1. Wendbare organisatie
Hoe past het FGR daarin?
Regina Mansab-Koning
Regina.Koning@minbzk.nl
Els Ramak
Els.Ramak@minbzk.nl
Siem Nugteren
Siem.Nugteren@vws.nl
3. Wat versta jij onder een
flexibele organisatie?
Wat wordt er binnen jouw
organisatie gedaan m.b.t.
dynamisch organiseren?
Hoe geven jullie invulling aan
talentmanagement.
Rolontwikkeling wat betekent
dat voor jou?
Speeddate
29-10-2019
Voettekst 3
Er zijn verschillende definities van flexibiliteit. Rode draad van de definities is: Het kunnen aanpassen aan verschillende omstandigheden. Jan Tjerk Boonstra onderscheidt vier vormen van flexibiliteit. In deze workshop zullen de vier vormen in onderling verband aan de orde komen, maar gekoppeld aan kenmerken en mogelijkheden van het FGR. Om het overzichtelijk te houden gaan we in op vier toepassingsmogelijkheden voor wendbaarheid zoals hier staat.
We hebben het hier over organisatorische flexibiliteit. Het gaat dan om vragen als:
Hoe richt ik werkprocessen in?
Welke kernfuncties heb ik nodig?
Hoe zorg ik zoveel mogelijk voor zelforganisatie?
De taak van de HR-professional is de organisatie te helpen om wendbaar te blijven. HR moet zorgen dat er voldoende werkkracht is om de kerntaken van de organisatie uit te voeren. Mensen die aan de kerntaken werken, moeten gemotiveerd, productief en wendbaar blijven. Dat leidt tot een nieuwe rol en taakopvatting voor HR, waarbij ook andere middelen nodig zijn om de organisatie te ondersteunen.
Een wendbare organisatie betekent niet alleen een andere strategie met nieuw leiderschap, maar ook een nieuwe ordening van de organisatie, aangepaste marketingplannen, uitmuntende uitvoering, en solide beheer van de financiën.
Schaalbaar personeelsbestand. Organisaties hebben altijd meer of minder personeel nodig. Vaak wordt dan gedacht aan het op- en afbouwen van de flexibele schil maar er zit meer flexibiliteit in het vaste personeelsbestand dan we denken.
Theorie:
De aanpasbare organisatiestructuur neemt toe door principes uit projectmatig werken toe te passen. Decentraal organiseren, beperken managementlagen en de toepassing van zelfsturende teams zijn voorbeelden van bijdragen die de aanpasbaarheid van de organisatie vergroten.
Om te kunnen blijven voldoen aan de continue wisselende en meer eisende maatschappelijke vraag is het belangrijk om het personeel meer te betrekken bij de wijze waarop de organisatie aan die vraag kan voldoen. Met andere woorden, het met de medewerker bouwen aan de organisatiedoelstelling en daaraan gekoppelde structuur. Medewerkers deel laten uitmaken van organisatiebeschrijvingen, ruimte geven om op verschillende wijze te oefenen met rollen, structuren, functies, werkverdeling, teamverdeling maakt een organisatie van beneden naar boven wendbaar en flexibel. Participatieve besluitvorming maakt hier onderdeel van uit. De organisatie kan dan alle kennis benutten en zo een rijk scala aan opties afwegen. Meer gebruik maken van intern kapitaal en ruimte geven voor talentmanagement en rolontwikkeling zijn hierbij sleutels voor succes.
Zowel vraag (omgeving) als aanbod (personeel) veranderen. Om goed aansluiting daarop te kunnen krijgen en te houden is flexibiliteit van personeel, maar ook de organisatie noodzakelijk. De aanpasbare organisatiestructuur.
Organisaties kunnen zo experimenteren, innoveren en nieuwe vaardigheden aanleren. Medewerkers zullen daardoor een grotere behoefte krijgen om hun kennis en vaardigheden te vergroten, waardoor de vraag naar opleidingen en trainingen zal stijgen. Het lerend vermogen van de organisatie zal toenemen, met name door het inzetten van instrumenten als intervisie in te zetten dat de onderlinge sociale interactie zal vergroten. Talentmanagement wordt door deze ontwikkelingen het belangrijkste instrument waarmee HR de organisatie kan bedienen.
De wendbare organisatie wil mensen op verschillende plekken kunnen inzetten, of wisselende teams samenstellen, afhankelijk van de vraag en het werkaanbod.
Door te werken met rollen kunnen vraag en aanbod flexibeler op elkaar worden afgestemd. Het werken met rollen vergroot daardoor de wendbaarheid van organisaties en biedt medewerkers de kans om zich te ontwikkelen binnen hun organisatie. Daardoor wordt het beschikbare menselijk kapitaal beter ingezet.
De wendbare organisatie wil mensen op verschillende plekken kunnen inzetten, of wisselende teams samenstellen, afhankelijk van de vraag en het werkaanbod.
Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.
Wendbare overheid
Eenvoudig vergelijken tussen organisaties
Inzicht in formaties en kwaliteiten van personeel:
Organisatieplanning
Personeelsplanning
Loopbaanbeleid
Arbeidsmarktbeleid
Minder tijd en kosten aan beheer en onderhoud formaties
Het goede gesprek voeren met de medewerker
Gesprekscyclus Rijk
Resultaatgericht
Uniform
Sturen op resultaten (5R-model, HNW)
Flexibel inzetten eigen medewerkers
Geen tijd kwijt aan beschrijven eigen formatie
Het goede gesprek voeren met de manager
Gesprekscyclus Rijk
Resultaatgericht
Uniform
Gestuurd worden op resultaten (5R-model, HNW)
Inzicht in doorgroeimogelijkheden en loopbaanpaden, ook buiten eigen departement
Regie op eigen loopbaan
Medewerkers worden ‘hoog ingehangen’ in de organisatie en niet meer in afdelingen en teams geplaatst. Zo ontstaat een pool aan inzetbare medewerkers op alle niveaus, buiten afdelingen, teams en clusters om. Het werk wordt opgavegestuurd en projectmatig in wisselende personele samenstellingen uitgevoerd. Binnen het generieke functieprofiel worden jaarlijks en tussentijds afspraken gemaakt over de projecten en opgaven waaraan de medewerker werkt in afstemming met de manager die stuurt op de einddoelstellingen van de afdeling. De aanstelling in algemene dienst krijgt eindelijk inhoud. Voor iedere medewerker volgen de opgaven en projecten elkaar op. Het FGR en de generiek opgebouwde profielen sluiten hier naadloos op aan. De organisatie wordt agile en is in staat bestuurlijke opgaven en maatschappelijke verwachtingen adequater te verwerken.
Hoe realiseer ik een wendbare organisatiestructuur
Het grote verschil tussen dynamisch reorganiseren en klassiek reorganiseren zit in de iteratieve aanpak en het
moment waarop medewerkers betrokken raken bij de nieuwe organisatie
-
inrichting. Dit moment verschuift van de implementatiefase naar de vormgevingsfase. Bij dynamisch reorganiseren start men met het opstellen
van een houtkoolschets van de toekomstige organisatie. Deze houtkoolschets beschrijft een visie die na verloop van
tijd kan veranderen, en verder moet worden ingevuld. In de houtkoolschets kunnen wel al functiegroepen worden aangewezen waarin personele gevolgen (lees herplaatsingen, wijziging standplaats of begeleiding van werk naar werk) zullen gaan plaatsvinden. Zowel organisatie als medewerkers zijn gedwongen om op basis van de houtkoolschets in beweging te komen om herplaatsingskandidaten te voorkomen. Over de houtkoolschets vindt vooraf overleg plaats tussen de OR en het management. Op basis van de houtkoolschets gaan groepen of afdelingen werkenderwijs de nieuwe organisatie
-inrichting in de praktijk tot stand brengen. Men experimenteert met de werkwijze en rolverdeling. Dit gebeurt onder bestaande arbeidsvoorwaarden. Op basis van ervaringen kunnen zaken aangepast worden en ontstaat de ideale nieuwe organisatie. Pas wanneer duidelijk is wat werkt en eigenlijk de nieuwe organisatie al staat, legt men het formeel vast in een organisatie-& formatieplan. Hiermee sluit de organisatie de formele kant van de reorganisatie af.
Het grote verschil tussen dynamisch organiseren en klassiek reorganiseren zit in de iteratieve aanpak en het moment waarop medewerkers betrokken raken bij de nieuwe organisatie-inrichting. Dit moment verschuift van de implementatiefase naar de vormgevingfase.
In plaats van inzetten op vaak lastig of niet te ontwikkelen competenties kunnen we er namelijk ook voor kiezen om de al aanwezige talenten op specifieke vraagstukken in te zetten. Het werken met rollen vergroot daardoor de wendbaarheid van organisaties en biedt medewerkers de kans om zich te ontwikkelen binnen hun organisatie. Daardoor wordt het beschikbare menselijk kapitaal beter ingezet. Rollen zijn een moderne kijk op werk en werkprocessen. Rollen staan voor logische combinaties van kennis en kunde die veel houvast bieden bij leren en ontwikkelen. Het uitgangspunt is beter worden in wat je al kunt in plaats van voldoen aan een minimum norm die hoort bij een bepaalde functie. Nieuwe rollen zijn gemakkelijk toe te voegen en te koppelen aan een medewerker. Vooral omdat een rol veel compacter is dan een functie en sneller in de vingers is te krijgen.
De capaciteiten van medewerkers worden ingezet in de vorm van taken of activiteiten. Activiteiten die vaak weer gegroepeerd worden in functies, teams en afdelingen. Deze capaciteiten moeten wendbaar worden ingezet. Binnen generieke profielen is er voldoende ruimte mensen flexibel in te zetten, maar is er tegelijkertijd wel een herkenbaarheid gerealiseerd. Een belangrijk gegeven die resulteert in herkenbaarheid door het hele Rijk heen. Immers, een adviseur bedrijfsvoering kennen we binnen het hele Rijk. Overstap is daardoor sneller gerealiseerd. Kennisdeling, talentmanagement en rolontwikkeling worden op deze wijze gestimuleerd.
Tegenover al dit avontuur moet de organisatie ook een zekere stabiliteit zetten. Ook medewerkers in wendbare organisaties willen ergens bij horen. Het groepsgevoel en saamhorigheid zal de betrokkenheid verhogen en de weerbaarheid en wendbaarheid positief beïnvloeden. Dit betekent bijvoorbeeld dat elke medewerker altijd een ‘thuisbasis’ heeft, van waar uit deelgenomen wordt aan andere teams en verbanden. Een generieke omschrijving biedt een dergelijke stabiliteit waardoor de medewerker altijd de plek in de organisatie terug kan vinden.
Verantwoordelijkheid nemen, in meerdere – flexibele – teams of functies opereren, vanuit centraal aan (tijdelijke) projectteams worden toegewezen, voortdurend in beweging zijn. Wendbare organisaties vragen veel van hun medewerkers.
Afsluiting. 6 minuten 75
Maak een kring.
Kijk terug naar deze sessie. Hoe kijk je terug nar deze sessie of wat neem je mee? Herken je dat dan stap je bij. Herken je het niet blijf je staan. Alles mag ook als je het saai of niet leuk vond (slik). Wie het herkent stapt bij.
Daarna uit de kring en de volgende stapt in en zegt iets.
Trainer kan als eerste beginnen met zijn/haar ervaring. Er is hard gewerkt? Of ik heb veel plezier gezien (als dat zo is).
Na een aantal keer merk je als begeleider als snel als het genoeg is.
