1. 持续改进，你我的责任
石沫发
在一轮大范围的培训扫过去后，工厂的改善活动于今年四月中旬正式启动，至今已经快四个月了。四
个月里涌现出许多让人称道的好主意和好行动，让人深切感受到员工的创意和智慧，但也出现一些困扰，今
天借这个机会把员工反馈的一些常见的问题和回答整理一下，希望能够对那些有着类似疑问的员工有些帮助：
1. 我们人手太紧，生产太忙，没空。相信你并不愿意就这样一直忙下去，忙什么呢？为什么忙？是不是
例外太多？有没有思考如何去提高工作效率？哪些节点影响效率？搞定这些节点能做点什么吗？
2. 这件事太小了，我有重要的事情做。工作都有轻重缓急，改善不论大小，但我们不能忙这些大事就忘
了那些小事，所谓涓涓细流汇成江河，你不可能凡事都很急，合理管理你的时间，优先处理完那些大
事急事之余不要遗忘那些小事，做出交代，安排或处理，做大事的人小事就做不了？一屋不扫何以扫
天下？孔圣人曰：“毋以恶小而为之，毋以善小而不为！”
3. 我们已经尝试过了，没办法。你真的就认为彻底没有办法了，如果那样你一开始就认输了，有没有考
虑借用多一点资源？尝试不同的方法或思路？如果你一开始就认为你可以的，往往你真的就可以了！
记住“积极的人找办法，消极的人找借口”；
4. 那样要花钱，我们部门预算很紧的。凡事有得必有失，你选用的方案是最优的吗？如果回报大于投入
为什么不呢？赚钱的事为什么不干？如果领导不批那说明你的方案还不够好；
5. 这本来是我们该做的事情，你来之前我们也是这样做的。持续改进，知易行难，改善的观念一点也不
新鲜，改善本就是该做的事情，过去一定有人有意无意地做些改善，不过我们想把这种小部分人有意
无意的改进活动在工厂扩展到“全员、全过程、全方位”的高度，引导这种努力到公司效益迅速提升
的方向；
6. 这没什么好说的。改善做完了拿出来交流一下，可以给参与员工带来成就感，兄弟部门可以借鉴参考，
还能营造改善氛围激发更多改善，有些实施改善的公司甚至每月一次搞改善报告会，让员工向各级领
导汇报他们完成的改善的思路和效果，一旦改善成为每个人的习惯就不是那么有必要去这么做了；
7. 改善是精益人员或各级主管的事，跟我没有关系！你这样理解是绝对错误的，改善讲究全员参与，每
个岗位都有改善的机会，每个人都有改善的责任。因为工作范围不同，所看到的机会大小也会有差异，
每个人的视角各不相同，世界上没有两片完全相同的树叶，一线人员在日复一日的日常生产操作中发
现某些问题和提供解决思路常常比他们的主管更有优势，一线人员的智慧蕴含着巨大的财富；
8. 这个已经很成熟了，没什么空间了。我们所处的信息时代，回望过去十年，一切都以令人目眩的速度
变化着，“只有变是不变的”，拒绝与时俱进一定招致失败，相比你也知道现实中有太多这样的例子，
即便过去成熟的，时过境迁，现在未必最佳，一切都有改善的空间，世上没有完美，只有更好；
9. 好像什么都可以放进改善这个篮子里？公司所有的活动可分成以下三种类型，它们之间有明显的区分，
只有那些能带来正面效果有加分效应的改变才可以放进这个篮子里，不是什么都可以的。
 浪费：消耗公司资源但不给客户创造价值的活动，在许多工厂普遍存在；
 维持：不做改变原地踏步走，按部就班的活动，以原有的速率创造价值，如故障排除、开例
会、按照生产计划或作业标准进行生产作业等；
 改善：对生产经营进行优化改进类活动，它追求以更快的速度创造更佳的客户价值；
10. 这个改善为什么没有奖励？根据公司政策《改善提案管理办法》，对于那些年收益达到一定水平的结
案专案给予相应的奖励，另外精益委员会每月一次评选一个全厂最佳日常改善，并奖励以适当的纪念
品。应该强调的是即便没有奖励制度，改善是员工原本就该做的事，况且达成绩效目标就能拿到绩效
奖金，这本身也是一种奖励，合理的目标因循守旧按部就班是没有可能达成的。事实上，不是每一家
公司都有类似惠尔康的改善激励政策，现阶段实施奖励制度不过是公司为了推动全员全过程全方位开
展改善，构建持续改进文化的阶段性做法，绝不能滋生出“有奖励才改善，没有奖励就不改善”的思

2. 维，说不准这一奖励做法哪一天就会有调整，所以大家理应抓住机会，积极参与改善，充分利用好现
有的政策。
时时都有改善的机会，事事都有改善的空间，人人都有改善的能力