job to be done

1. JOB TO BE DONE
THEORY TO PRACTICE
Anthony W. Ulwick
Dr. Christian Herdinata, SE., MM, CFP., QWP., AEPP.,
CIQnR., CIQaR

2. Introduction
Outcome-Driven Innovation® (ODI)

3. Clayton Magleby Christensen adalah seorang
akademisi, konsultan bisnis, dan pemimpin
agama asal Amerika Serikat yang menjabat
sebagai Profesor Administrasi Bisnis di Sekolah
Bisnis Harvard. Ia terkenal karena teorinya
tentang "inovasi disruptif", pertama kali
diperkenalkan dalam bukunya tahun 1997 The
Innovator's Dilemma, yang telah disebut sebagai
ide bisnis paling berpengaruh di awal abad ke-
21.
Christensen juga merupakan salah satu pendiri
Rose Park Advisors, sebuah perusahaan modal
ventura, dan Innosight, sebuah perusahaan
konsultan manajemen dan investasi yang
berspesialisasi dalam inovasi

4. Cont…
 Untuk mendapatkan data ini, kami melibatkan peneliti independen yang terlatih
dari Harvard Business School untuk mempelajari tingkat keberhasilan metode
inovasi tradisional vs. proses inovasi kami sendiri, Inovasi Berbasis Hasil.
 Hasil penelitian itu menunjukkan bahwa meskipun tingkat keberhasilan proses
inovasi tradisional rata-rata 17 persen, tingkat keberhasilan Inovasi Berbasis Hasil
adalah 86 persen.
 Ini berarti 86 persen produk dan layanan yang diluncurkan oleh klien kami
menggunakan ODI berhasil. Data ini memvalidasi klaim Christensen bahwa
proses inovasi lebih dapat diprediksi jika Anda memulai dengan fokus pada Job-
to-be-Done. Faktanya, ini lima kali lebih mudah diprediksi.
 Alasan keberhasilan ODI sederhana: perusahaan dapat secara dramatis
meningkatkan peluangnya untuk sukses dalam inovasi jika tahu persis metrik
apa yang digunakan untuk mengukur kesuksesan dan nilai saat menyelesaikan
pekerjaan.

5. Cont…
Untuk menentukan secara akurat tingkat keberhasilan proses inovasi
tradisional, peneliti menemukan laporan tingkat keberhasilan dari 12 sumber
berbeda, termasuk Harvard Business Review, the consulting firm Frost &
Sullivan, the professional services firm PricewaterhouseCoopers, the Product
Development Management Association (PDMA), the Corporate Strategy Board
and others.

6. Cont…
 Frost & Sullivan melaporkan (i) bahwa hanya satu dari 300 produk baru yang
berdampak signifikan terhadap pertumbuhan perusahaan dan (ii) bahwa hanya
1% dari produk baru yang menutupi biaya pengembangan produk mereka.
 Dewan Strategi Perusahaan melaporkan bahwa selama empat dekade terakhir,
dari 172 perusahaan yang menghabiskan waktu di Fortune 50, hanya 5% yang
mempertahankan tingkat pertumbuhan lebih besar dari tingkat pertumbuhan
produk domestik bruto.
 PricewaterhouseCoopers melaporkan bahwa hanya 11% dari semua investasi
ventura yang mendapatkan likuiditas modal.
 R.G. Cooper melaporkan bahwa produk baru berhasil 25%
 The Product Development Management Association (PDMA) mengklaim bahwa
produk baru berhasil 59%.

7. Cont…

8. Cont…

9. 1. WHY DO INNOVATION PROJECTS FAIL?
 Tujuan inovasi sangat sederhana: menghasilkan solusi yang menjawab
kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi.
 Pendekatan inovasi yang paling populer saat ini terbagi dalam salah satu dari
dua jenis: pendekatan yang dimulai dengan fokus pada solusi (atau ide) dan
pendekatan yang dimulai dengan fokus pada kebutuhan pelanggan.
 Dalam pendekatan “idea-first”, perusahaan melakukan brainstorming atau
menghasilkan ide produk atau layanan dan kemudian mengujinya dengan
pelanggan untuk melihat seberapa baik ide tersebut memenuhi kebutuhan
pelanggan.
 Dalam pendekatan “needs-first”, perusahaan pertama-tama mempelajari apa
kebutuhan pelanggan, kemudian menemukan kebutuhan mana yang belum
terpenuhi, dan kemudian merancang solusi untuk mengatasi kebutuhan yang
tidak terpenuhi tersebut.

10. 2. JOBS-TO-BE-DONE NEEDS FRAMEWORK
Jobs-to-be-Done Theory provides a framework for (i) categorizing,
defining, capturing, and organizing all your customer’s needs, and (ii) tying
customer-defined performance metrics (in the form of desired outcome
statements) to the Job-to-be-Done.

11. Cont…

12. 3. THE JOBS-TO-BE-DONE GROWTH STRATEGY
MATRIX
 Perusahaan dapat memahami keberhasilan dan kegagalan masa lalu dan
dapat mengadopsi strategi untuk menciptakan produk dan layanan yang
unggul di masa depan.
 The matrix suggests that companies can create products and services that
are (1) better and more expensive, (2) better and less expensive, (3) worse
and less expensive, and (4) worse and more expensive.

13. Cont…

14. Cont…
 1. Produk yang berkinerja lebih baik dan lebih mahal hanya akan menarik
bagi pelanggan yang kurang terlayani. Ini adalah pelanggan yang memiliki
kebutuhan yang belum terpenuhi dan bersedia membayar lebih untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik.
 2. Produk yang berkinerja lebih baik dan lebih murah akan menarik bagi
semua pelanggan.
 3. Produk yang berkinerja lebih buruk dan lebih murah akan menarik
pelanggan yang terlalu banyak dilayani (mereka yang tidak memiliki
kebutuhan yang tidak terpenuhi).

15. Cont…
 4. Produk yang berkinerja lebih buruk dan lebih mahal hanya akan menarik
bagi pelanggan yang alternatifnya terbatas (atau tidak ada sama sekali). Ini
terjadi dalam situasi yang unik atau tidak biasa.
 5. Beberapa produk "terjebak di tengah" (meminjam istilah dari Michael
Porter): mereka hanya menyelesaikan pekerjaan sedikit lebih baik atau
sedikit lebih murah. Produk seperti itu kemungkinan besar akan gagal
menarik pelanggan baru. Ini jelas merupakan strategi yang buruk untuk
pendatang baru di pasar, tetapi ini dapat membantu perusahaan lama
mempertahankan pelanggan yang sudah ada.

16. Cont…

17. Differentiated Strategy
 Sebuah perusahaan mengejar Differentiated Strategy ketika menemukan dan
menargetkan populasi konsumen yang kurang terlayani dengan penawaran
produk atau layanan baru yang membuat pekerjaan (atau banyak pekerjaan)
dilakukan secara signifikan lebih baik, tetapi dengan harga yang jauh lebih
tinggi.
 Contoh penawaran yang berhasil menerapkan Differentiated Strategy, antara
lain: Nest’s thermostat, Nespresso’s coffee and espresso machines, Apple’s
iPhone 2G, the Herman Miller Aeron chair, Whole Foods’ organic food
products, Emirates airlines’ international flights, Bang & Olufsen’s personal
audio products, BMW sports cars, Sony’s PlayStation (original model), and the
Dyson vacuum cleaner and Airblade hand dryer.

18. Dominant Strategy
 Sebuah perusahaan mengejar Dominant Strategy ketika menargetkan
semua konsumen di pasar dengan penawaran produk atau layanan baru
yang menyelesaikan pekerjaan secara signifikan lebih baik dan dengan
uang yang jauh lebih sedikit.
 Contoh penawaran yang berhasil menggunakan Dominant Startegy, antara
lain: Google Search, Google AdWords, UberX, Netflix’s streaming video,
Progressive Insurance’s nonstandard automobile insurance, and Vanguard
Group’s personal investment services.

19. Disruptive Strategy
 Sebuah perusahaan mengejar Disruptive Strategy ketika menemukan dan
menargetkan populasi pelanggan atau nonkonsumen yang terlayani dengan
penawaran produk atau layanan baru yang memungkinkan mereka
menyelesaikan pekerjaan dengan lebih murah, tetapi tidak serta memberikan
solusi yang bersaing.
 Contoh penawaran yang berhasil menerapkan Disruptive Strategy termasuk
Google Docs (relative to Microsoft Office), TurboTax (relative to traditional tax
services), Dollar Shave Club’s razor offering (relative to Gillette), eTrade’s online
trading platform (relative to traditional financial brokerages) and Coursera’s
online educational services (relative to traditional universities).

20. Discrete Strategy
 Sebuah perusahaan mengejar Discrete Strategy ketika menargetkan
populasi pelanggan "terbatas" dengan produk yang menyelesaikan
pekerjaan lebih buruk, namun lebih mahal.
 Contoh penawaran yang berhasil menerapkan Discrete Strategy, antara lain:
drinks sold in airports past security checkpoints, stadium concessions at
sporting events, check-cashing and payday-lending services, and ATMs in
remote locations.

21. Sustaining Strategy
 Sebuah perusahaan mengejar Sustaining Strategy ketika memperkenalkan
produk atau layanan baru yang menawarkan pekerjaan yang dilakukan hanya
sedikit lebih baik dan/atau sedikit lebih murah.
 Contoh-contoh yang berhasil menerapkan Sustaining Strategy sangat
banyak.

22. Cont…
 Clayton Christensen dengan tepat mengidentifikasi fenomena lain yang terjadi
di pasar ketika dia menggambarkan disruptive innovation sebagai “suatu
proses di mana suatu produk atau layanan berakar pada awalnya dalam aplikasi
sederhana di bagian bawah pasar dan kemudian tanpa henti naik ke pasar,
akhirnya menggantikan pesaing yang sudah mapan.
 ” Dilihat melalui lensa Job-to-be-Done, "process of disruption" paling tepat
digambarkan sebagai pengenalan serangkaian produk, yang pertama
menggunakan strategi disruptif yang membuat pekerjaan menjadi lebih buruk
dan lebih murah, diikuti oleh serangkaian produk yang dibangun di atas platform
teknologi, dengan semakin banyak fitur, hingga penawaran terbaru
menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik dan lebih murah.

23. Cont…

24. TERIMA KASIH

25. PRESENTASI KELOMPOK

26. Model 1

27. Model 2

28. Model 3

29. PERTANYAAN DAN DISKUSI

30. SHARING
RESEARCH

31. TERIMA KASIH