More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (14)
Similar to 2009 2010中国企业长期激励现状
Similar to 2009 2010中国企业长期激励现状 (20)
2009 2010中国企业长期激励现状
- 2. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 目录 介绍 主要发现 普华永道 2
- 3. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 介绍 经历了全球金融危机的洗礼后，中国经济正在率先启稳 2009-2010年中国企业长期激励调查除了一如既往的关 复苏。企业对长期激励的态度也逐渐从观望转为积极。 注长期激励方案设计和实施的具体要素（如：授予类型、 授予对象、授予标准、等待期、行权方式、绩效指标、 回顾近几年长期激励在中国的发展，伴随着外部经济环 影响方案类型与相关条款决策的因素、财务影响、流程 境从07年国内股市的空前繁荣到08年遭受全球金融危 与管理等）外，由于调查时全球以及国内经济处于未来 机的重创，中国企业也从开始的争相上马到现在的理智 走势尚未完全明朗的时期，我们在报告中同时展现了各 思考。同时，中国政府对长期激励的监管措施也日趋完 家公司对今后经济环境的预期以及金融危机对于公司长 善。在刚刚过去的2009年中，国家财政部和国家税务 期激励计划的影响。 总局相继出台三项政策，直指长期激励计划操作的税务 实践。长期激励在中国的实践已经开始迈入了相对成熟 此外，借助普华永道全球进行的年度股权激励调查和普 的发展阶段。 华永道中国进行的2008年长期激励调查所取得的数据, 我们还将向您呈现长期激励实践在中国的发展趋势和与 为跟踪长期激励在中国的发展，了解企业在长期激励方 全球的差异。我们相信您将从此报告中获得对于近两年 面的实践，从而帮助企业更好的决策，普华永道中国继 中国企业长期激励实践发展情况以及市场趋势的深刻理 2008年末进行了首次中国企业长期激励调查之后,在 解，并以此为依据回顾和完善贵公司的长期激励实践。 2009年末，我们又连续第二年开展了针对中国企业长 期激励的专项调查活动。 吴福民 咨询部门合伙人 本次调查吸引了来自消费工业产品与服务、技术信息通 普华永道（中国） 信与娱乐、金融服务三大类行业的超过100家公司。 普华永道 3
- 4. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 内容提要 市场回暖，企业设计、实施长期激励从观望转为积极 长期激励方案仍是“少数人福利” 在过去一年内，参与调查公司中盈利下滑的情况约占一 大多数公司激励对象只占公司总员工的一小部分，激励 半，但仍有96%的参与调查公司对未来经济形势抱有乐 对象一般以董事会成员、高管、中层以及核心岗位人员 观态度，相当比例的参与调查公司表现出对未来继续实 为主。 施或设计实施长期激励方案的信心。 股票期权占比逐渐下降，限制性股票、绩效单元以及递 “监管政策限制”与“税务处理”是长期激励实施两大难点 延现金计划的采用比例正不断增加 接近60%的参与调查公司反映监管政策限制是中国企业 股票期权和限制性股票仍然是两种最广泛采用的激励工 推行长期激励方案的主要难点，排在其后的是有约50% 具。但是对于各种不同类型的公司，在激励工具的选择 的公司反映税务处理也是一大难点。此外，“公司成本 上又呈现出各自不同的特点。此外，根据普华永道全球 限制”和“实际管理操作过于复杂”排在第三和第四位。 长期激励调查结果，在全球整体范围内，激励工具的使 用也呈现出了限制性股票上升而股票期权下降的趋势。 “市场有波动，收益不确定”是企业不考虑实施长期激励 方案的最主要担心 尚未实施长期激励方案的参与调查公司中，约1/3的公 司表示没有制定与实施方案的计划；其中，约44%的公 司认为收益不稳定是最主要的问题。 普华永道 4
- 5. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 内容提要(续) 长期激励计划制定日趋结构化，部分公司开始在方案制 长期激励估值工具的选用呈现多元化趋势，但仍有相当 定过程中考虑到激励对象的实际问题 多的公司在方案设计时未进行有效的估值 参与调查公司长期激励方案的时间安排（有效期、授予 布莱克-舒尔斯 (Black-Scholes)模型仍排名榜首,但采用 和行权安排）一致性明显：有效期缩短、生效次数增多, 其他模型的企业在增多。与2008年相似，约三分之一 授予频率加大成为主要趋势。部分公司开始为员工行权 的参与调查公司未对股权激励进行估值。 所需现金加以考虑。 多数已实施长期激励公司对实施效果表示认可 长期激励计划“宽进严出”，考核指标设定不当导致企业 已实施长期激励公司满意程度较去年有所提高，多数公 无法规避外部经济环境影响，原有激励计划纷纷落马 司仍对长期激励方案实施效果表示认可。 公司设置与业绩表现相挂钩的授予或行权指标是目前的 普遍实践。多数公司采取“宽进严出”的做法。从激励效 董事会/薪酬委员会在长期激励方案的制定、实施过程 果来看，指标设定不当，如设定过松或过紧的指标，都 中扮演着重要的角色，其运作有效性有可能成为下一阶 会导致激励计划的失败。 段的重点 绝大多数参与调查公司设有薪酬委员会，并且超过85% 的公司表示董事会/薪酬委员会对长期激励方案决策影 响最大，多数公司的长期激励方案的实施在“由薪酬委 员会主导的多部门协作”下执行。 普华永道 5
- 6. 普华永道 6
- 7. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现1 市场前景逐渐回暖，企业设计、实施长期激励从观望转 为积极。 普华永道观点 在过去一年内，参与调查公司中盈利下滑的情况约占一 总薪酬（即年度现金薪酬加长期激励），已经逐渐 半，但仍有96%的参与调查公司对未来经济形势抱有乐 成为企业衡量核心人员回报机制的重要维度： 观态度，相当比例的参与调查公司表现出对未来继续实 • 在长期激励方案实施日益推广的背景下，长期 施或设计实施长期激励方案的信心。 激励已经作为核心人员薪酬回报的一个重要组 • 在已经实施长期激励方案的参与调查公司中，超过 成部分，并为越来越多的企业所接受 60%公司表示会继续执行原方案，约30%公司会修 • 在现金薪酬与长期激励授予价值之间寻找平衡 改原方案或设计新方案。而在2008年的调查中， 因为对金融危机影响的不确定，多数公司未对危机 为企业提供了更多的灵活性，通过与现金薪 给长期激励造成的影响进行详细考量，因此，超过 酬、岗位价值等因素的衔接，可以使长期激励 80%的公司采取观望态度，以不变应万变 和现金薪酬体系有效结合 • 在中国经济发展预期的背景下，授予长期激励 • 在尚未实施长期激励方案的参与调查公司中，超过 1/2的公司正在计划或正处于设计过程中，超过 尤其是基于股权的长期激励是一个切实可行的 40%的公司会在未来1-2年内实施该计划 可以吸引和保留核心人才的激励方法 • 使用长期激励可以将员工和雇主的利益联系起 来 此外，公司设计与实施长期激励方案应根据公司自 身情况综合考虑长期激励计划中的各个要素以达到 既满足激励目标，又提高灵活性的目的。 普华永道 7
- 8. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现2 “监管政策限制”与“税务处理”是长期激励方案实施的两 大难点。 普华永道观点 接近60%的参与调查公司反映监管政策限制是中国企业 监管政策一方面在方案制定和实施方面进行了限 推行长期激励方案的主要难点，排在其后的是有约50% 制，但另一方面，也对中国企业的长期激励方案制 的公司反映税务处理也是一大难点。 定与实施进行了明确： • 2009年前监管机构出台的主要政策集中在长期激励 • 对于国有控股上市公司来说，国资委出台的有 计划的制定、授予等方面；在2009年内，国家财政 关规定和补充通知，已经针对长期激励方案尤 部和国税总局相继出台三项政策，直指长期激励计划 其是股权激励方案各要素进行了约束 操作的税务实践。参与调查公司中有近60%的公司反 映监管政策限制是中国企业推行长期激励方案的主要 • 对于A股上市公司来说，证监会出台的《备忘 难点，约50%的公司反映税务处理也是长期激励实施 录1、2、3号》也给出了相关的规定 的一大难点 • 财政部和国税总局出台的相关规定进一步明确 • 2009年内中国A股资本市场共有18家公司公告停止实 了长期激励实施过程中税务处理的操作流程， 施长期激励计划，其中7家公司是由于未通过监管机 并且明确了税收优惠的条件 构评审或与监管新出台政策不符 在监管政策框架下，寻找适合公司自身的长期激励 实施的操作空间是当下企业需要关注的重点问题。 • 此外，长期激励方案实施难点中排在第三和第四位的 分别是“公司成本限制”和“实际管理操作过于复杂” 普华永道 8
- 9. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现3 “市场有波动，收益不确定”是企业不考虑实施长期激励 方案的最主要担心。 普华永道观点 调查显示，尚未实施长期激励方案的参与调查公司中， 长期激励对象收益，是长期激励方案实施效果的一 约1/3的公司表示没有制定与实施方案的计划；其中， 个重要表现。长期激励收益，在业绩条件达成的前 约44%的公司认为收益不稳定是最主要的问题。 提下，由于企业选择不同的激励工具，受到市场的 影响也各不相同。 • 在上述不打算实施长期激励计划的公司中，只有约 13%的公司表示，现有的激励方式运行良好 • 由于市场波动引起的长期激励收益不确定等问 题，可以通过系统性地设计来进一步规避 • 31%的公司担心激励方式的变更会引起员工的不理解 或经营上的混乱 • 长期激励收益的不确定，在很多情况下，是企 业和激励对象不能理性面对未来实施中可能存 • 占据首位的担心是 ：“市场有波动，收益不确定”， 在的问题，造成主观的过高期望与实施结果的 占到该部分公司的44% 差距过大 • 另有1/4的公司担心对财务报表有冲击 • 长期激励方案执行前后，与激励对象进行合理 化沟通是方案成功实施的保障，同时也可以适 当引导及合理化激励对象的期望 长期激励并不适用于所有企业，但相当比例的企业 不愿实施长期激励方案，主要原因是对长期激励方 案本身的了解并不深入。 普华永道 9
- 10. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现4 长期激励方案仍是“少数人福利”。 普华永道观点 调查显示，大多数公司激励对象只占公司总员工的一小 部分，激励对象一般以董事会成员、高管、中层以及核 政策监管与费用控制的双重压力使得长期激励方案 心岗位人员为主。这一结果也同普华永道全球长期激励 的激励对象集中在公司的核心人才，而非普惠制度。 调查结果相一致。 • 在实施长期激励的几项主要目的中，最为公司 • 约70%的参与调查公司中，激励对象人数占员工总人 认可的主要体现在“保留和激励人才”方面 数比例“小于等于10%”，更有半数的公司授予范围“小 于等于5%” • 部分公司开始强调长期激励在吸引人才、提高 • 长期激励方案实施的好处调查结果前三位的是：“保 公司薪酬竞争力方面的作用 留和激励人才”（97%）、“使员工个人利益与公司的 长期利益相结合”(83%)以及“使公司的薪酬有竞争力， • 在目前的经济形势下，公司应该根据自身所使 能够吸引外部人才”(72%)。其中吸引外部人才选项较 用的激励工具和实际情况，确定激励对象范围 2008年（47%）结果有显著提高 及人数，提高长期激励的成本效益 • 在已经实施长期激励计划公司中，激励对象包括： 目前，即使是股票类薪酬，无论是以股票还是现金 “董事会成员”、“高级管理人员”、“中层管理人员”以及 “核心岗位人员”的选择比例分别占到77%、97%、 形式结算，都会对公司损益表产生显著的费用影响。 75%和75%。“高级管理人员”的选择比例相对最高 无论从成本费用角度还是长期激励本身的目的来讲， 公司都应该慎重选择和划分参与人员范围，使核心 • 在尚未实施但计划将来实施长期激励的公司，未来激 人才得到有针对性而高效的激励。 励对象中，“董事会成员”、“高级管理人员”、“中层管 理人员”以及“核心岗位人员”的选择比例为31%、67%、 59%和54%。“高级管理人员”的比例同样最高 普华永道 10
- 11. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现5 股票期权占比逐渐下降，限制性股票、绩效单元以及递 延现金计划的采用比例正不断增加。 普华永道观点 调查显示，股票期权和限制性股票仍然是两种最广泛采 伴随长期激励计划的广泛推行，激励工具的种类也 用的激励工具。但是对于各种不同类型的公司，在激励 呈现出多元化的趋势。如何找到适合公司自身特点 工具的选择上又呈现出各自不同的特点。此外，根据普 的激励工具已成为长期激励计划成败中的关键一环。 华永道全球长期激励调查结果，在全球整体范围内，激 励工具的使用也呈现出了限制性股票上升而股票期权下 • IFRS2、中国新会计准则以及2009年内新出台 降的趋势。 的政策文件，明确了基于不同激励工具导致的 成本费用、会计处理以及税务政策的差异化 • 已经实施长期激励计划的公司选择比例最高的两种 激励工具为股票期权和限制性股票计划，分别占到 • 市场经济环境促使公司在选择保守型还是激进 超过60%和将近20%；而未实施长期激励计划的公 型激励工具以及具体哪一种时需要兼顾更多的 司中，比例最高的两种工具为股票期权和绩效单元, 考虑 分别占到将近40%和20% • 即使在同一家公司内部，激励工具也开始随着 • 上市公司头两位的选择为股票期权和限制性股票计 所针对人员的职位和层级的不同而有所区别。 划，分别占到超过70%和将近30%；未上市公司头 越来越多的公司开始尝试将不同激励工具相搭 两位的选择为股票期权和递延现金计划，分别占到 配以设计出均衡的激励组合 约40%和25% 长期激励工具的选择要符合公司自身的发展阶段和 财务状况。相关政策以及外部经济环境都要求公司 在选择激励工具时进行比以往任何时候都更为成熟 的思考和选择。 普华永道 11
- 12. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现6 长期激励计划制定日趋结构化，部分公司开始在方案制 定过程中考虑到激励对象的实际问题。 普华永道观点 调查结果显示，参与调查公司长期激励方案的时间安排 经过金融危机的洗礼与政府政策的出台，目前实施 （有效期、授予和行权安排）一致性明显：有效期缩短 的长期激励计划呈现出结构化的趋势。这表明公司 和生效次数增多成为主要趋势。部分公司开始为员工行 已经能较好的理解和遵守监管机制，避免显著的缺 权所需现金加以考虑。 陷，对长期激励计划进行成熟的思考。 • 由于高年限会对应高公允价值，并且导致授予 • 时间安排：与2008年调查结果相似，60%以上的 数量的缩小，促使公司倾向于控制和缩短长期 参与调查公司选择“4-6年”的计划有效期； 21%的 激励计划的有效期 公司选择“7-10”年有效期，该比例略降；而“3年及 3年以下”的由7%上升为12% • 一部分公司开始考虑激励对象对激励计划的实 际感知价值。要求“员工自筹资金”作为资金来源 • 75%的参与调查公司在设定授予和行权方法时，选 会对被授予者本身的现金流带来较大压力，削 择“一次性授予分期行权”较2008年调查结果(42%) 弱激励计划本身的实际感知效用 有显著提高 尽管从市场实践来看，长期激励方案存在很多共性， • 行权的资金来源方面： “无需现金购买，员工直接 但实际上，长期激励方案的制定，并不是简单的“套 获取收益”的比例增长显著，由2008年的18%提高 用模板”。长期激励方案的制定需要兼顾各种政策因 到31%；而占比最高的仍是“员工自筹资金”，约占 素并且综合企业自身财务情况，使用估值模型进行 60%，但比去年的80%有显著下降 量化分析后，才能设计出真正适合企业的长期激励 计划。 普华永道 12
- 13. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现7 长期激励计划“宽进严出”，考核指标设定不当导致企业 无法规避外部经济环境影响，原有激励计划纷纷落马。 普华永道观点 调研结果显示，公司设置与业绩表现相挂钩的授予或行 将企业所有者与经营者的利益相统一，避免经营者 权指标是目前的普遍实践。多数公司采取“宽进严出”的 的短视行为，共同着眼于公司的长远发展，是长期 激励计划的根本目的与理念。而设置考核指标正是 做法。从激励效果来看，指标设定不当，如设定过松或 实现将双方利益绑定的重要方式之一。同时，设定 过紧的指标，都会导致激励计划的失败。 考核指标也是金融危机后国际股权激励的普遍实践。 • 约85%的参与调研公司设置长期激励方案业绩指标； • 考核指标设置哪些、如何设置等问题关系到激 超过60%的企业选择“设置门槛值，未达到指标要 励对象的根本利益和整个长期激励计划的激励 求的不能授予或行权” 效果 • 相对于授予考核指标，公司更注重设置行权考核指 • 全球金融危机造成中国资本市场近年来的大幅 标。调研数据显示，“行权考核指标”的设定率超过 起落，从而严重影响相关企业年度经营状况。 在牛市中设置了过于乐观的业绩指标的长期激 60%，而“授予考核指标”的设定率约40%。“无授予 励计划在熊市中纷纷夭折 考核指标，有行权考核指标”的公司超过四成 • 对于国有控股上市公司来说，监管政策日益成 • 在具体设定时，约90%的公司选择挂钩“公司财务 熟，通过设置宽松的业绩指标而轻易达成行权 指标”，80%的公司选择挂钩“个人业绩指标”。综合 条件的现象将不复存在 而言，把个人与公司利益相绑定，实现双赢是激励 计划的根本理念 由于长期激励计划的有效期会长达几年，公司在设 置业绩指标时不仅要考虑公司过去的业绩表现以及 • 针对A股市场的统计数据显示，在2009年停止计划 目前的经营状况，更要对未来有理性的预期；不仅 要着眼于公司自身的运营，更要充分考虑外部经济 的公司中，约30%是由于设置了过松或过紧的指标 环境变化的影响。 普华永道 13
- 14. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现8 长期激励估值工具的选用呈现多元化趋势，但仍有相当 多的公司在方案设计时未进行有效的估值。 普华永道观点 调查显示，布莱克-舒尔斯 (Black-Scholes)模型仍排名 公允价值的出现，实现了长期激励授予的货币价值 榜首,但采用其他模型的企业在增多。与2008年相似， 化，对企业来讲，实现了两个重要意义： 约三分之一的参与调查公司未对股权激励进行估值。 • 企业可以通过长期激励估值工具获得公允价值， • 我们的研究发现，约30%的参与调查公司不对股权激 从而可以按照IFRS2和中国新会计准则将长期 励进行估值 激励记入费用 • 与普华永道全球长期激励调查相类似，布莱克-舒尔 • 企业可以将授予给激励对象的长期激励按照公 斯 (Black-Scholes)模型在中国也是最常用的期权定 允价值货币化，从而避免薪酬战略被扭曲 价模型 • 但选择布莱克-舒尔斯 (Black-Scholes)模型的公司比 长期激励授予方式的改变需要也正经历着货币化、 例呈现下降态势，二叉树（Binomial）模型与Monte- 价值化的过程，把长期激励作为总薪酬的一部分， Carlo定价模型被更多企业采用 已经被越来越多的企业和员工所接受。 • 20%的参与调查公司反映其长期激励授予价值按照占 薪酬总额的百分比进行计算 普华永道 14
- 15. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现9 多数已实施长期激励公司对实施效果表示认可。 普华永道观点 调查显示，已实施长期激励公司满意程度较去年有所提 高，多数公司对长期激励方案实施效果表示认可。 尽管长期激励方案的制定和实施存在相当的难度和 困难，但通过系统化地设计，使长期激励成为原现 • 接近70%的参与调查公司表示长期激励方案实施达到 金薪酬体系的一个有效补充部分，已经初步获得了 了预期目标 认可，同时也发挥了相应的效果。 • 超过1/4的参与调查公司表示方案实施达到了部分目 • 目前来看，虽然企业在长期激励方案的设计和 标 实施过程中在一些方面仍然存在着问题，比如： 操作成本、激励效果、员工间公平性以及操作 • 仅有不足6%的参与调查公司表示未达到长期激励方 方便性等，但是从综合评价来看，多数企业还 案实施预期目标 是对长期激励这种激励方式和手段表示了一定 程度的肯定和认可 • 明确长期激励方案的实施原则，重点着眼于预 期激励目标的实现，同时对可能遇到的问题进 行理性预期和合理规避，是实现方案成功实施 的主要前提 企业在长期激励方案制定时，首先要进行科学的设 计和成熟的思考；其次，加强对激励效果预期的积 极沟通、不断明确以及合理引导。通过以上两点， 长期激励方案是可以取得成功并且帮助企业取得满 意的激励效果的。 普华永道 15
- 16. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 主要发现10 董事会/薪酬委员会在长期激励方案的制定、实施过程 中扮演着重要的角色，其运作有效性有可能成为下一阶 普华永道观点 段的重点。 公司治理与董事会有效性是长期激励方案的基础， 绝大多数参与调查公司设有薪酬委员会，并且超过85% 在长期激励方案被企业逐渐接受并予以采用的背景 的公司表示董事会/薪酬委员会对长期激励方案决策的 下，其有效性将成为下一阶段的重点内容： 影响最大，多数公司的长期激励方案的实施在“由薪酬 委员会主导的多部门协作”下执行。 • 长期激励方案中诸多关键要点的决策是董事会/ 薪酬委员会的主要职责 • 超过85%的参与调查公司表示董事会/薪酬委员会对 长期激励方案决策的影响最大，这一比例相较2008 • 长期激励方案主导机构的独立性和有效性直接 年调查结果提高了约12% 影响着方案的制定和实施。 • 50%的参与调查公司表示，薪酬委员会主导管理长期 • 公司人力资源体系的运作有效性一直是企业关 激励方案 注的重点，但公司治理的有效性在目前尚未得 到企业股东的有效关注。 因此，制定与实施长期激励计划时也应同时关注公 司治理与董事会运作的有效性。 普华永道 16
- 17. 2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告 2009-2010年中国企业长期激励现状调查 若希望了解整体报告和其他调查信息，请联系： 合伙人 Mark Gilbraith 吴福民 +86 (21) 6123 2898 +86 (10) 6533 3108 mark.gilbraith@cn.pwc.com roger.fm.ng@cn.pwc.com 区域联系人 北京 上海 深圳 香港 李巍 苏锦彰 易高峰 李群 + 86 (10) 6533 3076 + 86 (21) 2323 3023 +86 (755) 8261 8276 +852 2289 1729 vivian.w.li@cn.pwc.com alan.kc.so@cn.pwc.com trism.yi@cn.pwc.com alex.k.lee@hk.pwc.com 更多人力资源咨询服务信息，请访问: www.pwccn.com/home/chi/hra_chi.html 普华永道 17
- 18. pwc.com © 2010 普华永道(PricewaterhouseCoopers) 版权所有。 PricewaterhouseCoopers及PwC泛指PricewaterhouseCoopers International Limited (“PwCIL”) 之成 员机构网络。该机构网络中的每个成员均为独立的法律实体,不代表PwCIL或其他任何PwCIL的成员机 构。PwCIL不向客户提供任何服务。PwCIL不为其成员机构的行为和疏忽担负责任,也不能影响成员机 构的专业判断,对其不具有任何束缚。各成员机构不为其他成员机构的行为和疏忽担负责任,不影响他 们的专业判断,对其他成员机构或PwCIL不具有任何束缚。