Ικανοποίησης Πελάτη ......................................................104
8.5. Αριθμητικοί δείκτες μέτρησης της απόδοσης του CRM (metrics).......................106
Βιβλιογραφία................................................................................................................107
Ελληνική...................................................................................................................107
Ξένη..........................................................................................................................108
Διαδίκτυο..................................................................................................................108

5
1. Εισαγωγή
Οι σημερινές επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και
πολύπλοκο εξωτερικό περιβάλλον. Η υιοθέτηση των συστημάτων στρατηγικής
διοίκησης (strategic management) και μέτρησης της απόδοσης (performance
measurement) από τις επιχειρήσεις, είναι παραδεκτό από όλους πως συμβάλουν
σημαντικά στην αύξηση της ικανότητας αυτών να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε
εθνικό και διεθνές επίπεδο (Sink & Tuttle, 1989).
Η διοίκηση κόστους σήμερα είναι χτισμένη πάνω σε τεχνικές, ιδέες, και αρχές
μέτρησης που οι εταιρείες άρχισαν να εφαρμόζουν στην δεκαετία του 1960 και οι
οποίες συνεχώς βελτιώνονται. Ακόμα και αυτό που αναφέρεται ως διοικητική
λογιστική, είναι γεγονός πως αποτελεί εξέλιξη αυτού που ως τα 1930 ονομαζόταν
λογιστική κόστους ή κοστολόγηση και αργότερα διοίκηση κόστους.
Τα διοικητικά στελέχη (C.E.O. και λοιποί) σήμερα έχουν τη δυνατότητα να
επιλέξουν μέσα από ένα ευρύ φάσμα πρακτικών της διοικητικής λογιστικής,
παραδοσιακών και σύγχρονων, οι οποίες προσφέρουν σημαντικές πληροφορίες σε
κάθε φάση της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Παραδείγματα τέτοιων πρακτικών

6
αποτελούν η Ανάλυση νεκρού σημείου, η Κοστολόγηση πλήρους απορρόφησης, η
Κοστολόγηση μεταβλητού κόστους, η Κοστολόγηση βάσει δραστηριοτήτων, ο
Πίνακας ισορροπημένης στοχοθέτησης και τα Κέντρα κέρδους, που εξετάζονται στην
παρούσα εργασία.
Από την άλλη πλευρά, η μέτρηση της συνολικής απόδοσης, για να συμβάλει
σημαντικά στην επιτυχία ενός οργανισμού, πρέπει να συνδέεται άμεσα με το σύστημα
της στρατηγικής διοίκησης. Με αυτόν τον τρόπο, η διαδικασία μέτρησης της
συνολικής απόδοσης εξοπλίζει τα στελέχη της επιχείρησης με τέτοιες πληροφορίες
(feedback) που οδηγεί στην συνεχή βελτίωσή της μέσα από την συνεχή αξιολόγηση
των εφαρμοζομένων στρατηγικών της. Η σύνδεση μεταξύ του συστήματος μέτρησης
και βελτίωσης της συνολικής απόδοσης, αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για
τα στελέχη των σημερινών επιχειρήσεων (Campi, 1993).
1.1. Έννοια Απόδοσης
Οι επιχειρήσεις, μέσα από τις διαδικασίες της διοικητικής λογιστικής και της
μέτρησης της απόδοσης, πρέπει να καθορίζουν συγκεκριμένους σκοπούς και στόχους,
έτσι ώστε τα στελέχη να κατανοούν πλήρως τον τρόπο που λειτουργεί η επιχείρηση,
σε ποια σημεία μπορούν να το βελτιώσουν και πότε το σύστημα αυτό ελέγχεται ή όχι.
Μπορούμε να ταξινομήσουμε τους σημαντικότερους σκοπούς και στόχους,
τους οποίους πρέπει να υιοθετήσουν οι επιχειρήσεις μέσα από τις διαδικασίες των
συστημάτων στρατηγικής διοίκησης και μέτρησης της συνολικής απόδοσης σε δύο
κύριες κατηγορίες:
(α) Την βιβλιογραφία που περιγράφει χρηματοοικονομικά μετρήσιμα μεγέθη
που υιοθετούνται από τις επιχειρήσεις ως σκοποί και στόχοι και
(β) Την βιβλιογραφία που περιγράφει μη χρηματοοικονομικά μετρήσιμα
μεγέθη.
Ιστορικά, οι πρώτες μελέτες αφορούσαν την περιγραφή των
χρηματοοικονομικών μεγεθών. Η κερδοφορία (profitability) ήταν το πρώτο και

7
σπουδαιότερο προτεινόμενο μέγεθος που έπρεπε να υιοθετήσουν οι επιχειρήσεις, ως
τον βασικότερο μακροπρόθεσμο σκοπό και στόχο, στην διαδικασία της στρατηγικής
διοίκησης και μέτρησης της συνολικής τους απόδοσης (Argenti, 1980, Horrigan,
1968, Kaplan, 1984, Rappaport, 1998).
Βέβαια, στην βιβλιογραφία υπάρχουν διαφορετικοί ορισμοί της συνολικής
απόδοσης, μπορούμε όμως να τις διαιρέσουμε σε δύο βασικές κατηγορίες: (α) Την
απόδοση (ή κερδοφορία) που υπολογίζεται με στοιχεία και μεθόδους της λογιστικής,
όπως για παράδειγμα η απόδοση των συνολικών επενδύσεων (return on investment-
ROI), η απόδοση του απασχολουμένου κεφαλαίου (return on capital employed-
ROCE) η απόδοση του συνολικού ενεργητικού και η απόδοση του καθαρού
ενεργητικού (return on total assets-ROA & return on net assets- RONA), η απόδοση
των πωλήσεων (return on sales), και η απόδοση ανά εργαζόμενων (return per
employee), και (β) Την απόδοση που υπολογίζεται με την μέθοδο της προεξόφλησης
των ταμειακών ροών (Discounted Cash Flow Method), όπως για παράδειγμα η
απόδοση του κεφαλαίου των μετοχών (return on shareholders' capital-ROSC), ή, πιο
πρόσφατα, η προστιθεμένη αξία των μετοχών (Shareholders' Value Added-SVA), η
οποία ορίζεται ως η παρούσα αξία των συνολικών ετησίων εισροών (εισοδημάτων)
μιας επιχείρησης μείον τις συνολικές εκροές της (δαπάνες σε επενδύσεις παγίων και
κεφαλαίου κίνησης).
1.2. Ιστορική αναδρομή διοικητικής λογιστικής
Στο τέλος της δεκαετίας του '70 άρχισε να αναγνωρίζεται η αδυναμία των
υπαρχόντων λογιστικών συστημάτων στην παροχή σωστής πληροφόρησης στα
στελέχη των επιχειρήσεων. Τα συστήματα της λογιστικής τότε επικεντρώνονταν
περισσότερο στην αποδοτικότητα των εσωτερικών διαδικασιών παρά στη μέτρηση
της κερδοφορίας της επιχείρησης. Περιέγραψαν επίσης πώς οι πρώτες
κατασκευαστικές εταιρείες προσπάθησαν να βελτιώσουν την απόδοση μέσω
οικονομιών κλίμακας, γεγονός που οδήγησε σε ένα αυξημένο ενδιαφέρον για τη

8
μέτρηση της αποδοτικότητας της παραγωγικής διαδικασίας. Ωστόσο, ο υπολογισμός
του κόστους των διαφορετικών προϊόντων δεν ήταν απαραίτητος, διότι το εύρος των
προϊόντων ήταν ομοιογενές. Με το πέρασμα του χρόνου όμως, το εύρος των
προϊόντων επεκτάθηκε και πολλές επιχειρήσεις παρήγαγαν πλέον δύο ή και
περισσότερα προϊόντα στις ίδιες εγκαταστάσεις. Το γεγονός αυτό δημιούργησε την
ανάγκη για καλύτερη πληροφόρηση σχετικά με το πώς το μίγμα των προϊόντων
μπορούσε να βελτιώσει τα συνολικά κέρδη.
Ωστόσο, μετά το 1900 η παραγωγή λογιστικών πληροφοριών γινόταν κυρίως
με σκοπό την εξωτερική αναφορά στους ιδιοκτήτες-μετόχους και όχι τη βοήθεια προς
τη διοίκηση σχετικά με τη λήψη αποφάσεων (Collier, 2009). Ο Vatter (1950)
διαχώρισε τις ανάγκες πληροφοριών των μάνατζερ από αυτές των εξωτερικών
ιδιοκτητών-μετόχων και τόνισε ότι είναι προτιμότερο να έχουν οι μάνατζερ στη
διάθεσή τους λιγότερο ακριβή δεδομένα έγκαιρα, παρά να έχουν ακριβή
πληροφόρηση όταν είναι αργά για να επηρεάσει τη λήψη αποφάσεων. Οι Johnson &
Kaplan (1987) σχολίασαν σχετικά με αυτό ότι παρόλο που οι οργανισμοί έχουν πλέον
πρόσβαση σε πολύ μεγάλη υπολογιστική ισχύ, σπάνια ξεχωρίζουν την πληροφόρηση
που χρειάζεται έγκαιρα για διοικητικό έλεγχο από αυτήν που παρέχεται περιοδικά για
την παραγωγή συνοπτικών οικονομικών καταστάσεων.
Κατόπιν, εξελίξεις όπως ήταν οι μικρότεροι κύκλοι ζωής των προϊόντων, η
άνοδος των βιομηχανιών παροχής υπηρεσιών έναντι των κατασκευαστικών, η
εμφάνιση της ΔΟΠ (total quality management - διοίκηση ολικής ποιότητας) και του
just-in-time inventory, οδήγησαν στην ανάγκη για ακριβή γνώση του κόστους των
προϊόντων και συνεκτικό έλεγχο (Collier, 2009).
1.3. Ο ρόλος της Διοικητικής Λογιστικής
Οι Johnson & Kaplan (1987) περιέγραψαν πως ένα σύστημα διοικητικής
λογιστικής θα πρέπει να παρέχει έγκυρες και ακριβείς πληροφορίες ώστε να
διευκολύνει τον έλεγχο του κόστους κάθε προϊόντος, τη μέτρηση και βελτίωση της

9
παραγωγικότητας και την εξεύρεση βελτιωμένων διαδικασιών παραγωγής. Έτσι, οι
κεντρικές δραστηριότητες της διοικητικής λογιστικής, περιλαμβάνουν την συμμετοχή
στη διαδικασία σχεδιασμού τόσο σε στρατηγικό όσο και σε εκτελεστικό επίπεδο, την
πρόκληση και την καθοδήγηση των διοικητικών αποφάσεων, που εμπεριέχει την
παραγωγή, την ανάλυση, την παρουσίαση και την ερμηνεία των σχετικών
πληροφοριών και την συνεισφορά στην παρακολούθηση και τον έλεγχο της
απόδοσης μέσω της δημιουργίας αναφορών, που περιλαμβάνουν συγκρίσεις της
πραγματικής με την αναμενόμενη απόδοση και την ανάλυση και ερμηνεία τους.
Οι αλλαγές αυτές είχαν ως αποτέλεσμα την εμφάνιση μιας σειράς νέων
πρακτικών της διοικητικής λογιστικής, προκειμένου αυτή να ανταποκριθεί στις νέες
ανάγκες των στελεχών. Αυτές επικεντρώνονται σε άλλα σημεία όπως η κοστολόγηση
με βάση τις δραστηριότητες, ο πίνακας ισορροπημένης στοχοθέτησης και οι μέθοδοι
συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking techniques), συνδυάζουν
χρηματοοικονομικές και μη χρηματοοικονομικές πληροφορίες και έχουν σαφώς
στρατηγικό προσανατολισμό.
Κατ επέκταση, η διοικητική λογιστική εμπλέκεται πλέον στη διοίκηση με
συστήματα όπου έχουν βάση την αξία, σε μη χρηματοοικονομικά συστήματα
μέτρησης της απόδοσης, στη διοίκηση βάσει δραστηριοτήτων. Η διοίκηση με βάση
την αξία (value-based management) επικεντρώνεται στη δημιουργία αξίας για τους
μετόχους. Η διοικητική λογιστική εμπλέκεται σε αυτό, καθώς ένας βασικός ρόλος
των μη χρηματοοικονομικών στελεχών είναι η λήψη αποφάσεων που συνεισφέρουν
στην αύξηση της αξίας της επιχείρησης. Οι περιορισμοί της λογιστικής πληροφορίας,
ειδικά όταν χρησιμοποιείται ως δείκτης της απόδοσης, έχουν οδηγήσει το ενδιαφέρον
στα μη χρηματοοικονομικά μέτρα απόδοσης (non-financial performance measures).
Η διοίκηση βάσει δραστηριοτήτων (activity-based management) είναι μία
προσέγγιση που δίνει έμφαση στις επιχειρηματικές διαδικασίες που απαιτούνται για
την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών και στην ανάγκη για τον προσδιορισμό των
οδηγών ή αιτιών για αυτές τις δραστηριότητες, ώστε να είναι δυνατός ο αποδοτικός
προϋπολογισμός και ο έλεγχος του κόστους.

10
Η παραγωγή λογιστικών πληροφοριών για χρήση από τους μάνατζερς είναι
ένα σημαντικό θέμα. Ενώ οι πληροφορίες των χρηματοοικονομικών καταστάσεων
είναι χρήσιμες κυρίως στους εξωτερικούς χρήστες (μετόχους, τράπεζες, κυβέρνηση,
κτλ.), ωστόσο έχουν περιορισμένη χρησιμότητα για τη διοίκηση της επιχείρησης
εσωτερικά. Αντίθετα, οι πληροφορίες που παράγονται μέσω της διοικητικής
λογιστικής για χρήση από τους μάνατζερς, είναι αποκεντρωμένες (δηλαδή
αναφέρονται σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας και όχι στην επιχείρηση συνολικά),
είναι πιο συχνές (συνήθως μηνιαίες), παρέχουν περισσότερες πληροφορίες στη
διοίκηση για λήψη αποφάσεων, σχεδιασμό και έλεγχο και δεν χρειάζεται να
ακολουθούν τα λογιστικά πρότυπα (McKinnon & Bruns, 1992). Αυτό σημαίνει ότι οι
πρακτικές της διοικητικής λογιστικής μιας επιχείρησης μπορούν να αναπτυχθούν
ώστε να ανταποκρίνονται στις συγκεκριμένες ανάγκες της επιχείρησης, οι οποίες
μπορεί να διαφέρουν από αυτές των άλλων επιχειρήσεων ακόμη και αν ανήκουν στον
ίδιο τομέα.
1.4. Μοντέλα Παραγωγικότητας - Απόδοσης
Μπορούμε να βρούμε πολλές και διαφορετικές μεθόδους ανάλυσης της
σχέσης μεταξύ παραγωγικότητας και συνολικής απόδοσης. Συνήθως η σχέση αυτή,
σε επίπεδο επιχείρησης, περιγράφεται με την χρήση μοντέλων. Η πλειονότητα των
μοντέλων είναι μοντέλα μέτρησης της συνολικής παραγωγικότητας που μετρούν και
συσχετίζουν άμεσα την παραγωγικότητα με την συνολική απόδοση ή κερδοφορία,
χρησιμοποιώντας δυναμικούς δείκτες μέτρησης παραγωγικότητας
Σήμερα, τα γενικά έξοδα πολλών επιχειρήσεων υπερβαίνουν κατά πολύ άλλες
κατηγορίες δαπανών, όπως για παράδειγμα το κόστος εργασίας, υλικών ή ακόμη και
αυτό του κεφαλαίου (Rappaport, 1998). Επίσης, δεν λαμβάνει καθόλου υπόψη το
κόστος του «κεφαλαίου κίνησης» στον υπολογισμό της παραγωγικότητας και του
μοναδιαίου κόστους του συνολικού κεφαλαίου.

11
1.5. Ορισμός κόστους
Κόστος είναι η μέτρηση των οικονομικών πόρων που θυσιάστηκαν ή θα
θυσιαστούν για να επιτευχθεί κάποιος αντικειμενικός σκοπός. Δηλαδή, Κόστος είναι
η Οικονομική θυσία. Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του κόστους είναι τα εξής:
 Το κόστος αποτελεί επένδυση αγοραστικής δύναμης σε αγαθά και υπηρεσίες
 Το κόστος αποτελεί στοιχείο του Ενεργητικού
 Το κόστος αλλάζει μορφή (συνήθως) μέσα στην επιχείρηση
 Το κόστος εξαφανίζεται όταν το αγαθό ή η υπηρεσία όπου είναι
ενσωματωμένο πουληθεί, απολεσθεί ή διατεθεί σε τρίτους.
1.6. Κατηγορίες κόστους
Ιστορικό ή πραγματικό κόστος:
Είναι το κόστος που υπολογίζεται στο τέλος της παραγωγικής διαδικασίας
με βάση τις πραγματικές δαπάνες
Κανονικό κόστος:
Είναι το Μέσο Κόστος των προϊόντων που παρήχθησαν σε μια ορισμένη
χρονική περίοδο υπό κανονικές συνθήκες. Με το μέσο κόστος επιδιώκεται η
εξουδετέρωση της επίδρασης των εποχιακών διακυμάνσεων στο κόστος
Προϋπολογιζόμενο κόστος:
Είναι το κόστος που αντιστοιχεί στο ποσό που προβλέπεται να
διαμορφωθούν όλες οι δαπάνες παραγωγής
Πρότυπο κόστος:

12
Είναι το κόστος που αναλογεί στις δαπάνες παραγωγής ανά μονάδα
προϊόντος όταν η επιχείρηση λειτουργεί κατά ορθολογικό τρόπο.
2. Ανάλυση νεκρού σημείου

13
Κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα έχει ως σκοπό την απόκτηση κέρδους.
Το κέρδος εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, οι σημαντικότεροι εκ’ των οποίων
είναι η τιμή πώλησης των προϊόντων, το κόστος παραγωγής, το κόστος
βιομηχανοποίησης και ο όγκος των πωλήσεων.
Από την άλλη το κόστος εξαρτάται από παράγοντες όπως ο όγκος της
παραγωγής, η σύνθεση της παραγωγής, η αποτελεσματικότητα της παραγωγικής
διαδικασίας, το μέγεθος της παραγωγικής μονάδας, η προσαρμοστικότητα της
επιχείρησης στις νέες τεχνολογίες, η τυποποίηση της παραγωγής, η πολιτική μισθών
που ακολουθεί η επιχείρηση και οι μέθοδοι αποτίμησης (FIFO, LIFO, Μέσος
Σταθμικός Όρος ) κ.τ.λ..
Η ανάλυση νεκρού σημείου είναι ένα από τα πιο ισχυρά εργαλεία που έχουν
στη διάθεσή τους τα διοικητικά στελέχη. Νεκρό σημείο ή σημείο ισορροπίας
(breakeven point) ονομάζεται το επίπεδο δραστηριότητας της επιχείρησης, στο οποίο
τα έσοδα από τις πωλήσεις ισούνται με το σύνολο των εξόδων. Επομένως στο σημείο
αυτό, η επιχείρηση δεν πραγματοποιεί ούτε κέρδος ούτε ζημία. Η ανάλυση αυτή
βοηθά τα στελέχη να κατανοούν τη σχέση ανάμεσα στο κόστος, στον όγκο
παραγωγής και στα κέρδη ενός οργανισμού, εστιάζοντας την προσοχή τους στις
αλληλεπιδράσεις ανάμεσα στα πέντε παρακάτω στοιχεία: τιμές των προϊόντων, όγκος
ή επίπεδο δραστηριότητας, μεταβλητό μοναδιαίο κόστος, συνολικό σταθερό κόστος,
μίγμα πωλούμενων προϊόντων.
Ο υπολογισμός του νεκρού σημείου δείχνει το ελάχιστο ύψος των πωλήσεων
(κύκλου εργασιών) που πρέπει να πραγματοποιεί μια επιχείρηση ώστε να
καλύπτονται τόσο οι σταθερές όσο και οι μεταβλητές δαπάνες της. Με άλλα λόγια,
δείχνει μέχρι ποιου σημείου είναι δυνατός ο περιορισμός των πωλήσεων της
επιχείρησης, χωρίς αυτή να παρουσιάζει κέρδος ή ζημιά (Garrison & Noreen, 2005).
Κάθε επιχείρηση έχει το δικό της νεκρό σημείο. Αν οι πωλήσεις της
επιχείρησης είναι μεγαλύτερες από αυτές του νεκρού σημείου, τότε η επιχείρηση
πραγματοποιεί κέρδος, ενώ αν είναι χαμηλότερες από αυτές του νεκρού σημείου, τότε
πραγματοποιεί ζημία (Βασιλείου & Ηρειώτης, 2008).

14
Στην ανάλυση νεκρού σημείου το κόστος χωρίζεται σε μεταβλητό και
σταθερό. Το μεταβλητό μέρος είναι ανάλογο του ύψους των πωλήσεων ή του κύκλου
εργασιών μιας επιχείρησης. Το σταθερό μέρος του κόστους αποτελείται από τις
δαπάνες εκείνες που παραμένουν αμετάβλητες και ανεξάρτητες από το ύψος των
πωλήσεων ως προς και από το γεγονός της πραγματοποίησης ή όχι των πωλήσεων.
Τέτοιες δαπάνες αποτελούν τα έξοδα διοικήσεως, οι αποσβέσεις, τα ενοίκια
γραφείων, μηχανών, τα χρηματοοικονομικά έξοδα κ.λ.π.. Όμως, οι σταθερές δαπάνες
μπορεί να μεταβάλλονται, αλλά η μεταβολή τους να οφείλεται σε άλλες αιτίες
ανεξάρτητες από το μέγεθος της δραστηριότητας της επιχείρησης. Εξάλλου είναι
δυνατόν ορισμένες δαπάνες να παραμένουν σταθερές μέχρι ένα ορισμένο ύψος
πωλήσεων, πέρα του οποίου απαιτούνται πρόσθετες δαπάνες.
Εκτός από τις σταθερές και τις μεταβλητές δαπάνες, υπάρχουν και οι
ημιμεταβλητές δαπάνες, οι οποίες διαχωρίζονται στο σταθερό και στο μεταβλητό
τους μέρος, όπως υπάρχουν και άλλες ημιμεταβλητές που δεν μεταβάλλονται
ανάλογα με το ύψος των πωλήσεων.
Στην ανάλυση νεκρού σημείου το κόστος χωρίζεται σε μεταβλητό και
σταθερό. Το μεταβλητό μέρος είναι ανάλογο του ύψους των πωλήσεων ή του κύκλου
εργασιών μιας επιχείρησης. Το σταθερό μέρος του κόστους αποτελείται από τις
δαπάνες εκείνες που παραμένουν αμετάβλητες και ανεξάρτητες από το ύψος των
πωλήσεων ως προς και από το γεγονός της πραγματοποίησης ή όχι των πωλήσεων.
Τέτοιες δαπάνες αποτελούν τα έξοδα διοικήσεως, οι αποσβέσεις, τα ενοίκια
γραφείων, μηχανών, τα χρηματοοικονομικά έξοδα κ.λ.π.. Όμως, οι σταθερές δαπάνες
μπορεί να μεταβάλλονται, αλλά η μεταβολή τους να οφείλεται σε άλλες αιτίες
ανεξάρτητες από το μέγεθος της δραστηριότητας της επιχείρησης. Εξάλλου είναι
δυνατόν ορισμένες δαπάνες να παραμένουν σταθερές μέχρι ένα ορισμένο ύψος
πωλήσεων, πέρα του οποίου απαιτούνται πρόσθετες δαπάνες.
Εκτός από τις σταθερές και τις μεταβλητές δαπάνες, υπάρχουν και οι
ημιμεταβλητές δαπάνες, οι οποίες διαχωρίζονται στο σταθερό και στο μεταβλητό

15
τους μέρος, όπως υπάρχουν και άλλες ημιμεταβλητές που δεν μεταβάλλονται
ανάλογα με το ύψος των πωλήσεων.
Το παρακάτω διάγραμμα μας δίνει την συνάρτηση των καθαρών πωλήσεων
με σταθερές, μεταβλητές και συνολικές δαπάνες.
Οι κυριότεροι στόχοι της ανάλυσης του νεκρού σημείου είναι η ακριβής
πρόβλεψη του κέρδους για το άμεσο μέλλον. Αυτό είναι δυνατόν να επιτευχθεί όταν
είναι γνωστές οι σχέσεις κέρδους-κόστους και κέρδους-όγκου δραστηριότητας.
Επίσης, η κατάρτιση προϋπολογισμών, η οποία αρχίζει με την πρόβλεψη του όγκου
των πωλήσεων για την προϋπολογιζόμενη περίοδο. Η ανάλυση νεκρού σημείου είναι
σημαντική κυρίως για την κατάρτιση ελαστικών προϋπολογισμών, οι οποίοι
υποδεικνύουν το κόστος και το κέρδος σε διαφορετικά επίπεδα δραστηριότητας. Εν
συνεχεία, η καθιέρωση σταθερής τιμολογιακής πολιτικής κάθε επιχείρησης, η οποία
βασίζεται στη μελέτη των επιδράσεων εναλλακτικών τιμών πώλησης στα
αποτελέσματα της επιχείρησης και είναι σημαντικός παράγοντας για τη
σταθεροποίηση (ποσοτικά και ποιοτικά) της παραγωγής. Τέλος, ο προσδιορισμός του
προϋπολογιστικού συντελεστή καταλογισμού των ΓΒΕ, ο οποίος εξαρτάται από τον
προϋπολογιζόμενο όγκο παραγωγής. Σε περίπτωση που ο συντελεστής αυτός

16
προσδιοριστεί λανθασμένα, έχει σαν αποτέλεσμα τη λανθασμένη κοστολόγηση των
παραχθέντων προϊόντων (Πάγγειος, 1993).
Οι σχέσεις ανάμεσα στα έσοδα, το κόστος, το κέρδος και τον όγκο παραγωγής
μπορούν να εκφραστούν για μεγάλο εύρος δραστηριότητας μέσω της χρήσης ενός
διαγράμματος. Το διάγραμμα αυτό μπορεί να δώσει στα στελέχη μια εικόνα που δεν
μπορεί να προκύψει με κανέναν άλλο τρόπο.
Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται συνήθως για τον υπολογισμό του νεκρού
σημείου μιας επιχείρησης είναι η μέθοδος της μαθηματικής ισότητας και η μέθοδος
του περιθωρίου συνεισφοράς.

17
2.1.Υποθέσεις και παραδοχές
Όπως έχει ήδη αναφερθεί η ανάλυση του νεκρού σημείου απαιτεί τον
διαχωρισμό του κόστους σε σταθερό και μεταβλητό μέρος. Στην πραγματικότητα
όμως αυτή η διάκριση δεν είναι δυνατόν να γίνει με ακρίβεια. Έτσι δεχόμαστε
μερικές υποθέσεις και περιορισμούς, βάση των οποίων απλουστεύεται ο
προσδιορισμός του νεκρού σημείου. Οι υποθέσεις αυτές είναι οι εξής:
 Το κόστος είναι είτε σταθερό είτε μεταβλητό και ότι το ημιμεταβλητό μπορεί να
διαχωριστεί χωρίς δυσκολία στο σταθερό και στο μεταβλητό του μέρος
 Η συμπεριφορά του κόστους και των εσόδων εξαρτάται από τις μεταβολές στον
όγκο
 Το συνολικό κόστος και τα έσοδα μπορούν να προσδιοριστούν με αξιοπιστία και
η σχέση μεταξύ τους είναι γραμμική για τα υπό εξέταση επίπεδα δραστηριότητας
 Το σταθερό κόστος παραμένει πράγματι σταθερό και το μεταβλητό κόστος
μεταβάλλεται ανάλογα με τον όγκο
 Η επιχείρηση εκμεταλλεύεται ένα μόνο προϊόν ή ένα σύνολο προϊόντων με
σταθερή σύνθεση
 Το μέγεθος της παραγωγής είναι ίσο με το μέγεθος των πωλήσεων
 Τα προϊόντα διαφορετικών παραγωγικών διαδικασιών μετριούνται με τις ίδιες
μονάδες μέτρησης
 Οι δραστηριότητες και η παραγωγικότητα της επιχείρησης παραμένουν σταθερές
κατά τη διάρκεια της εξεταζόμενης περιόδου
 Το περιθώριο Συμμετοχής παραμένει σταθερό παρ’ όλη τη διαρκή μεταβολή του
όγκου της παραγωγής
Οι παραπάνω παραδοχές αποτελούν υπεραπλουστεύσεις, επειδή στην
πραγματικότητα πολλά είδη κόστους δεν είναι ούτε απολύτως σταθερά για ένα εύρος
πωλήσεων, ούτε απολύτως μεταβλητά ανάλογα με τον όγκο των πωλήσεων. Γι’ αυτό
η ανάλυση του νεκρού σημείου και ο προσδιορισμός αυτού μας δίνουν μια ενδεικτική
εικόνα του τι συμβαίνει στην επιχείρηση.

18
2.2. Στόχοι της ανάλυσης
Ο προσδιορισμός και η ανάλυση του νεκρού σημείου είναι ένα πολύ χρήσιμο
μέσο στη διοίκηση μίας επιχείρησης για τον προγραμματισμό της δράσης της, για τον
έλεγχο του κόστους και την λήψη των διοικητικών αποφάσεων. Συγκεκριμένα οι
στόχοι της ανάλυσης του νεκρού σημείου είναι:
 Η ακριβής πρόβλεψη του κέρδους για το άμεσο μέλλον, όταν είναι γνωστές οι
σχέσεις Κέρδους/Κόστους και Κέρδους/Όγκου
 Η πρόβλεψη του πιθανού κατά μονάδα κόστους προϊόντων, στα διάφορα επίπεδα
παραγωγής του και του αναγκαίου ύψους πωλήσεων, οι οποίες θα δικαιολογούν
μια προγραμματισμένη επένδυση, που θα οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικής
δυναμικότητας της επιχείρησης και της πιθανής επίδρασης των κερδών από μια
μεταβολή στο κόστος των πρώτων υλών, ή των αμοιβών εργασίας, ή μια
μεταβολή στον όγκο ή τις τιμές πώλησης των προϊόντων της επιχείρησης
 Η κατάρτιση Ελαστικών Προϋπολογισμών, όπου με την πρόβλεψη του όγκου των
πωλήσεων και τα προβλεπόμενα αποθέματα αρχής και τέλους, υπολογίζεται ο
όγκος της παραγωγής. Με την ανάλυση του νεκρού σημείου προσδιορίζεται το
κέρδος και το κόστος σε διαφορετικά επίπεδα επιχειρηματικής δραστηριότητας
 Η αξιολόγηση των εργασιών της επιχείρησης με σκοπό τον έλεγχο της
παραγωγικής δραστηριότητας
 Η καθιέρωση σταθερής τιμολογιακής πολιτικής για την σταθεροποίηση (ποιοτικά
και ποσοτικά ) της παραγωγής
 Η σωστή κοστολόγηση παραχθέντων προϊόντων
 Η αξιολόγηση της ικανότητας διοίκησης της επιχείρησης. Αυτό επιτυγχάνεται με
την σύγκριση του προβλεπόμενου νεκρού σημείου, με τα πραγματικά επίπεδα
αυτού
 Η λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων σχετικά με τις τρέχουσες δραστηριότητες
της επιχείρησης, την πολιτική που ακολουθεί κ.ά.

19
2.3. Η μέθοδος της μαθηματικής ισότητας
Η μέθοδος της μαθηματικής ισότητας εφαρμόζεται με τη βοήθεια της
παρακάτω σχέσης:
Κέρδη = (Πωλήσεις - Μεταβλητές δαπάνες) - Σταθερές δαπάνες
Με μια μικρή αναδιάταξη των όρων της παραπάνω εξίσωσης και δεδομένου
ότι στο νεκρό σημείο τα κέρδη της επιχείρησης είναι ίσα με το μηδέν, οι πωλήσεις
που θα πρέπει να πραγματοποιήσει η επιχείρηση προκειμένου να φτάσει στο νεκρό
σημείο, υπολογίζονται ως εξής (Garrison & Noreen, 2005):
Πωλήσεις ΝΣ σε χρηματικές μονάδες = Μεταβλητές δαπάνες + Σταθερές δαπάνες
2.4. Η μέθοδος του περιθωρίου συνεισφοράς
Το περιθώριο συνεισφοράς είναι το ποσό που απομένει από τα έσοδα των
πωλήσεων αφού αφαιρεθούν οι μεταβλητές δαπάνες. Συνεπώς, είναι το ποσό που
μένει διαθέσιμο για να καλυφθούν οι σταθερές δαπάνες και στη συνέχεια να
εξασφαλιστούν τα κέρδη για την περίοδο. Καθώς αυξάνεται η παραγωγική
δραστηριότητα της επιχείρησης, αυξάνεται και το περιθώριο συνεισφοράς ώστε να
υπερκαλύψει το σταθερό κόστος και να αφήσει κάποιο κέρδος. Αντίθετα, καθώς
μειώνεται η παραγωγική δραστηριότητα, μειώνεται και το περιθώριο συνεισφοράς
ώστε να μην επαρκεί ούτε για την κάλυψη του σταθερού κόστους και έτσι να
δημιουργείται ζημία.
Δεδομένου ότι το νεκρό σημείο είναι εκείνο το ύψος των πωλήσεων στο οποίο
τα κέρδη είναι ίσα με μηδέν, το περιθώριο συνεισφοράς στο νεκρό σημείο ισούται με
το σταθερό κόστος. Επομένως, για να γνωρίζουν τα στελέχη μιας επιχείρησης ποια θα

20
είναι τα κέρδη σε διάφορα επίπεδα δραστηριότητας, αρκεί να πολλαπλασιάσουν τον
αριθμό των μονάδων που θα πωληθούν πέρα από το νεκρό σημείο με το περιθώριο
συνεισφοράς της μονάδας.
Η μέθοδος του περιθωρίου συνεισφοράς εστιάζει στο γεγονός ότι κάθε
πωλούμενη μονάδα προσφέρει ένα συγκεκριμένο ύψος περιθωρίου συνεισφοράς που
συμβάλλει στην κάλυψη του σταθερού κόστους. Για να βρούμε πόσες μονάδες πρέπει
να πωληθούν προκειμένου να φτάσει η επιχείρηση στο νεκρό σημείο, διαιρούμε το
συνολικό σταθερό κόστος με το ανά μονάδα περιθώριο συνεισφοράς (Garrison &
Noreen, 2005):
Πωλήσεις ΝΣ σε μονάδες προϊόντος = Σταθερές δαπάνες / Ανά μονάδα περιθώριο
συνεισφοράς
Το περιθώριο συνεισφοράς ως ποσοστό των συνολικών πωλήσεων,
ονομάζεται δείκτης περιθωρίου συνεισφοράς (Contribution Margin ratio, CM ratio).
Ο δείκτης αυτός είναι ιδιαίτερα χρήσιμος, καθώς δείχνει πώς θα επηρεαστεί το
περιθώριο συνεισφοράς από μια μεταβολή στις συνολικές πωλήσεις και υπολογίζεται
ως εξής:
Δείκτης Περιθωρίου Συνεισφοράς = Περιθώριο συνεισφοράς / Πωλήσεις
Για να προκύψει το νεκρό σημείο εκφρασμένο σε χρηματικό ποσό και όχι σε
συνολικό αριθμό μονάδων που πωλήθηκαν, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τον
δείκτη περιθωρίου συνεισφοράς αντί για το ανά μονάδα περιθώριο συνεισφοράς
(Garrison and Noreen, 2005):
Πωλήσεις ΝΣ σε χρηματικές μονάδες = Σταθερές δαπάνες / Δείκτης περιθωρίου
Πολλές φορές τα διοικητικά στελέχη προτιμούν να χρησιμοποιούν το δείκτη
περιθωρίου συνεισφοράς αντί του μοναδιαίου περιθωρίου συνεισφοράς. Ο δείκτης
αυτός είναι ιδιαίτερα χρήσιμος, ιδιαίτερα όταν τα στελέχη πρέπει να κάνουν

21
συμψηφισμούς ανάμεσα στις περισσότερες πωλήσεις ενός προϊόντος και στις
περισσότερες πωλήσεις ενός άλλου προϊόντος.
Οι τύποι για τον υπολογισμό του νεκρού σημείου που παρουσιάστηκαν
παραπάνω, μπορούν να προσαρμοστούν και να χρησιμοποιηθούν για τον υπολογισμό
σημαντικών μεγεθών σε μια επιχείρηση. Για παράδειγμα, με βάση τους τύπους
αυτούς τα διοικητικά στελέχη μπορούν να υπολογίσουν το επίπεδο δραστηριότητας
που χρειάζεται για να επιτύχουν έναν επιθυμητό στόχο κερδών ή έναν επιθυμητό
στόχο εσόδων από τις πωλήσεις.
Οι περισσότερες επιχειρήσεις διαθέτουν στην αγορά περισσότερα από ένα
προϊόντα, καθένα από τα οποία έχει συνήθως διαφορετική τιμή πώλησης,
διαφορετικό συντελεστή περιθωρίου κέρδους και συμμετέχει στα έσοδα με
διαφορετικό ποσοστό. Ωστόσο, στις περιπτώσεις αυτές, κατά κανόνα, το σταθερό
κόστος είναι ενιαίο και αφορά το σύνολο της επιχείρησης. Ο όρος μίγμα πωλήσεων
(sales mix) αναφέρεται στις αναλογίες με τις οποίες πωλούνται τα προϊόντα μιας
επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη προσπαθούν να επιτύχουν το μίγμα εκείνο που
θα οδηγήσει την επιχείρηση στο μεγαλύτερο ύψος κερδών. Τα κέρδη θα είναι
υψηλότερα αν τα είδη με υψηλό περιθώριο κέρδους αποτελούν σχετικά υψηλό
ποσοστό των συνολικών πωλήσεων.
Οι μεταβολές στο μίγμα πωλήσεων μπορούν να προκαλέσουν ενδιαφέρουσες
και απροσδόκητες διακυμάνσεις στα κέρδη μιας επιχείρησης. Για παράδειγμα, μια
μεταβολή στο μίγμα από είδη με υψηλό περιθώριο κέρδους προς είδη με χαμηλό
περιθώριο κέρδους μπορεί να προκαλέσει μείωση των συνολικών κερδών, παρόλο
που οι συνολικές πωλήσεις μπορεί να αυξηθούν. Κατά την ανάλυση του νεκρού
σημείου, η υπόθεση που γίνεται συνήθως είναι ότι το μίγμα πωλήσεων δεν θα
μεταβληθεί.
Προκειμένου να προσδιορίσουμε το νεκρό σημείο δραστηριότητας στην
περίπτωση αυτή, θα πρέπει να υπολογίσουμε έναν ενιαίο δείκτη περιθωρίου
συνεισφοράς για όλα τα προϊόντα της επιχείρησης και κατόπιν να διαιρέσουμε με
αυτόν το σταθερό κόστος:

22
Πωλήσεις ΝΣ σε χρηματικές μονάδες = Σταθερό κόστος / Ενιαίος δείκτης περιθωρίου
Ο ενιαίος δείκτης περιθωρίου συνεισφοράς υπολογίζεται αν αθροίσουμε για
κάθε προϊόν της επιχείρησης το γινόμενο του δείκτη περιθωρίου συνεισφοράς με την
ποσοστιαία συμμετοχή του στις πωλήσεις (Βενιέρης et al., 2005; Garrison & Noreen,
2005).
2.5. Η μέθοδος της γραφικής παράστασης (graph method)
Η μέθοδος της γραφικής παράστασης εμφανίζει το νεκρό σημείο και τις
επιδράσεις επί του αποτελέσματος ενδεχόμενων μεταβολών στο κόστος, στον όγκο ή
στην αξία των πωλήσεων μιας επιχείρησης.
Η σχεδίαση του διαγράμματος είναι εύκολη, η ακρίβεια όμως των
απεικονιζόμενων μεγεθών
εξαρτάται από την ακρίβεια με την οποία τοποθετούνται τα δεδομένα πάνω σ’
αυτό.

23
Στον κάθετο άξονα εμφανίζονται τα έσοδα και τα έξοδα. Στον οριζόντιο
άξονα εμφανίζεται ο αριθμός των μονάδων πωλήσεων, η αξία των πωλήσεων και το
ποσοστό της παραγωγικής δυναμικότητας της επιχείρησης.
Η ευθεία των σταθερών εξόδων δείχνει τα σταθερά έξοδα της επιχείρησης. Η
ευθεία των συνολικών εσόδων εμφανίζει τα συνολικά έσοδα που πραγματοποιεί η
επιχείρηση σε κάθε ύψος πωλήσεων. Η ευθεία μεταβλητών δαπανών παρουσιάζει τις
συνολικές μεταβλητές δαπάνες, οι οποίες εξαρτώνται από τον όγκο της παραγωγής ή
των πωλήσεων, κάνοντας παράλληλα την παραδοχή ότι αυτές μεταβάλλονται
ανάλογα με την παραγωγή ή το κύκλο εργασιών της επιχείρησης. Στην πράξη όμως,
οι μεταβλητές δαπάνες ενδέχεται να μεταβάλλονται με χαμηλότερο ρυθμό λόγω των

24
οικονομιών κλίμακας, οι οποίες διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση και
εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το μέγεθος της επιχείρησης και από την ικανότητα
της διοίκησης της να εκμεταλλεύεται τυχόν παρουσιαζόμενες ευκαιρίες.
Τα σταθερά έξοδα, προστίθενται στα μεταβλητά και σύρεται η γραμμή των
συνολικών δαπανών της επιχείρησης, η οποία ξεκινά από το ύψος των σταθερών
δαπανών και βαίνει παράλληλα προς την ευθεία των μεταβλητών δαπανών.Το σημείο
τομής των ευθειών των συνολικών εσόδων και των συνολικών εξόδων είναι το νεκρό
σημείο της επιχείρησης. Στο νεκρό σημείο, τα σταθερά έξοδα καλύπτονται από τα
έσοδά της και δεν υπάρχει κέρδος.
Εάν οι πωλήσεις αυξηθούν πέρα του νεκρού σημείου τότε η επιχείρηση
γίνεται κερδοφόρα. Επίσης, αν η επιχείρηση έχει χαμηλό νεκρό σημείο, λειτουργεί σε
υψηλό επίπεδο δραστηριότητας και έχει υψηλά και σταθερά έσοδα, τότε είναι
επικερδής και επιτυχημένη. Αντίθετα, αν έχει υψηλό νεκρό σημείο, τότε είναι
εξαιρετικά ευαίσθητη σε ενδεχόμενη μείωση των κερδών της, και αυτό γιατί έστω και
μία μικρή πτώση των εσόδων της (σε περίοδο οικονομικής ύφεσης) μπορεί να
εξαφανίσει τελείως τα κέρδη της.
Η διαφορά μεταξύ των πραγματικών πωλήσεων μιας επιχείρησης και των
πωλήσεων της στο νεκρό σημείο αποτελεί το περιθώριο ασφαλείας της και δείχνει
κατά πόσο θα μπορούσαν να μειωθούν οι πωλήσεις, πριν η επιχείρηση αρχίσει να
πραγματοποιεί ζημίες. Όσο το περιθώριο ασφαλείας είναι μεγαλύτερο τόσο πιο
ασφαλής είναι η θέση της επιχείρησης.
Έτσι λοιπόν έχουμε:
Π.Α. = Πωλήσεις προϋπολογισθέισες – Πωλήσεις ΝΣ
Εάν θέλουμε να εκφράσουμε το περιθώριο ασφαλείας ως προς το ποσοστό με
το οποίο μπορεί να υποχωρήσει ο τωρινός όγκος πωλήσεων και να βρισκόμαστε
ακόμη στο ν.σ., έχουμε:
Περιθώριο ασφαλείας = (όγκος πωλήσεων – όγκος ΝΑ) / όγκος πωλήσεων

25
2.6. Διάγραμμα Κερδών - Πωλήσεων
Υπάρχει ένας ειδικός τύπος διαγράμματος νεκρού σημείου που συσχετίζει τα
κέρδη και τις ζημίες μίας επιχείρησης με το επίπεδο δραστηριότητας.
Σε αυτόν το τύπο διαγράμματος, ο χ-άξονας εμφανίζει τις μονάδες πωλήσεων
και ο y-άξονας το κέρδος και τη ζημία.
Το διάγραμμα κερδών – πωλήσεων είναι πολύ χρήσιμο γιατί εξηγεί τα
αποτελέσματα διαφόρων επιχειρηματικών αποφάσεων.

26
Η κλίση της ευθείας ΒΔ δείχνει το ποσοστό με το οποίο κάθε μεταβολή στις
πωλήσεις συμμετέχει στην κάλυψη των σταθερών εξόδων και επιδρά στα κέρδη, και
μετράται από την σχέση ΔΕ/ΓΕ ή ΑΒ/ΑΓ .
Η επίδραση στα κέρδη είναι μεγαλύτερη όσο πιο απότομη είναι η κλίση της
ευθείας.
2.7. Μη γραμμικό διάγραμμα νεκρού σημείου
Για την ανάλυση του νεκρού σημείου δεχθήκαμε κάποιες υποθέσεις και
περιορισμούς, τα οποία στην πράξη είναι λίγο διαφορετικά. Δηλαδή, όπως έχουμε
ήδη αναφέρει, τόσο η τιμή πώλησης όσο και το μεταβλητό κόστος ανά μονάδα
προϊόντος, τα θεωρούμε αμετάβλητα.
Όμως, πολλές επιχειρήσεις έχουν την τάση να αυξήσουν τον όγκο των
πωλήσεων τους ή να μειώσουν την τιμή πώλησης των προϊόντων τους. Επίσης, έχει
αποδειχθεί ότι το μεταβλητό ανά μονάδα κόστος μειώνεται σε ορισμένο ύψος
παραγωγής και μετά αρχίζει να αυξάνει καθώς πλησιάζουμε σε πλήρη απασχόληση
του παραγωγικού δυναμικού της επιχείρησης. Αυτό αποτελεί τον νόμο των
φθινουσών αποδόσεων.
Ένα μη γραμμικό διάγραμμα νεκρού σημείου, παρουσιάζεται παρακάτω

27
Το διάγραμμα παρουσιάζει την σχέση των πωλήσεων και του κόστους στα
διάφορα επίπεδα απασχόλησης. Παρατηρούμε, ότι δεν υπάρχει μόνο ένα νεκρό
σημείο, αλλά δύο νεκρά σημεία. Οι περιοχές πάνω και κάτω από τα νεκρά σημεία
παρουσιάζουν ζημίες, ενώ η περιοχή ανάμεσα παρουσιάζει κέρδος.
Στα πρώτα επίπεδα παραγωγής, η καμπύλη του κόστους αυξάνεται, αλλά όσο
αυξάνεται η παραγωγή, η καμπύλη κόστους αυξάνεται με μειούμενο ρυθμό. Από ένα
σημείο και πέρα η καμπύλη αυξάνεται πάλι απότομα.
Το φαινόμενο αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι σε πολύ μικρό επίπεδο
απασχόλησης, η επιχείρηση δεν δύναται να αξιοποιήσει νέες τεχνολογίες, ή να
αξιοποιήσει τον τεχνολογικό εξοπλισμό, το ανθρώπινο δυναμικό κ.α.

28
Όσο όμως αυξάνεται το επίπεδο απασχόλησης, τόσο η επιχείρηση αυξάνει την
δραστηριότητά της άρα, μπορεί να εκμεταλλευτεί καλύτερα τις νέες τεχνολογίες, να
κάνει εκπτώσεις στις αγορές τις και γενικότερα να προγραμματίζει τις ανάγκες τις.
Μετά το δεύτερο νεκρό σημείο όμως όπου η επιχείρηση έχει φτάσει το
μέγιστο βαθμό λειτουργίας της, είναι ζημιογόνα. Τα αίτια είναι πολλά, μερικά εκ’ των
οποίων είναι οι βλάβες των μηχανών λόγω υπερλειτουργίας τους, τα πολύπλοκα
σχέδια παραγωγής, κ.ά..
Καταλήγοντας, για να μπορεί η επιχείρηση να αντλήσει χρήσιμες και έγκυρες
πληροφορίες προσανατολίζεται μόνο σε μία περιοχή η οποία ονομάζεται συνήθης
ακτίνα δραστηριότητας
Μέσα σε αυτήν τη περιοχή, κυμαίνονται οι εμπειρίες και οι προβλέψεις της
επιχείρησης.
2.8. Συνέπειες ανάλυσης νεκρού σημείου
Η ανάλυση της διαμόρφωσης του κόστους, του όγκου παραγωγής και του
κέρδους, καθώς και των μεταξύ τους σχέσεων, προσφέρει στα διοικητικά στελέχη
πληροφορίες για τη λήψη πολλών και σημαντικών αποφάσεων της καθημερινής
επιχειρηματικής ζωής. Οι αποφάσεις αυτές μπορεί να είναι σχετικές με την επιλογή
του καταλληλότερου μίγματος πωλήσεων. Η ανάλυση κόστους-όγκου παραγωγής-
κέρδους παρέχει χρήσιμες πληροφορίες στα διοικητικά στελέχη σχετικά με την
επιλογή της καλύτερης σύνθεσης του μίγματος των πωλήσεων. Μέσω της ανάλυσης
αυτής προσδιορίζεται ο συντελεστής του περιθωρίου του κέρδους για κάθε προϊόν.
Επίσης, με την ανάλυσης του νεκρού σημείου λαμβάνεται η σωστή επιλογή
μεταξύ μεθόδων ή διαδικασιών παραγωγής που έχουν διαφορετική σύνθεση
σταθερού-μεταβλητού κόστους (Βαρβάκης, 2001). Επιπλέον, μπορεί να ασκηθεί
ευέλικτη τιμολογιακή πολιτική. Για να είναι αποτελεσματική η ασκούμενη
τιμολογιακή πολιτική, θα πρέπει να στηρίζεται σε βαθιά κα ακριβή γνώση της
σύνθεσης του κόστους του πωλούμενου προϊόντος και της συμπεριφοράς των

29
στοιχείων αυτού όταν μεταβάλλεται ο όγκος δραστηριότητας της επιχείρησης. Οπότε,
η ανάλυση του νεκρού σημείου αποτελεί τη βάση άσκησης αποτελεσματικής
τιμολογιακής πολιτικής (Βασιλείου & Ηρειώτης, 2008).
Επιπλέον, με την μελέτη του νεκρού σημείου, μπορούμε να λάβουμε
καλύτερες αποφάσεις για την αποδοχή ή όχι μιας παραγγελίας πώλησης. Επίσης,
υπολογίζονται οι παράγοντες που επιτρέπουν άνοιγμα νέας αγοράς πώλησης των
προϊόντων στο εξωτερικό. Το άνοιγμα μιας νέας αγοράς πώλησης των προϊόντων στο
εξωτερικό, αποτελεί μόνιμη σχεδόν επιδίωξη των επιχειρήσεων. Προϋπόθεση για την
πραγματοποίηση του στόχου αυτού είναι η διενέργεια σχετικής έρευνας αγοράς, από
την οποία προσδιορίζονται το μέγεθος της αγοράς, ο υφιστάμενος ανταγωνισμός, οι
ισχύουσες τιμές και η εκτίμηση του μεριδίου της αγοράς που μπορεί να αποκτήσει η
επιχείρηση μέσα σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Τέλος, βοηθά στην επιλογή
μεταξύ διαφόρων καναλιών διανομής των πωλούμενων προϊόντων (Βαρβάκης, 2001).
Για να είναι χρήσιμη και αποτελεσματική η χρησιμοποίηση της ανάλυσης
κόστους – όγκου, παραγωγής - κέρδους και ο προσδιορισμός του νεκρού σημείου
δραστηριότητας, πρέπει να ληφθούν υπόψη ορισμένοι περιορισμοί (Βαρβάκης, 2001,
Βενιέρης και λοιποί, 2005) όπως ότι το κόστος μπορεί να διακριθεί σε σταθερό και
μεταβλητό, το σταθερό κόστος παραμένει αμετάβλητο στο εύρος της δραστηριότητας
που μελετάται., το μεταβλητό κόστος μεταβάλλεται γραμμικά σε σχέση με το επίπεδο
δραστηριότητας, το μεταβλητό κόστος ανά μονάδα απασχόλησης είναι σταθερό.
Επίσης, ότι η τιμή πώλησης είναι σταθερή, σε περιπτώσεις που η επιχείρηση παράγει
περισσότερα από ένα προϊόντα, το μίγμα προϊόντων της παραμένει σταθερό και κάθε
άλλη μεταβλητή που επηρεάζει το κόστος και τα έσοδα παραμένει σταθερή.
Ενώ μερικές από τις υποθέσεις αυτές μπορεί να μην εφαρμόζονται στην
πράξη, αυτό συνήθως δεν είναι τόσο σοβαρό ώστε να αμφισβητείται η βασική
εγκυρότητα της ανάλυσης νεκρού σημείου. Για παράδειγμα, στις περισσότερες
εταιρείες που διαθέτουν πολλά προϊόντα, το μίγμα πωλήσεων είναι αρκετά σταθερό
και έτσι τα αποτελέσματα της ανάλυσης του νεκρού σημείου είναι έγκυρα σε μεγάλο
βαθμό. Ο μεγαλύτερος κίνδυνος βρίσκεται στο γεγονός ότι ένα υψηλό στέλεχος

30
στηρίζεται σε μια απλή ανάλυση του νεκρού σημείου τη στιγμή που πρόκειται να
εφαρμόσει μια μεγάλη μεταβολή στον όγκο παραγωγής που βρίσκεται έξω από το
σχετικό εύρος (Garrison & Noreen, 2005).
3. Πίνακας Ισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balanced
Scorecard, BSC)
Η μέτρηση της απόδοσης σε όλες τις διαδικασίες μιας επιχείρησης είναι ο
βασικός στόχος των επιχειρήσεων και είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τις δυνατότητες

31
των συστημάτων μέτρησης της απόδοσης που αναπτύσσουν. Προκειμένου λοιπόν οι
επιχειρήσεις να είναι ανταγωνιστικές, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιούν σύγχρονα
συστήματα μέτρησης της επίδοσης που βασίζονται στις στρατηγικές τους. Ο πίνακας
ισορροπημένης στοχοθεσίας (Balanced Scorecard, BSC) (Kaplan και Norton, 1996)
είναι ένα από αυτά.
Είναι γεγονός πως αποτελεί μια μέθοδο μέτρησης της επίδοσης σε επίπεδο
επιχείρησης, η οποία αξιολογεί τη λειτουργία μιας επιχείρησης εξετάζοντας τέσσερις
διαφορετικές πτυχές της δραστηριότητάς της: τη χρηματοοικονομική, την
πελατειακή, την εσωτερική πτυχή και την πτυχή ανάπτυξης και μάθησης. Η
χρηματοοικονομική διάσταση (Financial Perspective) υποδεικνύει αν η στρατηγική
και η λειτουργία της επιχείρησης προσθέτει αξία στους μετόχους. Η διάσταση των
Πελατών (Customer Perspective) δίνει έμφαση στο πώς πρέπει η επιχείρηση να
αντιμετωπίζει τους πελάτες της προκειμένου να είναι επιτυχημένη. Για τον σχεδιασμό
ενός συστήματος απόδοσης με βάση του πελάτες πρέπει, αρχικά, η επιχείρηση να
ορίσει τους πελάτες της και τις προσδοκίες τους και στη συνέχεια να παρέχει στα
στελέχη της κίνητρα ώστε να προσπαθούν διαρκώς να τις ικανοποιούν. Τα κυριότερα
μέτρα αξιολόγησης στα πλαίσια της διάστασης πελατών είναι η ικανοποίηση των
πελατών, η διατήρηση των πελατών και το μερίδιο αγοράς (Hilton κ.ά, 2000).
3.1.Οι στόχοι και τα μέτρα του πίνακα
ισορροπημένης στοχοθέτησης
Οι στόχοι (objectives) περιγράφουν τις συγκεκριμένες ενέργειες που πρέπει να
εκτελεσθούν από την επιχείρηση για την επίτευξη της στρατηγικής που έχει θέσει.
Κάθε επιχείρηση δηλώνει τους στόχους της που ξεκινούν συνήθως με εκφράσεις
όπως βελτίωση, αύξηση, επίτευξη, δημιουργία, μείωση, ανάπτυξη.
Τα μέτρα (measures) είναι τα πρότυπα που χρησιμοποιούνται για την
αξιολόγηση και επικοινωνία της απόδοσης έναντι των αποτελεσμάτων που αναμένει
η επιχείρηση. Τα μέτρα συνήθως εκφράζονται σε ποσά, ποσοστά και αριθμούς. Η
παρακολούθηση και αναφορά των μέτρων βοηθά τη διοίκηση να αξιολογήσει την

32
πρόοδο σχετικά με την αποτελεσματική επίτευξη της στρατηγικής της επιχείρησης
(Κυριαζόγλου & Πολίτου, 2005).
Τα στελέχη θα πρέπει να επιλέγουν προσεκτικά τα μέτρα απόδοσης του
πίνακα ισορροπημένης στοχοθέτησης. Τα μέτρα αυτά θα πρέπει να βρίσκονται
παράλληλα με τη στρατηγική της επιχείρησης και να απορρέουν από αυτήν. Εάν
αυτό δεν συμβαίνει, τότε οι εργαζόμενοι θα βρεθούν να επιδιώκουν την επίτευξη
αντικρουόμενων στόχων. Επίσης, ο πίνακας ισορροπημένης στοχοθέτησης δεν θα
πρέπει να περιέχει πάρα πολλά μέτρα απόδοσης διότι αυτό μπορεί να οδηγήσει σε
αποπροσανατολισμό (Garrison & Noreen, 2005).
3.2. Η χρηματοοικονομική προοπτική
Κατά την εξέταση της προοπτικής αυτής του πίνακα ισορροπημένης
στοχοθέτησης, τα διοικητικά στελέχη καλούνται να συνδέσουν τους
χρηματοοικονομικούς στόχους των οργανισμών με τη στρατηγική του. Οι
χρηματοοικονομικοί στόχοι που τίθενται, χρησιμεύουν ως βάση για τους στόχους και
τα μέτρα σε όλες τις άλλες προοπτικές του πίνακα. Ο πίνακας ισορροπημένης
στοχοθέτησης θα πρέπει να εκφράζει τη στρατηγική του οργανισμού, αρχίζοντας από
τους μακροπρόθεσμους χρηματοοικονομικούς στόχους και συνδέοντάς τους με τις
δράσεις που πρέπει να αναληφθούν προκειμένου να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι
μέσω των χρηματοοικονομικών διαδικασιών, των πελατών, των εσωτερικών
διαδικασιών και τελικά των εργαζομένων και των συστημάτων. Αν και πολλές
επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ταυτόσημους χρηματοοικονομικούς στόχους για όλα τα
τμήματα και τις επιχειρηματικές μονάδες τους, ωστόσο αυτή η προσέγγιση
αποτυγχάνει να αναγνωρίσει ότι διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες μπορούν να
ακολουθήσουν αρκετά διαφορετικές στρατηγικές.
Αδιαμφισβήτητα, οι χρηματοοικονομικοί στόχοι μπορεί να διαφέρουν
σημαντικά σε κάθε στάδιο του κύκλου ζωής μιας επιχείρησης αφού υπάρχουν πολλές
στρατηγικές που οι επιχειρήσεις μπορούν να ακολουθήσουν, από την επιθετική

33
αύξηση του μεριδίου της αγοράς μέχρι τη σταθεροποίηση και την έξοδο (Hofer
& Schendel, 1978).
Προκειμένου να αναλυθούν τα παραπάνω μπορούμε να πούμε πως οι
επιχειρήσεις βρίσκονται συνήθως στο στάδιο της ανάπτυξης κατά τα πρώτα στάδια
του κύκλου ζωής τους, οπότε και έχουν προϊόντα ή υπηρεσίες με σημαντική
δυνατότητα ανάπτυξης. Έτσι, είναι πολύ πιθανό οι επιχειρήσεις να έχουν αρνητικές
ταμειακές ροές και μικρές και αυτό γιατί πρέπει να δεσμεύσουν σημαντικούς
πόρους για την ανάπτυξη και την προώθηση των νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Ο
γενικότερος αντικειμενικός στόχος στο στάδιο ανάπτυξης είναι οι ρυθμοί αύξησης
των εσόδων και οι ρυθμοί αύξησης των πωλήσεων στα στοχευμένα τμήματα της
αγοράς.
Στη συνέχεια, εφόσον καταφέρουν να επιβιώσουν, οι επιχειρήσεις βρίσκονται
στο στάδιο της σταθερότητας, ωστόσο θα πρέπει να αξιοποιούν σε άριστο βαθμό τα
επενδεδυμένα κεφάλαιά τους προκειμένου να διατηρήσουν το τρέχον μερίδιο αγοράς
και να το αναπτύξουν.
Τέλος, μερικές επιχειρήσεις βρίσκονται στο στάδιο της συγκομιδής τον
κόπων τους, δηλαδή σε ένα ώριμο στάδιο του κύκλου ζωής τους, κατά το οποίο η
επιχείρηση επιθυμεί να αποκομίσει τα οφέλη των επενδύσεων που έγιναν κατά τα
δύο προηγούμενα στάδια. Οι επιχειρήσεις αυτές επιτρέπουν πλέον επενδύσεις
αρκετές μόνο για τη διατήρηση του εξοπλισμού και των λειτουργικών τους
ικανοτήτων αλλά πλέον όχι για επέκταση. Οποιαδήποτε επένδυση σε αυτή τη φάση
έχει μικρές περιόδους επανείσπραξης, ενώ κύριος στόχος είναι η μεγιστοποίηση της
ταμειακής εισροής (Drew, 1993, Κυριαζόγλου & Πολίτου, 2005).
Για καθεμία από τις τρεις επιχειρηματικές στρατηγικές που περιγράφτηκαν
παραπάνω, υπάρχουν τρία χρηματοοικονομικά θέματα που απασχολούν την
επιχειρηματική μονάδα: Ανάπτυξη και μίγμα εισοδήματος, που αναφέρεται στην
επέκταση των γραμμών προϊόντων και υπηρεσιών, την απόκτηση νέων πελατών και
αγορών, την αύξηση της αξίας του μίγματος προϊόντων και υπηρεσιών και την
ανατιμολόγηση προϊόντων και υπηρεσιών. Μείωση του κόστους και βελτίωση της

34
παραγωγικότητας, που αναφέρεται στις προσπάθειες μείωσης του άμεσου και
έμμεσου κόστους των προϊόντων και των υπηρεσιών και στο μερισμό των κοινών
πόρων από τις επιχειρηματικές μονάδες. Αξιοποίηση περιουσιακών στοιχείων και
επενδυτική στρατηγική, που αναφέρεται στην προσπάθεια των διοικητικών
στελεχών να μειώσουν τα επίπεδα του κεφαλαίου κίνησης που απαιτούνται για την
επίτευξη δεδομένου όγκου παραγωγής και να αξιοποιήσουν όσο το δυνατόν
περισσότερο τα κεφαλαιουχικά περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης. Με τον τρόπο
αυτό, η επιχειρηματική μονάδα μπορεί να αυξήσει την απόδοση των
χρηματοοικονομικών και φυσικών περιουσιακών της στοιχείων (Κυριαζόγλου &
Πολίτου, 2005).
3.3. Πίνακας Ισορροπημένης Στοχοθέτησης και η προοπτική
των πελατών
Κατά την εξέταση της προοπτικής αυτής του πίνακα ισορροπημένης
στοχοθέτησης, οι επιχειρήσεις προσδιορίζουν τα τμήματα των πελατών και της
αγοράς στα οποία έχουν επιλέξει να ανταγωνίζονται. Τα τμήματα αυτά
αντιπροσωπεύουν την πηγή εσόδων της επιχείρησης. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις
σήμερα είναι πελατοκεντρικές. Κατά συνέπεια, η απόδοση της επιχείρησης από αυτή
την προοπτική έχει μετατραπεί σε υψηλή προτεραιότητα για την ανώτερη διοίκηση.
Έτσι, οι επιχειρηματικές μονάδες που στοχεύουν μακροπρόθεσμα σε υψηλά
κέρδη, θα πρέπει να δημιουργήσουν και να προσφέρουν προϊόντα και υπηρεσίες που
δημιουργούν αξία στους πελάτες. Ο προσδιορισμός της αξίας που θα προσφερθεί στα
διάφορα τμήματα αποτελεί καθοριστικό παράγοντα για τη κατάκτηση των στόχων και
μέτρων στη διάσταση των πελατών. Σύμφωνα με τους Wirtz & Chung Lee
(2003), το ενδιαφέρον των πελατών στρέφεται κυρίως σε τέσσερις παράγοντες,
χρόνος, ποιότητα, απόδοση και εξυπηρέτηση, κόστος.
Όπως έχει αποδειχθεί, οι επιχειρήσεις επιλέγουν γενικά δύο κατηγορίες
μέτρων για την προοπτική των πελατών τους, η μια αντιπροσωπεύει γενικά μέτρα που

Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα

Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα

Similar to Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα (20)

More from Alexandros Tsikolatas

More from Alexandros Tsikolatas (20)

Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα